UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO PPGA CURSO DE MESTRADO

GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO: UM ESTUDO DE CASO DA BPMN EM UMA EMPRESA DO SETOR MOVELEIRO

ROGRIO TESSARI

Pelayo Munhoz Olea

Caxias do Sul, agosto de 2008

ROGRIO TESSARI

GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO: UM ESTUDO DE CASO DA BPMN EM UMA EMPRESA DO SETOR MOVELEIRO

Dissertao de Mestrado apresentado ao Programa de Ps-Graduao do Mestrado em Administrao da Universidade de Caxias do Sul, como requisito obrigatrio obteno do grau de Mestre em Administrao. Orientador: Prof. Dr. Pelayo Munhoz Olea

Caxias do Sul, agosto de 2008

Gesto de Processos de Negcio: um estudo de caso da BPMN em uma empresa do setor moveleiro

Rogrio Tessari

Dissertao de Mestrado submetida Banca Examinadora designada pelo Colegiado do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade de Caxias do Sul, como parte dos requisitos necessrios para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao, rea de Concentrao: Administrao da Produo.

Caxias do Sul, 25 de agosto de 2008.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) Universidade de Caxias do Sul UCS - BICE - Processamento Tcnico

T338g

Tessari, Rogrio Gesto de processos de negcios : um estudo de caso da BPM em uma empresa do setor moveleiro / Rogrio Tessari. -- 2008. 91 f. : il. ; 30 cm. Dissertao (Mestrado) Universidade de Caxias do Sul, Programa de Ps-Graduao em Administrao, 2008. Orientao: Prof. Dr. Pelayo Munhoz Olea 1. Administrao de empresas Controle de processos. 2. Empresas Negcios Planejamento. 3. Administrao de empresas Setor moveleiro. 4. Administrao de sistemas de informao. I. Ttulo. CDU : 658.011.4

ndice para o catlogo sistemtico: 1. Administrao de empresas Controle de processos 2. Empresas Negcios Planejamento 3. Administrao de empresas Setor moveleiro 658.011.4 658.012.2 658:684

Catalogao na fonte elaborada pela bibliotecria

Mrcia Servi Gonalves CRB 10/1500

RESUMO
Este trabalho traz um apanhado sobre a BPM Business Process Management com nfase na modelagem de processos de negcios. Primeiramente apresentado um estudo da gesto de processos de negcios e tambm uma viso geral sobre a BPMN Business Processing Modeling Notation notao padro de modelagem da BPM. Posteriormente, o trabalho traz um estudo de casos mltiplos, realizado em uma empresa do setor moveleiro, onde trs processos de negcio tpicos foram estudados, formalizados em BPMN e posteriormente validados. Trata-se de uma pesquisa exploratria e o tratamento dos dados predominantemente qualitativo. O estudo apresenta as percepes dos indivduos quanto a utilizao dos modelos da BPM, em busca de uma linguagem comum para comunicao de processos. Para a coleta de dados fez-se uso de entrevistas semi-estruturadas. Os resultados sugerem que a formalizao dos processos atravs da BPMN aplicvel, considerando-se a percepo de utilidade do modelo, esforo na utilizao e inteno de uso. Quanto a utilizao dos elementos da notao, demonstrou-se que os modelos construdos seguem uma curva logartmica quanto a densidade de ocorrncias, corroborando com resultados de estudos anteriores. A BPM tambm demonstrou ser vivel, considerando-se as principais barreiras de adoo: cultura, desempenho, responsabilidades, metodologia e tecnologia da informao. Palavras-chave: Gesto de Processos de Negcio. Modelagem de Processos. BPMN.

ABSTRACT
This work presents some considerations about processes on organizations, around business process management (BPM) context, emphasizing business process modeling. First, it is presented a study on business process management and BPMN Business Process Modeling Notation standard BPM notation. In the sequence, it is presented a multiple case study, occurred in a furniture parts company, where three typical processes where studied, formalized using BPMN e then validated. It is an exploratory research, and data treatment is mainly qualitative. The research presents the perceptions from individuals about the use of the BPM models toward a common language for process communication. Semi-structured interviews where conducted for the purposes of data collection. Results suggests that the processes formalization through BPMN is applicable, considering the perception of effectiveness, effort on utilization and intent of use. The occurrence of elements on models, follows a logarithmic curve, corroborating previous studies. BPM seems to be viable, considering the main adoption barriers: culture, performance, responsibilities, methodologies and information technology. Keywords: Business Process Management. Process Modeling. BPMN.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BD BPEL BPM BPMM BPMN BPMS BPR CIO CEO EDI EIS ERP P&D SI SOA TI UML Banco de Dados Business Process Execution Language Business Process Management Business Process Management Maturity Business Process Modeling Notation Business Process Management System Business Process Redesign Chief Information Officer Chief Executive Officer Electronic Data Interchange Executive Information System Enterprise Resourcing Planning Pesquisa e Desenvolvimento Sistema de Informao Service Oriented Architecture Tecnologia de Informao Unified Modeling Language

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Melhoria do processo e reengenharia de processos...................................................24 Figura 2: Comparao dos cinco estgios de maturidade de processos....................................35 Figura 3: Modelo de maturidade de BPM de Roseman e Bruin...............................................37 Figura 4: Modelo de ciclo de vida de BPM de Kirchmer.........................................................38 Figura 5: Modelo de Smith e Fingar do ciclo de vida de processos BPM................................39 Figura 6: Infra-estrutura de um Sistema de Gesto de Processos de Negcio (BPMS)...........42 Figura 7: Objetos de fluxo bsicos da BPMN...........................................................................51 Figura 8: Objetos de conexo da BPMN..................................................................................51 Figura 9: Artefatos bsicos da BPMN......................................................................................52 Figura 10: Elementos de raia da BPMN...................................................................................52 Figura 11: Representao de uma atividade em diferentes nveis de granularidade.................53 Figura 12: Exemplo de evento intermedirio anexado a uma atividade...................................55 Figura 13: Exemplo de um BPD tpico em uma empresa de manufatura.................................57 Figura 14: Esquema do desenvolvimento da pesquisa..............................................................60 Figura 15: Modelo BPMN do subprocesso verificao de requisitos.......................................65 Figura 16: Detalhes do subprocesso Verificar Conformidade..................................................68 Figura 17: Detalhes do subprocesso Efetuar Anlise................................................................69 Figura 18: Distribuio da ocorrncia dos elementos BPMN nos processos modelados.........73

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Impacto da tecnologia da informao sobre a reengenharia de processos...............25 Quadro 2: Grupos de processos de negcios conforme a PFC.................................................28 Quadro 3: Diferenciais da BPM................................................................................................32 Quadro 4: Razes de falha da reengenharia e a perspectiva da terceira onda...........................44 Quadro 5: Tipos de eventos BPMN de incio para um BPD....................................................54 Quadro 6: Tipos de eventos BPMN intermedirios para um BPD...........................................54 Quadro 7: Tipos de evento BPMN para o trmino de um processo.........................................55 Quadro 8: Tipos de elementos do tipo Gateway na BPMN......................................................56 Quadro 9: Construtos de viabilidade da utilizao da BPM.....................................................61 Quadro 10: Construtos da aplicabilidade de modelos BPM.....................................................62

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Resumo dos elementos BPMN utilizados no BPD de lanamento de produto.........64 Tabela 2: Resumo dos elementos BPMN utilizados no BPD de alterao de produtos...........65 Tabela 3: Resumo dos elementos BPMN utilizados no BPD de recebimento de materiais.....68 Tabela 4: Resumo dos elementos BPMN utilizados nos processos modelados........................72

SUMRIO

1 INTRODUO.......................................................................................................13
1.1 QUESTO DE PESQUISA................................................................................................14 1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA............................................................................................14 1.3 RELEVNCIA DA PESQUISA........................................................................................15 1.4 JUSTIFICATIVA................................................................................................................16 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................17 1.6 CONTEXTO ORGANIZACIONAL..................................................................................18 1.6.1 Caracterizao da empresa...........................................................................................18

2 REFERENCIAL TERICO..................................................................................19
2.1 OS PROCESSOS NAS ORGANIZAES.......................................................................19 2.1.1 O processo de negcio....................................................................................................20 2.1.2 A importncia dos processos nas organizaes...........................................................21 2.1.3 A viso por processos.....................................................................................................22 2.1.4 Iniciativas de Melhoria de Processos............................................................................22 2.1.4.1 Reengenharia.................................................................................................................23 2.1.4.2 Melhoria contnua.........................................................................................................23 2.1.4.3 A reengenharia e a qualidade........................................................................................24 2.1.5 Problemas com a reengenharia.....................................................................................25 2.1.6 Classificao de processos de negcio..........................................................................27 2.2 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM).............................................................28 2.2.1 Diferenciais da BPM......................................................................................................29 2.2.2 Fundamentao cientfica da BPM..............................................................................32 2.2.3 Maturidade da BPM......................................................................................................34 2.2.3.1 Estgio I Estado inicial..............................................................................................35 2.2.3.2 Estgio II Definido.....................................................................................................35 2.2.3.3 Estgio III Repetido...................................................................................................36 2.2.3.4 Estgio IV Gerenciado...............................................................................................36 2.2.3.5 Estgio V Otimizado..................................................................................................36 2.2.4 Ciclo de vida da gesto de processos............................................................................37 2.2.5 Ferramentas de apoio a modelagem.............................................................................39 2.2.6 Execuo de Processos de Negcio...............................................................................40 2.2.7 BPMS...............................................................................................................................42 2.2.8 Diferenciais da BPM......................................................................................................43 2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS.....................................................................................45 2.3.1 Modelagem do Estado Atual (As Is).............................................................................47 2.3.2 Modelagem do Estado Futuro (To Be).........................................................................48 2.3.3 Notaes para Representao de Processos de Negcio.............................................48

2.3.4 Razes pelas quais as empresas no modelam seus processos...................................49 2.4 BPMN.................................................................................................................................49 2.4.1 Os Elementos bsicos da Notao.................................................................................50 2.4.1.1 Objetos de fluxo............................................................................................................50 2.4.1.2 Objetos de conexo.......................................................................................................51 2.4.1.3 Artefatos........................................................................................................................52 2.4.1.4 Raias..............................................................................................................................52 2.4.2 Refinamento dos elementos...........................................................................................53 2.4.2.1 Atividades.....................................................................................................................53 2.4.3 Eventos............................................................................................................................53 2.4.4 Gateways.........................................................................................................................55 2.4.5 Diagrama de processo de negcios...............................................................................56

3 METODOLOGIA ..................................................................................................58
3.1 MTODO............................................................................................................................58 3.1.1 Protocolo do estudo de caso...........................................................................................59 3.1.2 Investigao exploratria..............................................................................................60 3.1.3 Seleo dos casos............................................................................................................61 3.1.4 Construtos de validaes...............................................................................................61

4 PESQUISA..............................................................................................................63
4.1 PRIMEIRO CASO O LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS.............................63 4.2 SEGUNDO CASO A ALTERAO DA LINHA DE PRODUTOS.............................65 4.3 TERCEIRO CASO O RECEBIMENTO DE MATERIAIS............................................67

5 RESULTADOS.......................................................................................................70
5.1 ANLISE DOS DADOS DA PESQUISA EXPLORATRIA.........................................70 5.2 ANLISE CONSOLIDADA..............................................................................................72 5.2.1 Cultura (CT)...................................................................................................................73 5.2.2 Desempenho (DE)...........................................................................................................74 5.2.3 Responsabilidades (RE).................................................................................................74 5.2.4 Metodologia (ME)..........................................................................................................74 5.2.5 Tecnologia da Informao (TI).....................................................................................74 5.2.6 Percepo da utilidade do modelo (PU) ......................................................................75 5.2.7 Percepo de esforo na utilizao (PE) .....................................................................75 5.2.8 Inteno de uso (IU) ......................................................................................................75

6 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................76
6.1 CONTRIBUIES DA PESQUISA..................................................................................76 6.2 LIMITAES DA PESQUISA..........................................................................................76 6.3 CONCLUSES..................................................................................................................77 6.4 INDICAES PARA PESQUISAS FUTURAS...............................................................77

13

INTRODUO
O movimento da administrao cientfica do final do sculo XIX e princpio do

sculo XX baseava-se no pressuposto de que o comportamento no trabalho podia ser objeto de engenharia, projetado de acordo com os princpios de racionalidade e eficincia. O principal apstolo desta revoluo foi Frederick Winslow Taylor (DAVENPORT, 1994). A administrao cientfica de Taylor pode ser interpretada como sendo a primeira onda da gesto de processos. Muitos dos conceitos de Taylor servem como base para os princpios de modelagem de processos, e quase um sculo depois, continuam vivos e fortes nos pressupostos das organizaes (DAVENPORT, 1994). A segunda onda, veio com a reengenharia de Michael Hammer (1994), baseada na idia central de que era possvel melhorar drasticamente o desempenho das empresas por meio de mudanas radicais nas operaes. A popularizao do conceito disseminou-se durante a dcada de 90, assim como outras tcnicas de melhorias de processos e workflows centrados em documentos (HAMMER, 2001). Smith e Fingar (2007) descrevem Business Process Management (BPM) como sendo a terceira onda da gesto e processos de negcio. Trata-se de um modelo que possibilita que empresas e colaboradores criem e otimizem processos de negcio em tempo real. Atravs de processos geis, cadeias de valor poderiam ser monitoradas e continuamente melhoradas. Essa onda no reengenharia de processos de negcio, integrao de aplicaes ou gesto de workflow uma sntese e tambm uma extenso destas tcnicas em um modelo unificado (SMITH; FINGAR, 2007). A descoberta de maneiras inovativas de melhorar processos de negcio um caminho reconhecido para a agilidade da empresa e vantagem competitiva. Empresas vm procurando novas maneiras de reestruturar seus trabalhos e melhorar o negcio, porm normalmente se deparam com a dificuldade de implementar e gerenciar, de modo prtico e contnuo, o ciclo de vida completo de projeto de um processo e sua execuo. Durante a ltima dcada, vrias iniciativas vm sendo experimentadas para alcanar as melhorias de processo sonhadas pelas empresas, porm, o que se tem notado que uma grande parte destas iniciativas no alcanam os resultados desejados. Estudos indicam ndices em torno de setenta a oitenta porcento de insucesso neste tipo de iniciativa. Complementa-se ainda que, ao longo

14 do tempo, modelos vm mostrando deficincias em formalismo, e a falta de linguagem padronizada para representao e mapeamento dos processos ainda uma realidade na rea de negcios (SMITH; FINGAR, 2003). Um dos objetivos dessa terceira onda poder criar uma nova classe de recursos de negcio, incorporando informao, porm estendendo o conceito centrado em informao. A idia entregar aplicaes de negcio, pequenos fragmentos de processos fim-a-fim, capazes de ir alm da simples manipulao de informaes de negcio usando procedimentos prempacotados. O objetivo a hiper-eficincia e a agilidade sem precedentes, atravs do controle dos processos da empresa, tornando todos os recursos da empresa disponvel para serem reutilizados, repropostos e recombinados, tanto internamente como externamente, com seus parceiros (SMITH; FINGAR, 2007). Mais recentemente, organizaes tm enfrentado o desafio de ter que lidar com as rpidas mudanas do ambiente. Partindo de ambientes fechados e centralizados para ambientes abertos e distribudos, inerentemente mais complexos, devido s interaes de seus componentes internos com os processos do ambiente. As organizaes esto tendo que prestar mais ateno gerncia dos processos de negcio, para que elas consigam mais facilmente adaptarem-se a estes novos ambientes (WANG, 2006). Smith e Fingar (2003) ressaltam que BPM no nenhum tipo de aplicao matadora ou alguma nova teoria de negcios da moda. Diversos autores definem BPM como uma cincia, com um enfoque na habilidade de reconhecer, descobrir e descrever processos de negcio, tanto na prtica bem como na implementao de sistemas de informao.

1.1

QUESTO DE PESQUISA A BPMN, notao para modelagem de processos de negcios da BPM, pode ser

utilizada como uma linguagem padro para comunicar e documentar processos na empresa X?

1.2

OBJETIVOS DA PESQUISA Verificar a viabilidade da BPM e a aplicabilidade da BPMN (Business Process

15 Modeling Notation) como uma linguagem padro para comunicao de processos de

negcios na a organizao pesquisada. O grau de aplicabilidade ser baseando nos construtos de percepo de utilidade do modelo (PU), percepo de esforo na utilizao (PEU) e na inteno de uso (IU), baseandose no modelo proposto por RECKER e ROSEMANN (2007). Para verificar a viabilidade da utilizao dos modelos BPMN, sero analisadas as principais barreiras de adoo da BPM, atravs da anlise dos fatores crticos propostos por ROSEMANN e BRUIN (2005): cultura, desempenho, responsabilidades, metodologia e tecnologia da informao (TI). Os objetivos especficos da pesquisa seguem abaixo: a) Estudar o enfoque de processos nas empresas e as principais correntes de pensamento; b) Conhecer as ferramentas da BPM (Businesss Process Management); c) Estudar os princpios da modelagem de processos de negcio atravs da notao BPMN (Business Process Modeling Notation); d) Diagnosticar o nvel de maturidade em gesto de processos da empresa pesquisada e selecionar reas chave para modelagem de processos; e) Estudar trs casos de processos na organizao, coletado informaes, a partir de entrevistas com os responsveis dos setores envolvidos e modelando-os atravs de diagramas de processos de negcio em BPMN para os processos escolhidos; f) Realizar uma anlise da adaptabilidade dos modelos gerados e da viabilidade de utilizao, atravs das percepes dos envolvidos, validando-as atravs dos construtos dos modelos de Recker e Rosemann (2007) e Rosemann e Bruin (2005).

1.3

RELEVNCIA DA PESQUISA As organizaes no possuem modelos padronizados para representao de seus

processos. Estudos mostram que a maior parte dos modelos para representao de processos no possuem suficiente grau de representatividade (RECKER et al., 2005). O 5 Relatrio Business Process (IDS SHEER, 2006), pesquisou um universo de 150 executivos responsveis pelas decises de empresas alems, dos setores pblico e privado, e revela bons resultados do uso da BPM. Aponta que 80% das companhias participantes da pesquisa anual esto profundamente comprometidas com o conceito de BPM. Comparada aos anos anteriores, a proporo de companhias que esto envolvidas com o conceito 55%

16 superior. As empresas tambm informaram que continuariam investindo em otimizao de seus processos de negcios em 2006, e como nos anos de 2004 e 2005, os processos que se relacionam ao cliente so os prioritrios especialmente marketing, vendas e suporte. Um estudo da Pritchard and Armistead revelou em 1999 que 97% das organizaes europias acreditam que BPM importante. 96% dos entrevistados nos Estados Unidos responderam estar envolvidos de alguma forma na gesto de processos, porm o progresso do processo de BPM difcil (BRUIN, 2004). Uma abordagem mais balanceada e gerencivel para o BPM pode estar na aplicao gradativa de modelagem BPMN (Business Process Modeling Notation). Bruin (2004), indica que este deve ser o caminho para um processo sustentvel de BPM, pois a notao pode: a) fornecer um alicerce slido para a estratgia de BPM; b) Facilitar o desenvolvimento de um guia para o BPM; c) Habilitar a cobertura de fontes internas de conhecimento; d) Habilitar a comparao entre diferentes unidades de negcios.

1.4

JUSTIFICATIVA Um processo de negcio, hoje, ultrapassa as barreiras naturais das organizaes e

compartilhado por muitos participantes, o que pode tornar a coordenao bastante complexa. At o surgimento da BPMN, no existia nenhuma tcnica de modelagem que abrangesse todos esses tpicos. A BPMN foi desenvolvida para proporcionar aos usurios uma notao padronizada e aberta, livre de royalties (BPMN, 2007). Para os desenvolvedores de software, a BPMN, traz uma padronizao bastante importante para facilitar a representao de processos e o mapeamento dos mesmos para processos informatizados. Enquanto a BPMN tem seu foco nos processos de negcio, a Unified Modeling Language (UML1) tem foco no projeto do software, portanto, as duas notaes no so concorrentes, e sim, diferentes vises. Modelos de negcio em BPMN podero, em um futuro breve, ser mapeados para modelos comportamentais em UML, para a criao de projetos de software dos respectivos processos (BPMN, 2007). A proposta da BPMN conseguir levar, para a equipe de negcios, modelos
1 UML uma linguagem de modelagem no proprietria de padro aberto. A Linguagem de Modelagem Unificada um padro de fato na engenharia de software e usada para especificar, visualizar, construir e documentar os artefatos de um sistema de software orientado a objetos.

17 significativos, tanto para os usurios de alto nvel, bem como para os implantadores do processo (BPMN, 2007). A proposta visa apresentar diagramas de processos de negcio (BPD) fceis de ler e entender, permitindo comunicao dos processos de negcio de maneira padronizada.

1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO Atravs de uma pesquisa bibliogrfica exploratria, sero estudados os elementos

centrais da modelagem de processos: a importncia dos processos nas empresas, o modelo de gesto de processos de negcio (BPM) e a linguagem de especificao de modelos de processos (BPMN). A primeira subseo do referencial terico traz uma caracterizao da viso de processos dentro das organizaes e os conceitos pertinentes melhoria, reengenharia e inovao de processos de negcio. Na segunda subseo apresenta-se o BPM, tentando traar os seus diferenciais sobre outras iniciativas de gesto de processos, buscando apresentar tambm alguns aspectos metodolgicos e de implementabilidade do modelo, passveis de influenciar no sucesso de um projeto de BPM. A terceira subseo elenca os conceitos pertinentes modelagem de processos de negcio, com nfase nos conceitos de gesto por processos e nas abordagens anteriores de melhoria de processos, desde Taylor, passando pela reengenharia e pelos processos de melhoria contnua, culminando com a BPM. Na quarta subseo estuda-se a notao indicada pela BPM para modelagem de processos de negcio, a Business Process Modeling Notation (BPMN). Nesta seo busca-se oferecer informaes e caractersticas da notao e subsdios para que o leitor consiga compreender diagramas de processos de negcios (BPD) escritos atravs da notao. Com base neste estudo, foram elaborados questionrios e entrevistas, que pudessem ser aplicadas a um caso e permitisse responder questo e aos objetivos inicialmente delineados.

18 1.6 CONTEXTO ORGANIZACIONAL

1.6.1

Caracterizao da empresa A Empresa X, selecionada para o estudo de caso, uma empresa do setor moveleiro

que trabalha com componentes para mveis. A sua linha de produtos bastante variada e a produo basicamente sob demanda, com altssimo nvel de customizao. Alm das criaes prprias da empresa, tambm mantm licenas internacionais exclusivas com empresas de componentes da Itlia, Sua e Alemanha. A empresa tem um forte perfil de inovao e seus diretores visitam todas as feiras importantes do setor, no Brasil e no exterior, ampliando assim o espectro de negcios da empresa. O esprito inovador da empresa possibilitou sua internacionalizao, contrariando a tese de que apenas grandes companhias conseguem vencer no exterior. A empresa mantm uma unidade no Mxico e outra nos Estados Unidos e conta atualmente com cerca de 150 colaboradores. A empresa participou, de forma exclusiva na Amrica Latina, de um encontro da UNCTAD, rgo da ONU responsvel pela integrao das naes em desenvolvimento, na discusso sobre a internacionalizao de empresas de pases emergentes. A caracterstica de saber filtrar novidades que atendam ao gosto dos mercados onde atua tem sido a mola propulsora da empresa durante seus quase dez anos de existncia. A perseverana e sensibilidade para os negcios de seus diretores fizeram com que sua empresa conquistasse em um curto espao de tempo a preferncia de clientes lderes de mercado no segmento de mveis, alm de renomados arquitetos e decoradores de todo o pas, que no dispensam os produtos da empresa em suas criaes.

19

REFERENCIAL TERICO
A fundamentao terica o pilar de sustentao dos conceitos envolvidos,

representando uma das mais importantes etapas desta pesquisa. Neste captulo, dividido em quatro sees, so discutidos: os conceitos de processos nas organizaes, juntamente com a questo da melhoria e inovao; o contexto da BPM; os conceitos e linguagens de modelagem de processos de negcio e, por ltimo, a modelagem de processos de negcio atravs da BPMN.

2.1

OS PROCESSOS NAS ORGANIZAES O surgimento de organizaes orientadas por seus processos talvez seja um marco na

administrao de empresas, uma mudana de paradigma. Antes disso, o foco era na estruturao funcional, que provocava uma grande especializao dos colaboradores e uma viso compartimentada do funcionamento de toda organizao, gerando diversos conflitos e ineficincias. Organizaes orientadas para processos esto surgindo como a forma organizacional dominante para o seculo XXI (HAMMER, 1996 apud GONALVES, 2000). Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao. Sua prpria lgica de funcionamento esta passando a acompanhar a logica desses processos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. Faz sentido definir uma estrutura organizacional em torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos processos a maneira mais eficaz de escapar da abordagem funcional. De acordo com essa idia, as empresas se organizam geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais, isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligao. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as estruturas funcionais, com sensvel perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento (GONALVES, 2000). Nesse sentido, a anlise dos processos da organizao tem uma fundamental

20 importncia para a sua efetiva reestruturao. Uma empresa ao levantar e modelar seus processos evidencia os seus problemas, facilita a reestruturao organizacional e a concepo e implantao de uma arquitetura integrada de sistemas. Deste modo, uma organizao que conhece os seus processos tem maior potencial de resultados na integrao entre suas reas. 2.1.1 O processo de negcio Um processo de negcio um conjunto de atividades lgicas, relacionadas e seqenciais que, a partir de uma entrada de um fornecedor, agrega-lhe valor e produz uma sada para um cliente (HARRINGTON, 1997). Davenport (1994) define como uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo, com um comeo, um fim e entradas e sadas claramente identificadas: uma estrutura aps a ao. Bulrton (2004) complementa que esta ordenao, nem sempre segue passos lgicos e que os processos tm diferentes tipos de entrada, como materiais brutos, informaes ou at mesmo conhecimento, e os transforma em sadas e resultados. Hammer e Champy (1994) definem como um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio, que tem valor para um grupo especfico de clientes. Hammer (1996, apud ENE; PERSSON, 2005) declara a diferena substancial entre o todo e suas partes. Em um processo, tarefas aparecem como uma atividade conduzida por uma pessoa ou um grupo de pessoas, o processo, por outro lado, um grupo de tarefas que juntamente criam valor para o cliente. Rozenfeld (2006) descreve processos de negcio como um fenmeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e a organizao da empresa. Forma-se uma unidade coesa que deve ser focalizada em um tipo de negcio, normalmente direcionado a um determinado mercado ou cliente, com fornecedores bem definidos. O propsito da orientao por processos alcanar melhorias em custo, tempo e qualidade, dando organizao flexibilidade e habilidade de mudana. Organizaes hierrquicas tendem a ser estveis e inflexveis, enquanto que as orientadas por processos podem agir rapidamente conforme o ambiente (RENTZHOG, 1998; AGUILAR et al., 1993, apud ENE; PERSSON, 2005). Atividades so as aes a serem realizadas dentro de um processo ou subprocesso. So realizadas usualmente por unidades (uma pessoa, um sistema, um departamento, etc).

21 Uma atividade normalmente documentada numa instruo. A instruo ir documentar as tarefas a serem executadas para concluir a atividade (HARRINGTON, 1997). 2.1.2 A importncia dos processos nas organizaes Do ponto de vista dos consumidores, uma empresa existe somente para criar valor para eles, mesmo assim, em muitas empresas no existe um indivduo responsvel por criar e produzir valor para os consumidores. Ao invs disso, o trabalho quebrado dentro de vrias divises ou unidades. Uma pessoa contata o consumidor, outra fornece as informaes necessrias, uma terceira decide o que deve ser feito, e uma quarta faz a ao. Ningum olha o processo completo (HAMMER, 2001). Hammer (2001) destaca quatro caractersticas de um bom processo: (i) O processo deve trazer resultados ao invs do prprio trabalho. Todos dentro da empresa devem entender o porqu e a melhor forma de fazer o trabalho. Treinamento e avaliao de desempenho reforam a orientao para os resultados dos processos. (ii) Os processos devem se focar nos clientes. Voc deve avaliar os processos em si e analis-los dentro da viso dos consumidores. (iii) Os processos so holsticos. Os processos devem transcender as atividades individuais. Isso significa entender como as atividades podem trabalhar juntas para produzir o melhor resultado. O valor superior para os consumidores atingido quando os departamentos e colaboradores trabalham juntos para um propsito unificado. (iv) Finalmente, um processo inteligente est baseado na convico que o sucesso do negcio depende de modelos bem desenhados de trabalho. O sucesso de uma companhia no atribudo a um Chief Executive Officer (CEO) visionrio, a um gnio em marketing ou a um criador de produtos brilhantes. Ao invs disso, as empresas de sucesso desenham maneiras altamente produtivas para se trabalhar. Elas acreditam que uma companhia atinge o seu mximo potencial quando desenha processos que possam mobilizar as habilidades de todos, ao invs de depender muito de uma nica pessoa.
Hammer (2001) ainda ressalta que a criao de um processo estruturado faz com que as empresas se tornam menos dependentes de pequenos grupos de pessoas talentosas, que acabam se tornando indispensveis. As empresas que so dependentes de heris podem se ver em apuros quando, repentinamente, eles partem. Entretanto, se o processo permanece na empresa, pessoas podem sair e outras podem usar o processo que foi desenvolvido. Smith e Fingar (2007) citam o grande valor dos processos nas empresas: As empresas tratam processos com cuidado porque

eles constituem propriedade intelectual. Processos so o negcio.

22 2.1.3 A viso por processos Tendo sido dominante durante a maior parte do sculo XX, o modelo burocrtico tem limitaes, uma vez que est fundamentado na gesto funcional centrada na especializao e na delegao da coordenao para a hierarquia. Este modelo revela-se restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construo de organizaes mais geis, integradas e flexveis passa a ser uma condio importante para a atuao das organizaes (DAVENPORT, 1994; HAMMER, CHAMPY, 1994; BURLTON, 2004; SMITH, FINGAR, 2003; HARMON, 2003; JESTON, NELIS, 2006a). A empresa de processos tem uma viso diferente sobre a forma de organizar o trabalho produtivo. Ela empenha-se para institucionalizar o sucesso por meio do planejamento de mtodos de trabalho de alto desempenho. Segundo Hammer (2004), as organizaes tradicionais no so muito dadas a processos. Elas estruturam-se em compartimentos estanques, cada um concentrado em determinada tarefa, sem importar-se com as atividades correlatas. Com processos fragmentados, como peas desconexas, fica difcil ter condies de se visualizar um processo de ponta a ponta, muito menos de faz-lo funcionar com regularidade. Neste tipo de ambiente os erros, vcios, maus hbitos e trabalhos inteis se proliferam. Processos desconexos no acrescentam nenhum valor direto para o cliente, porm no deixam de gerar custos.
Os processos so o Clark Kent dos conceitos de negcios: aparentemente humildes e despretenciosos, mas, na verdade, tremendamente poderosos. Por meio dos processos, a meta abstrata de pr os clientes em primeiro lugar transforma-se em conseqncias prticas. Sem processos, as empresas afundam na espiral do caos e dos conflitos internos. (HAMMER, 2004 pg. 75).

Todos os negcios podem beneficiar-se com o compartilhamento do conhecimento em toda a organizao. Ao compartilhar informaes sobre processos comuns, a organizao tem mais oportunidades de identificar as melhores prticas e implant-las com maior rapidez (KAPLAN e NORTON, 2006). 2.1.4 Iniciativas de Melhoria de Processos Nos anos 80, surgiram muitas promessas de melhorias dramticas atravs da reengenharia, porm envolvendo muito trabalho manual e muito sofrimento. A reengenharia pode ter melhorado o desempenho das organizaes, mas falhou em prover agilidade ou apoiar as mudanas em curso. Sistemas computacionais da poca no representavam

23 adequadamente a complexidade dos processos e acabou-se criando ferramentas isoladas para seus gerenciamentos. A descoberta de processos e seus projetos foram agregados aos assuntos das reunies de equipes, de forma manual, tipicamente atravs do uso de quadros de anotaes. A execuo dos processos consistia no mximo em algumas regras de negcio e procedimentos nos sistema de TI. A ltima dcada foi a era dos sistemas de gesto integrados, Enterprise Resourcing Planning (ERP) e sistemas de workflow. Pacotes de software foram vendidos, dando ao CEO a promessa de no mais ter que se preocupar com TI novamente. O problema veio com a inflexibilidade dos sistemas de ERP, longas instalaes e dificuldade de adequao a todos os requisitos de negcio. No passado recente, no final dos anos 90, novas ferramentas de mapeamento de processo surgiram, com a capacidade de capturar e gerenciar processos de negcio, de forma manutenvel, com maior flexibilidade de manipulao e posterior anlise. Esses modelos no entanto, ainda no podiam ligar os modelos de processos com a execuo dos mesmos. Nos anos 90, empresas tentaram tornar seus processos de negcio mais gerenciveis atravs da reengenharia, projetando processos mais simples e implementando-os, de uma s vez, atravs de um programa de mudana organizacional. Tais esforos serviram muito mais para redesenhar processos do que torn-los mais fceis de serem modificados ou combinados com parceiros (SMITH; FINGAR, 2007). 2.1.4.1 Reengenharia A reengenharia um repensar e um radical redesenho do processo de negcios, que visa trazer considerveis melhoras no desempenho da organizao, caso contrrio, no valeria a pena ser feito, pois, cada mudana nas reas chaves envolve um elevado grau de energia e de concentrao de esforos por parte da organizao. Por ser um processo radical, a sua no compreenso na totalidade por quem o implementa, ou a reformulao parcial, incluindo no processo a incapacidade de atingir os objetivos chaves, poder trazer resultados completamente opostos aos desejados pela reengenharia (HAMMER, 1997). 2.1.4.2 Melhoria contnua Uma das definies mais objetivas da melhoria contnua deriva da expresso japonesa Kaizen. A palavra Kaizen pode ser compreendida com Kaimudana e Zenbom, ou seja mudana para melhor. Segundo Imai (1988) significa melhoramento contnuo, envolvendo todos na organizao. Sendo o Kaizen, um estado de melhoria contnuo, sua

24 essncia permeia vrios sistemas de gesto, como o TPM (Total Productive Maintenance), JIT (Just-in-time) e TQC (Total Quality Control), entre outros. Enquanto os programas de melhoria contnua do processo mantm um nvel incremental e constante aperfeioamento dos processos, as abordagens baseadas em reengenharia permitem mudanas mais profundas atravs da quebra de paradigmas .
120 100
Ritm o da mudana

80 60 40 20 0 1 2 3
T empo
R eengenharia do processo Melhoria do processo

Figura 1: Melhoria do processo e reengenharia de processos Fonte: Adaptado de Davenport, 1994

2.1.4.3

A reengenharia e a qualidade A reengenharia e a qualidade no so antagnicas, pelo contrrio, complementares,

no entanto, cada uma tem seu tempo de aplicao e abrangncia. A diferena bsica entre os dois paradigmas que qualidade lida com processos j existentes dentro de uma empresa, procurando obter melhoria incremental contnua (Kaizen), cujo objetivo executar melhor o que j se faz, enquanto que a reengenharia pretende mudanas radicais e descontnuas dos processos produtivos. A diferena entre qualidade e reengenharia tem grande impacto na gesto de mudana (DAVENPORT, 1994). A principal ferramenta usada pela qualidade o controle estatstico, onde se pode auferir as no-conformidades, a satisfao do cliente, etc. Na reengenharia a principal ferramenta a tecnologia da informao (TI), porm, de uma forma menos radical, pode ser possvel se fazer reengenharia sem TI. No entanto, trata-se, normalmente, de uma simplificao ou otimizao de processos ou reestruturao organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto significativo no desempenho da empresa inovado.

25 Ambas, reengenharia e qualidade, devem levar a uma mudana cultural na organizao. No entanto, a reengenharia muda, tambm, a estrutura organizacional da corporao (DAVENPORT, 1994). 2.1.5 Problemas com a reengenharia Os gurus da reengenharia reconheceram algumas falhas da reengenharia em artigos e livros subseqentes e criaram uma lista de pontos que podem fazer falhar um processo de reengenharia. Aps uma dcada de aprendizado, Hammer e Champy (1994) foram ambivalentes quanto ao papel que a tecnologia deveria fazer na reengenharia. No livro Reengenieering the Corporation, eles completaram o seus pontos de vista, colocando o fator de que uma empresa que no consegue mudar a sua maneira de pensar sobre tecnologia da informao no pode fazer reengenharia. Eles ainda afirmaram que as empresas que equiparam tecnologia com automao de processos existentes, no entenderam o papel da tecnologia na mudana de processos (HAMMER, 1999). Davenport foi claro em relao ao modo como a tecnologia pode suportar processos de negcio. Ele identificou nove efeitos da tecnologia em processos de negcio (DAVENPORT, 1994).
Efeito Automao Informacional Seqencial Rastreamento Analtico Geogrfico Integrativo Intelectual Desintermediador Significado Eliminar o trabalho humano do processo Capturar informaes dos processo para propsitos de entendimento. Mudar a seqncia de um processo ou permitir o paralelismo Monitorao rigorosa da situao e objetos do processo Melhorar a anlise da informao e tomada de deciso Coordenao dos processos distncia Coordenao entre tarefas e processos Captao e distribuio de bens intelectuais Eliminao de intermedirios em um processo

Quadro 1: Impacto da tecnologia da informao sobre a reengenharia de processos Fonte: Davenport, 1994.

A vantagem mais comumente reconhecida da tecnologia da informao (TI) a sua capacidade de eliminar o trabalho humano, efeito de automao, e produzir um processo mais estruturado. Essa oportunidade, h muito j vem sendo aplicada na manufatura, com a robtica, controladores de clulas entre outros. Nos ambientes de negcio, onde os processos so frequentemente definidos por fluxos de documentos, as oportunidades de automao se valem cada vez mais de sistemas de informao (DAVENPORT, 1994).

26 O efeito informacional com o advento de sistemas de informao (SI) tende a crescer, aumentando o trabalho eliminado pela automao. A captura de desempenho de processos pode gerar inmeros dados, que para que sirvam como informao, precisam ser trabalhados por pessoas. O efeito seqencial uma das grandes oportunidades que a viso dos processos pode trazer. A idia de paralelismo, to comum em sistemas computacionais pode trazer grandes benefcios para os processos de negcio. Essa abordagem pode reduzir drasticamente o ciclo de projeto e desenvolvimento de produtos, saindo de processos puramente seqenciais para modelos paralelos, com diferentes configuraes em torno de gargalos (DAVENPORT, 1994). Os efeitos de acompanhamento e analticos vm de encontro com o efeito informacional e podem trazer grandes benefcios em termos de otimizao baseada em acontecimentos passados, evitando gargalos ou maximizando a eficincia e tambm na tomada de decises baseada em fatos. A questo integrativa colocada por Davenport (1994) como uma necessidade, onde na busca das competncias essenciais as empresas tornam-se cada vez mais segmentadas. Empresas esto extrapolando suas fronteiras atravs do comrcio eletrnico entre empresas (B2C) e tambm, diretamente, com seus clientes finais (B2C). A realidade atual de negcios B2B e B2C levam a pensar em melhores modelos para integrao e comunicao entre processos heterogneos. O efeito intelectual pode ser interpretado como o conhecimento envolvido nos processos. Davenport (1994) recorda que em diversos relatrios de avaliao anuais, o conhecimento e a experincia dos empregados so citados como os maiores bens da empresa, entretanto raramente so bem geridos. Um dos mtodos mais populares para iniciar a gesto do conhecimento atravs dos esforos de qualidade e reengenharia da empresa. Um objetivo comum dos programas de mudana de processos compilar e alavancar as melhores prticas ou maneiras efetivas de executar um processo ou subprocesso, identificado dentro ou fora da empresa. Essas melhores prticas normalmente so armazenadas em repositrios eletrnicos, para que sejam compartilhadas por toda a organizao e se tornem o ncleo de uma iniciativa da gesto do conhecimento (DAVENPORT, 1994). O conhecimento explcito pode ser expresso em palavras e nmeros, e facilmente

27 comunicado e compartilhado atravs de dados brutos, frmulas cientficas, procedimentos codificados ou princpios universais. As empresas japonesas, no entanto, admitem que o conhecimento expresso em nmeros e palavras apenas a ponta do iceberg. Vem o conhecimento como sendo basicamente tcito algo dificilmente visvel e exprimvel. O conhecimento tcito altamente pessoal e difcil de formalizar, o que dificulta sua transmisso e compartilhamento com outros. Concluses, insights e palpites subjetivos incluem-se nessa categoria. O conhecimento tcito pode ser segmentado em duas dimenses. A primeira a dimenso tcnica, que abrangem um tipo de capacidade informal knowhow . Ao mesmo tempo, o conhecimento tcito contm uma importante dimenso cognitiva. Consistem em esquemas e modelos mentais, crenas e percepes to arraigadas que os tomamos como certos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). 2.1.6 Classificao de processos de negcio Para uma melhor compreenso de quais so os processos de negcio em uma organizao, vises como a de TOM International Benchmarking, MIT Process Handbook e a PFC Process Classification Framework, entre outras, tm como objetivo tentar proporcionar uma viso mais ampla de processos de negcios em organizaes (BALDAM et al., 2007). A PFC, originalmente criada em 1992 pela American Productivity & Quality Center (APQC), vem sendo atualizada desde ento e atualmente apoiada pela base de dados da Open Standards Benchmarching Colaborative (OSBC). Trata-se de uma viso de alto nvel de modelo neutro, aplicvel a benchmarking, permitindo que organizaes vejam suas atividades de forma genrica. A PFC permite organizao entender seus processos internos a partir de um ponto de vista horizontal, em vez do tradicional ponto de vista organizacional. Neste modelo no so listados todos os processos de uma organizao especfica, nem todos os processos so presentes em todas organizaes. uma taxonomia de processos de negcio, originalmente criada a partir de um projeto que envolveu mais de 80 empresas interessadas no avano do benchmarking no mundo, dentre as quais a Boeing, Ford, IBM e U.S. Navy. O nvel macro destes processos apresentado no quadro 2 e representa os grandes grupos onde os processos em uma organizao se encontram (BALDAM et al., 2007).

28
Grupo de processos 1 Desenvolver viso e estratgia 2 3 Projetar e desenvolver produtos e servios Mercado e venda de produtos e servios Processos tpicos Viso de longo prazo, estratgia de negcio, gerenciamento de iniciativas estratgicas. Desenvolvimento de novos produtos, produo ou refinamento de produtos ou servios existentes, projeto de produtos, testes de mercado, mudana de processos de fabricao. Marketing, desenvolvimento de canais de venda, gerenciamento da publicidade, gerenciamento de pedidos, alianas e parcerias. Planejamento de Supply Chain, aquisio terceirizao, produo, fornecimento e logstica. de materiais,

4 Distribuir produtos e servios 5 6 Gerenciar servio de atendimento ao cliente Desenvolver e gerenciar capital humano

Atendimento ao cliente, servios de ps-venda, avaliao e satisfao do cliente. Polticas de recursos humanos (RH), recrutamento e seleo, treinamento, premiaes, recolocao e aposentadoria de empregados. Gerncia de relacionamento com TI, gerncia de riscos, gerncia da informao, gerncia de projetos e solues de TI. Planejamento e gesto contbil, ativos fixos, controle das contas a pagar, operaes de tesouraria, gesto de impostos e de controles internos. Gerncia de ativos, projetos de construo da propriedade e instalaes. Gerncia de impactos regulamentos e normas. ambientais, programas de sade,

7 Gerenciar tecnologias da informao 8 Gerenciar recursos financeiros 9 10 Adquirir, construir e gerenciar propriedade Gerenciar sade e segurana ambientais (EHS)

11 Gerenciar relacionamentos externos 12 Gerenciar conhecimento, melhoria e mudana

Relacionamentos com investidores, governo, direo, problemas legais e ticos. Benchmarking, gesto do conhecimento, gerncia de mudanas.

Quadro 2: Grupos de processos de negcios conforme a PFC Fonte: BALDAM et al., 2007.

2.2

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) A BPM tem, como um dos seus principais fundamentos, a realizao dos objetivos

de uma organizao atravs da melhoria da gesto e do controle dos seus processos de negcio essenciais (JESTON; NELIS, 2006b). A introduo de processos de negcio nas organizaes trouxe um novo desafio Administrao: como administrar organizaes orientadas por processos de negcio? Uma das respostas para este questionamento foi o desenvolvimento da teoria da gesto de processos de negcio, tambm conhecida como Business Process Management (BPM). O BPM envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negcio. Adicionalmente inclui

29 o controle executivo, administrativo e supervisrio desses processos (BPMI, 2006). DeToro e McCabe (1997, apud Contador et al., 2005) conceituaram BPM como uma estrutura gerencial orientada a processos, onde gestor, time e executores do processo so todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcanar melhores resultados.
Howard Smith e Peter Fingar (2007) definiram a era atual como sendo a terceira onda da gesto de processos, onde processos podem ser visualizados por usurios humanos como informao e por mquinas, como cdigo executvel, ao mesmo tempo. Um padro aberto usado para definir todos os processos, na forma top-down nos nveis de estratgia de negcio e de design de processo e de forma bottom-up no nvel de alinhamento com os sistemas de TI existentes.

Os sistemas de gesto de processos de negcio se apiam no profundo conhecimento do negcio para garantir o sucesso da automao das atividades. O Business Process Management (BPM) , em sntese, um conceito que une gesto de negcio e tecnologia da informao, voltado melhoria dos processos de negcio das organizaes atravs do uso de mtodos, tcnicas e ferramentas para modelar, publicar, controlar e analisar processos operacionais, envolvendo elementos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao (BPMI, 2006). O termo BPM pode ser facilmente confundido com outros acrnimos. BPM pode tambm ser usado para referenciar Business Performance Management (Gerenciamento de Desempenho de Processos); Business Process Modeling (Modelagem de Processos de Negcio) ou ainda Business Process Monitoring (Monitorao de Processos de Negcio). No presente trabalho o termo BPM usado com o significado de Gesto de Processos de Negcio. Outras ambigidades tambm so percebidas na semntica do termo BPM. Diversas bibliografias descrevem-no como uma ferramenta, porm a BPMI (Business Process Management Iniciative) o descreve como uma tcnica gerencial, visto que envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negcio, alm do controle executivo, administrativo e supervisrio dos mesmos (BPMN, 2006). Ao longo do trabalho as referncias ao termo BPM, so interpretadas conforme a abordagem da BPMI. 2.2.1 Diferenciais da BPM Smith e Fingar (2007) traaram uma matriz, baseada no estilo empregado por

30 Hammer e Champy (1994): regra antiga, referenciando-se a reengenharia de processos de negcio (BPR); a ruptura com base na BPM; e a nova regra (BPM). A antiga regra, referente a BPR, demonstra a ruptura entre negcios e a tecnologia da informao (Business-IT divide), enquanto que na nova regra, referente a terceira onda da gesto de processos, reforada a idia de que o design dos processos parte de seus donos e que estes distribuem seus prprios processos, de forma transparente, sem necessidade de pontes para o gap entre negcios e TI, conforme demonstrado a no Quadro 3.
Viso da Reengenharia Processos baseados em trabalhos rotineiros e trabalhos baseados em habilidades prticas so diferentes. Processos so scripts rgidos, focados principalmente nas entradas e sadas de passos discretos. Ruptura Process desktop Perspectiva na terceira onda Todas as formas de trabalho podem ser descritas e gerenciadas usando um sistema nico. Processos so fluidos, dinmicos e adaptveis Processos podem ser facilmente gerenciados, tanto em uma ambiente federado como centralizado. Empresas so livres para inovar porque a colaborao est apoiada em uma representao padronizada para processos e no processos padronizados. Empresas constroem baseadas na transformao do que existe.

Process calculus

Executar um processo significa localiz- Execuo de processos lo em um local e sobre controle distribuda e processos centralizado. fim-a-fim Colaborao requer processos padronizados. Linguagens de modelagem de processos de negcio (BPMN) Descoberta de processos, introspeco e projees combinadas com componentizao de aplicaes de TI Participantes de processos Mtricas de processo e ciclo de vida do processo

Empresas precisam recomear tudo.

Processos devem ser simples para poderem ser gerenciados. Processos necessitam serem mudados para reduzir a checagem manual requerida por contadores, auditores e supervisores. Uma escolha deve ser tomada, entre melhoria incremental ou reengenharia radical. Melhorias incrementais produzem menores ganhos.

Processos podem ser complexos o tanto quanto precisam ser, porm ainda gerenciveis. Processos podem ser monitorados por eles mesmos.

Ciclo de vida lifetime de gesto de processos Anlise e transformao de processos

No existem descontinuidades.

Processos evoluem em adaptabilidade e comeam, algumas vezes incrementalmente e outras radicalmente, porm sempre de forma no destrutiva.

Mudana radical dolorosa e destrutiva. Engenharia de processos A substituio de mudana auxiliada por computador organizacional pela implantao de tecnologia. Empresas precisam de uma grande, dedicada equipe de reengenharia. Portal de processos A gesto de processos desaparece, tornando-se parte do dia-a-dia do trabalho de todos.

31 Continuao
Viso da Reengenharia Inovao de processos uma arte, com incertezas e ambigidades. Mudanas radicais levam muito tempo para serem implementadas. Nenhuma equipe consegue fazer reengenharia em mais de um processo ao mesmo tempo. Mudanas radicais so top-down e mudanas contnuas so bottom-up. Ruptura Process calculus Entrega e execuo de processos Sistema de gesto de processos Modelo de processos integrado Perspectiva na terceira onda Gesto de processos uma cincia precisa. Nem todas as mudanas radicais requerem alteraes radicais nos sistemas de TI ou na prpria organizao. Melhoria de processos contnua atravs de muitos processos. No existe uma distino ou circunstncia de governana para a abordagem a ser tomada. Processos podem ser desenvolvidos de forma independente e podem ser facilmente combinados. Insights para redesenho de processos problemticos acontecem naturalmente em ambientes de negcio.

Reengenharia nunca acontece de baixo para cima. Gerentes fazem todas as mudanas de design nos processos.

Intranet de Processos

Design de processos Fazer a mudana parte do trabalho de colaborativo e otimizao todos de processos cclica Todos que precisam estar envolvidos com o processo podem ser envolvidos. Tantos designers de projeto quanto necessrio podem ser envolvidos. Processos so medidos por eles mesmos e informam onde se encontram. Processos como gerentes.

Deve existir um nico dono de processo. Anlise de processos colaborativa Processos podem ser projetados apenas por uma equipe. Leva-se tempo para descobrir aonde se est em um processo. Repositrio de processos compartilhado Mtricas de processos

Toda equipe de processos precisa de um Treinamento em gerente humano. processos dentro de design de processos Planos so revisados apenas periodicamente. Os nicos processos capazes de serem gerenciados so os suportados por sistemas de TI. Linguagem de modelagem de processos Mquina virtual de processos

Planos so processos, guiando a empresa em tempo real. Qualquer processo pode ser modelado e executado; pode no ter relao alguma com TI. Todos e cada sistema necessrio podem ser envolvidos sem degradao da automao ou eficincia. Anlise de valor, anlise de processos, gesto da qualidade e custos combinados em uma nica anlise. Tradio tudo, e deve-se construir sobre ela. Aqueles que falham em aprender a partir do passado esto condenados a repetir o erro. Qualquer processo pode ser reutilizado para construir ou restringir o projeto de centenas, ou talvez milhares, de variaes.

O menor nmero de pessoas deve ser Processos ponta-a-ponta, envolvido na execuo de um processo. execuo distribuda de processos Enterrar a reengenharia no meio da agenda corporativa. Tradio no vale nada. Metodologia de modelagem de processos Descoberta de processos

Desenhar processos de modo que apenas Customizao de um pequeno nmero de variaes seja processos e padres de possvel. processos

32 Continuao
Viso da Reengenharia Uma empresa no tem mais do que dez ou vinte processos de interesse para os engenheiros de processos. O processo a ser melhorado deve ser cuidadosamente selecionado e priorizado. Processos devem ser projetados para eliminar a excessiva traca de informaes e redundncia de dados. Ruptura Descoberta de processos Perspectiva na terceira onda Organizaes so mais complexas do que se imagina.

Otimizao de processos, A melhoria de processos construda anlise e transformao sobre uma metodologia. Pontos com problemas surgem naturalmente. Dados dos processos Processos fortes so aqueles que incluem todos os participantes requeridos, permitindo que estes possam, livremente e eficientemente, trocar e reprocessar toda informao requerida. A coordenao de atividades independentes faz parte do modelo.

O trabalho deve ser reestruturado para que fornecedores e clientes planejem e agendem suas respectivas atividades independentemente.

Processos colaborativos

Dividir a complexidade de um processo Modelo de processos da em um pequeno nmero de processos empresa mais simples. Processos mudam apenas quando pessoas os mudarem. Processos levam um longo tempo para serem projetados. Passagem de capacidade, participantes externos, regras de negcio Manufatura de processos em tempo real

A gesto de processos com uma propriedade intelectual e a execuo automtica como parte do modelo. Processos podem ser mudados por eles mesmos dentro dos limites do projeto do processo Processos Just-in-time de propsito nico e descartveis so possveis e teis, refletindo o modo que o processo realmente

A mudana de processos fora dos limites da empresa virtualmente impossvel.

Linguagens de definio A gesto de processos no conhece de interfaces de negcio e fronteiras organizacionais processos ponta-a-ponta.

Quadro 3: Diferenciais da BPM Fonte: Adaptado de SMITH; FINGAR, 2007.

Hammer (2002), um dos autores do conceito de reengenharia, nos anos 90, concorda que a idia de revolucionar a empresa, baseado na idia central de que possvel melhorar drasticamente o desempenho, por meio de mudanas radicais nas operaes, acabou decepcionando muitas empresas (HAMMER; CHAMPY, 1994). Muitas pessoas acreditaram que a reengenharia era tudo o que elas precisavam fazer para derrotar seus concorrentes, uma espcie de panacia. Devido a popularidade do conceito da reengenharia, muitos autores e executivos acabaram forjando suas prprias balas de prata, distribuindo receitas simples, espcies de poes mgicas que prometiam a vida eterna, durante quase uma dcada, com inmeros livros sobre o tema (HAMMER, 2002). 2.2.2 Fundamentao cientfica da BPM O BPM tem sua base no pi-calculus (). O pi-calculus prov uma framework

33 conceitual para entendimento da mobilidade e ferramentas matemticas capazes de expressar sistemas e solues sobre seus comportamentos (SANGIORI; WALKER, 2001). O picalculus difere de outras tcnicas, principalmente no seu tratamento da mobilidade:
O movimento de uma parte de informao em um programa de computador tratado exatamente da mesma forma que a transferncia de uma mensagem ou ainda um programa inteiro de computador atravs da internet. Pode-se ainda descrever redes que se reconfiguram por elas mesmas. O calculus muito simples, porm poderoso; seu ingrediente mais proeminente a noo de nome. Sua teoria tem dois importantes ingredientes: o conceito de equivalncia de comportamento, ou observacional, e o uso de um novo tipo de teoria de tipos para classificar padres de comportamento interativo. A internet e seus protocolos de comunicao se encaixam neste escopo, bem como os programas de computador, estruturas de dados, algoritmos e linguagens de programao (MILNER, 1999 p. 45).

Pi-calculus foi escolhida como fundamento para a nova computao de negcios (SMITH; FINGAR, 2003). Pi-calculus ou process calculus uma extenso do lamda calculus, que tem sido base para computao h dcadas.
Teorias anteriores na cincia da computao, notavelmente o Lamda calculus, focavam no comportamento de sistemas computacionais muito mais simples, seqncias de execuo nicas ou um conjunto de tarefas separadas, porm independentes. Tais algoritmos so procedurais, seqenciais, orientados a objetivos, hierrquicos e determinsticos. Todas as linguagens de programao conhecidas da atualidade so estudadas usando lambda-calculus, em contraste, teorias de processos, como o pi-calculus tem seu principal foco em sistemas que interagem e interrompem ou o outro, onde existem muitas seqncias de processos profundamente desdobradas, independentes, porm coordenadas em execuo. Processos de negcio so um exemplo de tais seqncias. As diferenas entre essas teorias so notveis, inclusive na notao que as constituem, bem como o senso comum de que a interpretao de seus dados e valores foi inteiramente modificada. Em linguagens de computao tradicionais existe o conceito de tipo (inteiro, string, etc), em contraste, em linguagens derivadas de pi-calculus, tipos representam padres comportamentais, identificam os conceitos que regem uma ampla variedade de sistemas concorrentes, onde o processo a nova entidade de primeira classe. Esta perspectiva d a terceira onda da gesto de processos uma habilidade inerente de capturar, descrever e gerenciar processos inteiros no apenas a integrao entre procedimentos algortimos existentes escritos em linguagens convencionais de software. (SANGIORI; WALKER, 2001 p. 174)

A chave para tornar processos gerenciveis, sobre a luz deste novo esquema de BPMS criar aplicaes de software orientadas a processos, oposto s orientadas a dados. Este tradicional foco em dados limita a habilidade do engenheiro de software prover ferramentas ao gerente da cadeia de fornecimento que possam gerenciar negcios reais. O novo engenheiro de software deve incorporar os conceitos de pi-calculus para alcanar essa orientao a processos em suas aplicaes (SANGIORI; WALKER, 2001). O pi-calculus um modelo de computao para sistemas concorrentes. A sintaxe do pi-alculus permite representar processos, composies de processos paralelos, comunicao

34 sncrona entre processos atravs de canais, criao de canais, replicao de processos e nodeterminismo. Um processo uma abstrao de uma execuo de controle independente. Um canal uma abstrao da comunicao do link entre dois processos. Processos interagem uns com os outros mandando e recebendo mensagens atravs de canais. Se P e Q denotam processos ento: a) P | Q denotam um processo composto por P e Q sendo executados em paralelo; b) a(x).P denota um processo que espera para ler um valor de x do canal a, e tendo recebido, se comporta como P. c) x.P denotes um processo que primeiramente espera para mandar um valor de x pelo canal a e ento, aps x ter aceitado alguma processo de entrada, se comporta como P. d) (a)P assegura que a um novo canal em P. e) !P denota um infinito nmero de cpias de P, todas rodando em paralelo. f) P + Q denota um processo que se comporta tanto como P ou Q. g) 0 denota a insero de um processo que no faz nada. Todos os comportamentos concorrentes que podem ser imaginados so escritos usando tais construtos. O sigma-calculus () a base para programas seqncias, assim como pi-calculus a base para programas concorrentes. Mais especificamente, sigma-calculus a linguagem base de toda a computao funcional, na qual tudo uma funo ; pi-calculus a base de calculo da concorrncia baseada em mensagens, na qual tudo um processo (SANGIORI; WALKER, 2001). A chave para a criao de processos gerenciveis est na criao de softwares voltados a processos ao invs de serem voltados a dados. O tradicional foco em dados limita a habilidade do engenheiro de software prover ferramentas para gerenciar negcios reais. O novo engenheiro de software precisa incorporar os conceitos de pi-alculus para alcanar essa convergncia para processos nas aplicaes (SMITH; FINGAR, 2007). 2.2.3 Maturidade da BPM Jeston e Nelis (2006a), caracterizam os modelos de maturidade como um meio de avaliao e comparao para melhoria, de modo a gerar informaes para incremento de capacidade e competncia de uma especfica rea dentro de uma empresa. A grande maioria dos modelos de maturidade da BPM (BPMM) seguem uma base comum de comparao, o Capability Maturity Model (CMM), criado por Paulk et al. em 1993. (HARMON, 2004; SMITH, FINGAR, 2003). Os estgios de maturidade, aplicados a

35 gesto de processos de negcio, denotam os diferentes nveis de sofisticao da iniciativa de BPM em uma organizao (ROSEMANN; BRUIN, 2005), conforme apresentado na Figura 2.
Baixa maturidade
Projetos isolados e

Estgios de maturidade

Alta maturidade
Atividades de BPM

descoordenados Baixa habilidade em BPM Existncia de pessoas chave Reativo Manual Focado internamente Sub-utilizao de recursos Esttico
1 Informal 3 Repetido 4 Gerenciado 5 Otimizado 2 Definido

coordenadas
Alta expertise em BPM Cobertura total da

organizao Pr-atividade Automao Organizao estendida Utilizao eficiente de recursos Inovao

Figura 2: Comparao dos cinco estgios de maturidade de processos Fonte: Adaptado de Rosemann e Bruin (2005).

2.2.3.1

Estgio I Estado inicial Uma organizao com estgio um de maturidade BPM no tem nenhuma iniciativa

de BPM ou possui iniciativas bastante descoordenadas e desestruturadas em relao a BPM. Tipicamente tais organizaes demonstram uma combinao das seguintes caractersticas: a) Iniciativas ad-hoc; b) Esforos individuais de TI ou gesto; c) Vrias abordagens ou metodologias, ferramentas e tcnicas; d) Mnimo envolvimento dos funcionrios; e) Pouca dependncia de expertise em BPM; f) Alto nvel de interveno manual e correes. 2.2.3.2 Estgio II Definido Uma organizao com estgio de maturidade dois em BPM demonstra progressos em relao as experincias com BPM e comea a construir uma capacidade de BPM, aumentando o nmero de pessoas que olham a organizao a partir de uma perspectiva de processos. Tipicamente, essa organizao, demonstra uma combinao das seguintes caractersticas: a) Processos documentados pela primeira vez; b) Reconhecimento da importncia da BPM; c) Envolvimento crescente de executivos e alta direo;

36 d) Um propsito principal para explorar BPM; e) Extensivo uso de modelagem de processos simples em repositrios simples; f) Primeiras tentativas de metodologias estruturadas e padres comuns. 2.2.3.3 Estgio III Repetido Uma organizao no estgio trs, experimenta um momento crescente na busca para construo de uma capacidade de BPM e expande o nmero de pessoas na organizao com uma viso em processos. Tipicamente esta organizao demonstra a combinao das seguintes caractersticas: a) Foco na gesto das primeiras fases do ciclo de vida do processo; b) Uso de ferramentas elaboradas; c) Uma combinao de diferentes mtodos de gesto de processos, como, por exemplo, redesenho de processos, gerenciamento de workflow, entre outros; d) Uso mais extensivo da tecnologia para a entrega e a comunicao da BPM; e) Sees de treinamento formais em BPM; f) Menor dependncia em expertise externa. 2.2.3.4 Estgio IV Gerenciado Uma empresa com estgio de maturidade quatro aproveita os benefcios de ter a BPM firmemente instalada, estrategicamente na organizao. Empresas neste estgio demonstram tipicamente a combinao dos seguintes fatores: a) Existe um centro de excelncia estabelecido , responsvel por manter padres; b) Explorao de mtodos e tecnologias de controle de processos de negcio; c) Juno das perspectivas de negcio e TI em relao a gesto de processos, como, por exemplo o gerenciamento de workflows e atividades baseadas em custos; d) Cargos formalizados e designados para gesto de processos de negcio; e) Mtodos e tecnologias amplamente aceitos; f) Propsitos de gesto de processos integrados; g) A orientao por processos um componente obrigatrio em projetos; h) Extenses e consolidaes contnuas dadas iniciativas de gesto de processos; i) Mnima dependncia em expertise externa. 2.2.3.5 Estgio V Otimizado Uma empresa com nvel de maturidade 5 aproveita os benefcios de ter BPM firmemente enraizada como parte central, tanto na gesto estratgica como operacional da organizao. Tipicamente esta organizao demonstra uma combinao das seguintes

37 caractersticas: a) Gesto de processos pare das atividades de gestores como mtricas para indicadores de desempenho; b) Ampla aceitao e uso de tecnologias e mtodos padronizados; c) Uma ampla abordagem organizacional para a gesto de processos de negcio que incorpora clientes, fornecedores, distribuidores e outros stakeholders; d) Um ciclo de vida para gesto processos de negcio estabelecido e) Um centro de excelncia em BPM reduzido na medida que a gesto de processos se torna parte do dia-a-dia dos negcios. Rosemann e Bruin (2005), tambm desenvolveram um modelo multidimensional, baseado em um estudo detalhado dos demais modelos vigentes. O modelo (Figura 3) usa uma estratgia que define seis fatores de maturidade que atingem diretamente a BPM. A nova dimenso do modelo permite que se analise a organizao conforme o escopo, ou seja, de acordo com as divises da organizao, garantindo assim uma viso mais realista da maturidade, no se limitando apenas a viso completa.

Cobertura Prof icincia 5 Sustentvel

1 Estado inicial

Organizao

Maturidade

4 Gerenciado 3 Repedido 2 Definido

Diviso A

Diviso B Diviso C Escopo

Governana

Fator

Figura 3: Modelo de maturidade de BPM de Roseman e Bruin Fonte: Adaptado de Rosemann e Bruin (2005).

2.2.4

Ciclo de vida da gesto de processos A literatura especializada prope vrios modelos para orientar a gesto de processos

de negcio, sendo que a maioria deles assume a forma cclica, isto , parte das atividades se repetem a cada fase, por esta razo fala-se em ciclos de BPM (BALDAM et al., 2007).

Alinhamento estratgico

Pessoas

Mtodos

Cultura

TI/SI

38 Deve-se ressaltar que nenhum dos modelos tem a pretenso de corresponder as realidades de todas as empresas. impossvel prever, a partir de um simples esquema terico, como se dar efetivamente a BPM. Os modelos servem como valiosas orientaes para a prtica. O modelo de BPM apresentado por Baldam et al. (2007), conforme Figura 4, segue a orientao bsica de Kirchmer e incorpora tambm a representao de Muehlen e Ho, criando assim uma viso integrada do ciclo.
Ambiente externo Planejamento estratgico, Responsabilidade social Ameaas, oportunidades, etc

Melhores prticas Benchmarking

Diretrizes e especif icaes

Planejamento do BPM Seleo de processos crticos Alinhamento processos/estratgia Realimentao

Modelagem e otimizao Modelagem Anlise do processo Simulaao Melhoria contnua Redesenho Reengenharia Conf igurao, customizao e especif icao

Realimentao

Controle e anlise de dados Estatsticas Sistemas de controle Controle de instncias processos

Realimentao Monitoramento Execuo de processos Implantao de nov os processos Execuo de processos existentes Monitorao e controle de instncias de processos

Relatrios gerenciais Dados para estratgia

Figura 4: Modelo de ciclo de vida de BPM de Kirchmer Fonte: Adaptado de BALDAM et al. (2007)

Cada uma das etapas que compe ciclo bsico de gesto de processos sucessivamente descrita a seguir: a) Planejamento da BPM: tem o propsito de definir as atividades de BPM que contribuiro para o alcance das metas organizacionais, das estratgicas s operacionais, definio de planos de ao para implantao e a definio dos processos que necessitam de ao imediata; b) Modelagem e otimizao de processos; c) Execuo de processos: atividades que garantiro a implementao e a execuo dos processos, como o treinamento, criao de modelos executveis em software, bem como ajustes em software existentes e infra-estrutura; d) Controle e anlise de dados: atividades relacionadas ao controle geral do processo, realizadas por meio de diversos recursos, como o uso de indicadores, BSC, mtodos estatsticos, entre outros. Os resultados desta fase geram informaes que posteriormente devem realimentar o planejamento do prximo ciclo de BPM.

39 Smith e Fingar (2007) propem um modelo de ciclo de vida dividido em oito capacidades: descoberta, modelagem (design), distribuio (deployment), execuo, interao, controle, otimizao e anlise do processo. Ilustradas na Figura 5, estas capacidades tambm podem vir a ser um processo de negcio, que pode igualmente ser gerenciado.
Descoberta Otimizao Designer

Modelagem

Repositrio

Distribuio

Operaes

Serv idor

Produo

Execuo Operaes

Monitoramento

Interao

Console

Controle

Anlise

Figura 5: Modelo de Smith e Fingar do ciclo de vida de processos BPM Fonte: Adaptado de Smith e Fingar (2007).

2.2.5

Ferramentas de apoio a modelagem Na fase de modelagem de processos, ferramentas de software tm demonstrado um

grande valor e vm sendo usadas para facilitar a modelagem, documentao e integrao entre modelos. Segundo Baldam et al. (2007), deseja-se que as ferramentas de modelagem tenham as seguintes caractersticas: a) Facilidade de desenho do processo; b) Padres de simbologia prontos para o uso (exemplo: BPMN); c) Correes de fluxo com facilidade; d) Integrao com bancos de dados e outros sistemas; e) Possibilidade de agregar informaes s atividades (regras, custos, sistemas, documentos gerados, etc.); f) Publicao dos modelos e documentao em ambiente colaborativo.

40 2.2.6 Execuo de Processos de Negcio A BPM tem como diferencial a integrao entre a viso modelada para a viso e execuo. Entre as principais linguagens para execuo de processos, destaca-se a BPEL (Business Process Execution Language), uma linguagem da BPMI para execuo de processos de negcio. Tambm conhecida como BPEL4WS, surgiu da combinao de duas linguagens anteriores a ela: IBM Web Service Flow Language (WSFL) e a Microsoft XLANG (BPMN, 2007). A BPEL fornece uma linguagem padro para especificao de processos de negcio e o estado dos mesmos, descrevendo ainda como acontece o relacionamento entre os seus respectivos web services (BPMN, 2007). Um web service uma soluo utilizada na integrao de sistemas e na comunicao entre aplicaes diferentes. Com esta tecnologia possvel que novas aplicaes possam interagir com aquelas que j existem e que sistemas desenvolvidos em plataformas diferentes sejam compatveis (SHODJAI, 2006). Os web services so baseados em XML, um padro do World Wide Web Consortium (W3C) para a criao e representao de documentos com dados organizados de forma hierrquica. A linguagem XML definida como o formato universal para dados estruturados na internet. A BPEL inclui a especificao de como um processo de negcio utiliza os web services para alcanar seus objetivos e a prpria publicao de um web service de negcio. Processos de negcio especificados em BPEL so totalmente executveis e portveis entre ferramentas BPEL, conforme Weerawarana et al. (2005, apud BPMN, 2007). A BPEL baseada em XML, onde em sua representao, as tarefas representam interaes entre o processo e web services externos. O processo BPEL por sua vez tambm representado como um web service, executado por uma engine BPEL que executa a descrio do processo. Engine um termo tcnico usado em computao para um programa que executa uma funo essencial para outros programas (BPMN, 2007). O padro BPEL atualmente considerado o mais importante para execuo de linguagens de processos, e uma traduo da BPMN especificado no padro da BPM. Existem ainda algumas limitaes do que pode ser descrito em cada linguagem, e algumas representaes de processos em BPMN no podem ser mapeadas para BPEL, como por exemplo processos ad-hoc ou sub-processos (BPMN, 2007).

41 Existe muitos esforos para converses automatizadas de BPMN para BPEL. Atualmente a BPEL suporta diretamente 14 dos 20 padres propostos pelo Process Four2 (P4). Apesar de ainda no atender a todas as especificaes, ele o padro mais completo e mais utilizado pela comunidade (HURLEY, MAPLPHETTES e TOULME, 2007). A revoluo da SOA (Service Oriented Architecture ou Arquitetura Orientada a Servio) est mudando o modo como se pensa sobre como os negcios podem ser estruturados e gerenciados. A adoo da SOA est criando novos desafios sobre como a orientao de servios deveria ser governada, como deveria ser adotada, como afeta culturalmente uma organizao e outras questes (IBM, 2007). A SOA promete a realizao de mudanas com maior agilidade e simplicidade, facilitando a inovao. De acordo com o Gartner (2007), at 2009, 80% dos novos projetos sero baseados em SOA. Sua proposta depende muito de uma srie de mudanas culturais. A forma como uma organizao percebe e gerencia seus processos de negcio talvez seja uma das mudanas visveis mais claras. Um servio pode ser visto como uma tarefa repetitiva de negcio como, por exemplo, verificar saldo e crdito ou cadastrar cliente. SOA do um estilo de arquitetura de TI que possibilita combinar servios para gerar novas funes de negcio. Desta forma, um servio pode ser um novo componente de negcio desenvolvido ou existente, com exposio de suas funcionalidades. Essa composio permite que um mesmo servio seja reutilizado em mais de uma funo de negcio, reduzindo custos de manuteno. Uma funo de negcio, criada a partir da combinao de servios, chamada de aplicao composta, a qual implementa um processo de negcio. O SOA possibilita flexibilizar a implementao e a manuteno de processos de negcio, ou seja, permite traduzir para a rea de TI as necessidades das reas de negcio. A granularidade e a abrangncia dos servios so fundamentais para o sucesso de uma arquitetura orientada a servio. Os servios podem ser implementados em qualquer linguagem. O conceito de reutilizao de componentes e arquitetura distribuda, que so propostas de SOA, no so assuntos novos. O que viabilizou a adoo desses conceitos em SOA a consolidao dos padres abertos, como os Web Services e solues tecnolgicas que permitem reaproveitamento das aplicaes existentes (IBM, 2007). Aplicaes monolticas contm, alm de funes de negcio, lgicas de
2 O Process Four (P4) o padro proposto por quatro reconhecidos autores em especificao de processos: Van der Aalst, Ter Hofstede, Kiepuszewski e Barriosa Group.

42 apresentao, conectividade, workflow, acesso aos dados e segurana. Em SOA, essas lgicas so providas pela arquitetura, ou seja, as aplicaes que anteriormente eram desenvolvidas de forma monoltica so desintegradas em vrios componentes, aos quais a empresa deve se dedicar em desenvolver funes do core business. Com a desintegrao das aplicaes monolticas, h necessidade de integr-las novamente para prover as mesmas funcionalidades anteriores. Para integrao, surge o conceito de modelagem de processos, em que as reas de negcios participam do processo. A rea de TI, no entanto, deve preparar a arquitetura para prover as lgicas adicionais anteriormente citadas. O melhor cenrio iniciar com as reas de negcio, modelando os processos corporativos e tambm com a rea de TI, preparando a arquitetura para receber os processos modelados (IBM, 2007). Em suma, o SOA uma tecnologia que visa flexibilizar o ambiente de TI para atender melhor o dinamismo do mundo dos negcios, permitindo que a rea de TI responda com maior rapidez os requerimentos de negcio. 2.2.7 BPMS O termo BPMS Business Process Management System se refere aos sistemas de gesto de processos de negcio. O conceito de BPMS totalmente anlogo ao de DBMS Database Management System. Enquanto o DBMS gerencia dados, o BPMS gerencia processos (Figura 6). Para fins prticos, pode-se chamar um BPMS de software ou ferramenta de BPM ou simplesmente BPM.

Processos de negcio

Sistemas de back-of f ice BPMS

Canais B2B

Figura 6: Infra-estrutura de um Sistema de Gesto de Processos de Negcio (BPMS) Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Smith e Fingar (2007).

Pode-se definir um BPMS como uma categoria de software que visa atender o ciclo completo da Gesto de Processos, composto por: modelagem, redesenho, implementao,

43 monitoramento e otimizao de processos. 2.2.8 Diferenciais da BPM Pode-se tentar fazer uma analogia da BPM com o advento do projeto e manufatura auxiliados por computador (CAD/CAM). Tais ferramentas trouxeram eficincia e eficcia radicais para a engenharia industrial, gerando redues no tempo do ciclo da concepo produo em torno de 25 a 50%. A colaborao foi amplamente simplificada, padres foram adotados, a qualidade do design foi melhorada e os custos de produo caram, resultando em produtos mais baratos, de melhor qualidade e entregues em menor tempo. A BPM permite modelar o processo existente, testar mltiplas variaes, gerenciar qualquer tipo de inovao ou melhoria que a empresa desejar adotar e rapidamente entregar o resultado (SMITH; FINGAR, 2007). A questo que fica a seguinte: O quanto BPM difere da BPR. Ser que BPM no reengenharia disfarada e teremos os mesmos problemas para implant-lo? Smith e Fingar (2007) traaram uma matriz comparativa (Quadro 4) das razes de falha da reengenharia e a perspectiva da terceira onda de gesto de processos. A matriz lista, em uma primeira coluna, as falhas relatadas em experincias de reengenharia e na segunda coluna, chamada de perspectiva da terceira onda, as principais caractersticas em que a BPM se baseia para que os erros no sejam cometidos novamente.
Razo da falha Perspectiva da terceira onda

Um caminho suave e claramente definido e um ciclo de vida Tentar corrigir um processo ao invs de gerenciado, devem guiar o caminho de uma melhoria incremental para reinvent-lo. uma transformao radical. No focar no processo. Cair em distraes fora do design de processo. Se conformar com resultados menores. Poupar recursos necessrios para a reengenharia. Colocar restries anteriores na definio do problema e no escopo do redesign. Permitir culturas e atitudes de gesto que inibam iniciativas da engenharia. Processos so a nica viso do negcio. Gerentes devem ser capazes de gerenciar processos usando sistemas e metforas. A gesto do processo deve ser capaz de prov a viso apropriada ao papel e necessidades do usurio. A gesto de processos parte do trabalho do dia-a-dia de todos e estes tem as ferramentas capazes de gerenciar processos. A melhoria incremental d ganhos significativos de desempenho; mudanas radicas sem continuidade so raramente desejadas. A gesto de processos no deve requerer uma camada de overhead adicional. A gesto de processos deve levar em conta todas as restries que a gesto desejar impor, desde que seja entendido o contexto maior em que o processo opera. A gesto de processos deve ser uma parte natural do negcio e seus resultados devem ser mensurados e previsveis.

44 Continuao
Razo da falha Tentar fazer acontecer de baixo para cima. Designar algum que no entende de reengenharia para liderar a equipe. Dissipar energia ao longo de muitos processos de reengenharia. Tentar fazer a reengenharia quando o CEO est prximo da aposentadoria. Falhar em reconhecer a unicidade de aspectos da reengenharia com outros programas de melhoria. Se concentrar demais no desenho detalhado de processos. Recuar quando pessoas resistem em fazer mudanas no processo. Arrancar esforos. Enterrar a reengenharia no meio da agenda corporativa. Desistir muito cedo. Perspectiva da terceira onda Melhorias normalmente vm de dentro e devem ser amplificadas atravs da explicitao das melhores prticas, no importando de onde vieram. Ferramentas da gesto de processos e seus mtodos devem ser intuitivamente entendveis pelo pessoal de negcios, assim como so as planilhas de clculo atualmente. Sistemas de gesto de processos devem prover um ambiente no qual centenas de processos possam ser gerenciados simultaneamente. O sucesso na gesto de processos no deve depender de indivduos chave, mas sim, na cincia e na colaborao. A gesto de processos no uma nova teoria de gesto que deve ser adotada, apenas um habilitador que ajuda a implementar as estratgias existentes. O desenho detalhado de processo til Ferramentas de mapeamento de processos e linguagens mais expressivas, tornam mais fcil a gerao de modelos ricos. A gesto colaborativa de processos prov maneiras de incluir todas as pessoas, tanto no processo de modelagem de processo como na distribuio do mesmo. A gesto de processos no um projeto, uma atividade em tempo real. A gesto de processos deve implementar a agenda corporativa e no ser outro item problemtico na mesma. Melhorias de processo peridicas gerenciadas por um ciclo de vida definido no devem demorar tanto tempo, a ponto de deixar a organizao impaciente.

A mudana e naturalmente dolorosa. Pessoas simplesmente no Tentar ajudar a reengenharia acontecer gostam de mudana. A BPM simplesmente uma ferramenta que sem descontentar ningum. pode ajudar as pessoas a executarem seus processos mais eficientemente e com maior facilidade.

Quadro 4: Razes de falha da reengenharia e a perspectiva da terceira onda Fonte: Smith e Fingar, 2007.

A BPM ganha fora com o uso de ferramentas que permitem no somente expressar um processo de negcio atravs de seus componentes (pessoas, tarefas, mquinas, softwares), como tambm expressar custos, tempo e consumo de recursos para cada um destes componentes. Um analista de negcio pode criar um simulado do mundo real, e literalmente simular os diversos cenrios possveis gerando mtricas de eficincia temporal ou monetria para o processo. Cenrios podem ser comparados, e o melhor cenrio pode ser passado para o pessoal de TI para ser automatizado como um sistema de informao (SMITH; FINGAR, 2007). Muhelen (2003 apud PYKE; WHITEHEAD 2003) afirma, porm, que no existe

45 uma grande e unificadora teoria sobre processos de negcio. Teorias organizacionais comprovam que no existe uma nica melhor maneira de otimizar a forma de gerir negcios. A teoria do clculo de processos, pi-calculus, permite representar virtualmente qualquer tipo de processo, porm uma notao (BPMN) no uma linguagem de modelagem, por mais que existam transformaes entre modelos, uma notao por si s no executvel. A prtica da BPM nas organizaes no um conceito novo, vem sendo aplicada pelo menos nos ltimos dez ou quinze anos. Durante esse perodo ela evoluiu para uma gesto holstica, e essa evoluo trouxe uma complexidade inerente, reforada pela diversidade de conceitos e interpretaes equivocadas. O resultado visto na dificuldade, por grande parte das empresas na implantao de um processo de BPM ou em progredir para nveis mais altos de maturidade. (ROSEMANN; BRUIN, 2005).

2.3

MODELAGEM DE PROCESSOS No muito distante dos atuais avanos na modelagem de processos, um similar

desconcerto de formalismos analticos aconteceu na rea de sistemas de informao. Tcnicas de anlise estruturada como diagramas de fluxo de dados, mni especificaes em portugus estruturado, entre outros, foram os formalismos desenvolvidos para suprir as limitaes das linguagens tcnicas. Esse formalismo de representao evoluiu, na rea de SI, para a linguagem UML, um padro de fato para representao de sistemas. A UML acelerou a disseminao de projetos de tecnologia para o paradigma atual da computao, chamado de paradigma da orientao a objetos. Um formalismo consistente representa um avano na garantia de que seja aplicada a soluo tcnica correta para a respectiva soluo analtica. Esse aspecto essencialmente importante falando-se de negcios, dada a complexidade da efetiva mudana de processos na medida que as aplicaes de computadores foram se tornando cada vez mais fundamentais na operao dos negcios (BURLTON, 2004). A modelagem de processos de negcio o primeiro passo do processo de BPM, porm, para que um modelo se torne realmente til, acredita-se que o passo seguinte, a execuo do processo, ainda mais importante para as organizaes do que a prpria modelagem (MOMOTKO e NOWICKI, 2003).

46 Uma notao padro para modelagem de negcios pode prover para as organizaes a capacidade de entender seus procedimentos internos de negcio de forma grfica e dar a eles a habilidade de comunicar estes procedimentos de modo padro. Alm disso, a notao grfica facilita o entendimento das colaboraes e as transaes de negcio entre organizaes, permitindo que empresas se entendam e tambm os participantes em seu negcio, permitindo que as organizaes se ajustem s circunstncias de Business to Business (B2B) rapidamente (BPMN, 2007). Modelos de processos de negcio descrevem como um negcio trabalha, ou mais especificamente, como ele cumpre misses, atividades ou tarefas. Um simples modelo mostra apenas como um negcio cumpre uma simples tarefa. Para detalhar o como da maioria das empresas reais, precisaramos de uma srie de modelos. Um simples processo pode ser amplamente envolvente. Pode consistir em vrios atores (pessoas, organizaes, sistemas) executando vrias tarefas. De modo a cumprir toda uma tarefa, atores devem completar subtarefas especificadas de maneira coordenada. Algumas vezes estas sub-tarefas podem ser executadas em paralelo, outras vezes so seqenciais. Alguns processos requerem repetio de sub-tarefas. A maioria dos processos tem pontos de deciso onde fluxos de processo podem ser ramificados, dependendo da condio do sistema ou de uma condio especifica da execuo em questo. Em processos cooperativos, atores devem passar informao para outros atores, essa transferncia de informao pode disparar uma ao para outro ator realizar. Tambm existem situaes onde o ator pode no precisar completar toda uma sub-tarefa antes que ele mesmo ou outro ator inicie outra sub-tarefa dependente. Outros gatilhos tambm so possveis, como o tempo ou interrupes. Alguns processos tambm podem ser ad-hoc, ou seja, as sub-tarefas no tem gatilhos bem definidos, acontecem de forma no programada ou semi-programada. Uma metodologia de modelagem de processos de negcio deve ser capaz de representar estes diferentes aspectos da descrio de um processo, ainda que um processo pode parecer diferente quando descrito a partir da perspectiva de diferentes atores. Um bom modelo deve apresentar uma representao de uma maneira que seja fcil de ser transferida para o conhecimento tcito para quem estiver visualizando o modelo. Enquanto os mtodos para desenvolvimento de modelos de empresas foram estabelecidos durante os anos 90, ambos para anlise de processos de negcio e projetos, estes mtodos se concentraram em como estes modelos podem ajudar as equipes de anlise e projeto e a questo de como estes modelos podem ser usados de forma eficiente,

47 compartilhando informao entre outros stakeholders foi negligenciada. A vantagem de usar modelos estruturados para a descrio de processos est na qualidade da captura e no conhecimento formalizado, comparando-se com modelos estruturados de processos com descries textuais (KALPIC; BERNUS, 2002). A criao de um modelo de processo pode ser instrutivo por si s, revelando anomalias, inconsistncias, ineficincias e oportunidades para melhoria. Uma vez criado, especialmente se de forma informatizada, uma valioso meio de compartilhar o conhecimento atravs da empresa. O modelo tambm pode ser usado para formular e avaliar mudanas, como por exemplo o lanamento de um novo produto e processos de negcio associados (KOUBARIAKIS; PLEXOUSAKIS, 2000). Existem vrios usos potenciais de modelos de processos (BROWNING, 2002): a) Programar o planejamento; b) Baseline para melhoria contnua; c) Reteno de conhecimento e aprendizagem; d) Visualizao do processo; e) Treinamento; f) Framework para mtricas; g) Conformidade e auditoria; h) Programar a execuo.

2.3.1

Modelagem do Estado Atual (As Is) Entende-se por modelagem uma atividade de construo de modelos. Um modelo

uma representao abstrata da realidade, com maior ou menor grau de formalidade. Assim sendo, no h um modelo perfeito, objetivo ou indiscutvel. Nenhum modelo corresponde realidade com exatido, apenas uma representao que pode parecer mais ou menos adequada, conforme o contexto, atores ou finalidades da modelagem (BALDAM et al., 2007). Como resultado da modelagem do estado atual, espera-se obter (JESTON; NELIS, 2006a): a) O modelo do processo atualmente em uso; b) Mtricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma base para futuras medidas de melhorias de processos; c) Mtricas e documentao do atual desempenho do processo; d) Documentao do que est funcionando bem e do que precisa melhorar.

48 e) Identificao dos itens mais significativos e de rpido retorno, que podem ser facilmente implementados; f) Um relatrio da fase, com custo por atividade, tempo, competncias, relaes, agentes, itens de controle, normas, leis, conceitos, desvios, etc. (Lin, Yang, Pai, 2002). 2.3.2 Modelagem do Estado Futuro (To Be) A modelagem do estado futuro pretende, inicialmente atravs de discusses entre as partes envolvidas, encontrar uma forma de melhorar um dado processo, inov-lo ou at mesmo questionar se ele se faz necessrio e se de fato agrega valor organizao. Dentre os diversos resultados esperados da modelagem de estado futuro, deve-se incluir os seguintes (O'CONNEL, PYKE, WHITEHEAD, 2006; JESTON, NELIS, 2006a): a) Redesenho do processo ou ainda um novo processo; b) Documentao de suporte ao processo redesenhado ou criado; c) Requisitos de alto nvel para as novas opes observadas; d) Modelos de simulao; e) Confirmao das expectativas dos envolvidos em relao as mudanas; f) Confirmao do alinhamento com a estratgia; g) Relatrio das diferenas que precisam ser atendidas para o cumprimento dos requisitos; h) Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe; i) Relatrio de impactos na organizao; j) Detalhes do plano de comunicao sobre o novo processo.

2.3.3

Notaes para Representao de Processos de Negcio Muitas metodologias foram criadas para modelar processos. O essencial saber

quais informaes so relevantes para a compreenso do processo como um todo. Diversas pesquisas foram realizadas e resultaram em uma matriz de relao entre a tcnica e a perspectiva da aplicao desejada (LIN, YANG & PAI, 2002; CURTIS, KELLNER & OVER, 1992). Nesta seo, so descritas algumas das linguagens existentes voltadas para a e especificao de modelos, selecionadas por seus potenciais ou por serem padres bem estabelecidos de pesquisa ou de mercado (LIST; KORHERR, 2006). a) UML 2.0 Activity Diagram (AD): O AD da UML foi projetado para modelar processos de negcio e fluxos em sistemas de software. Sua origem est embasada

49 no desenvolvimento de software; b) Business Process Definition Metamodel (BPDM): A BPDM foi desenvolvida pelo Object Management Group (OMG) e oferece um meta-modelo genrico para processos de negcio. A BPDM no prov uma notao grfica prpria, sua inteno apenas definir um meta-modelo genrico com o objetivo de apoiar o mapeamento entre diferentes ferramentas e linguagens; c) Business Process Modeling Notation (BPMN): A BPMN foi criada para projetar e modelar processos de negcio e suas transformaes na linguagem de execuo Process Modeling Language (BPML); d) Event Driven Process Chain (EPC): O EPC foi desenvolvido para modelar processos de negcio que sejam facilmente entendidos e utilizados pelo pessoal de negcios. Seus elementos bsicos so funes e eventos; e) Integrated DEFinition Method 3 (IDEF3): IDEF3 foi projetado para modelar processos de negcio e seqncias de um sistema, provendo duas perspectivas, o esquema do processo e o esquema de objetos; f) Petri Net: A rede de Petri foi projetada para modelagem, anlise e simulao de sistemas dinmicos, atravs de procedimentos concorrentes e no determinsticos. Redes de Petri so utilizadas para modelar workflows, atravs de grafos; g) Role Activity Diagram (RAD): O RAD tem sua origem na modelagem e coordenao, sendo usado para modelar processos de negcio com nfase nos papeis, atividades e interaes com eventos externos.

2.3.4

Razes pelas quais as empresas no modelam seus processos Um estudo do Gartner Group (1997) identificou as nove razes pelas quais as

organizaes no fazem modelagem de processos de negcio (SMITH; FINGAR, 2007 p.89): a) Unidades de negcio no vo fazer este esforo em prol de TI; b) Ns tentamos ferramentas CASE e no gostamos; c) No temos tempo; d) Unidades de negcio dizem o que temos que fazer, no questionamos; e) No conseguimos manter modelos de negcio e de TI em sincronia; f) Negcios mudam muito rpido para model-los; g) Os modelos de desenvolvimento de software j so suficientes; h) Prototipao suficiente; i) BPM (referindo-se modelagem) traz mais problemas do que benefcios.

2.4

BPMN A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos de negcio Business

Process Diagrams (BPD) para finalidades de documentao e comunicao. Esses modelos seguem uma notao padro, desenvolvida pelo Instituto de Gesto de Processos de Negcio

50 The Business Process Management Initiative (BPMI) e foi lanada publicamente em maio de 2004. A especificao da BPMN, representa mais de dois anos de esforos do grupo de trabalho do BPMI. O primeiro objetivo deste esforo foi o de prover uma notao que fosse de fcil leitura e compreenso por todos os usurios de negcios. Desde analistas de negcios, que criam os modelos iniciais de processos de negcio, aos desenvolvedores tcnicos, responsveis pela implementao tecnolgica e finalmente para as pessoas do negcio, que iro gerenciar e monitorar estes processos. A BPMN Business Process Modeling Notation foi desenvolvida para ser de fcil utilizao e entendimento e tambm fornecer a habilidade de modelar processos de negcios complexos. A BPMN uma das trs especificaes desenvolvidas pela BPMI. Ela utiliza um padro aberto, definido pela OMG, atualmente na sua verso 1.1. As outras so uma linguagem de modelagem de processos Business Process Modeling Language (BPML) e uma linguagem para consulta de processos, a Business Process Query Language (BPQL) (OWEN e RAJ, 2004). A BPMN uma notao que tem como propsito a gerao de um diagrama de processos de negcio chamado de Business Process Diagram (BPD). O BPD construdo atravs de um conjunto bsico de elementos grficos. Estes elementos permitem o desenvolvimento de diagramas que so, normalmente, bastante familiares para a maioria dos analistas de negcio, pois so bastante parecidos com fluxogramas (WHITE, 2004). 2.4.1 Os Elementos bsicos da Notao Um dos desafios da BPMN a criao de mecanismos simples para a construo de modelos de processos de negcio, porm com a capacidade de lidar com a complexidade inerente de processos de negcio (WHITE, 2004). A BPMN usa uma abordagem minimalista para lidar com estes dois requisitos conflitantes, utilizando um pequeno conjunto de categorias de notao, para que o leitor de um BPD possa facilmente reconhecer os tipos bsicos utilizados e assim compreender a essncia do diagrama. As quatro categorias bsicas de elementos so os objetos de fluxo, objetos de conexo, raias e artefatos, que so descritos em detalhe a seguir.

2.4.1.1

Objetos de fluxo A BPMN descreve um conjunto de trs objetos de fluxo: eventos, atividades e

51 gateways (Figura 7). Os eventos so representados por crculos e demonstram acontecimentos no curso de um processo e afetam o fluxo de um processo e eventualmente podem ter uma causa ou impacto. As atividades so representadas por retngulos com cantos arredondados e so usadas para demonstrar algum tipo de trabalho realizado na empresa. Os gateways so representados por um losango e so usados para controlar a divergncia e a convergncia de um fluxo de controle, determinando decises tradicionais e tambm caminhos paralelos ou junes de caminhos.

Evento

Atividade

Gateway

Figura 7: Objetos de fluxo bsicos da BPMN Fonte: BPMN, 2007.

2.4.1.2

Objetos de conexo Os objetos de conexo, ou objetos de fluxo, so conectados ao diagrama para criar o

esqueleto estrutural bsico de um processo de negcio. Existem trs tipos bsicos de objetos para prover esta funo (Figura 8).

Fluxo de sequncia

Fluxo de mensagens

Associao

Figura 8: Objetos de conexo da BPMN Fonte: BPMN, 2007.

O fluxo de seqncia, que representado por uma linha slida e uma seta slida, usado para demonstrar a ordem que as atividades sero executadas em um processo. O fluxo de mensagens representado por uma linha pontilhada, com uma seta aberta na sua extremidade e usado para demonstrar o fluxo de mensagens entre dois participantes de processos separados de forma organizacional, como, setores diferentes, unidades de negcio distintas, ou at mesmo uma outras empresas. A associao representada por uma linha pontilhada com uma seta aberta na extremidade e usada para associar dados, textos e outros

52 artefatos com objetos do fluxo. 2.4.1.3 Artefatos A especificao da BPMN define trs tipos de artefatos bsicos: objetos de dados, anotaes e grupos (Figura 9).

Objetos de dados

Anotaes

Grupos

Figura 9: Artefatos bsicos da BPMN Fonte: BPMN, 2007.

Os objetos de dados so mecanismos que demonstram como os dados so requeridos ou produzidos por atividades. Eles so conectados em atividades atravs de associaes. Os grupos so representados por um retngulo pontilhado e pode ser usado com o propsito de destaque, documentao ou anlise, porm no afeta o fluxo de seqncia. As anotaes so mecanismos que provm ao modelador a capacidade de descrever informaes textuais adicionais ao leitor do diagrama. 2.4.1.4 Raias A BPMN, assim como muitas outras notaes para representao de processos, utiliza o conceito de raias de natao (swimlanes) como um mecanismo para organizar atividades em diferentes categorias visuais, de forma a ilustrar diferentes capacidades funcionais ou responsabilidades. Estas categorias so suportadas pelo BPMN atravs de dois tipos de construtos, pools e lanes (Figura 10).
Pool

Raias em uma pool

Figura 10: Elementos de raia da BPMN Fonte: BPMN, 2007.

53 2.4.2 Refinamento dos elementos

Para cada categoria de elementos bsicos existem variaes da notao para representar as diferentes situaes de processos de negcios. 2.4.2.1 Atividades As atividades podem ser atmicas ou no-atmicas (compostas). Atividades podem ainda ser executada uma vez ou repetidamente em iteraes definidas. Os tipos de atividades que podem compor um modelo de processos so: tarefas e sub-processos. A tarefa uma atividade atmica enquanto que os sub-processos so atividades compostas que podem, hierarquicamente, levar a um nvel de detalhe mais fino do processo, atravs de um conjunto de sub-atividades. A Figura 11 demonstra um sub-processo fictcio em seus dois nveis de granularidade.

Figura 11: Representao de uma atividade em diferentes nveis de granularidade Fonte: Adaptado de BPMN (2007).

2.4.3

Eventos Os eventos podem ter trs estados diferentes: incio, intermedirio ou fim, com

representaes especficas para cada um deles. Eventos ainda podem ter diferentes tipos, com significados relacionados, que servem para representar diferentes situaes. Os eventos de incio so representados por crculos com bordas simples e so usados para representar o incio de um processo. O Quadro 5 demonstra os tipos possveis de eventos de incio de um BPD.

54
Nenhum Mensagem Temporizador Regra Ligao Mltiplo Evento que representa o incio padro de um processo. Evento que representa o incio de um processo disparado por uma mensagem. Evento de sincronizao, que disparado conforme perodo descrito. Exemplos: 1 hora (a cada hora); semanalmente; incio do ms. Evento que sinaliza o incio conforme regra de negcio pr-definida. Evento de desvio. Usado para direcionar o fluxo para outra atividade. Representa a existncia de dois ou mais tipos de evento em uma mesma atividade.

Quadro 5: Tipos de eventos BPMN de incio para um BPD Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2007.

Eventos intermedirios ocorrem aps o processo ter iniciado e antes do seu trmino. Este tipo de evento representado por um crculo com borda dupla. Diferentes tipos indicam especficas circunstncias de disparo destes eventos (Quadro 6).
Nenhum Mensagem Temporizador Exceo Compensao Regra Ligao Evento que representa o incio padro de um processo. Evento que representa o incio de um processo disparado por uma mensagem. Evento de sincronizao, que disparado conforme perodo descrito. Exemplos: 1 hora (a cada hora); semanalmente; incio do ms. Evento que sinaliza o incio conforme regra de negcio pr-definida. Evento de desvio. Usado para direcionar o fluxo para outra atividade. Representa a existncia de dois ou mais tipos de evento em uma mesma atividade. Evento de desvio. Usado para direcionar o fluxo para outra atividade.

Quadro 6: Tipos de eventos BPMN intermedirios para um BPD Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2007.

Eventos intermedirios colocados ao longo do processo representam coisas que acontecem durante o fluxo normal de operaes do processo. Podem representar a resposta de um evento, como, por exemplo o recebimento ou envio de uma mensagem ou a criao de um evento. Eventos anexados a borda de uma atividade (Figura 12) indica que a atividade deve ser interrompida quanto tal evento for disparado. So usualmente usadas para tratamento de excees ou compensaes.

55

Figura 12: Exemplo de evento intermedirio anexado a uma atividade Fonte: Adaptado pelo autor a partir de IBM, 2007.

O exemplo apresentado na Figura 12 demonstra uma situao onde o fluxo normal seria o recebimento da confirmao, caso esta atividade no acontea em at 2 dias o fluxo desviado para a atividade Enviar nota de cancelamento. Eventos de trmino indicam onde o processo ir terminar. Diferentes resultados indicam especfica circunstncias que encerraram o processo (Quadro 7).
Nenhum Mensagem Exceo Cancelamento Compensao Ligao Trmino Significa o trmino normal de um subprocesso. Sinaliza que o processo foi encerrado com um comunicado. Sinaliza que o processo foi encerrado devido um erro ou exceo. Sinaliza que o processo foi cancelado. Sinaliza o trmino de um processo com compensao. Sinaliza o trmino de um processo com ligao para outro processo. Significa o trmino normal de um processo.

Quadro 7: Tipos de evento BPMN para o trmino de um processo Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2007.

2.4.4

Gateways

Os gateways so sempre representados por losangos, porm os marcadores internos da figura indicam diferentes tipos de comportamento (Quadro 8).

56
Exclusivo Exclusivo baseado em dados Exclusivo baseado em eventos Inclusivo Representa uma deciso simples.

Representa uma deciso mutuamente exclusiva. Representa uma deciso baseada na ocorrncia exclusiva de algum evento. Representa uma deciso que pode resultar em mais de um caminho. Representa uma deciso baseada em eventos mltiplos, com mltiplas possibilidades de sada. Sinaliza o incio ou trmino de um fluxo de atividades concorrentes.

Complexo

Paralelo

Quadro 8: Tipos de elementos do tipo Gateway na BPMN Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2007.

2.4.5

Diagrama de processo de negcios Os diagramas de processo de negcios (BPD), descrevem processos atravs da

notao BPMN, e so o resultado de um processo de modelagem de negcios. Os BPDs, tambm podem ser referenciados como modelos de processos de negcio, e podem comunicar uma ampla variedade de informaes para diferentes pblicos. A BPMN projetada para cobrir diversos tipos de tcnicas de modelagem para a criao de modelos de segmentos de processos, bem como modelos de processos de negcio fim-a-fim, em diferentes nveis de fidelidade, dentro de uma variedade de objetivos de modelagem (WHITE, 2004). Existem basicamente dois objetivos bsicos de modelagem de processos, que podem ser representados atravs de BPDs: Processos colaborativos entre empresas (B2B) e processos de negcio internos, privados, com visibilidade entre setores ou unidades de negcio. A Figura 13 demonstra o BPD de um subprocesso interno, tpico de uma empresa de manufatura, onde pedidos so recebidos e analisados quanto a capacidade de produo e a disponibilidade de peas para atend-los.

57

Figura 13: Exemplo de um BPD tpico em uma empresa de manufatura Fonte: Adaptado pelo autor a partir de IBM, 2007.

Conforme representado no modelo da Figura 13, o processo iniciado sempre que chegar um pedido (evento inicial) e segue, seqencialmente, para as atividades subseqentes, Receber pedido do cliente e Verificar capacidade de produo e disponibilidade de peas. Aps tais atividades existe uma bifurcao (gateway exclusivo), com trs condies possveis: caso exista capacidade e peas disponveis, segue-se o fluxo para a criao e confirmao do pedido, envio de confirmao ao cliente, montagem de peas e emisso de notas fiscais, que podem ser executadas em paralelo, porm ambas devem estar concludas (gateway de sincronizao) para a emisso da nota fiscal e envio ao cliente. Voltando a bifurcao, caso no exista capacidade, simplesmente enviado um comunicado de rejeio do pedido, ou ainda se tiver capacidade disponvel, porm existam peas faltantes, deve-se produzir as peas e verificar se ainda faltam peas, levando a uma condio de rejeio ou, caso contrrio, seguindo o evento intermedirio de ligao, que leva ao fluxo de confirmao do pedido.

58

METODOLOGIA
A pesquisa realizada de natureza exploratria, com conotao basicamente

qualitativa, onde o mtodo utilizado foi o estudo de mltiplos casos. O vis exploratrio deste estudo deve-se ao fato da existirem muitas informaes divergentes, um fraco desenvolvimento de teorias e falta de rigor metodolgico sobre o assunto (RECKER; ROSEMMAN, 2007). A opo pelo estudo de casos mltiplos foi escolhida com o intuito de testar a validade dos construtos em diferentes situaes. A abordagem consiste no desenvolvimento da teoria, a seleo dos casos e a definio das medidas especficas para o processo de planejamento e coleta de dados. Cada estudo de caso consiste em um estudo completo, no qual se procuram evidncias convergentes com respeito aos fatos e s concluses para o caso (YIN, 2005). Realizou-se um estudo de caso incorporado, onde foi dada ateno a diversas subunidades (no caso, diferentes processos de negcio dentro da organizao). Um cuidado destacado por Yin (2005) referente a conduo de um estudo de caso incorporado a dificuldade de manter a anlise no plano geral, e no nas diferentes subunidades estudadas. Uma precauo tomada neste estudo foi a apresentao e discusso dos resultados junto com o gerente de qualidade, para todos os casos estudados. Por meio de tal procedimento foi possvel maximizar a aderncia dos atributos identificados.

3.1

MTODO Levando em considerao a natureza exploratria do estudo, a reviso da literatura

teve um papel importante neste estudo, uma vez que facilitou o esclarecimento e a delimitao do contedo estudado. O referencial terico serviu, tanto na elucidao do processo de BPM, como no entendimento e compreenso da notao BPMN no contexto de modelagem de processos de negcio. Ainda, foi por meio da reviso que se definiram os construtos levados em considerao na anlise dos resultados e validao das proposies do estudo. Na viso de Yin (2005) existem quatro tipos condies relacionadas qualidade de

59 um estudo de caso que devem ser maximizadas: a) a validade do construto; b) a validade interna; c) a validade externa; d) confiabilidade. Como trata-se de um estudo exploratrio, no comporta validades interna e externa, visto que no se objetiva generalizar as descobertas do estudo ou replicar resultados (YIN, 2005). O estudo busca a validade do construto atravs do referencial terico, baseando-se no modelo de aplicabilidade de Recker e Rosemman (2007), e para a viabilidade, nos fatores crticos de sucesso (FCS) de Rosemman e Bruin (2005), para, em conjunto, responderem a questo de pesquisa. 3.1.1 Protocolo do estudo de caso Yin (2005) destaca que, na conduo de uma entrevista em profundidade, importante que entrevistador utilize um protocolo para o estudo de caso um esboo prdeterminado, o fraseado especfico das perguntas e a ordem de sua formulao acabam sendo influenciados pelas respostas do entrevistado. Contudo, apesar da dificuldade de haver uma padronizao na forma de conduo das entrevistas, buscou-se manter um dilogo direto com o entrevistado de forma que os assuntos de interesse no estudo fossem abordados, mesmo sem o estabelecimento claro de um roteiro. A conduo das entrevistas foi realizada de forma aberta, com base nos protocolos do estudo de caso (anexos I e II). O protocolo contm o instrumento de pesquisa e os procedimentos e regras gerais que devem ser seguidas ao utilizar o instrumento. O protocolo essencial quando se faz uso de casos mltiplos. uma das tticas principais para aumentar a confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e destina-se a orientar o pesquisador ao realizar a coleta de dados a partir de um caso nico, mesmo que ele pertena a uma srie de casos mltiplos (YIN, 2005). Os construtos que compem a aplicabilidade da BPM, as quais foram levadas em considerao na construo do roteiro das entrevistas em profundidade. Mesmo contemplando um roteiro, a seqncia do uso foi definida pelo pesquisador no desenrolar das entrevistas, em funo da abordagem do entrevistado em cada tema tratado. As questes, muitas vezes, permitiam que o entrevistado abordasse mais de uma dimenso em sua resposta. A pesquisa foi desenvolvida em seis fases distintas (Figura 14), onde em cada fase buscou-se melhorar o entendimento da empresa e seus processos e a aplicabilidade da BPMN como instrumento para a formalizao destes.

60 A partir da investigao exploratria, a empresa indicou seus processos prioritrios

Figura 14: Esquema do desenvolvimento da pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor a partir de YIN, 2005.

para uma iniciativa de BPM e elencou trs casos de processos para serem modelados e acompanhados. A fase de anlise do processo foi conduzida atravs de entrevistas no estruturadas com as pessoas envolvidas com o processo a ser modelado, a fim de obter informaes sobre como funciona o processo, quem so os envolvidos, quais so suas entradas e quais so os artefatos resultantes do processo. Aps o trmino da fase de coleta de informaes sobre os casos deu-se incio a fase de modelagem, que teve como resultado um modelo grfico (BPD), em notao BPMN. Este modelo foi submetido posteriormente para uma validao visual pelas pessoas envolvidas com o respectivo processo. Na etapa de validao as pessoas envolvidas apontaram divergncias no modelo BPMN apresentado em relao a realidade, entre outros comentrios, que serviram como base para o ajuste fino do modelo, garantindo assim uma maximizao da representatividade do processo modelado como o processo do mundo real. 3.1.2 Investigao exploratria Inicialmente, realizou-se um reunio envolvendo a alta direo da empresa e os gestores de cada rea, onde apresentou-se os conceitos da gesto de processos de negcio e da representao de processos atravs de diagramas de processo de negcios (BPD), usando a notao BPMN. Buscou-se conhecer o perfil da empresa e as iniciativas da empresa em

61 relao a inovao em processos, representao de conhecimento e polticas de qualidade em relao aos processos. 3.1.3 Seleo dos casos Na entrevista foram selecionados os setores prioritrios da empresa para o processo de BPM. Os setores priorizados foram: a) servio ao cliente; b) gerenciamento da cadeia de suprimentos; c) pesquisa e desenvolvimento; d) engenharia. Dentro destes setores tambm foram selecionados os processos de maior complexidade e de maior importncia, sendo que para cada um deles delineou-se um estudo de caso: a) Lanamento de novos produtos; b) Alterao da linha de produtos; c) Recebimento de materiais. Dentre os processos selecionados na primeira fase, foram selecionados um responsvel para cada processo e um coordenador geral do processo de mapeamento dos processos ligado ao setor de qualidade. 3.1.4 Construtos de validaes Para uma melhor anlise da percepo da viabilidade da utilizao da BPM, sero analisadas as principais barreiras para a sua de adoo atravs dos fatores crticos propostos por ROSEMANN e BRUIN (2005):
Construto CT DE RE ME TI Cultura Desempenho Responsabilidades Metodologia TI Caractersticas chave A aceitao, prtica e promoo do BPM pelo pessoal relacionado aos processos organizacionais. Mtricas e aes de BPM, incluindo processos individuais e pessoal relacionado a processos na organizao. A delegao de responsabilidades para prticas de BPM ao pessoal relacionado a processos na organizao. A adoo de notaes formais, bem-definidas e repetveis para conduzir a BPM. O uso de recursos de TI e SI na implementao e conduo de processos de BPM.

Quadro 9: Construtos de viabilidade da utilizao da BPM Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Rosemann e Bruin (2005).

Para verificar a aplicabilidade da BPM, o modelo para a conduo das entrevistas e validao dos resultados baseou-se no modelo proposto por RECKER e ROSEMANN (2007), analisando-se os construtos de percepo de utilidade do modelo (PU), percepo de esforo na utilizao (PEU) e inteno de uso (IU), conforme apresentado no Quadro 10.

62
Construto PU Percepo da utilidade do modelo Caractersticas chave O modelo apresenta a viso geral do processo; O propsito e escopo do processo ficam claros; A orquestrao e a coreografia ficam claros. Dificuldade na construo de modelos; Dificuldade de interpretao do modelo; Nvel de detalhamento do modelo; Excesso de elementos de notao usados; Diversidade de simbologia. Modelagem As Is; Modelagem To Be. Comunicao Documentao

PE

Percepo de esforo na utilizao

IU

Inteno de uso

Quadro 10: Construtos da aplicabilidade de modelos BPM Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Recker e Rosemann (2005).

63

PESQUISA

4.1

PRIMEIRO CASO O LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS O primeiro processo que foi selecionado como candidato para formalizao foi o de

lanamento de novos produtos, ligado ao setor de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Por tratar-se de um processo considerado estratgico, a empresa reservou o direito de privacidade quanto aos detalhes internos do processo, permanecendo disponveis para este relatrio os resultados do caso. O lanamento de produtos uma constante necessidade para a Empresa X. A inovao no mercado uma das diretrizes estratgicas da organizao. Novas colees precisam ser lanadas a cada semestre, em pocas que coincidem com as datas das principais feiras de mveis no Brasil e no exterior. Atrasos no lanamento no podem ser tolerados. Para a representao do processo em BPMN, entrevistou-se cada responsvel pelos setores por onde o processo de lanamento de produtos passa. Cada pessoa explicou quais atividades fazia no seu dia-a-dia para que os produtos fossem lanados nos prazos estipulados. Para garantir uma melhor fidelidade das narrativas, as entrevistas foram gravadas e serviram como base para o desenho dos processos. O processo de lanamento de produtos possui etapas com alto grau de incerteza quanto ao fluxo de seqncia das atividades, sendo que 35% dos subprocessos envolvidos foram classificados com ad-hoc. O elevado nvel de processos ocasionais transformaram a fase de modelagem um grande desafio para a notao BPMN. A fase de modelagem levou duas semanas para ser concluda e resultou em um BPD principal, composto por outros cinco sub-modelos, um para cada sub-processo que precisou de detalhamento. Foram necessrios 13 elementos de notao e estes elementos tiveram 243 instncias no total, considerando o processo principal (P) e seus sub-processos (SP1-SP6), conforme detalhado na Tabela 1.

64
Tabela 1: Resumo dos elementos BPMN utilizados no BPD de lanamento de produto Elemento BPMN Fluxos de seqncia Tarefas Eventos intermedirios Gateways Eventos de trmino Lanes Subprocessos ad-hoc Associaes Objetos de dados Eventos de inicio Anotaes Fluxos de mensagem Pools Subprocessos Grupos Totais Fonte: Dados da pesquisa. P 19 8 9 2 4 0 12 9 10 6 6 8 6 4 103 SP1 10 5 7 8 3 4 SP2 7 17 8 8 3 3 SP3 6 6 3 2 1 2 2 1 1 1 SP4 4 5 2 1 2 3 1 1 2 1 SP5 2 4 T 48 45 29 21 14 13 12 12 10 10 9 8 6 4 2 243 % 19,75% 18,52% 11,93% 8,64% 5,76% 5,35% 4,94% 4,94% 4,12% 4,12% 3,70% 3,29% 2,47% 1,65% 0,82%

1 1

1 39

1 47 24 21 9

Com os modelos que representavam o processo em mos, realizou-se uma validao dos mesmos com os envolvidos e estes expressaram as suas percepes. Neste ponto, as entrevistas foram guiadas pelo roteiro baseado nos construtos de Recker e Rosemman (2007), descrito no protocolo da pesquisa (Anexo C). Vancini (2008), o responsvel pelo setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) comentou que a grande vantagem por ele percebida foi o fato de que se pode ter uma noo clara de onde se est dentro do processo, e ainda complementa: [...] d para identificar o que fazer, por quem tem que passar, quem ou o qu pode estar trancando o processo [...] (VANCINI, 2008). Quanto ao modelo, Vancini (2008) destacou a importncia de um treinamento adequado, acha que no possvel entender todos os smbolos que aparecem no modelo. Por outro lado ele afirmou que muito mais simples e menos cansativo visualizar um modelo grfico do que os manuais de procedimentos que existem em outros setores.

65 4.2 SEGUNDO CASO A ALTERAO DA LINHA DE PRODUTOS A alterao de algum item em um produto um processo que envolve vrios setores e desencadeia diversas tarefas. A simples troca de um parafuso acarreta em uma srie de verificaes, como por exemplo a conformidade com os requisitos da engenharia, a aceitao pelo pessoal do design, a existncia de produtos em estoque, a liberao financeira dos custos envolvidos na mudana entre outros. O modelo principal deste caso (Anexo D), complementado por outros trs subprocessos. A Figura 15 apresenta os detalhes do subprocesso que verifica os requisitos necessrios para a alterao de um produto.

Figura 15: Modelo BPMN do subprocesso verificao de requisitos Fonte: Dados da pesquisa.

O modelo para descrever o processo de alterao de produtos (Anexo D) foi composto por seis subprocessos e precisou utilizar 13 elementos de notao da BPMN. Estes elementos tiveram 165 instncias considerando o processo principal (P) e seus sub-processos (SP1-SP6), conforme detalhado na Tabela 2.
Tabela 2: Resumo dos elementos BPMN utilizados no BPD de alterao de produtos Elemento BPMN Fluxos de seqncia Tarefas Eventos intermedirios P SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 19 8 9 15 5 3 3 1 5 3 2 3 2 8 4 3 2 Total 47 28 20 % 28,48% 16,97% 12,12%

66 Continuao
Elemento BPMN Eventos de trmino Fluxos de mensagem Gateways Eventos de inicio Associaes Pools Subprocessos ad-hoc Objetos de dados Subprocessos Anotaes Totais Fonte: Dados da pesquisa. P SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 2 12 2 2 6 6 5 3 3 1 78 4 4 1 2 2 1 1 1 3 3 1 2 Total 16 12 10 8 6 6 5 3 3 1 165 % 9,70% 7,27% 6,06% 4,85% 3,64% 3,64% 3,03% 1,82% 1,82% 0,61%

32

14

22

Copat (2008), um dos engenheiros, citou que a representao do processo de alterao da linha de produtos visualmente pode trazer grandes benefcios, e para ele, um dos mais importantes a visibilidade do modelo.
O processo fica todo mais visvel, no se esquece etapas, e o melhor de tudo que se tem uma viso do todo. As pessoas no tem a mnima idia da complexidade envolvida com uma pequena alterao. Se o processo est visvel elas vo pensar duas vezes antes de pedir mudanas inteis (COPAT, 2008).

Para os entrevistados do setor da engenharia a leitura do modelo no trouxe maiores problemas, eles j esto bastante acostumados com fluxogramas e preferem modelos grficos aos textuais. Copat (2008) ainda citou que a linha de raciocnio melhor, utilizando-se o modelo BPMN. O diretor industrial, j havia participado de processos de modelagem anteriormente e comentou sobre suas experincias e apoiou fortemente o uso de modelos visuais para a representao de processos. Ele reforou a idia de representao clara dos modelos e menores chances de ambigidade.
O modelo traz grandes contribuies, pois enfatiza o conceito do processo e deixa as etapas visveis. Ele acredita que os modelos textuais deixam margem para diferentes interpretaes, enquanto que o esquema grfico bem menos ambguo. (COUTO, 2008).

Couto (2008) ainda afirmou que os modelos podem e devem ser usados para padronizar a comunicao dos processos e aos poucos ir construindo uma cultura de processos, porm v que isso deve acontecer de forma top-down. Doacir (2008), responsvel pelo setor da engenharia, comentou sobre a visibilidade

67 que se d a um processo quando este formalizado graficamente:

[...] muito mais fcil seguir um processo graficamente, no se esquece etapas. Alm disso possvel se ter uma viso do todo, desta forma consegue-se saber claramente onde se est em um processo. Essa viso do todo muito importante para deixar claro para os outros setores envolvidos tudo o que envolve um processo. Alguns setores no fazem idia da complexidade de uma simples alterao, mnima, em um produto. Com os processos mapeados d para ver que uma simples solicitao dispara nada menos do que outras 30 atividades. (DOACIR, 2008).

O caso da alterao de produtos levantou alguns pontos interessantes, que no eram percebidos antes da representao visual. O envolvimento do setor de pesquisa e desenvolvimento (P&D) com o processo como um todo era um fator implcito e ao ser modelado percebeu-se a importncia da orquestrao entre P&D e a engenharia.

4.3

TERCEIRO CASO O RECEBIMENTO DE MATERIAIS O recebimento de materiais um processo multi-departamental, que envolve o setor

de almoxarifado, compras, estoque, qualidade e ainda, em alguns casos, o comrcio exterior e a direo. O setor de qualidade tem forte interao com este processo pois a qualidade da matria-prima tem impacto direto na qualidade dos produtos finais. A comunicao clara entre os setores e a capacidade de rastreabilidade so pontos chave neste processo. Alm do comportamento entre departamentos, verificou-se tambm, aps a modelagem, que o processo pode ter extenses para fora da empresa, no caso das interaes de dados com fornecedores de forma eletrnica (EDI). A gerente de qualidade defendeu o uso de formalizaes grficas dos processos, principalmente pelos fatores de documentao do processo atual e armazenamento de conhecimentos explcitos. Ela ainda cita mesmo que existam eventuais divergncias entre os modelos e a realidade, muito importante saber, num instante de tempo, qual era a idia inicial e porque os rumos foram alterados. O modelo para descrever o processo de recebimento de materiais (Anexo F) composto por seis subprocessos e utilizou 13 elementos de notao da BPMN. Estes elementos tiveram 165 ocorrncias ao longo do modelo, considerando o processo principal (P) e seus sub-processos (SP1-SP6), conforme detalhado na tabela 3.

68

Tabela 3: Resumo dos elementos BPMN utilizados no BPD de recebimento de materiais Elemento Fluxos de seqncia Tarefas Eventos intermedirios Gateways Eventos de trmino Fluxos de mensagem Eventos de inicio Associaes Subprocessos Pools Objetos de dados Grupos Anotaes Totais Fonte: Dados da pesquisa. P 22 12 6 4 3 7 1 6 5 4 4 1 1 76 14 24 SP1 6 3 1 1 2 1 SP2 11 5 2 3 2 1 SP3 20 10 9 4 2 1 SP4 15 8 6 2 2 1 SP5 8 6 3 1 2 1 SP6 4 4 1 2 1 Total 86 48 27 16 15 7 7 6 5 4 4 1 1 227 % 37,89% 21,15% 11,89% 7,05% 6,61% 3,08% 3,08% 2,64% 2,20% 1,76% 1,76% 0,44% 0,44%

Processos como o a verificao de conformidade do recebimento (Figura 16) e a anlise da conformidade das especificaes (Figura 17) precisaram ser desdobrados em subprocessos para obter um melhor nvel detalhamento e para no comprometer o entendimento do diagrama principal (Anexo E).

Figura 16: Detalhes do subprocesso Verificar Conformidade Fonte: Dados da pesquisa.

69

Figura 17: Detalhes do subprocesso Efetuar Anlise Fonte: Dados da pesquisa.

Gnoatto (2008), gerente de compras, disse ter gostado muito do modelo que representa o processo de recebimento de materiais e no viu dificuldade em interpret-lo. Achou bem parecido com um fluxograma, porm no tem certeza se possvel representar eficientemente todos os processos do seu setor. A responsvel pelo setor de qualidade, viu no modelo BPMN objetividade, clareza e um caminho para evitar a dupla interpretao, e como j havia participado do treinamento da notao, ela considerou baixa a dificuldade de interpretao dos modelos. Quanto a quantidade de diagramas e elementos usados, a gerente de qualidade no v problemas:
Na forma textual, o nmero de pginas para descrever detalhadamente um processo seria maior e a leitura seria bem mais cansativa. ... o diagrama indica o caminho, as etapas. Pode ser interessante tambm usar em alguns momentos um texto complementando a informao dos fluxos... (CUSIN, 2008)

O processo de recebimento de material dispunha tambm de uma especificao formal na forma textual e a mesma foi utilizada para validar o modelo BPMN gerado e tambm serviu como base de comparao entre uma especificao textual e a grfica, sendo utilizada na entrevista de percepo do modelo.

70

RESULTADOS

5.1

ANLISE DOS DADOS DA PESQUISA EXPLORATRIA No decorrer da investigao, apresentou-se uma relao de funes da gesto de

processos de negcio (Anexo B) e os entrevistados classificaram os tpicos de interesse da empresa por ordem de relevncia em uma escala de 0 a 10. Os itens selecionados, por ordem de relevncia foram: i) a inteligncia de negcios; ii) a colaborao entre pessoas; iii) Modelagem de processos para representao do estado futuro; iv) Monitoramento do desempenho de processos; v) Modelagem de processos para representao do estado atual. Por meio do acesso gerncia da empresa e de todos os envolvidos dos casos estudados foi possvel ter acesso a informaes bastante sutis e reveladoras de diversas unidades de anlise. Estes detalhes foram utilizados para construir os modelos BPMN de representao dos processos da maneira mais realista possvel, com alto nvel de detalhamento e cobertura das excees. Os itens de simulao de processos, automao de processos, regras de negcio para gerncia de decises e visibilidade de processos no foram consideradas prioritrias pelos entrevistados. Em relao ao nvel de maturidade da empresa em relao aos processos, conforme a escala de maturidade crescente de Roseman e Bruin (2006) os entrevistados concluiram situar-se entre os estgios dois e trs, em uma escala de um a cinco, onde a maioria dos processos so definidos, documentados e executados de forma repetitiva para a maioria das situaes. Com base em um esquema semi-estruturado para determinar o nvel de desmpenho da sua organizao em relao aos processos, os entrevistados responderam o seguinte: Na maioria das vezes (entre 60 e 99%) os processos de trabalho so documentados e mantidos atualizados com os processos de negcio e que as Unidades que realizam atividades similares usam processos padronizados ou similares.

71 Frequentemente (entre 30 e 60%) modelos de processos padro so definidos para a maioria das cadeias de valor da organizao. Da mesma forma os modelos de processos incluem atividades realizadas externamente, como representantes, fornecedores ou parceiros. As habilidades necessrias para realizar as tarefas so definidas para a maioria dos processos e na maioria das vezes as habilidades de treinamento tambm esto disponveis, bem como existem aplicaes automatizadas consistentes com os processos definidos pela organizao. Os gerentes de processos sempre usam dados de desempenho para gerenciar seus processos e, na maioria das vezes, programas de melhoria de processos identificam e melhoram problemas e defeitos. Quanto a abrangncia da gesto de processos, os entrevistados disseram que existem modelos de processos padro definidos em pelo menos 35% das cadeias de valor da organizao. Em relao aos motivos que poderiam levar a sua organizao a uma iniciativa de BPM os entrevistados disseram a melhoria na visibilidade e na qualidade e controle dos processos so os dos principais elementos motivadores para uma iniciativa de BPM. A melhoria da satisfao do cliente e a melhoria da responsividade da empresa, so itens prioritrios para a empresa e acreditam que o conhecimento dos processos da empresa por todos os envolvidos podem auxiliar bastante neste desafio. Em relao aos padres de processo, os entrevistados responderam que a organizao no segue nenhum padro formal. A utilizao de alguma norma burocrtica de padres poderia comprometer a agilidade em inovao atualmente desfrutada. Quanto ao alinhamento estratgico de processos de negcio com a tecnologia da informao, os entrevistaram citaram que vem se tornando cada vez mais possvel, porm ainda existe uma barreira em relao a pouca flexibilidade dos sistemas de ERP. O diretor industrial citou:
[...] possvel, e temos como maior desafio a sincronizao da demanda de lanar novos produtos rapidamente, com a necessidade de preparar a manufatura e a cadeia de suprimentos, contando como apoio principal para o desenvolvimento destes processos a tecnologia da informao. (COUTO, 2008).

72 5.2 ANLISE CONSOLIDADA A Empresa X, possuiu alguns modelos padronizados para documentao de processos, porm no existe uma sinergia entre os modelos. Os setores de engenharia e produo so os que tem maior uniformidade, principalmente nos nveis operacionais dos processos. A tabela 4 traz um resumo consolidado dos elementos utilizados em cada um dos processos estudados: (P1) Criao de produtos, ligado ao setor de pesquisa e desenvolvimento; (P2) Alterao de produtos, um processo que envolve vrios setores da empresa e pode ser disparado por qualquer setor requisitante; (P3) Recebimento de materiais, ligado ao setor de compras.
Tabela 4: Resumo dos elementos BPMN utilizados nos processos modelados

Elemento Fluxos de seqncia Tarefas Eventos intermedirios Gateways Eventos de trmino Fluxos de mensagem Eventos de inicio Associaes Pools Subprocessos Objetos de dados Subprocessos ad-hoc Anotaes Lanes Grupos Totais
Fonte: Dados da pesquisa.

P1 86 48 27 16 15 7 7 6 4 5 4 0 1 0 1 227

P2 47 28 20 10 16 12 8 6 6 3 3 5 1 0 0 165

P3 48 45 29 21 14 13 12 12 10 10 9 8 6 4 2 243

Total 181 121 76 47 45 32 27 24 20 18 16 13 8 4 3 635

% 28,50% 19,06% 11,97% 7,40% 7,09% 5,04% 4,25% 3,78% 3,15% 2,83% 2,52% 2,05% 1,26% 0,63% 0,47% 100,00%

73

Fluxos de seqncia Tarefas Eventos intermedirios Gatew ays Eventos de trmino Fluxos de mensagem Eventos de inicio Associaes Pools Subprocessos Objetos de dados Subprocessos ad-hoc Anotaes Lanes Grupos 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Figura 18: Distribuio da ocorrncia dos elementos BPMN nos processos modelados Fonte: Dados da pesqisa.

A distribuio da ocorrncia dos elementos da notao BPMN nos casos de processos modelados (Figura 18) demonstrou que mais da metade da ocorrncia de elementos concentra-se em apenas trs elementos principais: os fluxos de seqncia, tarefas e eventos intermedirios. Os demais elementos da notao so utilizados em freqncia bem menor. A densidade de utilizao da notao aproxima-se de uma curva de potncia, corroborando com resultados de estudos de Roseman e Bruin (2007). Os modelos representados demonstraram que necessrio o uso de uma grande variedade de elementos da linguagem BPMN para que os modelos consigam ser realmente representativos. A anlise dos construtos da viabilidade da utilizao da BPM e a quanto a aplicabilidade dos modelos BPMN apresentaram os seguintes resultados consolidados: 5.2.1 Cultura (CT) A BPM bem aceita na organizao, tanto nos nveis estratgicos quanto nos nveis gerenciais. Os colaboradores dos setores ligados a engenharia, sentem-se bastante confortveis com a notao de processos da BPM. Uma parte dos colaboradores ligados a nveis operacionais tm dificuldade de

74 interpretao de modelos lgicos. Neste nvel os modelos textuais tambm no apresentaram boa aplicabilidade.

5.2.2

Desempenho (DE) Fatores de desempenho em relao a execuo de processos so desejveis para

organizao, porm a rastreabilidade e possibilidade de enxergar o andamento do processo so considerados os fatores mais relevantes.

5.2.3

Responsabilidades (RE) A delegao de responsabilidades para prticas de BPM j uma prtica do dia-a-dia

da empresa. O setor de qualidade responsvel pelo mapeamento de processos de negcio na corporao. Os setores adjacentes renem-se periodicamente para analisar e otimizar processos de negcio compartilhados.

5.2.4

Metodologia (ME) Atualmente a empresa utiliza modelos textuais para a representao de alguns

processos de negcio. Para processos seqenciais, fluxogramas tambm fazem parte dos artefatos utilizados. A utilizao da BPMN, para modelagem de alguns processos, demonstrou, segundo os entrevistados, forte aplicabilidade e representatividade, com algumas restries quanto a diversidade de elementos utilizados nos modelos, que dificultam a interpretao para leigos.

5.2.5

Tecnologia da Informao (TI) O suporte de ferramentas de TI para a modelagem de processos foi tida como

essencial para a continuidade do processo de BPM. Os entrevistados vem na disponibilizao e disseminao de ferramentas fceis para construo e manuteno de modelos um dos pilares para a continuidade. A integrao dos processos com sistemas de informao (SI) tambm vista como um ponto desejvel, porm de maior dificuldade. O sistema de gesto (ERP) tem uma estrutura bastante rgida e no est preparado para integraes atravs de uma arquitetura baseada em servios (SOA).

75 5.2.6 Percepo da utilidade do modelo (PU) Os entrevistados consideraram, em sua maioria, que um dos maiores valores dos modelos BPMN est na capacidade de demonstrar o processo como um todo. O propsito e escopo do processo ficam claros. A utilizao de raias, que demonstram os setores, deixa clara a orquestrao que existe entre os departamentos. 5.2.7 Percepo de esforo na utilizao (PE) A construo dos modelos pareceu agregar uma grande complexidade, no incio da modelagem, porm ao longo de sucessivos modelos, acaba sendo minimizada radicalmente. A interpretao dos modelos, principalmente para o entendimento de notaes bastante especficas exige um treinamento aos usurios. Os elementos bsicos da notao demonstraram ser bastante claros e a interpretao foi direta, dada a grande similaridade com fluxogramas. Alguns entrevistados acharam que parece existir um excesso de elementos de notao, quanto a diversidade de simbologia, porm acreditam que com o uso contnuo e treinamento adequado, a questo pode ser solucionada. 5.2.8 Inteno de uso (IU) O principal uso da BPMN, percebida pelas equipes da empresa, est na modelagem do estado atual dos processos de negcio (As Is). Eles colocaram que a possibilidade de poder representar processos, com menor grau de ambigidade, pode trazer benefcios imediatos, tanto para a comunicao entre os envolvidos, como para documentao de processos, com o intuito de criar uma base de conhecimentos de processos. Existe uma forte preocupao na questo de transferncia de conhecimento, tanto parao o treinamento de novos colaboradores como na questo de perda de conhecimento, no caso de sada ou relocao de funcionrios. A equipe acredita que a BPMN pode ser um passo importante para a formalizao de conhecimento sobre processos.

76

CONSIDERAES FINAIS

6.1

CONTRIBUIES DA PESQUISA A pesquisa demonstrou que a iniciativa de formalizao de processos de negcio na

empresa possui uma forte ligao com a rea de gesto de conhecimento. A fase de descoberta e representao dos processos de negcio demonstrou que possvel gerar formalizaes de processos com alto valor agregado. A pesquisa permitiu validar a notao BPMN em um contexto real de negcios e pode-se verificar quais so as maiores dificuldades encontradas, tanto por parte dos modeladores de negcios, como para as pessoas que devem interpretar os modelos. O estudo gerou materiais de referncia sobre a utilizao da notao e modelos de artefatos de processos de negcio que podem ser utilizados como base para a modelagem de outros setores da empresa pesquisada ou tambm como referncia para outros estudos. Destaca-se a falta de definies convergentes e claras sobre o que necessrio fazer para gerenciar processos um dos fatores crticos. A funo de promover o funcionamento ou gerenciar, envolve fazer com que o trabalho ocorra da forma adequada ou como esperado e projetado, e isto nem sempre ocorre (DAVENPORT, 1994; HARMON, 2003).

6.2

LIMITAES DA PESQUISA O estudo de caso apresentado no comporta generalizaes, visto que limitado a

uma organizao e a trs casos isolados. As validaes dos modelos foram baseadas na percepo de pessoas, sendo assim, subjetivas. A atuao do pesquisador, atuando como modelador dos processos, pode ser vista como uma limitao, porm buscou-se, de forma colaborativa, envolvendo os responsveis pelos processos de negcio, gerar sucessivos refinamentos, criando verses de modelos imparciais, bastante prximos da realidade.

77 6.3 CONCLUSES A modelagem de processos de negcio pode ser uma excelente ferramenta para disseminar o conhecimento organizacional, uma vez que as organizaes passam a compreend-lo como um recurso, tornando-se assim uma excelente fonte para vantagem competitiva. Modelo de processos so uma abstrao da realidade, e por esta razo no so perfeitos. A imperfeio uma das razes chave para a pesquisa em BPM, levando-se em considerao que o ambiente muda a cada momento e os processos devem mudar com ele. Um bom modelo no tudo, mas um timo ponto de partida. O foco da organizao deve estar em uma soluo de BPM holstica, e no, em um modelo de processo perfeito. A soluo deve estar atenta aos objetivos do negcio, ao ambiente organizacional e suas mudanas. Deve-se ter habilidade, agilidade e flexibilidade para manter-se em metamorfose e evoluir de acordo com as tendncias polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas (PEST). Se a empresa tiver os melhores designs de processos e um uma gesto de processos de negcio deficiente, os processos logo se tornaro desatualizados, no to bons, e deixaro de ser catalisadores para facilitar a evoluo do processo conforme a mudana do ambiente. A empresa estudada traz na sua essncia um forte perfil inovador, seus gestores esto sempre abertos a novas tecnologias, os setores pesquisados so coordenados por engenheiros ou tem ligao direta setores de engenharia. Neste ambiente, o uso da BPMN encaixou-se perfeitamente, no houve dificuldade na interpretao dos modelos e a utilidade percebida foi considerada alta. Em empresas mais conservadoras ou em setores menos ligados tecnologia, os resultados obtidos poderiam no ser to satisfatrios, em relao aos construtos estudados.

6.4

INDICAES PARA PESQUISAS FUTURAS Tratando-se de um estudo exploratrio, mesmo que algumas percepes iniciais

quanto ao uso da BPM tenham sido levantadas, existe a necessidade de pesquisas comprovatrias, para que se tenha indicadores mais claros, quanto a adaptabilidade e adequao em outros tipos de empresas.

78 Testes para a hiptese de melhoria de processos, quando estes so formalmente modelados em BPMN, poderiam trazer grandes benefcios em relao da aplicabilidade da BPM para a melhoria de processos, visto que o estudo atual tratou apenas da modelagem do estado atual (As Is).

79

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ANEXO A
Carta de Apresentao da Pesquisa para os Executivos da Empresa

Nome do Projeto Gesto de Processos de Negcio: Um estudo de caso da BPMN em uma empresa do setor moveleiro. Dados do Pesquisador Rogrio Tessari Mestrando em Administrao de Empresas pela Universidade de Caxias do Sul E-mail: rtessari@gmail.com Contato: (54) 9142-6100 A Pesquisa Nesta pesquisa assume-se que a modelagem de processos de negcio traz eficincia para a organizao. Desta forma, o principal objetivo verificar como a modelagem de processos pela BPM pode ser implantado por uma organizao, atravs da validao dos problemas clssicos de reengenharia na implantao do projeto de BPM. Ao final deste estudo, espera-se estruturar um modelo para validar a viabilidade da BPM em um caso real. Contextualizao da pesquisa A Gesto de Processos de Negcio ou BPM (Business Process Management) envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negcio. Adicionalmente BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisrio destes processos. A primeira onda da gesto de processos de negcio comeou com a teoria do gerenciamento de Frederick Taylor, na dcada de 30, sugerindo que processos eram implcitos nas prticas do trabalho, embutidos em manuais de procedimentos. A segunda onda, disseminada durante a dcada passada, sugeria que processos poderiam ser manualmente sofrer reengenharia atravs eu uma atividade nica. Tcnicas de workflow centradas em documentos ganharam visibilidade nesta era, adicionando controle ao fluxo de documentos, porm raramente oferecendo controle sobre o ciclo de vida dos processos aos gerentes de negcio. As iniciativas de melhoria contnua (Kaizen) e outras, tambm surgiram nesta poca. O termo BPM para gesto de processos de negcio, descrito por Smith Fingar como a terceira onda da gesto e processos de negcio um modelo visa possibilitar que empresas e colaboradores criem e otimizem processos de negcio em tempo real. Atravs de processos de negcio geis, cadeias de valor podem ser monitoradas e continuamente melhoradas.

ANEXO B
Material de apoio para a entrevista exploratria semi-estruturada

Nome do Projeto Gesto de Processos de Negcio: Um estudo de caso da BPMN em uma empresa do setor moveleiro. Questes para discusso
1. Funes da BPM Funes da gesto de processos de negcio julgadas mais importantes para sua organizao. (Escolher as apropriadas e numerar conforme a relevncia) Funo
Modelagem de processos para representao do estado atual (as is) Modelagem de processos para representao do estado futuro (to be) Otimizao de processos Simulao de processos Automao de processos Monitoramento do desempenho de processos Colaborao entre pessoas Inteligncia de negcios Visibilidade de processos Regras de negcio e gerncia de decises

Relevncia

2. Maturidade da organizao quanto a gesto de processos Nvel de maturidade da organizao conforme modelo de Rosemman e Bruin.

Estgio 1 Informal

Estgio 2 Definido

Estgio 3 Repetido

Estgio 4 Gerenciado

Estgio 5 Otimizado

Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4 Estgio 5

Informal Definido Repetido Gerenciado Otimizado

Processos no tem nenhum tipo de representao formal e so realizados de forma ad-hoc Processos so definidos Processos so definidos, monitoradas e repetveis Processos chave so gerenciados atravs de fluxos de trabalho automatizados Workflows dos processos de negcio so integrados atravs de funes para melhoria contnua.

3. Desempenho na gesto de processos Identificar o desempenho em cada item de gesto de processos de negcio conforme legenda:
0 1 Nunca Ocasionalmente 0% 1-30% 2 3 Frequentemente 31-60% 4 Sempre 100%

A maioria das vezes 61-99%

Item Processos de trabalho so documentados e mantidos atualizados com os processos de negcio. Unidades que realizam atividades similares usam processos padronizados ou similares. Modelos de processos padro so definidos para a maioria das cadeias de valor da organizao. Medidas padronizadas so definidas para avaliar o desempenho da maioria dos processos e subprocessos. O apoio fornecido por aplicaes automatizadas consistente com os processos definidos pela organizao. Habilidades necessrias para realizar as tarefas so definidas para a maioria dos processos. Habilidades de treinamento para as tarefas de um processo esto disponveis. Gerentes de processos usam dados de desempenho para gerenciar seus processos. Programas de melhoria de processos identificam e melhoram problemas e defeitos. Os modelos de processos incluem atividades realizadas externamente (vendedores/parceiros)

4. Desempenho na gesto de processos Identificar o desempenho em cada item de gesto de processos de negcio conforme legenda Economizar dinheiro reduzindo custos e/ou melhorando a produtividade Fornecendo novas oportunidades de remunerao Melhorando a visibilidade e controle de processos Melhorando a qualidade dos processos Para um evento especfico (ex: merge, aquisio, etc.) Requisitos governamentais ou de certificao Melhoria da satisfao do cliente Melhoria no gerenciamento, coordenao ou responsividade da empresa Melhoria no gerenciamento de recursos Nenhuma Outros? Quais:

5. Padres Identificar o desempenho em cada item de gesto de processos de negcio conforme legenda ISO 9000 ISO 14000 CMM/CMMI UML BPMN Meta-modelo de processos de negcio Meta-modelo de ontologias No seguimos nenhum padro Outros? Quais: 6. Iniciativas de melhoria Identificar o desempenho em cada item de gesto de processos de negcio conforme legenda Desenvolvimento de uma arquitetura de processos da empresa Desenvolvimento de uma arquitetura de medio de processos da empresa Coordenao de esforos de mudana de processos Balanced Scorecard (BSC) Redesign usando frameworks (SCOR, ITIL) Melhoria de processos com Six Sigma Automao de processos Desenvolvimento de sistemas de regras de negcios Padronizao de processos (ISO/NBR) Nenhum Outros? Quais: 7. Escolha de processos Quais processos de negcio poderiam incorporar metodologias de BPM na sua organizao Servio ao cliente Vendas Finanas e contabilidade Gerncia e administrao Gerenciamento da cadeia de suprimentos Recursos humanos P&D Engenharia Marketing Nenhum Outros? Quais: 8. Problemas complexos Quais os problemas relativos a processos julga-se mais complicados de serem resolvidos. 9. Alinhamento com TI O alinhamento estratgico de processos de negcio com a Tecnologia da Informao possvel na sua organizao? Quais seriam os maiores empecilhos?

ANEXO C
Protocolo de Pesquisa

Nome do Projeto Gesto de Processos de Negcio: Um estudo de caso da BPMN em uma empresa do setor moveleiro. Dados do Pesquisador Rogrio Tessari Mestrando em Administrao de Empresas pela Universidade de Caxias do Sul E-mail: rtessari@gmail.com Contato: (54) 9142-6100 PROCEDIMENTOS DA COLETA DE DADOS 1. Local da visita: Matriz da empresa 2. Plano de coleta de dados (para cada caso): Entrevistas de para coleta de dados sobre o processo do caso (2 horas) Reunies sucessivas para refinamento de modelos (1 hora) Validao dos modelos com envolvidos com processo (0,5 hora) 3. Preparao para as visitas Material para treinamento em BPMN Gravador para coleta de dados de entrevistas QUESTES Q1. Percepo da utilidade do modelo O modelo apresenta a viso geral do processo? O propsito e escopo do processo ficam claros? A orquestrao e a coreografia ficam claros? Q2. Percepo de esforo na utilizao Dificuldade na construo de modelos; Dificuldade de interpretao do modelo; Nvel de detalhamento do modelo; Excesso de elementos de notao usados; Diversidade de simbologia. Q3. Inteno de uso Modelagem As Is; Modelagem To Be; Comunicao; Documentao.

Q4. Cultura A aceitao, prtica do BPM; Promoo do BPM pelo pessoal relacionado aos processos organizacionais. Q5. Desempenho Quais mtricas em relao a BPM poderiam ser teis? Q6. Responsabilidades A delegao de responsabilidades para prticas de BPM possvel? Q7. Tecnologia da Informao Uso de recursos de TI na implementao da BPM Uso de recursos de TI e SI na conduo de processos de BPM.

ANEXO D
BPD de primeiro nvel do procedimento para alterao de produtos

ANEXO E
BPD de primeiro nvel do Procedimento para recebimento de material