8 CONGRESO IBEROAMERICANO DE INGENIERIA MECANICA

Cusco, 23 al 25 de Octubre de 2007

APLICACIN DE MTODOS DE REINGENIERA DE PROCESOS PARA LA MEJORA DE LA ENSEANZA APRENDIZAJE EN LA UNIVERSIDAD POLITCNICA DE MADRID
*Juan Manuel Munoz-Guijosa, Emilio Bautista Paz, Hctor Lorenzo-Yustos, Andrs Daz-Lantada, Pilar Leal

*Divisin de Ingeniera de Mquinas E.T.S.I. Industriales Universidad Politcnica de Madrid C/ Jos Gutirrez Abascal, n 2. 28006 Madrid, Espaa. (+34) 913364216 JMGuijosa@etsii.upm.es RESUMEN Este trabajo pretende demostrar la factibilidad de utilizacin en el mbito universitario de los mtodos sistemticos de reingeniera de procesos, utilizados de forma generalizada en los sectores industrial y de servicios. Mediante estos mtodos, es posible analizar en profundidad los procesos utilizados, comparar sus resultados con los que requiere el cumplimiento de la misin de la organizacin en la que se ejecutan y, en funcin de dicha comparacin, establecer una serie de propuestas de mejora, de modo que se eliminan actividades no conducentes al cumplimiento de la misin, y se mejora la efectividad de las que s conducen a ello. Para demostrar dicha factibilidad, se ha realizado un proceso de mejora de operaciones en la Escuela de Ingenieros Industriales de la Universidad Politcnica de Madrid, con el objetivo de optimizar su rendimiento en cuanto al cumplimiento de su misin, que es la maximizacin del aprendizaje de sus alumnos, tanto en conocimientos como en actitudes curiosidad, espritu emprendedor, carcter firme y orientado a la mejora continua, responsabilidad individual- . En particular, se utilizaron las metodologas KJ, Ishikawa y de Acciones Relevantes, y conceptos del Sistema de Produccin Toyota. La mejora de los procesos de enseanza-aprendizaje es hoy en da muy necesaria, teniendo en cuenta el cambio de paradigma que implica la Declaracin de Bolonia y el Espacio Europeo de Educacin Superior. Dada la reducida escala del trabajo, los resultados del trabajo son muy alentadores, demostrando el potencial de mejora obtenible si se realiza a gran escala. El trabajo pretende tambin mostrar una lista, que sea de utilidad para el lector, de causas de problemas tpicos en la universidad, y de posibles ideas de mejora de su funcionamiento.

PALABRAS CLAVE: Reingeniera de Procesos, Mtodo KJ, Sistema de Produccin Toyota, Enseanza, Aprendizaje

INTRODUCCIN. La Universidad Politcnica de Madrid imparte la carrera de ingeniero industrial desde hace 175 aos. Los alumnos obtienen unos conocimientos y habilidades que les permiten encontrar trabajo rpidamente en empresas de primera lnea y llegar a puestos directivos. La opinin de los empleadores acerca de la formacin de los alumnos es generalmente positiva. La opinin generalizada es que los conocimientos adquiridos, si bien de por s no tienen por qu ser empleados en la profesin, s sirven para formar en habilidades de anlisis y resolucin de problemas. Los recientes cambios en los planes de estudio, en lnea con los acuerdos europeos de educacin de Bolonia, implican, entre otras cosas, la reduccin en la extensin temporal de las carreras. Se ha realizado un esfuerzo para condensar los planes de estudio, sin prdida notable en los conocimientos y habilidades aprendidos. Sin embargo, los alumnos tardan ms tiempo que el programado en terminar la carrera, lo cual impide la consecucin del objetivo perseguido. Por tanto, se debe conseguir reducir ese tiempo, pero sin reducir la calidad de la formacin. Esto implica la mejora del proceso de aprendizaje, que implica a su vez la mejora de los de enseanza. Para ello, y siguiendo la estructura general de las diferentes metodologas de reingeniera de procesos existentes, se ha formulado la promesa de la Escuela, y se ha traducido a las dimensiones que configuran el conjunto de operaciones, de lo que se ha derivado una situacin ideal. Posteriormente, se ha realizado un anlisis de la situacin real, a travs de las quejas de ex - alumnos, y se han obtenido acciones relevantes para acercarse a la situacin ideal (cumplimiento ntegro de la promesa). De dicha discusin se obtuvieron 23 problemas relacionados con el proceso de enseanza. Se intent seleccionar a una muestra lo ms representativa posible de antiguos alumnos, es decir, que englobara el mayor nmero de funciones de ingeniera en las que puede desarrollar su carrera profesional un ingeniero industrial con cinco aos de experiencia. El trabajo se realiz con 8 personas, con puestos de mando intermedio en direccin de proyectos de ingeniera, en funciones de investigacin y desarrollo, produccin y ventas tcnicas, en los sectores de tratamiento de aguas, aeroespacial, automocin y elctrico. Aplicando la tcnica KJ se realiz la agrupacin de estos problemas en seis grandes familias. Se eligieron por votacin las dos ms importantes. A travs del mtodo de Ishikawa se obtuvo una serie de posibles causas de estas dos grandes familias de problemas. Posteriormente, se obtuvo una lista de 50 acciones para la mejora del cumplimiento de la promesa, mediante la metodologa de acciones relevantes. Estas herramientas se explican con ms detalle en apartados posteriores. Es necesario resear que la formulacin de la promesa realizada no es tan genrica como debera serlo en realidad: la escuela no debe formar nicamente profesionales para el sector privado, sino que tambin debe preparar futuros investigadores, etc, lo cual no ha sido tenido en cuenta en este trabajo.

1.

Las herramientas de reingeniera de procesos utilizadas

Existen numerosos trabajos publicados en cuanto a aplicacin de metodologas sistemticas de reingeniera de procesos en el sector servicios ([Yusuf], [Min-Yuan]). La estructura general es similar en muchas de ellas: establecida la misin de la organizacin, se realiza un estudio sistemtico de todos y cada uno de los procesos que en ella se ejecutan, desde el punto de vista de su contribucin al cumplimiento de la misin, detectando de este modo fallos y posibilidades de mejora. Se pasa, posteriormente, a la priorizacin de dichas ideas de mejora, en funcin de su relevancia en cuanto a contribucin al mejor cumplimiento de la misin. Para la realizacin de estos estudios, se cuenta con innumerables herramientas ([Brassard]). La Tabla 1 muestra algunas de uso comn. A continuacin se explican someramente las utilizadas en este trabajo.

Las dimensiones de la misin

Toda organizacin tiene establecida una misin, que trata de dar una definicin a qu es satisfaccin de los clientes en las circunstancias especficas de aqulla. Para poder comprobar si se est cumpliendo la misin es decir, si se est consiguiendo la satisfaccin de los clientes-, es necesario disponer de algn sistema que permita cuantificar o, al menos, escalar, las dimensiones clave en que la organizacin debe centrar su estrategia y operaciones. De este modo, y en funcin de la evaluacin de dichas variables, se podra juzgar la adecuacin de dichas estrategia y operaciones y, si es necesario, proceder a mejorarlas. En este trabajo se utilizan las dimensiones especificadas por Riverola y Muoz-Seca ([Riverola]): tres de ellas se refieren a aspectos bsicos del servicio coste, tiempo, amplitud de gama , y otras dos a la velocidad de cambio de stas innovacin y a la capacidad de controlar la variabilidad de las tres primeras, es decir, de dar unos resultados de acuerdo a la promesa de la

organizacin a lo largo del tiempo consistencia. Para ser competitiva, una organizacin no puede ser la mejor en todas las variables simultneamente, sino slo en alguna, que genere satisfaccin al cliente, alcanzando niveles de rendimiento higinicos en el resto. Tabla 1. Herramientas para facilitar el estudio sistemtico de procesos Contribucin del proceso a la misin Sistema de Produccin Toyota, Tcnica W4H (Why, Why, Why, Why, How) Estudio de procesos Diagramas de flujo de material, informacin, conocimiento Deteccin de fallos en los procesos Quejas de los clientes menos satisfechos, histogramas, diagramas de correlacin Bsqueda de ideas de mejora Brainstorming, mtodos de los pasos adelante, mtodo de los pasos atrs, mtodos de similitud, mtodos de pensamiento lateral Clasificacin de conceptos no cuantificables Mtodo KJ, Diagrama de afinidad, Matrices de priorizacin Bsqueda causal Mtodo Ishikawa, Diagramas de relacin causal

El conjunto de operaciones de la organizacin

Una vez se tiene concretada la misin en sus dimensiones, y definida la dimensin clave (o las dos dimensiones clave), se procede a plasmar sta en las diferentes operaciones de la organizacin. Diferentes autores ([Porter], [Clark], [Davenport]) han sistematizado la cadena de valor de una organizacin genrica, denominada Secuencia de Actividades de negocio (SAN), que en general puede subdividirse en las siguientes actividades: Cadena de Diseo: engloba las actividades: I+D, Garanta de Calidad, Diseo de Procesos. Cadena de Valor Aadido: Compras, Logstica de Entrada, Produccin, Logstica de Salida. Cadena de Servicio: Integracin a medida, Mantenimiento de la Promesa, Continuidad de la Interaccin. Cada una de estas actividades puede definirse, a su vez, a travs de un conjunto de variables. En reingeniera de procesos, se pretende actuar en cada una de stas, con diferentes metodologas de anlisis, diagnstico y mejora: Procesos: permiten la materializacin del conocimiento. Son las indicaciones que permiten a los procesadores ejecutar sus operaciones de forma correcta, a travs de la definicin de las operaciones necesarias, y los recursos a utilizar. Capacidad: la velocidad de produccin mxima que puede alcanzar el sistema. Los problemas de falta de capacidad suelen traducirse en problemas de espera. Flujos: la forma en que los tems fluyen dentro del sistema. Existen cinco tipos de flujos: materiales, clientes, pedidos, informacin y dinero. Deber (re)definirse la estructura de cada tipo de flujo, as como la forma en que los diferentes tems comparten el sistema. Recursos Humanos: hay un tipo particular de procesador, las personas, con unas caractersticas especiales, que requiere un anlisis individualizado, ya que son los recursos capaces de tomar decisiones. Desde un punto de vista operativo, interesan tres caractersticas, que habr que maximizar: su libertad, su capacidad de generar conocimiento y aprender, y su capacidad para utilizar el conocimiento que poseen (su inteligencia). Sistema de Informacin (SI): permiten, por un lado, minimizar los errores en las tomas de decisin, y, por otro, coordinar temporalmente todas las decisiones es decir, disponer de la informacin adecuada en el instante adecuado-. Sistema de Resolucin de Conflictos (SRC): conjunto de reglas disponibles como base para la toma de decisiones. Estas reglas son la materializacin del conocimiento de la organizacin, su cultura. Dependiendo del valor de cada dimensin de la misin, cada variable deber ser definida de forma diferente. As, por ejemplo, si la misin implica priorizar la dimensin tiempo, los procesos debern estar muy bien definidos, sin dejar de cubrir ninguna posible variabilidad. En cambio, si se prioriza la dimensin innovacin, los procesos debern dejar ms libertad a los procesadores.

El Sistema de Produccin Toyota (SPT)

Algunas de las guas que aporta el SPT permitirn la mejor definicin de las ideas de mejora, as como el establecimiento de una situacin de partida para el trabajo: la definicin de una situacin ideal, en la que el cumplimiento de la misin sera perfecto, a partir de la cual se consigue obtener una descripcin de los estados ideales de las variables de cada una de las actividades de la SAN. Bsicamente ([Apear]), el conocimiento tcito que alberga el SPT se puede capturar en cuatro reglas bsicas, que guan todas las actividades de la SAN, las conexiones entre ellas, y su mejora, para todos los productos y servicios de la organizacin: Todo trabajo debe ser especificado en detalle, contenido, secuencia, desarrollo temporal y resultados. Todas las conexiones cliente-proveedor deben ser directas, y en un sistema s/no, sin ambigedades, para enviar peticiones y recibir respuesta. El camino que sigue un producto/servicio hasta llegar al cliente debe ser lo ms sencillo y directo posible Cualquier mejora debe ser realizada segn el mtodo cientfico, bajo la gua de un maestro, al nivel ms bajo posible en la organizacin

La metodologa KJ de agrupamiento de ideas ([Riverola], [Rosenhead],[Van Gundy])

Como se ver ms adelante, una de las actividades a realizar en la reingeniera de procesos es la priorizacin de ideas de mejora. Las priorizaciones son sencillas cuando se trata de clasificar conceptos cuantificables, pero la dificultad aumenta cuando stos no lo son. Existen diferentes herramientas para la clasificacin de conceptos no cuantificables. En este trabajo se utiliza la metodologa KJ, que bsicamente consiste en clasificar conceptos en base a la afinidad de las imgenes que stos invocan en la mente del clasificador. Diferentes autores han demostrado que ciertas caractersticas del lenguaje inhiben la creatividad del ser humano, por lo que la actuacin a travs de las imgenes implica un esfuerzo consciente para romper la dependencia sintctica y liberar el verdadero significado de los datos cualitativos. El mtodo KJ est pensado para aprovechar el potencial creativo de un grupo, alcanzando el mximo rendimiento con alrededor de 10 miembros. Como se ver posteriormente, el mtodo propone realizar una primera agrupacin de ideas, y posteriormente una segunda y tercera agrupaciones de los grupos obtenidos, para finalmente estudiar las relaciones causales entre los grupos obtenidos en el ltimo nivel de agrupacin. Las agrupaciones se deben realizar de forma consensuada. Posteriormente, se priorizan, tambin por votacin, las agrupaciones ms importantes.

El mtodo Ishikawa
Este conocido mtodo (en [Brassard] puede encontrarse una explicacin ms amplia de ste y de su ejecucin) consiste en enumerar las cuatro o cinco grandes causas de un problema, y disponerlas en forma de espina de pescado, para ir analizndolas y profundizando en ellas hasta llegar a un nivel suficiente de descripcin que permita la accin directa sobre las causas ltimas. Implica la involucracin de las personas directamente relacionadas con el problema. Llegar a las causas ltimas de un problema implica, en el proceso de resolucin, eliminar la raz del problema, no sus consecuencias, de modo que se garantiza la no repeticin de ste.

La trada de oro
Este concepto, utilizado por Riverola y Muoz-Seca ([Riverola]), engloba las tres caractersticas a las que debe aspirar cualquier organizacin para maximizar el cumplimiento de su misin: una relacionada con el rendimiento de la SAN eficiencia y dos relacionadas con la motivacin de las personas que la componen: atractividad relacionada con las motivaciones intrnseca y extrnseca: salario, reconocimiento social del trabajo, formacin obtenida para mantenerse en el mercado laboral, etc y unidad relacionada con la motivacin trascendente de las personas: toma de conciencia de la importancia de su trabajo para el bien de un conjunto de personas, tanto dentro como fuera de la organizacin. Para conseguir atractividad y unidad en organizaciones donde se trabaja con cerebros de obra en lugar de mano de obra, este autor considera que es crucial el desafo constante a dichos cerebros, con necesidad de crear continuamente. Para ello, la mejor herramienta es la mejora continua, consistente en la reingeniera de procesos institucionalizada en la organizacin.

La metodologa de acciones relevantes

Una vez estudiadas las posibles causas de los problemas importantes (ya que han sido priorizados por los participantes, que se supone conocen los procesos, la situacin ideal y la situacin real), se pasa a estudiar las posibles acciones relevantes (es decir, que tienen repercusin en el mejor cumplimiento de la promesa y, por tanto, conducirn a una menor diferencia entre lo prometido y lo ofrecido, que tendr repercusin positiva en la satisfaccin del cliente). Es posible obtener una cuantificacin de la relevancia de cada accin: a la lista de acciones que se desprenden del estudio se aade un cmputo de su repercusin en cada una de las dimensiones de la promesa, que ya han sido ponderadas por importancia para el cumplimiento de la misin (ver ms arriba). Se

justifica la relevancia de cada accin mediante la especificacin de las dimensiones de la misin que contribuye a conseguir, y se especifica la forma de cuantificarla (para comprobar la evolucin de su implementacin). Se intenta que las acciones tengan tambin efecto en el resto de elementos de la trada de oro (atractividad, unidad), dado que la universidad es el paradigma de organizacin compuesta de cerebros de obra. 2. Eficiencia: descripcin de la promesa. Traduccin a las operaciones. Situacin ideal.

Se podra describir la promesa de la universidad como conseguir que los alumnos aprendan a analizar para afrontar y resolver. Esta definicin describe las competencias y conocimientos bsicos que debe poseer un ingeniero en su carrera profesional: Capacidad de analizar y resolver: implica el conocimiento tcnico necesario, que engloba las diferentes herramientas de resolucin de problemas de ingeniera, as como el conocimiento sobre diferentes soluciones estndar (productos comerciales, familias de productos), pero tambin un conocimiento de dominio suficiente como para afrontar la resolucin de problemas exploratorios. Capacidad de afrontar los problemas: indica, por un lado, la autoconfianza necesaria para comenzar a analizar un problema complejo, y tambin la proactividad y el espritu de curiosidad que lleva a analizar nuevos problemas. Posiblemente la posesin de las otras dos capacidades lleve a disponer tambin de sta Para traducir esta definicin de la promesa a las cinco dimensiones de la caja de operaciones, se realiza una priorizacin de stas, distribuyendo diez puntos entre ellas, como indica la Figura 1. Esto da una idea de cmo deben estar diseados cada uno de los elementos de dicha caja de operaciones, en cada una de las actividades de la secuencia de actividades de negocio (En el caso de la universidad, sta estara compuesta por: Cadena de diseo: I+D y actividades de consultora, Garanta de calidad, Diseo de procesos Cadena de valor aadido: Compras (En proyectos de investigacin e innovacin docente y en actividades de consultora), produccin (enseanza) Cadena de Servicio: Integracin a medida, continuidad de la interaccin De forma muy esquemtica, la priorizacin de las dimensiones de la misin llevara a las siguientes caractersticas de los elementos de la caja de operaciones, que se representan en la Figura 2.

Figura 1. Traduccin de la promesa a las operaciones

Figura 2. Implicaciones de la promesa en la caja de operaciones

Esta situacin ideal se podra describir (a modo del sistema de produccin Toyota) en caractersticas como las siguientes: Flujos discretos: enseanza lo ms individualizada posible, teniendo en cuenta la restriccin impuesta por el coste: las tutoras juegan un papel importante, se adapta el estilo de enseanza al estilo de aprendizaje de cada alumno, etc Capacidades planeadas: se planifican las necesidades de profesores y PAS, as como los objetivos y contenidos de las asignaturas en funcin de las predicciones que se obtendran fcilmente del estrecho contacto entre universidad y empleadores, a travs de proyectos de investigacin, consultora, etc, y del feedback suministrado por aqullos acerca del rendimiento de los alumnos que terminan la carrera Procesos muy definidos: el proceso de enseanza est definido por medio de diferentes herramientas, como teaching notes para todos los temas enseados, fichas de evaluacin de perfiles de aprendizaje, etc.

 3.

RRHH monofocales: por ejemplo, los profesores se especializan en un rea de conocimiento, y no necesitan realizar actividades burocrticas que restan tiempo a las principales (docencia, investigacin, consultora, gestin). SRC: necesaria la anticipacin, ya que los errores cometidos en el proceso de enseanza son difciles de corregir. SI: transaccional, dado que tanto el profesor como el alumno realizan diferentes actividades en paralelo. Eficiencia: anlisis de la situacin real. Agrupacin mediante KJ.

Cada uno de los participantes en la discusin escribi en post-it diferentes aspectos relacionados con el proceso de enseanza en la escuela que consideraba mejorables. Tras eliminar los repetidos, se obtuvieron 23 observaciones (Figura 3), que describan desviaciones de la situacin real respecto de la ideal. Dado que las observaciones no son cuantificables numricamente y, por tanto, se hace difcil su clasificacin, se utiliz la tcnica KJ para su clasificacin y votacin reparto de 3, 2 y 1 puntos a tres agrupaciones- (Figura 4). La Figura 5 muestra el resultado final del proceso del KJ.

Figura 3. Resultado de la recopilacin de observaciones

Figura 4. Despliegue de las agrupaciones de primer y segundo nivel, y relaciones causales entre las de nivel superior.

Figura 5. Resultado final del KJ

Los dos ttulos de nivel superior ms votados por los participantes fueron: Cundo se ve la aplicacin prctica de todo lo enseado? No se promueve la iniciativa personal: relacionado con las competencias de afrontar y resolver indicadas ms arriba. Como se puede comprobar por las observaciones realizadas y los ttulos de las agrupaciones, la situacin real dista bastante de la definida como ideal. 4. Eficiencia: anlisis causal y Metodologa de Acciones Relevantes

Se pas posteriormente a realizar un anlisis de las causas que pueden haber llevado a la existencia de las situaciones descritas por los dos ttulos ms votados en el KJ. Para ello, se realizaron diagramas de espina o Ishikawa. La Figura 6 muestra el resultado del anlisis del ttulo de la agrupacin Cundo se ve la aplicacin prctica de todo lo enseado?. La Figura 7 el del ttulo de la agrupacin no se promueve la iniciativa personal. La Figura 8 muestra la lista de acciones propuestas, segn la metodologa de acciones relevantes, para cada causa obtenida. La Figura 9 muestra la justificacin de la relevancia de cada accin. Las acciones a considerar en primer lugar sern las que mayor puntuacin total obtengan, ya que, de ser implementadas exitosamente, tendrn un impacto mayor en el cumplimiento de la promesa y, por tanto, en la satisfaccin del cliente. 5. Los otros componentes de la trada: atractividad y unidad.

La implementacin de estas acciones permitir no slo aumentar la eficiencia de los procesos. Tambin mejorar los otros dos componentes de la trada: atractividad y unidad. Aumentar la atractividad de la organizacin para sus componentes. Al ser cerebros de obra, y demandar retos de forma continua, adecuados a sus conocimientos, la implementacin de todas estas acciones implicar un esfuerzo intelectual considerable. Por otra parte, un gran nmero de acciones propuestas conlleva implcitamente el establecimiento de un sistema de mejora continua: se establecen indicadores, y la necesidad de medir stos de forma peridica, estableciendo alarmas si la variacin no cumple determinadas condiciones. Si bien en un principio las acciones propuestas pueden llevar a una evolucin adecuada de los indicadores, para cada una de las acciones llegar un momento a partir del cual sern necesarios el diseo e implementacin de mejoras para poder mantener dicha evolucin. Dado que esta situacin llegar en diferentes momentos para cada una de las acciones, ser necesario ese continuo esfuerzo de mejora. Tambin en el caso en que las acciones no den lugar a la evolucin esperada de las variables, sern necesarios el diseo e implementacin de acciones correctivas, que conllevarn los mismos resultados en cuanto a la atractividad. El conjunto de acciones propuestas tambin contribuir a mejorar la unidad en la organizacin: dado que todas tienen un elevado nivel de relevancia, y se ha establecido un sistema para la medicin de sus efectos, los componentes de la organizacin podrn observar que su trabajo conjunto se traduce en la mejora del cumplimiento de la promesa. El sistema de mejora continua que implcitamente conlleva la implementacin de las acciones tendr tambin como consecuencia que las sucesivas mejoras o acciones correctivas que se implementen en stas tambin tendrn la misma (o mayor) relevancia, por lo que dicho efecto se ver potenciado.

6.

Conclusiones

Del trabajo realizado se pueden obtener las siguientes conclusiones: El modelo de la trada de oro puede aplicarse no solamente a organizaciones empresariales clsicas, sino que puede extenderse a otro tipo de organizaciones como la Universidad. El agrupamiento de ideas por KJ y el posterior anlisis de causas por medio de diagramas Ishikawa son una herramienta muy potente para la mejora de procesos: a travs de la utilizacin de estas herramientas se ha conseguido obtener 50 acciones para la mejora del cumplimiento de la promesa. La Metodologa de Acciones Relevantes, que permite cuantificar la relevancia de cada una de las acciones propuestas, es muy til para eliminar aqullas acciones que no van encaminadas a mejorar lo que es core.

Figura 6. Resultado del anlisis causal, agrupacin Cundo se ve la aplicacin prctica de lo enseado?

Figura 7. Resultado del anlisis causal de la agrupacin No se promueve la iniciativa personal

Figura 8. Acciones propuestas (contina en la pgina siguiente)

Figura 8. Acciones propuestas (continuacin)

Figura 9. Justificacin de la relevancia de cada accin (contina en las siguientes pginas)

Figura 9. Justificacin de la relevancia de cada accin (contina en la siguiente pgina)

Figura 9. Justificacin de la relevancia de cada accin 7. Referencias

[1] Muoz-Seca, B. y Riverola, J. Del buen pensar y mejor hacer, McGraw-Hill-IESE, 2003 [2] Brassard, M. y Ritter, D. El impulsor de la memoria, Goal/QPC, 1990 [3] Apear, S. y Kent Bowen, H., Decoding the DNA of the Toyota Production System, Harvard Businesss Rev, 1999 [4] Rosenhead, J. (Ed.), Rational Analysis for a Problematic World, John Wiley & Sons, 1989 [5] Saaty, T. L. y Vargas, L., Decisin Making in Economic, Political and Technological Environments with the Analytical Hierarchy Process, RWS Publications, 1994 [6] Van Gundy, A. B., Techniques of Structured Problem Solving, John Wiley & Sons, 1988 [7] Clark, K., Knowledge, Problem Solving and Innovation in the Evolutionary Firm, Harvard Business School Report, 1989 [8] Davenport, T. et al, Improving Knowledge Work Processes, Sloan Management Review, 37 (Summer), 53-66, 1996 [9]Yusuf, Y. et al, Implementation of enterprise resource planning in China, Technovation, 26(12), 1324-1336, December 2006 [10] Min-Yuan Cheng et al, Construction management process reengineering: Organizational human resource planning for multiple projects, Automation in Construction, 15(6), 785-799, November 2006 [11] Porter, M., Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, The Free Press, 1995