Aula 4

ENGENHARIA DO
PRODUTO
FACULDADE ANHANGUERA - SOROCABA

Profa. Natlia Macedo
2012

Planejamento do projeto
Definir interessados do projeto:
Planejamento organizacional dos interessados do projeto:
Definir as atribuies dos papis e responsveis pelas atividades
do projeto;
Elaborar um plano de gerenciamento do pessoal envolvido com o
projeto;
Construir o organograma do projeto (relacionamentos entre os
responsveis pelas atividades);
Outras (descrio do nvel de dedicao de cada pessoa, as
necessidades de treinamento de pessoal, etc).
Montagem e desenvolvimento da equipe para a execuo do
projeto.

Definir escopo do produto:
Devero ser definidos os parmetros bsicos que caracterizam
o produto (o que o produto) e as funcionalidades que dele
se espera (para que serve o produto);

Essas definies permitem que todos os envolvidos tenham
uma clara compreenso do que ser fornecido ao cliente;

Esses parmetros devem ser preferencialmente quantitativos
e devem apresentar metas claras e inequvocas, mesmo
quando qualitativos.

Definir escopo do projeto:
Uma declarao do escopo do projeto deve conter:
a justificativa do projeto e os requisitos do negcio aos quais
pretende atender;
uma descrio sucinta do produto que ser gerado no projeto;
os objetivos do projeto colocados em termos quantificveis,
especialmente quanto a parmetros de custo, cronograma e
medidas de qualidade;
o conjunto de premissas e restries identificadas; e
um plano de gerenciamento do escopo, que descreve como esse
escopo ser gerenciado e como as mudanas que vier a sofrer sero
incorporadas ao projeto.

Escopo do projeto x escopo do produto

Escopo do Produto: composto pela especificao tcnica
que descreve o conjunto de funcionalidades e o desempenho
desejado para o produto;
Escopo do Projeto: define o conjunto de trabalhos que sero
executados para construir e entregar o produto. O escopo do
projeto contm, em um de seus itens, uma descrio sucinta
do escopo do produto.

Checklist do escopo do projeto

Ttulo do projeto
Apelido do projeto
Justificativa
Partes envolvidas
Equipe responsvel / organizao (fig 5.8 a seguir)
Deliverables (sub-produtos ou produtos intermedirios)
Embasamento terico /referncias
Premissas, limitaes e restries
Estratgias
Metodologia
Prazos mximos a serem atingidos
Custo e Preo Meta
Plano de gerenciamento do escopo

Uma boa prtica criar um modelo de documento que auxilie
o gerente de projeto a evitar esquecimentos ao se preparar o
escopo. Como, por exemplo, a matriz de responsabilidades e
dedicao da equipe de projeto:

Resp. Dedicao Resp. Dedicao Resp. Dedicao Resp. Dedicao Resp. Dedicao
Planejamento do
Projeto
E I E I A/I P
Projeto
Informacional
E I E I A/I P E/I P(120h)
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
E I E I A/I P E/I P(400h) E P(200h)
Preparao
Produo
Lanamento do
Produto
E I E I A/I P I
Responsabilidade Dedicao
E - Responsabilidade pela execuo I - Tempo integral
A - autoridade para aprovar P(X) - Tempo parcial com X horas
C - precisa ser consultado
I - precisa ser informado
Fornecedor B (Parceiro de
Curto Prazo)
Gerente de Projeto
Time de Planejamento
Estratgico do Produto
Fornecedor A (Parceiro
Estratgico e Co-
Desenvolvedor)
Time de Desenvolvimento
Fases
Equipe
Problemas na declarao do escopo:
preciso terminolgica: A Marinha concede a sua empresa um
contrato onde a declarao do escopo afirma que o prottipo deve
ser testado na gua. Sua empresa executa o teste do prottipo em
uma piscina. Infelizmente, a definio de gua da Marinha o
Oceano Atlntico;
limitaes no conhecimento sobre o assunto: Sua empresa ganha
um contrato cujo Escopo afirma que as mercadorias devem ser
transportadas pelo pas usando containers arejados. Sua equipe
seleciona um container que aberto na parte superior, assim o ar
pode circular. Durante o transporte o trem passa por uma rea de
chuvas torrenciais, e as mercadorias so estragadas. O cliente afirma
que queria containers arejados por baixo.
Fonte: FINOCHIO, J. (2002)

Detalhar o escopo do projeto:
O EDT desmembra o projeto em suas partes componentes e
elementos, de maneira orientada aos deliverables (subprodutos),
que define o escopo completo do projeto. Alm disso:

D origem ao cronograma que permitir monitorar o progresso
Mostra o detalhamento do custo de equipamento, mo-de-obra e
materiais
Auxilia na montagem da equipe e distribuio do trabalho

Definio do EDT:
A decomposio feita em trs tipos de elementos, em uma
abordagem de cima para baixo (top-down):

Produtos do projeto: formado pelos resultados finais do projeto
na linguagem dos clientes e, portanto, em um nvel alto de
abstrao;

Deliverables (entregas ou resultados importantes): Cada produto
do projeto desdobrado em resultados tangveis, isto , que podem
ser observados, medidos e avaliados;

Pacotes de trabalho: Representam um conjunto de atividades que
precisam ser feitas para a obteno de um deliverable ou produto
do projeto.

Especificao do Produto
Documento de
Requisitos
Produto Homologado
Prottipo
Documentao do
Subsistema
Detalhar Subsistema
Simular Subsistema
....
Pacotes de Trabalho
Deliverable
Produto do
Projeto

Analisar
o solo
Apresentar
solues ao
cliente
Cerca Construda
Comprar
material
da cerca
Comprar
material
hidrulico
Detalhar
soluo
escolhida pelo
cliente
Comprar plantas (grama,
rvores e arbustos)
Desenhar diferentes
alternativas
Corrigir e
preparar o
solo
Instalar o
material da
cerca
Plantar
grama
Molhar
terreno
Levantar
requisitos
com o cliente
Jardim Pronto
Instalar
tubulao
e sprinkles
Instalar
sistemas
Preparar
possveis
solues de
jardim
Preparar
oramento
final
Preparar oramento
estimado de cada
alternativa
Preparar lista
de materiais
completa
Preparar
desenho
final da
soluo
Plantas colocadas
Plantar
rvores e
arbustos
Testar
sistema
Sistema de irrigao
instalado
Remover
entulho
Receber o
material da
cerca
Receber
material na
obra
Projeto Aprovado pelo
Cliente
Preparar
terreno
Obter
aceitao
formal do
cliente
Produto do Projeto
Deliverable (Entrega)
Pacote de Trabalho
Atividade
Importncia da definio do escopo:

Definio
do Escopo
Escopo
Planejamento
do Escopo
Escopo
Definio das
Atividades
Tempo
Planejamento
dos Recursos
Custo
Estimativa
de Custo
Custo
Preparao
do
Oramento
Custo
Planejamento
dos Riscos
Risco
Declarao
de Escopo
EDT
EDT
EDT
EDT
EDT
A EDT pronta o
documento que
guiar todas as
demais atividades
de Planejamento
Adaptar o modelo de referncia:

Planejamento
do Projeto
Declarao do Escopo do Projeto
Modelo de referncia especfico
do PDP da empresa
Adaptar o modelo
de referncia
Classificar o projeto
Identificar a verso adaptada do
modelo
Modelo de referncia especfico
adaptado para o projeto
Avaliao do grau de
complexidade e inovao do
produto/projeto
Mtodos, ferramentas,
documentos de apoio
Relao com outras atividades
Definir escopo do produto
Definir escopo do projeto
Definir indicadores de desempenho
Definir atividades e prazos
Identificar necessidades de
mudanas
Tarefa de classificao do projeto:
O modelo de referncia de PDP prev uma classificao do projeto
em radical, plataforma, derivado ou follow source combinando o
grau de complexidade do produto/projeto e o seu grau de inovao.

Com isso, adaptaes sero necessrias no modelo de referncia
especfico do PDP da empresa, de forma a melhor utiliz-lo para o
projeto em questo.

A adaptao desse modelo especfico devem considerar quais e
como devem ser realizadas as atividades e tarefas de cada uma das
seis fases do PDP.

Projeto
Detalhado
5
Projeto
Conceitual
4
Projeto
Informacional
3
Lanamento
do Produto
7
Preparao
Produo
6
Planejamento
Projeto
2
n
o
v
i
d
a
d
e

complexidade
3 e 4 7
2 5 6
3 e 4
2
6 7 5
7 6 5 2
3 e 4
Exemplos do emprego das verses, da complexidade/novidade
maior para a menor:

desenvolvimento de uma plataforma de produto totalmente
nova para a empresa;

uma nova plataforma, mas em um segmento que a empresa j
atua e, portanto, conhece bem;

derivaes usuais ou convencionais a partir de plataformas de
produtos j bem estabelecidas na empresa;

quando um produto que se pretende lanar no mercado
nacional j foi desenvolvido plenamente, e mesmo est em
produo, em um outro local

Definir atividades e sequncia:
Vantagem da empresa trabalhar com o conceito de processos
de negcio e utilizar modelos de referncia dentro da
empresa:

O modelo de referncia oferece ao gerente de projetos uma lista
de todas as atividades possveis, servindo como uma checklist e,
ao mesmo tempo, facilitando a padronizao das atividades.

Tipo de relacionamento entre atividades:

Tipo de relacionamento entre atividades:

Final-Incio: A atividade sucessora s poder ser iniciada
quando a atividade predecessora for finalizada.
Incio-Incio: aquele que acontece quando a sucessora s
poder ser iniciada se a predecessora j estiver tambm
iniciada, mas NO necessariamente finalizada.
Final-Final: a restrio em que as atividades podem comear
independentemente, mas a atividade sucessora deve terminar
junto com a antecessora.

Preparar cronograma:
A definio de prazos no projeto depende da definio da
quantidade de recursos disponveis;

Normalmente os prazos (durao) so deduzidos do esforo
total (quantidade de horas para realizar uma tarefa do
projeto) dividido pelo nmero de recursos disponveis para
sua execuo;

Com essas definies de esforos e prazos, os recursos
disponveis na empresa para o projeto podem ser alocados;

Os sistemas/softwares de gesto de projetos auxiliam a
realizao dessas tarefas do planejamento do projeto.

Preparar cronograma:
As possibilidades de racionalizao das atividades e recursos
do projeto podem ser buscadas por meio de tcnicas para o
desenvolvimento do cronograma do projeto:
Representao por meio de grficos, como o de rede de
atividades, o de Gantt e o Calendrio;
Tcnicas de anlise de redes, tais como o Critical Path Method
(CPM), Graphical Evaluation and Review Technique (GERT), e
Program Evaluation and Review Technique (PERT);
Simulao de Monte Carlo.
Conceitos tambm teis nessas tarefas so: a teoria das
restries, para o estabelecimento de pulmes para o projeto, e a
gesto vista, derivado da Lean Production

Avaliar riscos:
Tentar reduzir a incerteza, eliminar eventos no oportunos e
melhorar a quantidade e a qualidade de alternativas de
solues constituem a essncia da avaliao e gesto de riscos
do projeto;

Essa avaliao se baseia em duas dimenses bsicas: a
probabilidade de ocorrncia e o efeito potencial do risco.

Categorias de riscos mais influentes na indstria:
riscos em razo da complexidade da tecnologia envolvida no
produto ou em sua forma de produo;
riscos em razo de inabilidade e/ou inexperincia em
gerenciar projetos de desenvolvimento de produtos;
riscos em razo das possibilidades de mudanas em
legislaes e regulamentaes.

Outro conjunto de informaes teis para se determinar a
identificao dos riscos em um projeto so aprendizados de
projetos anteriores. Ferramentas: brainstorming, tcnica
Delphi, entrevistas com gerentes, cheklist, diagrama de
Ishikawa (causa e efeito).

Tarefa de analisar qualitativamente os riscos potenciais
Um procedimento mais usual de avaliao qualitativa
submeter cada risco a uma apreciao em termos de
probabilidade e conseqncia (impacto) ao projeto de sua
ocorrncia;

A anlise qualitativa apontar os riscos que merecem anlises
detalhadas, para os quais deve-se empregar a quantificao e
os planos mais cuidadosos de gerncia de risco. Esses riscos
so aqueles que apresentam, ao mesmo tempo, elevada
probabilidade e impacto em sua ocorrncia.

Tarefa de analisar qualitativamente os riscos potenciais
Informaes necessrias para executar a tarefa:
o plano de gerncia de riscos e a identificao dos riscos com
seus impactos potenciais no projeto;
a situao do projeto, se ser executado com urgncia e/ou se
fundamental para a empresa, de forma que riscos devem ser
minimizados;
o tipo do projeto, simples ou complexo, e portanto com riscos
menos ou mais previsveis, respectivamente;
as premissas que foram utilizadas para a identificao dos
riscos, e que devem ser tambm consideradas para sua
avaliao qualitativa.

Tarefa de planejar aes em resposta aos riscos potenciais
analisados
Trs formas bsicas de aes:
Aes que eliminem totalmente a fonte do risco. o mais
recomendvel e deve ser prioritrio;
Aes que diminuam a probabilidade de ocorrncia dos
riscos. Envolve a reduo at patamares aceitveis da
probabilidade e/ou impacto de ocorrncia do risco;
Aes que diminuam o impacto dos riscos.

Os maiores riscos devero ter mais de um tipo diferente de
ao. O resultado dessa tarefa ser, ento, o plano de
resposta aos riscos.

Preparar oramento do projeto
Tarefa de previses dos custos relacionados s atividades e
aos recursos planejados para o DP

Para estimar esses custos, so necessrias algumas informaes
de outras partes do planejamento do projeto:
das necessidades de recursos definidos e planejados;
das estimativas de custos-padro para uso dos recursos;
das estimativas de tempo de durao de cada atividade;
da memria de custos de projetos anteriores;
do sistema contbil da empresa e das avaliaes de risco.

Preparar oramento do projeto
Tarefa de previses dos custos relacionados s atividades e
aos recursos planejados para o DP

Essas informaes so processadas para a estimativa dos custos
por meio de um ou mais dos seguintes procedimentos:
estimativa por analogia ou top-down;
modelos paramtricos;
estimativa de baixo para cima (botton-up);
softwares ou sistemas computadorizados de gerncia de
projetos e planilhas.

Tarefa de alocao oramentria dos custos estimados

Os custos estimados para as atividades do projeto precisam
ser agrupados em um oramento a ser submetido para
aprovao.

Esse oramento das atividades de execuo do projeto,
estabelece uma base line de custo, ou seja, o referencial que
deve ser utilizado para o acompanhamento da evoluo dos
custos do projeto, quando de sua execuo efetiva no
desenvolvimento do produto.

Analisar a viabilidade econmica do projeto

A anlise da viabilidade econmico-financeira significa estimar
e analisar as perspectivas de desempenho financeiro do
produto resultante do projeto.

O primeiro passo para a realizao da anlise econmica a
montagem do fluxo de caixa, isto , a definio do fluxo de
entrada e sada de dinheiro durante o ciclo de vida planejado
para o produto. Os trs componentes principais de um fluxo
de caixa so:
Investimentos no novo produto;
Receitas;
Custos e despesas de produo.


Investimentos (-)
Receita (+)
Fluxo de Caixa
R$(500.000,00)
R$(400.000,00)
R$(300.000,00)
R$(200.000,00)
R$(100.000,00)
R$-
R$100.000,00
R$200.000,00
R$300.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ano
R$
Resultados Produto (-)

Anlise econmica do desenvolvimento de produtos:
Utilizam-se ndices financeiros e parmetros calculados com
os dados do fluxo de caixa que permitem comparaes e
anlises do desempenho financeiro do projeto.
A seguir so apresentados trs dos indicadores financeiros
mais utilizados em projetos de desenvolvimento de produtos:
Valor Presente Lquido (VPL)
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Mtodo do perodo de retorno do investimento (payback ).


VALOR PRESENTE LQUIDO:
Este mtodo consiste em calcular o valor correspondente de
cada uma das entradas e sadas do fluxo de caixa para o
primeiro perodo de tempo.

Depois, todos esses valores so somados, obtendo-se um
valor no perodo inicial do fluxo de caixa, resultante de todas
as entradas e sadas.

Se esse valor for maior que zero, significa que o projeto ser
positivo para a empresa.

EXEMPLO CLCULO DO VPL
Um projeto cujos benefcios, receita (R) menos custos e despesas
(C), uniforme e vale R$ 2.000,00. O investimento foi de R$
8.200,00:

perodo
Valor do dinheiro
1 2 3 4 5
A(n=1..5)=2000
A(0) = - 8200
perodo
Valor do dinheiro
1 2 3 4 5
43 , 618
57 , 7581 8200
) 10 , 0 1 (
2000
) 10 , 1 (
2000
) 10 , 1 (
2000
) 10 , 1 (
2000
) 10 , 1 (
000 . 2
8200
) 1 ( ) 1 ( ) 1 ( ) 1 ( ) 1 (
5 4 3 2 1
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
0
=
+ =
+
+ + + + + =
=
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+ =
VP
VP
VP
i
A
i
A
i
A
i
A
i
A
A VP
Investimento
Parcelas
0
Portanto, este projeto no
vivel

TAXA INTERNA DE RETORNO
Neste mtodo, calcula-se a taxa que, aplicada no fluxo de
caixa, gerar um VPL igual a zero, isto , na qual todas as
receitas iro se igualar aos custos e despesas de produo e
investimento.
Exemplo: Um investimento de R$8.200,00 rendeu R$2.000,00
por ano, ao longo de uma vida til de cinco anos. Qual foi a
taxa interna de retorno do investimento ?

O resultado uma TIR de 7%.


TAXA INTERNA DE RETORNO
Neste mtodo, calcula-se a taxa que, aplicada no fluxo de
caixa, gerar um VPL igual a zero, isto , na qual todas as
receitas iro se igualar aos custos e despesas de produo e
investimento.
Exemplo: Um investimento de R$8.200,00 rendeu R$2.000,00
por ano, ao longo de uma vida til de cinco anos. Qual foi a
taxa interna de retorno do investimento ?

O resultado uma TIR de 7%.

A=2000
Tempo
8200
86 , 1506
85 , 4 2000 8200
) 01 , 0 1 ( 01 , 0
1 ) 01 , 0 1 (
2000 8200
% 1
5
5
+ =
+ =
(
+
+
+ =
=
Vp
Vp
Vp
i
I (%) VPL (R$)
1 1506,86
5 458,95
7 0
10 - 618,43
VP
Taxa
Valor Presente
-1000
-500
0
500
1000
1500
2000
1 5 7 10
i(%)
(
R
$
)
VP (R$)

MTODO DO PERODO DE RETORNO DO INVESTIMENTO
Esse mtodo compara o perodo em que o
investimentopassar a gerar lucro para a empresa.
Utilizando o mesmo exemplo anterior, o ROI se dar no
perodo 4:

Perodo
Valor Final do
Fluxo
0 -8200
1 2000
2 2000
3 2000
4 2000
5 2000
Fluxo
Acumulado
-8200
-6200
-4200
-2200
200
2200
Perodo
Valor Final do
Fluxo
0 -8200
1 2000
2 2000
3 2000
4 2000
5 2000
Fluxo
Acumulado
-8200
-6200
-4200
-2200
200
2200
O USO DOS MTODOS VPL, TIR E ROI

Cada um desses mtodos resulta em informaes diferentes,
que podem ser utilizados de maneira complementar.

O VPL um mtodo que fornece uma boa noo do montante
que ser obtido com o projeto, isto , o valor que ser
captado, porm, ele no permite uma comparao fcil com
outros investimentos.

O USO DOS MTODOS VPL, TIR E ROI
Esse aspecto a grande vantagem da informao obtida na
TIR, que fornece um valor facilmente comparvel.

Mas existem projetos que retornam um bom montante (VPL
altamente positivo) e rentveis (TIR acima da taxa de
atratividade) mas cujo perodo de retorno de investimento
longo, significando que a empresa ter que amargar um bom
perodo de prejuzo at a obteno do lucro.

Portanto, recomenda-se o clculo desses trs parmetros

ANLISE FINANCEIRA ACOMPANHAR TODO O CICLO DE VIDA
DO PRODUTO
Cabe uma reviso peridica dessa anlise ao longo do andamento
do projeto, pois, no Planejamento, esto disponveis apenas
informaes preliminares, e, portanto, passveis de mudanas ao
longo da execuo do projeto.

DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO

A definio dos critrios/indicadores de desempenho para os
gates, que comea na presente atividade de planejamento e
se estende para outras atividades do prprio
desenvolvimento, deve envolver participantes tanto do time
de desenvolvimento como do time de avaliao.


Existem trade-offs entre o desempenho do produto (qualidade
grau em que o produto satisfaz os requisitos do
consumidor), os custos de desenvolvimento e o time-to-
market (medida do quo rpido a empresa pode se mover do
conceito para o mercado), sendo necessria a
compatibilizao entre esses fatores.


Indicadores mais empregados,relacionados com o tempo, custo
e escopo dos projetos individuais:
tempo de desenvolvimento (time-to-market);
realizao das atividades programadas, conforme o
planejamento;
custo total do projeto;
custo real sobre oramento; e
qualidade dos resultados em conformidade com as
especificaes.
Tambm deve ser planejado, ao menos preliminarmente, quais
decises tomar conforme os resultados encontrados na
avaliao desses indicadores.

DEFINIR PLANO DE COMUNICAO

Informaes necessrias para o planejamento das
comunicaes:
requisitos de comunicaes existentes no projeto (tipos e
formatos das informaes demandadas pelas partes
envolvidas);
as tecnologias de informao e comunicao disponveis no
ambiente em que ser realizado o projeto de DP;
restries e premissas existentes quanto ao planejamento das
comunicaes.

Dadas essas informaes, o plano de gerenciamento das
comunicaes deve basicamente conter:
as formas de coleta e armazenamento dos vrios tipos de
informaes de interesse;

DEFINIR PLANO DE COMUNICAO

a previso da construo de uma memria de informaes e
conhecimentos do projeto para uso futuro;
a especificao da estrutura de distribuio dessas
informaes;
os padres que devem ser seguidos quanto ao formato de
apresentao dos contedos;
previses de procedimentos para a atualizao desse plano de
gerenciamento das comunicaes.

PLANEJAR E PREPARAR AQUISIES

Identificar que partes da execuo do projeto, alm de
recursos que sero empregados e componentes e sistemas do
prprio produto em desenvolvimento, devem ser contratados
de terceiros, sob quais condies, e em que momentos do
projeto isso deve ser feito.


Procedimentos para se construir o plano de aquisies do
projeto de DP:
anlise de make-or-buy (decidir entre fazer internamente ou
comprar);
adoo de um procedimento de avaliao especializada,
quando envolve alguma tecnologia complexa e/ou crtica ao
produto ou ao seu projeto.


documentos de aquisio, para serem utilizados para a solicitao
de propostas nos fornecedores potenciais. Em muitas empresas so
conhecidos por denominaes do tipo coleta de preos,
solicitao de proposta ou cotao, etc;

critrios de avaliao, que so os documentos utilizados para a
classificao e seleo das propostas dos fornecedores. Esses
critrios vo desde o preo direto de compra, at aspectos mais
especficos para a avaliao do fornecedor.


estabelecimento de um instrumento contratual entre
fornecedor e empresa, que legalmente embasa essa relao
em termos de direitos e deveres de ambos os envolvidos.
Nesse contrato, pode estar determinado o tipo de
envolvimento do fornecedor no projeto de DP da empresa;
no planejamento da gesto das aquisies devem ser feitas
previses sobre como encerrar os contratos firmados com os
fornecedores, verificar os resultados obtidos, e armazenar as
informaes e conhecimentos para uso em projetos futuros.

PREPARAR PLANO DE PROJETO
Project charter, documento formal que reconhece a existncia
do projeto e a autoridade de seu lder, contm os requisitos-
chave que o projeto deve alcanar, alm de uma breve
descrio do seu produto resultante;
Declaraes de escopo, que incluem os objetivos do projeto,
e a estrutura analtica do projeto ou at o nvel em que o
controle deve ser exercido;
Estimativas de custos, prazos, recursos e atribuies de
responsabilidades, no nvel para o qual o controle foi
estabelecido, e documentos de base de medio desse
desempenho;

Atividades genricas durante a realizao do projeto
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Gerenciamento de mudanas de engenharia
Processos
de apoio
Desenvolvimento
Projeto
Detalhado
Projeto
Conceitual
Projeto
Informacional
Lanamento
do Produto
Preparao
Produo
Planejamento
Projeto
Ps Pr
Planejamen
to
Estratgico
dos
Produtos
Descontinu
ar
Produto
Acompanhar
Produto/
Processo
Gates >>
Processo de Desenvolvimento de Produto

Atividades Genricas
Avaliar
Fase
Aprovar
Fase
Documentar as
decises tomadas e
registrar lies
aprendidas
Monitorar
viabilidade
econmica
Detalhar
Plano da
Fase
Atividades
Especificas da
Fase
Reviso de
Fase gate
ATIVIDADE PROPOSTA
Elaborar critrios de avaliao:

Para o escopo do produto
Para o escopo do projeto
Detalhamento do escopo
Anlise de risco
Anlise de viabilidade econmica

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