La Cartera es el eje sobre el cual gira la liquidez de la empresa, es el componente principal del flujo del efectivo. 1 ROTACION.

No es el monto de la cartera lo que determina su importancia. Es su rotacin. A menor nmero de das de rotacin, o dicho de otra forma, a mayor rotacin, mayor eficiencia. 2 ANTIGEDAD.

Ya hemos dicho que no es el monto de la cartera lo que la hace favorable o desfavorable. Es la antigedad, es decir, el grado de concentracin porcentual o absoluta entre los distintos rangos de das. 3 COMPOSICION POR CLIENTE.

Algunos clientes (especialmente los principales) concentran altos porcentajes de la cartera de la empresa. Lo importante es determinar dos cosas: a) grado de vulnerabilidad o dependencia de mercado concentrado en pocos clientes b) los niveles en que dichos clientes mantienen sus obligaciones. No se debe olvidar que financiar cartera tiene un alto costo de oportunidad. 4 CICLO NETO DE CAJA.

Independientemente del inventario, el ciclo del efectivo muestra la capacidad de cubrir las cuentas x pagar con la cartera generada propia, ya sea en $ o en das. A mayor nmero de das la necesidad de fondos ser mayor 5 ECUACION DE LA LIQUIDEZ

Si vende de contado,compre de contado.Si el nmero de dias de C x Pagar es menor a nmero de das de C x Cobrar el flujo de efectivo ser negativo. Habr equilibrio cuando los dias de cartera son iguales a los dias de Cuentas x pagar. Habr efecto positivo cuando los dias de Cuentas x pagar son mayores a los dias de Cuentas x cobrar. 6 PARTICIPACION DE LA CARTERA EN EL ACTIVO CORRIENTE.

La cartera y el inventario son los componentes bsicos del Activo Corriente. Qu porcentaje corresponde a cartera? Este ndice individualmente no dice nada, hay que interrelacionarlo con otros, ya que exceso de cartera genera lo que se denomina "fondos ociosos", los cuales tienen un alto costo de oportunidad y financiacin. 7 CRECIMIENTO VENTAS VS CUENTAS X COBRAR

Un mayor aumento en facturacin a crdito, indefectiblemente conlleva aumento en cartera. Se hace necesario que el indicador no sufra variaciones importantes.Es importante comparar: variacin de un perodo a otroanlisis horizontal

- anlisis vertical, o sea, comparado contra ventas, utilidad operativa y otros. Tenga en cuenta este indicador: variacin ventas/ variacin cartera

EFECTO la

DE

LA

ROTACIN

DE

LAS

CUENTAS otro

POR

COBRAR indicador tradicional.

Mida Frmula = c

rotacin

utilizando

promedio*360

ventas

crdito ampliada.

Frmula

= (activo corriente inventarios facturas = a 90 das ) / Pasivo corriente 9 - COBRO DE CARTERA, SU EFECTO EN EL FLUJO DE CAJA BRUTO Cobro = Ventas + CxC inicial CxC final.

Cobro / ventas = indica cuantos centavos ingresan por cada $1 de facturacin. Ejemplo. Ventas, $890, Cobros $756, Gastos $810

La empresa requiere $54 de flujo bruto por recaudos para cubrir operacin, en el ejemplo el recaudo por $1 vendido son $ 0.85 centavos 10 CARTERA OPTIMA

Existe una cartera ptima? En principio s existe. Olvidando el efectivo en bancos, la cartera es el componente ms lquido del activo corriente. Existe una parte mnima de inversin en cartera que la empresa necesita en todo momento y es la cartera constante, por otro lado y como consecuencia de mayor crecimiento en facturacin existe lo que se denomina cartera variable, esta es la que hay que controlar, puesto que en sanas finanzas, hay que determinar cuanta cartera debe ser financiada con fuentes de largo plazo y cuanta de corto plazo. El no manejo de este concepto es la causa principal de problemas de insolvencia El suscrito ha desarrollado un esquema sobre el particular; la Matriz de Liquidez, la cual busca el equilibrio. Existe adems un buen indicador de control: "El Indice de Cobranza" En resumen, manejo de cartera exige polticas, normas y procedimientos. El control financiero de la misma requiere un manejo basado en los indicadores que permitan resultados.Los efectos negativos que un mal manejo de cartera pueden acarrear, por ejemplo, cartera ociosa, la cual tiene un alto costo oculto.

10 conceptos sobre el EBITDA - utilidad antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin

AUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya TEMA: Anlisis de Estados Financieros PUBLICADO: 09/07/2007

El EBITDA es la utilidad operativa ms los gastos por depreciacin , COMPARTA ESTE ARTICULO EN... amortizacin y provisiones, es decir, Twitter Del.icio.us los gastos que no generan salida de Facebook Meneame efectivo. Google bookmark Yahoo! Digg El flujo de caja bruto es el Negociame EBITDA despus de impuestos OPCIONES EBITDA debe cubrir la caja para: pagar impuestos, apoyar Imprimir artculo inversiones, cubrir servicio de Enviar a un amigo la deuda y repartir utilidades Comentar artculo El EBITDA, es la utilidad que Leer comentarios realmente se gestiona, es en Contactar a Jaime Humberto Bedoya realidad la utilidad operativa del negocio MAS INFORMACION Aumento del EBITDA genera aumento del FCL Artculos relacionados Calcular la cobertura de Ms sobre: Anlisis de Estados Financieros intereses sobre la base del Perfil de: Jaime Humberto Bedoya EBITDA, arroja un resultado Otros artculos del autor ms razonable que utilizando la utilidad operativa como base Cuando el crecimiento demanda caja en vez de liberarla se presenta "un hueco" estructural de flujo de caja, por lo tanto a mayor EBITDA ms facilidad para crecer Una disminucin del EBITDA no es destructor de valor si se produce como efecto de la entrada en operacin de proyectos de crecimiento con VPN ( valor presente neto), positivo Un indicador importante es la relacin entre el EBITDA y las ventas, es en realidad la utilidad lquida Otro importante indicador es la relacin entre obligaciones financieras a EBITDA, mide el nmero de aos que tardara la empresa en cubrir la deuda actual El monto del EBITDA no necesariamente es reflejo de buena gestin gerencial, cuando dicho monto es el reflejo de altos cargos por depreciacin y amortizacin de gastos pagados por anticipado los cuales representan una alta proporcin de costos y gastos de la empresa

El EBITDA es en esencia el flujo de caja de la empresa. Hoy da se ha convertido en una variable financiera por excelencia ya que deriva una serie de al menos 7 ndices de gran importancia.

10 conceptos sobre el flujo de caja libre

AUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya TEMA: Finanzas Corporativas PUBLICADO: 25/06/2007

El flujo de caja libre se ha convertido hoy en da en la vara de medida financiera que muestra verdaderamente el valor de una organizacin. Muchas empresas no manejan o no entienden la finalidad de esta herramienta. No se debe confundir con el flujo de caja de tesorera , son dos cosas completamente diferentes. El FCL tiene dos destinos bsicos: cubrir el servicio de la deuda y cubrir el reparto de utilidades. La rotacin de la cartera y del inventario deben generar suficiente flujo de caja para cubrir servicio deuda y dividendos El crecimiento se asocia con demanda de efectivo, la participacin de mercado con la generacin de efectivo. El flujo de caja puede entonces generar y/o demandar efectivo El crecimiento esperado del flujo de caja a perpetuidad determina el valor de una empresa Si asumimos un flujo de caja constante, el valor de una empresa como negocio en marcha, es igual a dicho flujo de caja dividido por la tasa de oportunidad Hablar de generacin de rentabilidad (rentabilidad del activo), es lo mismo que hablar de generacin de flujo de caja libre y viceversa, van de la mano.Nota, entender este concepto es crucial dentro del manejo financiero Existen dos opciones para mejorar el FCL: incrementar utilidad operativa o decrecer ritmo de crecimiento del capital de trabajo neto operativo (KTNO) y del activo fijo, en otras palabras, del activo neto de operacin Partiendo de la utilidad operativa el FCL se descompone en : GIF, Flujo de caja bruto y del EGO, cada uno de los cuales tiene una finalidad especfica El FCL de un proyecto requiere: determinar rendimiento del capital y determinar recuperacin de la inversin; esta ltima se descompone en el EVA generado y en el costo de capital invertido El FCL es igual a la inversin menos UODI ( utilidad operativa despus de impuestos)

10 Causas de muerte empresarial

AUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya PUBLICADO: 11/08/2007

TEMA: Gerencia del Cambio

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La muerte empresarial se origina, Google bookmark Yahoo! principalmente, cuando un efecto Digg Negociame negativo comercial tiene consecuencias negativas financieras. OPCIONES Por ejemplo, prdida de clientes afecta la facturacin y s los costos fijos Imprimir artculo permanecen igual hay detrimento Enviar a un amigo financiero. Normalmente estos efectos Comentar artculo no son inmediatos. Muchas empresas Leer comentarios mueren por esta y otras razones, Contactar a Jaime Humberto Bedoya miremos algunas de caracter financiero. MAS INFORMACION 1 - Financiar activo fijo con crdito a corto plazo. La financiacin a largo plazo debe financiar crecimiento en activos fijos y la financiacin a corto plazo debe financiar mayormente el activo corriente. Artculos relacionados Ms sobre: Gerencia del Cambio Perfil de: Jaime Humberto Bedoya Otros artculos del autor

Sugerencia: antes de tomar un prstamo evale el destino que le dar. 2 - No emparejar los plazos de compra con los de venta. Como norma, "cuando usted venda de contado, trate de comprar de contado", de lo contrario, por el exceso aparente de liquidez, se pueden desviar recursos de efectivo. Sugerencia: utilice la Matriz de liquidez (anlisis comparativo de de necesidades de efectivo de cuentas por pagar vs. cuentas por cobrar) 3 - Mantener rotacin inadecuada de las partidas que componen el capital de trabajo neto operativo. Cuando se habla de inadecuadas no necesariamente se refiere a niveles bajos, por el contrario, niveles altos de inventario por ejemplo, hace que la compaa mantenga fondos ociosos, ya que dichos inventarios tiene un costo, lo mismo ocurre con las cuentas por cobrar. Sugerencia: haga un anlisis de fondos ociosos en el activo corriente

4 - Tener poltica errada de descuentos. Los descuentos son un arma de doble filo. Pueden tener bondades comerciales pero pueden tener consecuencias financieras riesgosas. El supuesto aumento en ventas, por el descuento, cuando se quiere obtener la misma utilidad no es directamente proporcional al descuento. El suscrito ha comprobado que la relacin no es aritmtica, es geomtrica, a mayor descuento mucho mayor volumen es requerido. Sugerencia: partiendo del punto de equilibrio en $, antes de disminuir precios e independientemente del volumen, haga un anlisis comparativo; se llevar una sorpresa. 5 - La tasa interna de retorno (TIR) es menor que el costo de capital. Cuando una empresa paga ms por el costo del capital o del pasivo, que la tasa que recibe por el uso de los activos, est operando negativamente. Muchas empresas no calculan el costo financiero del capital y poco a poco la situacin financiera se deteriora de tal manera que puede conducir a la bancarrota Sugerencia: haga un anlisis del costo promedio ponderado del capital

6 - Embarcarse en ensanches sin un crecimiento del mercado. Ocurre a

menudo que el desarrollo de la tecnologa, es un factor determinante para hacer ensanches de maquinaria por ejemplo .Para crecer, especialmente en activos fijos, es bueno conocer primero si nuestro propio mercado es susceptible de crecimiento. Una desesperada empresa litogrfica, donde el suscrito acaba de iniciar hace dos meses una asesora virtual, hizo un ensanche de maquinaria motivada por la circunstancia que el vendedor le dio un ao de plazo muerto para pago de intereses; a la fecha se estn implementando estrategias de mercadeo y ventas agresivas con el fin de cubrir los pagos mensuales Sugerencia: determine capacidades, escenarios, competencia, mercado etc, antes de embarcarse en ensanches de activo operativo Nota. No es lo mismo aumentar produccin que mejorar productividad

7 - No aumentar facturacin en mayor proporcin que costos y gastos. Una de la s4 formas de aumentar rentabilidad es mantener costos y gastos por debajo del crecimiento en ventas. Sugerencia: haga un anlisis horizontal y vertical del estado de resultados, compare y tome medidas 8 - Los gastos financieros son iguales o superiores al incremento de los pasivos financieros. Este indicador es un taln de Aquiles, puesto que en la medida que crece el endeudamiento, muchas veces estos superan el incremento de las obligaciones. Esta situacin deber ser de inmediato corregida, pues de lo contrario es el inicio de una agona financiera. Sugerencia: haga apalancamiento. un anlisis del costo de la deuda, costo del capital,

9 - No disponer de fuentes de largo plazo para financiar el corto plazo. Una parte del activo circulante se considera inversin constante. Los inventarios y la cartera pueden aumentar o disminuir, pero siempre habr un nivel operativo constante. En otras palabras el activo corriente se divide en: a) constante, un mnimo de inversin requerida, b) variable, inversin que se incrementa cuando la empresa est al mximo de actividad. Entonces la cantidad de activo corriente constante deber ser financiada con fuentes de largo plazo y el activo circulante constante con fuentes de corto plazo. Raramente este importante anlisis se da en las organizaciones. Sugerencia: aunque el anlisis es ms profundo haga lo siguiente: 1-calcule la variacin de los inventarios y las Cxcobrar 2-haga lo mismo con el crecimiento en ventas 3-fije un estndar. Por ejemplo si las ventas crecen 20% anual el crecimiento del activo corriente variable podra ser tambin del 20%, esta sera la porcin a financiar con mayor porcentaje con fuentes de largo plazo 10 - El flujo de caja libre no cubre servicio de la deuda. Si el flujo de caja libre no cubre interese y abonos de capital, tampoco podr cubrir dividendos. En anteriores artculos el autor ha sido reiterativo en este punto, a travs de su trayectoria como asesor ha encontrado situaciones graves de iliquidez por no entender este concepto. Sugerencia: utilice estas 4 herramientas, que aunque independientes, se complementan: FCL, flujo de tesorera, necesidad de flujo de efectivo y el ciclo de caja Existen 24 anlisis que permiten medir un probable cese de pagos y

consecuentemente iliquidez y posible bancarrota, es necesario entonces estar alerta con estos indicadores, ya sea a travs de su analista financiero, un. asesor externo, programas Excel, entre otros