Orga Résumé

Joan Bron et Claude Sudan, Heg 2008 exam Janvier, résumé organisation
Organisation 1, HEG 2008
L’organisation désigne la « façon dont un ensemble est organisé, dont il est

agencé pour son fonctionnement ».
Pour atteindre le succès, il faut structurer son organisation jusqu’au bas de la

hiérarchie. Trop de rigidité dans l’organisation tue l’entreprise. L’armée est très
rigide, mais en sachant où sont les choses, elle diminue le risque, l’incertitude et le
doute.
La croissance du niveau de vie des individus dépend de la capacité de l’entreprise à

créer des richesses supplémentaires. L’entreprise doit donc se structure pour
atteindre cet objectif.
Les écoles
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L’école classique (1900) : pensée empirique, quantitative, rendement
L'école classique est née au cours de la deuxième révolution industrielle. Elle s'est
développée dans 2 directions : l'organisation scientifique du travail et
l'organisation administrative du travail. Elle est issue de l’observation de la
pratique, par tâtonnement et organiser pour produire efficacement. Ingénieurs,
mathématiciens voient l’humain comme motivé par le revenu personnel.
Postulats :
• Il existe un modèle idéal d’organisation…

• Dont l’efficacité repose sur une division (parcellisation) des tâches.
• Qu’il convient d’organiser, d’autant que l’individu au travail ne réponse qu’à
des tâches d’exécution et qu’il ne peut faire preuve d’initiative.
• Cette organisation verra son fonctionnement régulé et coordonné par la
hiérarchie.
Cette école désigne l'ensemble des théoriciens qui à la suite des travaux de Taylor et
Fayol, ont étudié l'organisation des entreprises en se référant aux principes suivants:
• Principe hiérarchique: une entreprise est une succession d'échelons dont le
niveau supérieur détient l'autorité. L'autorité se décline dans les échelons
subordonnés par délégation.
• Principe d’unité de commandement: énoncé par Fayol qui subordonne l'autorité
fonctionnelle à l'autorité hiérarchique, contrairement à Taylor qui soutient la
seule autorité de la compétence.
• Principe d'exception: principe selon lequel les tâches habituelles doivent être
confiées au plus bas seules remontant au supérieur hiérarchique les tâches
exceptionnelles.
• Principe d’optimisation de l'éventail de la subordination : c'est-à-dire la
recherche du nombre optimum de subordonnés qui délimite le pouvoir
hiérarchique et l'importance de la délégation.
• Principe de spécialisation organisationnelle: appliquée par Taylor, à
l'organisation des postes de travail.
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Fréderic Winslow Taylor (1856-1915)
Frederick Taylor est un ingénieur américain né en 1856. Il a inventé l’Organisation

Scientifique du Travail (OST, 1880)) dont la préoccupation était la rationalisation de
la production dans les ateliers.
Il était convaincu qu'il existait des méthodes pour accomplir chacune des
tâches demandées dans une usine et que chaque employé devait être formé
pour devenir excellent dans un poste donné. La direction avait pour rôle de
découvrir ces méthodes et de fournir aux ouvriers les possibilités de se perfectionner.
Taylor faisait l'analyse de tous les mouvements des ouvriers dans l'exécution d'une
tâche et examinait si tous ces mouvements étaient nécessaires et efficients afin d'en
éliminer ou d'en améliorer dans le but d'accroître la productivité.
Ainsi, Trois principes clés ont été retenus :
° Ergonomie pour perfectionner, organiser les postes de travail, réduire la

pénibilité
° Chronométrage de la production
° Amélioration de la productivité.
Il a ainsi défini des temps moyens de production.
Il a appliqué cette philosophie au monde de l’organisation du travail et à sa vie. Il

calculait ses pas !
Il part également du principe que l’homme est rationnel. (Ex du gamin qui
explique qu’il est payé à l’heure et donc qu’il ne lui est pas nécessaire de travailler
trop vite) (Pourtant c’est faux, l’homme n’est pas rationnel).
3
Les principes de l’Organisation Scientifique du Travail
Les quatre principes fondamentaux de l'OST, selon Taylor, sont les suivants:
- La division verticale du travail
Elle vise à distinguer strictement les exécutants « cols bleus », des concepteurs du
travail « cols blancs ». The right man on the right place.
- La division horizontale du travail
Elle conduit à la parcellisation du travail, à la spécialisation des tâches, et à

l’étude des temps d’exécution en vue de déterminer le « ONE BEST WAY », les
meilleures façons de faire. Plus on spécialise, plus c’est rentable, plus les employés
seront payés et mieux ils vivront.
- Un système de salaire au rendement
Ce système fondé sur des primes de productivité au travail, cherche à

développer la motivation de l’homme au travail. Outre une standardisation des tâches
poussée à son maximum, Taylor souhaitait l’établissement du salaire à la pièce,
censé constituer une motivation importante pour les ouvriers qu’il considérait comme
des agents rationnels maximisant de manière consciente leurs gains
monétaires. Il partage avec ses employés la nouvelle richesse dégagée par le
nouveau rendement.
- Un système de contrôle du travail
A partir de ce principe d’action, chaque geste de l’ouvrier exécutant est

surveillé par un contremaître. Cela a conduit à mettre en place dans les usines
des contremaîtres chargés de réaliser cette activité de contrôle. (Staff & Line)
Finalement, la principale critique que l’on peut aujourd’hui formuler aux fondements
de la théorie taylorienne est que l’un des postulats repose sur l’idée d’une division
entre le cerveau et les mains humaines.
Exemple découlant du Taylorisme : Le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en

ordonnancement et gestion de projet et permettant de
visualiser dans le temps les diverses tâches composant
un projet. Il permet de représenter graphiquement
l'avancement du projet.
Cet outil répond à deux objectifs : planifier de façon

optimale et communiquer sur le planning établi et les
choix qu'il impose.
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Henry Ford (1863-1947)
Henry Ford est un ingénieur, fondateur de la Ford Motor Company. Il a instauré le

travail à la chaine, la standardisation de la production et le five dollar a day. Il a
industrialisé l’économie américaine. L’employé apparaît comme le simple
prolongement de la machine.
Ford considérait ses employés comment ses premiers clients potentiel et en doublant
les salaires de ses ouvriers (5$/J). Il fidélise et augmente leur pouvoir d’achat de ses
employés qui achèteront alors sa voiture.
Le but de ce développement de l'entreprise est d'accroître la productivité et la

production de l'entreprise grâce à plusieurs principes :
* la division du travail en une division verticale (séparation entre conception

et réalisation) et en une division horizontale (parcellisation des tâches), et
l'apparition de la ligne de montage (et donc du travail à la chaîne).
* la standardisation permettant de produire en grandes séries à l'aide de

pièces interchangeables.
* l'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers afin pour une part de

stimuler la demande de biens de consommation (5 dollars / jour contre 2 à 3
auparavant), mais cette augmentation des salaires avait pour but principal de lutter
contre le turn-over (démission des ouvriers) devenu de plus en plus élevé avec
l'apparition du travail à la chaine, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore
plus difficiles qu'auparavant.
Conséquences
Les conséquences sont une hausse de la production et de la productivité,

mais aussi une hausse de la consommation, une baisse du coût de
production (par une économie de main-d'œuvre et de surface), une
déqualification du travail ouvrier, un meilleur contrôle par la direction du
travail ouvrier, la réalisation d'un travail ouvrier de plus en plus répétitif et
monotone, et une standardisation de la production dans le but de favoriser
une consommation de masse. Cette époque a été caractérisée par l'école de la
régulation.
Ainsi, le fordisme comporte aussi bien des avantages que des inconvénients, et ces
inconvénients conduiront à une crise économique et sociale de l'organisation
scientifique du travail (en particulier en raison de la concurrence des entreprises
asiatiques, fonctionnant selon le toyotisme). Aujourd'hui, le taylorisme et le fordisme
ne sont plus ce qu'ils étaient, en raison de la concurrence et de leurs incapacités à
répondre à une diversification de la production, ils ont dû changer pour s'adapter,
c'est pourquoi on parle aujourd'hui de néofordisme.
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Henry Fayol (1841-1925)
Henry Fayol est un ingénieur français et l'un des précurseurs du management. Il est le
fondateur de l’Organisation Administrative du Travail (OAT). Il publie Administration
Industrielle et Générale en 1916.
Pour Fayol, le chef est l’élément clé d’une bonne gestion. Il est le
responsable du succès de l’entreprise. En cas d’échec, il doit démissionner. Les
chefs doivent posséder des qualités spécifiques qui s'acquièrent par
l'expérience et par la formation.
Fayol était l'un des contributeurs les plus influents aux concepts modernes de gestion.
Selon lui, les activités dans l'entreprise se repartissent entre 6 catégories :
1. Production : Produire, transformer et fabriquer

2. Commerciale : Achat, vente et échange
3. Financière : Rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux
4. Sécurité : Protection des personnes et des biens
5. Comptable : Calcul de paie et des statistiques
6. Administrative : Direction de l'entreprise
Max Weber (1864-1920)
Max Weber était un avocat et sociologue allemand.
Il est l'inventeur de l'Organisation Bureaucratique. Weber a présenté trois types

d'organisations fondées sur la manière dont l'autorité est légitimée:
- L'organisation traditionnelle : l'autorité découle du statut. Héritage composé

d’usages et d’habitudes transmis de générations en générations. Grand risque
d’incompétence de l’héritier.
- L'organisation charismatique : fondée sur les qualités personnelles du leader,

qui détient des qualités supérieures, et forme ses disciples. Cette organisation
pose le problème de la succession.
- L'organisation rationnelle : qui revêt la forme bureaucratique et dont le

développement a été accéléré grâce au capitalisme. Elle est, selon Weber, la forme la
plus efficace pour la direction des grandes organisations complexes.
- L’organisation bureaucratique: « désigne un pouvoir sans direction qui se

caractérisée par des règles procédurières strictes, la division des responsabilités, une
forte hiérarchie et des relations impersonnelles »
• Division du travail : La hiérarchie des emplois est clairement définie et les

compétences de chaque emploi sont également clairement définies
• Impersonnalité : Valable pour tous et non une seule personne
• Distinction précise entre la propriété privée et la propriété de l'organisation
• Critères d’engagement = qualifications techniques
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• Formalisation indispensable : Chaque emploi est défini par un contrat (garantie

une transparence, une équité)
Globalement, l’organisation bureaucratique se caractérise donc par une division des
tâches basée sur la spécialisation fonctionnelle, une hiérarchie des postes clairement
définie, un système de règles et de procédures écrites très détaillé définissant
l’autorité, les responsabilités et les tâches, enfin, une impersonnalisation totale des
décisions et des relations.
L’école des relations humaines (1930) : pensée qualitative

Relations et comportement humains. Organiser pour motiver l’individu. Contradiction
avec l’école classique après l’avoir observé.
L’Ecole des Relations Humaines est née dans le cadre de la crise économique de
1929, le développement des idées socialistes ont conduit à contester les fondements
de l’école classique qui avait déshumanisé les relations de travail.
Les préceptes de cette école s’articulent comme suit :
• La personne recherche, certes, un maximum de rétribution par rapport à son travail,

mais aussi, un cadre de vie satisfaisant.
• L’instinct grégaire prime : l’homme a besoin de faire partie d’un groupe, d’un
clan où il a sa place et où il est reconnu.
• La communication, l’échange, les stimulations positives, la reconnaissance

de ses efforts, la valorisation de ses capacités sont autant de besoins
fondamentaux que toute personne doit trouver dans son travail. Si elle les
obtient, elle augmentera d’elle-même sa contribution aux résultats de l’unité et de
l’entreprise auxquelles elle appartient.
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George Eltron Mayo (1880-1949)
L’un des principaux travaux de Mayo fut l’enquête qu’il effectua dans les ateliers de
la "Western Electric" de Hawthorne, une usine de fabrication de téléphone.
La première idée de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaça dans un atelier
à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la
productivité. Il fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par
exemple) et enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions
habituelles et servait de référence.
Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe test avait

tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces
conditions améliorées (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail,
repas gratuit) ne compromettait pas la productivité, qui augmentait même dans
certains cas.
Il rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent
à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux.
Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire,
l'important pour le groupe test était d'avoir une existence reconnue. Ce fut
la découverte de l'importance des phénomènes affectifs, du besoin
d'appartenance et d'estime.
L’équipe d’Elton Mayo mis en évidence les effets positifs du travail en groupe. Les
groupes observés étaient devenus homogènes et avaient leur propre logique de
fonctionnement.
Ainsi, Mayo explique les changements intervenus pendant ses expériences à

Hawthorne à travers six variables psychosociologiques.
Le commandement : le dialogue a amené une attitude plus confiante envers

l'encadrement.
Le statut social : ces ouvrières ont pris conscience de leur importance.
Le groupe : l'amitié, le plaisir dans l'équipe, ce que le travail à la chaîne ne peut pas
permettre.
Les objectifs du groupe : il était motivé et avait le sentiment de son utilité sociale.
Le leadership informel : les dialogues intragroupes au sujet de l'organisation interne
au groupe avait donné naissance à un processus d'influence très marqué.
Le sentiment de la sécurité de son emploi : qui était meilleur pour les membres de ce
groupe que pour l'ensemble du personnel de l'entreprise dans une période de crise
économique.
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Chester Barnard (1886-1961)
Barnard a fait trois contributions majeures au domaine des organisations.
1) sa conception des organisations comme étant des «systèmes coopératifs» ou

systèmes d'échanges dans lequel les individus vont participer tant qu'ils retireront de
l'organisation l'équivalent de ce qu'ils y ont investit.
2) Son inclusion dans les responsabilités du gestionnaire de l'obligation d'établir et de

respecter un code moral dans l'organisation et de résoudre les disputes qui découlent
de la mise en œuvre de ce code.
3) Sa définition de l'autorité comme étant «le caractère d'une communication (ex. :

une directive) dans une organisation formelle qui fait que cette communication est
acceptée par un membre de l'organisation parce qu'elle contribue au bon
fonctionnement de l'organisation».
Kurt Lewin (1890-1947)
Lewin a porté son analyse sur l’étude des comportements des groupes. Il est
l’inventeur de la notion de dynamique des groupes.
Selon lui, il est plus facile de faire évoluer des individus en groupe que séparément.
Le groupe intervient comme un réducteur d’incertitude.
Il s'intéressa également aux styles de «leadership» et à leur influence sur

l’atmosphère et le fonctionnement du groupe. Il distingue ainsi:
- Le leadership autoritaire : Le rendement d’un groupe dirigé de cette manière est

élevé mais la pression portée fait que les relations entre les différents membres et
leur leader manquent de confiance et on peut noter des actes de rébellion ou de
défiance.
- Le leadership démocratique : s’appuie sur des méthodes semi-directives et

encourage les membres à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire
preuve de créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus
chaleureuses et le départ du leader n’affecte en rien la continuité du travail;
- Le leadership du laisser-faire : ne s’implique pas dans la vie du groupe et participe

au strict minimum aux différentes activités. Cela donne une situation où le groupe
reste constamment en quête d’informations et de consignes de la part d’un leader
peu impliqué.
Lewin conclut alors que le leadership démocratique était supérieur aux

autres modes.
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Abraham Maslow (1908 – 1970)
Selon Abraham Maslow, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catégories de
besoins :
* Niveau 5 : Le Besoin d’Accomplissement Personnel : réaliser tout ce dont on est capable. Ce besoin
sera à satisfaire que si les besoins précédents sont respectés.
* Niveau 4 : Les Besoins d’Estime et de Reconnaissance : recherche d’un statut, autonomie, être
respecté;
* Niveau 3: Les Besoins Sociaux, d’Appartenance, d’Affection : besoin de s’identifier à un groupe, d’être
reconnu par les autres;
* Niveau 2: Les Besoins de Sécurité : sécurité physique, sécurité de l’emploi, projection du besoin de
sécurité sur les enfants.
* Niveau 1: Les Besoins Physiologiques : se nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces besoins cessent
d’être motivants.
Les besoins sont hiérarchisés. Cependant à un moment donné, un seul type de

besoin est prédominant et relativise l’importance des autres.
Douglas Mc Gregor (1906 – 1964)
Douglas Mc Gregor a élaboré une véritable théorie de management basée deux

conceptions de l’homme au travail : la théorie X et la théorie Y.
* LA THEORIE X :
L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout pour l’éviter.
Les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin qu’ils
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fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de l’organisation. L’individu

moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu d’ambition et
recherche la sécurité avant tout.
A travers la théorie X, Mc Gregor montre que ces hypothèses constituent de

véritables postulats pour les dirigeants et une idéologie dominante à laquelle il
oppose les postulats de la théorie Y qu’il présente comme réelle alternative en terme
de mode de management des hommes.
* LA THEORIE Y :
L’homme est capable de s’autodiriger et de s’autocontrôler. L’engagement personnel

est le résultat d’une recherche de satisfaction des besoins sociaux. L’homme apprend
à rechercher les responsabilités. La capacité d’exercer son imagination, sa créativité
au service d’une organisation est largement répandue parmi les hommes. Dans
beaucoup de conditions de travail, les possibilités intellectuelles des hommes sont
largement inutilisées.
Mc Gregor avance que la théorie Y et le style de gestion qui en résulte sont

plus adaptés à la nature humaine car la théorie en question donne la
possibilité à l’encadrement d’innover, de découvrir de nouveaux moyens
d’organiser et de diriger l’effort humain.
Frederik Herzberg (1923 – 2000)
Frederick Herzberg estime que l'OST conduit à un sous-emploi des ressources

humaines en méconnaissant ses potentialités. Il met en place la théorie des deux
facteurs qui stipule qu’il y a des facteurs représentants des pré-requis
environnementaux qui n'apportent pas directement la motivation, mais dont
l'absence amène des insatisfactions. (Facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction)
Les facteurs d’hygiène :
– L'entreprise, sa politique et son administration (stratégie)

– Le style de supervision des employés
– Les conditions de travail
– Les relations interpersonnelles
– Salaire, statuts et sécurité (stabilité)
D’autre part, il y a des facteurs intrinsèques au travail et qui sont

exclusivement motivants (facteurs de motivation ou de satisfaction)
Les facteurs de motivation :
– Besoin de s'accomplir, de reconnaissance

– Besoin d'effectuer un travail intéressant
– Besoin de responsabilité, d'initiative et d’autonomie
– Besoin de progression et promotion
Herzberg recommande de donner aux employés de bonnes conditions

"d'hygiène" puis d'enrichir leurs tâches (« job enrichment », à ne pas
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confondre avec l'élargissement des tâches) en supprimant certains

contrôles, en introduisant des tâches plus complexes, en réduisant les
strates hiérarchiques et en consentant responsabilité et initiatives aux
niveaux inférieurs.
Rensis Likert (1903 – 1981)
Il a développé le principe de la relation intégré comme principe majeur d'organisation

(théorie des années 50). Il a préconisé une organisation du travail par groupe, car il
considérait que cela créait de meilleures relations entre chacun.
Selon LIKERT, chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de

l'entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s'il n’a pas
conscience d'être utile. Il conclut que l'organisation par groupe devait être
appliquée dans toute l'entreprise.
Les enquêtes de LIKERT montrèrent aussi que le management se situe dans 4

catégories:
– Style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de

sanctions, de pénalisation.
– Style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de
sanctions, récompenses.
– Style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les
décisions
– Style participatif qui repose sur 3 éléments :
– rapport de coopération entre les membres de l’organisation,
– prise de décision et contrôle par les groupes,
– la fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels
ambitieux.
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Likert a, ainsi, conseillé le chevauchement des groupes, pour réduire les

distorsions dans le cheminement des informations et a préconisé le style de
direction participative.
Chris Argyris (1923 - )
Ses travaux ont porté sur les relations entre individus et organisations et sur la
gestion du changement. La théorie d’Argyris veut accroître les responsabilités
du travailleur. Il considère que « La tâche de l'homme moderne est de se construire
une liberté consistant à avoir plus de responsabilités » « Tout homme doit pouvoir
donner un sens à sa vie ».
Argyris pense qu'il faut modifier profondément la pratique directoriale si l'on veut
permettre cette prise de responsabilités. Il faut que les dirigeants de
l'organisation fassent un effort pour élargir les tâches de chacun des
agents. Cet élargissement des tâches est nécessaire pour que les membres de
l'organisation s'intéressent à son bon fonctionnement.
Argyris recommande, pour atteindre cet objectif, la création de réunions de

groupes où les employés pourraient émettre un diagnostic sur la santé de
l'entreprise.
Ecole de prise de décision (1940) : pensée fonctionnaliste

Les insuffisances de l’école des relations humaines et les critiques engendrées par les
excès de l’école classique conduisent au développement de nouvelles théories.
L’école de la prise de décision se propose d’étudier les facteurs décisionnels dont les
interdépendances facilitent l’ajustement mutuel et la conformité des activités de
l’entreprise à ses objectifs.
Deux modèles de prise de décision, individuel et collectif
Trois niveaux de décisions, stratégiques, administratives ou tactiques, décisions

opérationnelles
Recentrage du management sur la décision.
L'école de la prise de décision met plutôt l'accent sur la possibilité d'orienter les choix
et les comportements des individus vers les objectifs organisationnels. En vue de
prendre les bonnes décisions, l'organisation à un devoir de socialisation et de
formation des individus.
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Herbert Simon (1916 – 2001)
Simon a développé le concept de la rationalité limitée pour analyser le comportement

organisationnel et la prise de décision. Selon ce modèle, l’organisation est envisagée
comme un système composé de plusieurs acteurs évoluant dans une situation à
rationalité limitée.
Simon a mis en évidence les limites de la rationalité des décisions :
– l’environnement trop complexe

– la connaissance des conséquences d’une décision est toujours partielle
– difficile d’évaluer les conséquences futures d’une décision
– le plus souvent, on examine qu’un nombre restreint de choix possibles
Simon s’est également intéressé au processus décisionnel qu’il a scindé en trois

phases (IMC) :
– La perception et l’identification du problème : Intelligence

– La conception des solutions (Modélisation) : compétence
– La sélection de la meilleure solution : Choix
Richard Cyert (1921) & James March (1928)
Ils décrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus
de prises de décisions. Cyert et March ont mis en place la théorie du comportement
de l’entreprise qui repose sur 4 principes de base pour la prise de décision :
La quasi-résolution des conflits : chaque unité dans l’entreprise doit s’efforcer de

résoudre son problème pour elle-même à son niveau. Cela permet à l’entreprise de
passer d’une situation comportant de nombreux problèmes complexes et imbriqués à
une série de problèmes simples et localisés. Traitement séquentiel des problèmes :
c'est un traitement des problèmes les uns après les autres sans chercher à les
fusionner.
L'élimination de l’incertitude : une entreprise a à faire face à de nombreuses

incertitudes (ex. : le marché). Pour ces auteurs, l’entreprise doit chercher à
éliminer pas à pas les incertitudes qui se présentent.
La recherche de la problématique : il s’agit d’approfondir l’étude des problèmes pour

en dégager la solution.
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L'apprentissage : les entreprises adaptent leur comportement dans le temps à partir

du résultat des actions passées.
Ecole néo-classique (1945) : pensée pragmatique

Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens (Chef d'entreprises
et grands cabinets de conseil).
C'est un courant orienté vers le pragmatisme (« Qui privilégie l'observation des

faits par rapport à la théorie »), dont la base théorique demeure très largement
inspirée de l'école classique, mais qui a su incorporer ce qui parait bénéfique dans les
courants postérieurs (notamment relations humaines).
On peut citer cinq postulats communs aux auteurs néo-classiques :
 La maximisation du profit
 La décentralisation des responsabilités et des décisions
 La direction par objectifs
 Le contrôle par analyse des écarts
 La motivation par la compétitivité
Cette école se base sur l’observation de la réalité. Elle tend également à réconcilier
l’homme et la machine (classique + RH)
L’école néo-classique présente plusieurs aspects positifs à travers sa simplicité, son

réalisme, son efficacité. Les limites tiennent à la complexité des entreprises et des
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marchés (la mondialisation, le mouvement de taille des entreprises, l’instabilité de

l’environnement, l'évolution rapide des technologies et la complexité de ces
technologies…).
Alfred Prichard Sloan (1875 - 1966)
Alfred Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33 ans comme
Directeur général puis Président. Il est connu pour avoir fait de GM la première société
mondiale, grâce à la décentralisation coordonnée.
Les principes de la décentralisation, selon Sloan, sont les suivants :
– Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité
du capital investi.
– Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés
(finances, juridique, publicité …)
– La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de
politique générale.
– L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division
soit représentée, de manière consultative, dans les autres divisions.
Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités,
efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout
problème. La condition pour que " ça marche " c'est la coordination et la
circulation horizontale des informations.
Octave Gélinier (1916 - 2004)
Ancien Directeur Général de la CEGOS (Conseil en Organisation), Octave Gélinier est

l'un des pères fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO). Pour lui la science
des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrètement
applicables.
Selon Gélinier, le point fondamental du management de l'entreprise est la

définition de sa politique générale à long terme. Il pense "qu'il y a
concordance entre croissance à long terme et profits à long terme".
De plus, cette politique doit être accompagnée par des objectifs quantitatifs et datés
qui permettent :
– La délégation de l'autorité
– La définition des responsabilités.
– L'intégration des services.
– La définition de la structure adéquate.
– La supervision hiérarchique
– La motivation des hommes.
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Ces objectifs définis, ils sont complétés par des programmes d'application et des
budgets.
Enfin, selon Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité d'une entreprise

sont :
• Le développement incessant de l'innovation.

• La présence d'une forte concurrence
• La finalité humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut être en accord
avec son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité
sociale.
Peter Ferdinand Drucker (1909 - 2005)
Son idée est que le management est une fonction essentielle dans
l’organisation. C’est un travail spécifique, c’est-à-dire qu’il requiert des
compétences et des outils particuliers.
Drucker s'est particulièrement intéressé aux fonctions de la Direction

Générale. Pour lui les tâches majeures de l'équipe directoriale sont définies comme
suit :
– Définition de la mission de l’entreprise et détermination d’objectifs clairs pour

l’organisation. L’objectif principal n’est pas la maximisation du profit, mais la
création d’une clientèle.
– Organisation du travail productif et mise en place de conditions de travail
créant la satisfaction du personnel. Cela se réalise au travers de la définition de
standards (de normes) au travers de l’autocontrôle et par un processus
d’apprentissage continu.
– La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement.
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Ainsi selon Drucker, un bon marketing est la clef absolue de la réussite, car il
permet de connaître et de comprendre si parfaitement le client que le produit se vend
lui-même. Ceci maîtrisé (R+D, Marketing, Productivité) le profit n'est plus une cause,
mais un effet de l'excellence du management.
Il s’intéresse aussi au travail du manager au sein de l’entreprise et présente une

définition des tâches qu'il doit accomplir:
– Fixer les objectifs,

– Analyser et organiser le travail en une structure adéquate,
– Motiver et communiquer,
– Mesurer par des normes,
– Former les gens.
Impliquer le plus loin possible les collaborateurs dans la fixation des

objectifs en négociant notamment les moyens pour y parvenir. L’objectif ne
doit pas être uniquement le profit, mais l’enrichissement générale de la
société (et donc de ses collaborateurs).
Ecole socio-technique (1950) : pensée globale
Emery et Tristsont des psychosociologues anglais. Ils ont travaillé essentiellement

dans l'étude du travail dans les mines de charbon. L’analyse socio-technique selon
Trist : Il a observé que l’introduction d’une technologie différente, avait conduit à une
multiplication des qualifications, une multiplication des modes de rémunération et à
une modification des groupes de travail :
– Eclatement des équipes traditionnelles fondées sur des relations

interpersonnelles et soudées pour faire face à un environnement hostile.
– Le changement a engendré une forte détérioration du climat social
dans l’entreprise.
– Arrêts de production, turn-over, tensions, fort taux d’absentéisme
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– Pour remédier à cette détérioration, ils ont proposé une

réorganisation du travail en groupe, en donnant à chaque groupe
davantage d’autonomie.
Leurs travaux ont porté sur la structure et le fonctionnement des organisations dans
une perspective socio-technique qui cherche à optimiser à la fois l'aspect technique
et social du travail.
Pour cette école, ces deux aspects sont totalement imbriqués : La

technologie définie et impose des contraintes de travail qui doivent être
traitées et organisées selon des règles sociales et psychologiques.
Ce système socio-technique est cependant mouvant car perméable aux échanges

avec l'environnement de l'entreprise.
Ainsi, selon EMERY, l'environnement du travail, pour être fécond et satisfaire les
équilibres psychologiques de ses membres doit obligatoirement :
– Proposer des tâches suffisamment variées, pour accepter une charge de travail
assez lourde.
– Faire connaître et comprendre la nature du travail qu'il effectue
– Favoriser l'apprentissage en travaillant (effet d'apprentissage)
– Autoriser un certain degré de liberté et d'initiatives dans l'accomplissement des
tâches.
– Reconnaître socialement le travailleur.
– Lui permettre de situer son travail par rapport à la politique générale de
l'entreprise.
– Faire sentir que son travail est utile et un vecteur dans le futur (financier,
social, pouvoir)
Les Nouvelles Organisations du travail
Depuis le début des années 70, de nouvelles formes d’organisations du travail sont
apparues : le travail a évolué.
– Il y a l’élargissement et l’enrichissement des tâches grâce à de nouvelles

technologies.
– Poste de travail (conception de systèmes homme - machine)
– On trouve aussi la rotation des tâches.
– Se constituent aussi les groupes semi-autonomes qui sont des groupes
de travailleurs à qui est confiée la responsabilité collective d’une production,
une relative autonomie leur est laissée pour l’organisation du travail.
Ecole de la contingence (1960) : pensée environnementale

Organiser pour adapter la structure. On commence à prendre en compte
l’environnement de l’entreprise (fournisseur, client, fisc, état, etc.).
19
La "contingence structurelle" désigne l’interdépendance de la structure -et du

fonctionnement- avec les caractéristiques de son contexte. Comme métaphore de
l’organisme vivant, l’entreprise est vue comme une cellule dans son
écosystème.
Les auteurs de la contingence vont montrer qu’une structure n’est pas efficace que
dans une situation déterminée qui dépend de caractéristiques propres à l’organisation
et à son environnement. Ainsi pour cette école, la structure est reliée à des facteurs,
dis contingents, contrairement à l’idée de l’école classique qui considère qu’il existe
un structure idéale indépendamment du contexte.
Henri Mintzberg affirme que la structure est liée à la nature de

l'environnement, bien qu'elle ne le soit pas de manière mécanique ou
déterministe. La structure dépendant également des buts que se fixent les
dirigeants. Dès lors, les mécanismes régulateurs internes d'une
organisation doivent être aussi variés que l'environnement avec lequel elle
doit composer.
Joan Woodward (1916 - 1971)
Selon Joan Woodward, les similitudes des systèmes de production, expliquent les
similitudes d'organisation des entreprises.
Elle remarqua que ni la taille, ni l'histoire de l'entreprise, ni la branche d'industrie

n'expliquaient les différences constatées: les différences provenaient
essentiellement de la technologie développée. Elle distingua la production
unitaire ou par petits lots, en grandes séries et la production continue. Ainsi, l'étude
des rapports entre l'organisation et la technologie a permis les constats suivants:
• Production unitaire (prototypes): Travail réalisé à la main par la même personne.

La hiérarchie est plus courte, le contrôle administratif est le plus faible. Petits
groupes de travail
• Production en grandes séries (autos, jouets) : Procédures mécanisées en
plusieurs étapes réalisées sur machines ou à la main. Un grand nombre de
travailleurs pour un seul gestionnaire. Prise de décision centralisée. Relations
inter-divisions complexes
• Production continue (gaz, chimie) : hiérarchies les plus longues, management
par comité, proportion faible de personnel de production et importante du
personnel administratif.
Woodward a constaté aussi que:
• Les firmes qui obtenaient les meilleurs résultats étaient celles qui avaient les
caractéristiques d'organisation moyenne de leur catégorie
• Les problèmes rencontrés provenaient des résistances au changement de la part
des fonctions des anciennes structures
• Le grand intérêt des travaux de Woodward a été de montrer qu'il n'y avait pas
de structure qui soit la meilleure pour toutes les organisations, puisque cette
structure dépend de la technologie employée.
20
Paul Lawrence et Jay Lorch
Lawrence et Lorch ont développé les travaux de Woodward et ont crée les
bases de la théorie de la contingence. Selon les deux auteurs, la structure de
l’organisation dépend de l’environnement. Ils s’efforcent de répondre à la
question de savoir quelle sorte de structure est nécessaire pour faire face aux
différents environnements.
Ainsi, ils ont analysé l’incertitude de l’environnement d’une organisation et sa

structure interne : « Plus fort est le degré de certitude d'un sous environnement, plus
formalisée devra être la structure ».
D’une façon générale, la différence entre les sous environnements génère des
structures différentes, comme l’illustre le tableau ci-dessus :
Pour que l’organisation dans son ensemble se familiarise avec son milieu externe, il
faut que toutes ses unités puissent s’adapter respectivement à l’environnement
auquel elles font directement face.
C’est ce que les deux auteurs appellent le principe de différenciation qu’ils définissent
comme : « les différences d’attitudes et de comportement et non uniquement le
simple fait du fonctionnement et de la spécialisation». Cependant, cette
différenciation risque d’entraîner un éclatement de l’organisation, c’est pour ça qu’il
faut trouver des mécanismes intégrateurs pour maintenir l’unité de l’organisation.
La plus grande faiblesse de la théorie de la contingence, du point de vue du

management stratégique, c’est qu’elle considère souvent l’environnement
de façon trop abstraite, vague et agrégée.
21
Henry Mintzberg (1939 - )
Mintzberg a orienté ses recherches dans trois directions: l'élaboration de la

stratégie, l'emploi du temps, et l'organisation de l'entreprise.
Selon Mintzberg, le concept de structure est défini comme la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite, assurer
la coordination nécessaire entre ces tâches . Il propose ainsi, une modélisation du
fonctionnement organisationnel.
Les facteurs de contingence influencent au même titre que les paramètres de

conception le choix final de la structure organisationnelle. Mintzberg identifie quatre
facteurs de contingence :
1. l’âge et la taille de la structure : plus l’organisation est ancienne et plus sa taille

est grande, plus son comportement est formalisé et plus sa structure est élaborée.
2. Le système technique : s’intéresse aux procédés développés au niveau du centre
opérationnel pour produire des biens et des services. L’organisation est fonction
des produits réalisés.
3. L’environnement : ou les caractéristiques du contexte extérieur. Plus
l’environnement est dynamique, plus la structure est organique.
4. Le pouvoir : une organisation en général tend à centraliser le pouvoir au niveau du
sommet et à formaliser son comportement.
Quant aux configurations organisationnelles, Mintzberg en distingue sept :
1. La structure simple : structure généralement de petite ou de moyenne taille,

informelle, flexible et au sein de laquelle la ligne hiérarchique est peu développé.
Le pouvoir décisionnel est concentré au niveau d’un seul dirigeant.
2. La bureaucratie mécanique : le terme bureaucratie ici est employé pour désigner
le fait de tout rendre prévisible. Ce genre d’organisation évolue dans un contexte
stable et simple et est caractérisée par des procédures formalisées, un travail
spécialisé, une division du travail accentuée, une ligne hiérarchique développée et
un groupement des activités en unités.
3. La structure divisionnelle : se caractérise par une structuration par division
fondées sur le marché avec un contrôle du centre administratif du siège. Les
divisions sont autonomes mais sont soumises au contrôle des performances ce qui
entraîne une standardisation des résultats.
4. La bureaucratie professionnelle : la clé du fonctionnement de cette structure
réside dans la création d’un système de classement des emplois à l’intérieur
desquels les professionnels peuvent travailler de façon autonome en étant sujet
au contrôle de leur profession.
5. L’organisation innovatrice ou l’adhocratie : organisation plate, fluide, organique et
décentralisée. L’environnement de ces entreprises est complexe et dynamique
comprenant les technologies de pointe ou les changements fréquents de produits
dus à une concurrence sévère.
22
6. L’organisation missionnaire ou idéologique : elle repose avant tout sur une

idéologie dominante, sur un système de valeurs, de normes et de croyances
auquel adhèrent tous les acteurs.
7. L’organisation politique : seule organisation transitoire, elle désigne une
organisation temporairement en crise et confrontée à un conflit ouvert ; par
exemple une grève.
Approches sociologiques (1980) : pensée sociale

L’homme a l’organisation innée. Il est un acteur social complexe. Organiser
pour mobiliser et faire participer. Cette école se base sur des valeurs
fondamentales de l’être humain.
Certaines organisations très hiérarchisées et très formalisées obtiennent des résultats

supérieurs à ceux d'organisations peu formalisées alors que dans d'autres cas au
contraire, elles connaissent des blocages si puissants que toute évolution leur semble
interdite.
En d'autres termes les autres théories ont semblé insuffisantes pour

expliquer à la fois le succès et les différences de structure. Un des objectifs
de l'explication sociologique va donc être de trouver les causes profondes
des différences observées.
Max Weber a été un précurseur de cette approche, en formulant une typologie des
organisations de nature à fournir une explication cohérente de leurs différences de
structures et de comportement. Il pense en effet que la supériorité d'une organisation
réside dans un plus grand contrôle et que son efficacité est obtenue par la non
personnalisation des responsabilités. Il a été suivi par d'autres auteurs comme Joan
Woodward, Crozier, Touraine, Parkinson, Peter, etc.
23
Michel Crozier (1922 - )
L’œuvre de Crozier permet l’étude approfondie des mécanismes bureaucratiques, des

multiples freins au changement, de la crise du service public, des styles de
management et d’autorité ou encore les processus de décision au sein de
l’organisation. Il a élaboré, avec Erhard Friedberg, La théorie de l'acteur stratégique. Il
s'agit d'une théorie centrale en sociologie des organisations.
Elle part du constat suivant : étant donné qu'on ne peut considérer que le jeu des
acteurs est déterminé par la cohérence du système dans lequel ils s'insèrent, ou par
les contraintes environnementales, on doit chercher en priorité à comprendre
comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et
d'intérêts individuels parfois contradictoires entre eux.
Au lieu de relier la structure organisationnelle à un ensemble de facteurs externes,

cette théorie essaie donc de l'appréhender comme un construit humain, rejoignant en
cela une démarche qui situe les déterminants causals comme allant principalement
de l'individu vers la structure (l'individualisme méthodologique) et non de la structure
vers l'individu (structuralisme).
Crozier et Friedberg proposent une méthode empirique pour comprendre le

fonctionnement des organisations, ils conseillent d'analyser une organisation en se
penchant sur les jeux de pouvoir qui la structurent et rendent les comportements des
acteurs intelligibles. On constate alors que l'issue des jeux est relativement
imprévisible, les acteurs s'écartent souvent de manière significative du rôle qu'ils
doivent jouer.
Pour le comprendre, il faut faire intervenir la notion de zone d'incertitude. Ces zones
correspondent aux failles dans les règles, aux défaillances techniques, aux pressions
économiques qui empêchent le déroulement des objectifs de l'organisation. Elles ont
également une autre source, les acteurs peuvent avoir intérêt à masquer leur
véritable jeu, afin de conserver une certaine capacité de négociation dans les jeux de
pouvoir. Un comportement imprévisible réduit le pouvoir de celui qui édicte les règles
et cherche à les faire appliquer. Qui plus est, même si le régulateur cherche à
accroître le nombre de règles pour canaliser le comportement des acteurs, il peut
engendrer un effet pervers en déplaçant les motivations des acteurs visés de leur but
initial.
L’ouvrier n’accepte pas d’être traité comme une ressource. Il recherche

l’augmentation de son pouvoir.
24
William Ouchi
La théorie Z offre plus de fiabilité basée sur les attitudes et les

responsabilités des salariés, alors que la théorie XY de Mac Grégor est
essentiellement focalisée sur un management et sur la motivation des
perspectives des managers et de l’organisation.
Le management japonais prône que les salariés doivent être loyaux et

améliorent leur travail d’équipe, ainsi que l’organisation.
Ce modèle correspond au modèle qualiticien dont la vocation est la qualité

et le souci d’optimisation, où l’on y trouve les cercles de qualités. Dans ce
modèle, la communication est la base. Il existe en effet une certaine « fluidité
dans la circulation de l’information, de haut en bas et, de bas en haut, de manière
transversale entre tous les acteurs concernés par un même processus ».
L’homme est l’élément déterminant de la réussite de l’entreprise.
Modèle japonais de management fondé sur les valeurs :
Loyauté, fidélité, amitié, confiance

Subtilité (relations individuelles)
Intimité (donner et recevoir pas amitié)
Forte culture d’entreprise (donner son âme, emploi à vie).
Au Japon, les hommes sont spécialisés dans la connaissance de leur entreprise, et

sont facilement interchangeable au sein de l’entreprise, mais difficilement
interchangeable entre entreprises. Les gens font carrières dans une seule
entreprise, mais dans plusieurs spécialités.
Aux Etats-Unis et en Europe, les hommes sont spécialisés dans un domaine

précis, et sont donc difficilement interchangeable au sein de l’entreprise,
mais facilement interchangeable inter-entreprises. Une carrière se construit
entre plusieurs entreprises, mais au sein d’une même spécialité.
La force du système occidental réside dans la grande mobilité des travailleurs et la

grande capacité d’adaptation.
25
La faiblesse du système occidental est du au fait que les travailleurs ne peuvent être
intimement reliés les uns aux autres. Ils ne peuvent comprendre ce qui se passe au-
delà de leur spécialité.
Entreprises japonaises Entreprises occidentales (US)

Emploi à vie Emploi limité dans le temps
Évolution et promotion lente Évolution et promotions rapides
Carrières non spécialisées Carrières spécialisées
Procédures de contrôle implicites Procédures de contrôle explicites
Prises de décisions collectives Prises de décisions individuelles
Intérêt global Intérêt limité
Structures organisationnelles classiques

Structure organisationnelle selon Mintzberg :
Somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
Toute organisation donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du
travail entre diverses tâches et la coordination de ces tâches pour parvenir à des
résultats.
Les choix fondamentaux de division :
– Externalisation ou internalisation
– Choix de départementalisation (structure fonctionelle ou divisionelle)
– Répartition du pouvoir et contrôle de la dynamique sociale (RH)
La théorie de l’agence
La théorie de l'agence se base sur une opposition entre deux agents. D'une part, le
détenteur des moyens de production, alors appelé "actionnaire", ou de manière
générale, "le principal" et d'autre part, l'agent qui exploite les moyens de production
du premier à sa demande.
Une telle relation, établie dans le but de maximiser le profit de l'actionnaire, permet à
l'agent d'en tirer en échange des bénéfices (salaire, options d'achat, d'actions...).
Malgré le consentement mutuel, il y a une opposition des intérêts : L'actionnaire
compte rentabiliser son capital et l'agent veut tirer des bénéfices de son action, ce
qui signifie entamer la part du capital.
Les paramètres de conception envisagés
– Spécialisation du travail (Horizontale ou verticale)
– Décentralisation (une personne peut pas tjs tout savoir)
○ Verticale => transfert du pouvoir de décision vers le bas hiérarchique
○ Horizontale => Décision en dehors de la ligne hiérarchique (staff)
Les mécanismes de coordination disponibles
– Mécanisme de couplage
○ Couplage communautaire : partage des ressources de production
○ Couplage séquentielle : les sorties d’une entreprise sont les entrés de
l’autre
○ Couplage réciproque : séquentielle dans les 2 sens
26
– Mécanisme d’ajustement
○ Ajustement mutuel : ajustement sur la base de négociations,
discussions, compromis
○ Supervision directe : coordination assurée par un supérieur
hiérarchique.
○ Standardisation
Les composants fondamentaux de l’organisation

Comme le montre la présente figure on peut décrire l’organisation suivant cinq
composantes fondamentales :
1. Le centre opérationnel : il inclut les membres de l’organisation qui produisent eux-

mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production – les
opérationnelles. C’est le cœur de l’organisation, la partie qui permet à l’ensemble
de survivre.
2. Le sommet stratégique : Il est composé des cadres dirigeant de l’organisation et
de leurs conseillers. Sa fonction est de faire en sorte que l’organisation remplisse
sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôle ou
ont du pouvoir sur elle.
3. La ligne hiérarchique : Elle regroupe tous les cadres moyens qui siègent dans une
ligne directe d’autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et
ceux du centre opérationnel.
4. La technostructure : elle est composée des analystes. Situés en dehors de la
structure d’autorité formelle, ces analystes sont les moteurs de la standardisation
dans l’organisation etont pour tâche de concevoir des systèmes et des méthodes
susceptibles d’améliorer la gestion de l’organisation.
5. Les fonctionnels de support logistique : Il est composé de tous les services qui
fournissent un soutien indirect au reste de l’organisation. Ces unités
fonctionnelles ont connu une croissance importante entre 1950 et 1960.
27
Les configurations organisationnelles

Structure simple : L’entreprise est de petite taille.
L’entrepreneur (sommet stratégique) y joue un rôle privilégié.
La structure est simple et informelle ce qui lui offre une
bonne capacité d’adaptation. La stratégie relève de la
responsabilité du dirigeant et reflète sa propre vision de l’environnement.
Bureaucratie mécaniste : Elle est efficace dans un

environnement simple et stable. Elle se caractérise par une
grande taille où le travail est rationalisé et exécuté selon des
procédures standardisées. Le style de direction s’appuie sur
une technostructure (ces procédures sont élaborées par des
experts et spécialistes) et une ligne hiérarchique hautement développée. Son
fonctionnement est efficace, précis mais ce type d’organisation évolue difficilement
ou par des changements brutaux.
Bureaucratie professionnelle : L’environnement est

stable mais complexe. L’organisation est décentralisée. Elle
laisse un maximum d’autonomie aux salariés. Le sommet
stratégique se contente de donner des grandes lignes
d’action. Pour assurer la coordination entre les membres de la base opérationnelle, la
fonction support est très développée. Le style de direction s’appuie sur les
qualifications et les pratiques professionnelles et sur l’expérience accumulée. (Ex :
Hôpital)
Structure divisionnalisée : L’entreprise atteint une

grande taille qui l’amène sur plusieurs marchés. Elle peut
diviser sa structure en fonction des marchés afin de
réaliser des économies d’échelle. Les divisions peuvent se
faire selon un produit, une gamme de produit, un pays… Chaque division dispose
d’une certaine autonomie et se compose d’une mini-structure classique. Mais chaque
division reste chapeautée par une direction générale qui fixe les objectifs
stratégiques. Les fonctions de support sont essentielles car elles assurent la
coordination entre les divisions. Chaque responsable de division applique les
directives stratégiques choisies par le siège et rend compte des résultats obtenus.
Décentralisée pour l’opérationnelle, centralisée pour la stratégie.
28
Adhocratie : de petite taille (sinon éclatée en équipes par

projet), elle est toujours renouvelée, décentralisée et fonctionne sur
la base de l’ajustement mutuel. Le support logistique en
constitue l’élément le plus important, et elle est adaptée à un
environnement plutôt dynamique et complexe.
L’organisation missionnaire : La structure est très informelle et son

fonctionnement repose sur des croyances, une culture, une
idéologie commune. Mintzberg n’a pas observé d’entreprise
fonctionnant de la sorte. Ex : Club Med, EasyJet
L’organisation politisée : Il n’y a pas de hiérarchie spécifique.

Chacun tente d’imposer son point de vue en usant du pouvoir dont il
dispose. Tantôt les membres de l’organisation s’opposent, tantôt ils
coexistent. Les décisions prises sont les résultats de ces jeux
politiques.
Structure de l'entreprise
La notion de structure est assez difficile à cerner. On serait tenté de dire que la
structure d'une entreprise correspond à son organigramme. En fait, évoquer cette
notion revient également à évoquer la manière dont le travail est organisé,
coordonné. L'exercice du pouvoir et le système de relations humaines font
également partie de ce qu'il convient peut être d'appeler le concept de
structure d'entreprise.
La structure fonctionnelle :
Comme son nom l'indique, la structure fonctionnelle consiste à diviser le

travail dans l'entreprise en fonctions (fonction commerciale, financière,
production, ressources humaines, recherche-développement, etc....). À la tête de
chaque fonction sera nommé un « chef fonctionnel ». Ce sont donc les fonctions
qui constituent le critère de répartition des tâches. C'est Fayol qui, au début de ce
siècle avait défini les principales fonctions de l'entreprise (commerciale, comptable,
financière, etc....).
Prenons un exemple :
Cette forme de division du travail apparaît à première vue très logique. Chaque
fonction est clairement individualisée et on constate que ce type d'organisation est
29
encore assez fréquent. La responsabilité de chaque fonction est confiée à des cadres
spécialistes ce qui constitue a priori une garantie d'efficacité. Le partage des tâches
semble clair.
Toutefois, il s'agit d'une organisation pyramidale et on peut craindre un certain

nombre de dysfonctionnements :
Tout d'abord sur le plan de la circulation de l'information : -- dans toute

organisation pyramidale les phénomènes de filtrage et de déformation des
informations sont fréquents. Les informations ascendantes risquent d'être bloquées
par les niveaux intermédiaires dont le souci sera toujours de paraître irréprochables
aux yeux de leurs supérieurs. Pour Hubert Landier, directeur du cabinet management
et conjoncture sociale, dans ce type de structure, « les individus placés aux niveaux
intermédiaires doivent surtout faire circuler les directives et les rapports entre les
responsables et les exécutants. De plus, une trop stricte définition des fonctions crée
des territoires et donc des cloisonnements, incompatibles avec l'esprit d'entreprise
qu'impose la recherche de flexibilité et de créativité. D'autre part, elle dévalorise le
personnel du bas de l'édifice, alors que la qualité des produits ou des services rendus
est intimement liée à leurs performances."
En d'autres termes, pour beaucoup de managers, la structure pyramidale classique

apparaît totalement contre-productive. On peut également craindre une
restriction du champ de vision des cadres qui auront toujours tendance à
privilégier leur fonction au détriment de l'intérêt général de l'entreprise
concernée. Par ailleurs, leurs préoccupations sont parfois très différentes, voire
mêmes contradictoires entraînant par la même des luttes d'influence pouvant
nuire à l'efficacité globale de l'organisation. Par exemple, les objectifs d'un
directeur commercial sont bien souvent très différents de celui d'un directeur de
production - flexibilité et adaptation aux besoins réels de la clientèle pour l'un -
standardisation des produits et fabrication en grandes quantités pour l'autre.
L'affectation des budgets par la direction générale dépendra bien souvent de facteurs
totalement subjectifs voire mêmes affectifs.
Ajoutons également que plus une organisation est pyramidale, plus les
préoccupations des acteurs sont personnelles et difficiles à concilier avec les intérêts
d'ensemble de l'organisation. Peter avait bien mis en avant les inconvénients liés aux
systèmes de progression interne des carrières : - la loi de l'incompétence est bien
connue « Dans une hiérarchie, tout employé tend à s'élever à son niveau
d'incompétence ». Peter tentait d'analyser une des sources d'inefficacité des grandes
organisations : - certains postes qualifiés peuvent être occupés par des incompétents
tandis que les individus surqualifiés peuvent occuper des postes subalternes. On voit
donc que les inconvénients de l'adoption d'une structure pyramidale ne peuvent
qu'inciter les entreprises les plus avancées en matière de ressources humaines à
s'échapper de la pyramide classique de management, jugée inadaptée.
Structure fonctionnelle : marketing, production,…
– petite entreprise au produit similaire

– Risque : conflit d’intérêt, délai de prise de décision long, démotivation
30
Structure fonctionnelle en soleil ou entrepreneurial
– très petite entreprise

– simple, flexible
– pas de communication entre responsable
Structure fonctionnelle simple
– PME
– Simple, répartition clair
– Peu de communication transversale
Structure fonctionnelle évolué
– Grande entreprise
– Structure en état-major (allégement)
– Rôle de l’état major ? Décision ou conseils ?
La structure divisionnelle.
Alors que la structure fonctionnelle s'adapte assez bien aux entreprises qui ne
fabriquent qu'un seul type de produits ou tout au moins des produits différents mais
pouvant être fabriqués à partir des mêmes matières premières, la structure
divisionnelle s'adapte mieux aux entreprises de grande taille dont la
production est très diversifiée. Les activités de chaque fonction apparaissent en
effet beaucoup trop disparates pour adopter une structure fonctionnelle -- on préfère
alors une structure par produits ou structure divisionnelle.
Exemple :
31
En réalité, les produits semblables ou fabriqués à partir des mêmes matières

premières sont regroupés en grandes branches d'activités. On remarque toutefois que
les branches prises isolément sont organisées de manière fonctionnelle !!
On rencontre fréquemment ce type de structure dans les entreprises conglomérales.

Par exemple le groupe Bouygues est divisé en autant de branches d'activités que les
marchés sur lesquels il se situe. Il en va de même du groupe Matra ou encore de la
Compagnie Générale des Eaux, etc....
On constate que chaque branche est totalement autonome et que les

branches correspondent souvent à une véritable entreprise à part entière y
compris sur le plan juridique (sociétés filiales, etc...).
Même si la structure divisionnelle apparaît un peu plus flexible que la structure

fonctionnelle (en effet, il est possible d'ajouter ou de supprimer une branche sans
remettre en cause fondamentalement le reste de la structure) il n'en demeure pas
moins que tous les inconvénients liés à la structure pyramidale classique de
management ne sont pas éliminés. Par ailleurs, les entreprises adoptant une structure
par produits sont souvent de très grands groupes -- il s'agit donc de structures très
lourdes à gérer sur tous les plans et qui, en tout état de cause, manqueront de
flexibilité.
Structure divisionnelle : produit A, produit B
– grandes entreprises
– Risque : conflits potentiel, coordination difficiles, concurrence entre les
divisions
Typologie des centres de

responsabilités
-- Centre de coûts
-+ Centres de CA
+- Centre de profits
++ Centre d’investissement (avec
finance)
32
La structure matricielle
La structure matricielle correspond en quelque sorte à une combinaison des

structures précédentes. En effet, si la division du travail est conçue à la fois en
termes de fonction et de branche. On parle de structure matricielle à plusieurs
dimensions.
Prenons un exemple :
Ici, les cadres du 2° rang peuvent avoir deux ou trois supérieurs

hiérarchiques directs, ce qui n'est pas sans inconvénient sur le plan de
l'organisation matérielle du travail et du partage des tâches. Si le partage des tâches
est mal effectué, des zones de compétences communes peuvent apparaître ce qui est
source de dysfonctionnements. En principe, la structure matricielle convient aux
grandes entreprises qui fabriquent plusieurs types de produits liés les uns aux autres
ou aux entreprises multinationales agissant dans un environnement complexe voire
instable.
Nous constatons que la structure d'ensemble reste pyramidale, nous ne reviendrons

donc pas sur tous les dysfonctionnements qui peuvent en résulter.
Pour que de telles organisations puissent bien fonctionner, il faut donc

organiser au mieux le système de coordination, de communication, ainsi
que la décentralisation des responsabilités.
33
C'est ainsi que pour remédier aux effets négatifs du « gigantisme » de petites
structures en équipes peuvent être constituées pour mettre au point des projets,
lancé des produits nouveaux ou même pour assurer certaines tâches permanentes
dans l'entreprise. Ces petites équipes permettent à l'organisation d'être plus flexible
et la qualité (au sens adaptation de l'entreprise aux besoins réels du client) s'en
trouvera améliorée. De petites équipes peuvent également être créées dans le cadre
de l'enrichissement des tâches pour remédier aux excès de la division taylorienne du
travail.
Structure matricielle : les 2 à la fois
– Entreprise relativement grande

– séparation du pouvoir décisionnelle entre les chefs
– Problem solver
– Risque : besoin de communication, décision longue
34
Structure de projet
Structure de projet en état-major
- Chef de projet pas responsable du résultat

- Projet peu complexe
- Faible autonomie
Structure de projet pure
– Task forces (cellules par projet)

- Grande importance car directement relié direction
- Très cher
– Grand projet
Structure de projet matricielle
- La plus répandue
- Pour des projets de longue durée
Structure en réseau
- Autonome => relié par des objectifs communs, savoir-faire complémentaires

- Investissement innovation considérable
 Economie d’échelle
 Gain de savoir-faire => canaux de vente supplémentaire
 Perte de savoir-faire => perte de notre exclusivité
 Coût des infrastructures pour travailler ensemble
Réseau interne (Management)
- Exemple : banque et ces succursales
Réseau stable (Leader)
- Collaboration entre plusieurs entreprises
- Exemple : Migros et ces fournisseurs
Réseau dynamique (Intermédiaire)
35
- Entité qui fait un contrat de manière temporaire (projet à CT) pour

acquérir les services de compétences ou de capitaux qu’elle n’a
pas.
- Exemple : HEG qui apporte des compétences à des entreprises
(=> stage)
36
Typologie des microstructures organisationnelles
- Noyau central : taylorien – fordisme

- Equipe autonome (gestion autonome, ouvrier polyvalent, prime en fonction du
résultat)
- Intrapreneurship => qui s’investie qui croît à son projet
- Enrichissement des tâches
- Approche socio-technique
Poste spécialisé
- Tâches régulière, peu de responsabilité
- Procédure, mode opératoire établi
- Espace de travail attribué avec un chef
Postes plurivalents
- Changement de tâches
- Mode opératoire proche
- Rotation entre poste
Postes polyvalents
- Changement de tâches
- Mode opératoire différent => formation
- Rotation entre poste
37
Postes enrichis
- Complexe
- Augmentation du niveau de responsabilité et d’autonomie
- Enrichis pas forcément dans les 6 postes
38
Groupes traditionnels
- Poste individuel
- Dirigé par un chef
- Peu d’autonomie individuelle
Groupes polyvalents
- Changement de tâches à l’intérieur du groupe
- Dirigé par un chef
- Marge de manœuvre => organisation
Groupes autonome
- Planification + contrôle
- Auto-organisation
- Pas de chef d’équipe
Mini-entreprise
- Idem groupe autonome
- Autonomie de traitement avec les clients et les fournisseurs
Condition de fonctionnement du groupe mini-entreprise:
– Frontière clairement défini

– Communication possible
– Taille pas trop grande
– Homogénéité de niveau
– Médiateur
L’augmentation de l’autonomie dans les équipes
 Découpage de la production
 Synergie
 Autodiscipline
 Apprentissage collectif
 Allégement de la ligne hiérarchique
 Entente (petit chef)
 Echange d’information
 Eloignement de la ligne hiérarchique
39
Organisation et nouvelles technologies
LES ENTREPRISES SONT OBLIGE D’INNOVER SINON ELLE MEURT !!!
Innovation :
- Rapidité de pénétration du marché

- Complexité des tâches
- Diversité des connaissances
Fonctionnement par projets
Projet = ensemble de tâches avec délai et coût établi
1. élaborer un organigramme (Gantt)

2. assurer le bon fonctionnement des relations
3. mode de développement conjoint
4. affaiblissement de l’autonomie si directeur de projet
5. composition d’équipe
6. Outils de contrôle
Le chef de projet
Responsabilités :
– organisation et planification du travail

– négociation
– animation de groupe
– gestion de la qualité et des risques
– reporting
– actes juridique
Compétence requise :
– organisateur et communicateur
– charisme et diplomate
– connaissances suffisantes (employé de l’entreprise)
Le groupe de projet (plusieurs entreprises)
Acquérir les compétences requises

Sous-traitance
Taille du groupe : Marketing/R&D => nouveaux produit
Production/R&D => nouveaux procédé
Projet en structure fonctionnelle
40
 chef de projet inexistant, les responsables
métiers assurent la coordination
Coordinateur de projet
 coordinateur de projet s’adresse au chef de

projet
 coordinateur de projet rapporte se qui se
passe au directeur général
Directeur de projet
 chef de projet doté d’une grande délégation de la DG

 Structure matricielle (2chefs)
Le projet sorti
 coût très élevé

 grande délégation de la DG
 sous les ordres du chef de projet
New technologies => Appliquées à la production industrielle

(technologies qui incorporent l’informatique dans le processus de production)
- Automatisation de la production
- Système automatisé de gestion
- NTIC (nouvelles techniques de l’info et de la communication)
41
Les changements technologiques engendrent souvent un changement
organisationnel
Stocks nécessaires => pour les mauvaises prévisions de commande et problème de
production
3 objectifs d’amélioration :
– Flexibilité, quantitative, qualitative => production assisté par ordinateur

– Maîtrise des aléas
– Planification de la production et des approvisionnements => formation
New technologies => Appliquées à l’information

(impact de l’informatique sur les structures en termes d’organisation)
Informatique de gestion => outils informatique
– Augmentation du nombre de personnes participant au processus décisionnel

– enrichissement des tâches
– Rapidité de diffusion de l’information
Informatique décisionnelle
– système expert => système intelligent qui recherche la meilleure solution

– plus rapide
– accès à l’information formalisée
– confiance excessive en la machine
New technologies => Appliquées à la communication

(impact de l’ordinateur comme outil de communication)
Télétravail => travail médiatisé

- Travail mobile partiel => travail avec natel et laptop (représentant)
- Travail électronique individuel à domicile => pas de place de travail fixe
(traducteur)
- Travail électronique « off shore » => salarié souvent à l’étranger (industrialisé)
Le commerce électronique ou e-commerce => échange sur internet
B2B entr.-entr. B2C C2C B2E entr. –employé B2Gentr.- gouvernement
Le travail et les organisations avec l’usage de l’informatique

- localisation à moins d’importance
- administration désormais sans papier
- pas de coprésence physique pour la coopération
- même équipement des postes de travail
- réduction de la surface de chaque employé
Les fonctions
Direction = fonction limitée à la conduite du personnel

Management = ensemble des tâches de gestion
L’administration et les outils organisationnels sont bouleversés avec les NTIC
L’innovation est le nouvel axe de stratégie
Fini la gestion des stocks => place à la gestion des flux
Attention porté au marché => on produit ce que l’on peut vendre
42
Les fonctions du management
Décision ; Espérance mathématique
Minimax => minimiser les risques de regret
Maximax
Coefficient d’optimisme-pessimisme (critère de Hurwicz)
43
Minimax regret (critère de Savage-Niehmans)
20-15=5 ; 20-4=16 ; 20-17=3
Planification
Paramètres :
– Porté de la planification (sur qui elle agit ?)

– Degré de détail de la planification (Globale, détaillé)
– Période de planification (LT, CT)
– Niveau de planification (échelons hiérarchique)
44

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