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Los empleados de cualquier nivel se debaten entre vivir para trabajar o trabajar para vivir.

Algunos, literalmente, han muerto por el trabajo; la mayora debe lidiar para que el trabajo no acabe dominando sus vidas. Algunas organizaciones del mundo desarrollado han comenzado a poner en prctica medidas para que los empleados logren un equilibrio entre trabajo y vida personal, pero an son muy pocas.

Vivir o para trabajar trabajar para vivir?

Patricia Monteferrante

Cuntos no han sentido a lo largo de sus carreras profesionales que sus vidas estn fuera de control, que no hay espacio para otra cosa que no sea el trabajo y que, en el mejor de los casos, son autnticos malabaristas que intentan mantener el equilibrio entre trabajo, familia y amigos? Semanas de ms de cincuenta horas de trabajo, fines de semana ocupados, horarios inflexibles, viajes de trabajo permanentes y noches pendientes del correo electrnico, forman parte de la cotidianidad laboral. Cmo no pensar que el trabajo es un castigo? Es inevitable que esta nocin del esfuerzo y el sacrificio recuerde las palabras de la Biblia: ganars el pan con el sudor de su frente.

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Vivir para trabajar o trabajar para vivir?

Las exigencias laborales de hoy son cada vez mayores, y muchos empleados posponen su vida personal para un futuro que nunca llega. Tambin son escasas las ocasiones en las que los trabajadores pueden revelar abiertamente a sus supervisores las frustraciones y ansiedades que generan sus vidas desequilibradas, que slo se comentan tras bastidores. El grado de apertura de los empleados para manifestar sus angustias laborales est relacionado con la cultura de la mayora de las organizaciones y con lo que se considera socialmente aceptable. Quines son los trabajadores estrellas? Los que trabajan muchas horas y dan la sensacin de que comen, duermen y viven en la empresa. El ejecutivo exitoso es el estereotipo de una asociacin culturalmente aceptada entre logro y vida desequilibrada (Dinnocenzo y Swegan, 2004). Es poco probable que los empleados que se marchan a casa al trmino de la jornada laboral, participan en otras actividades no laborales y, adems, son productivos en el trabajo, sean los hroes o heronas de las empresas. En el mejor de los casos son considerados empleados promedio; para algunas organizaciones son cuatreros (porque se van a las cuatro de la tarde, la hora de salida en muchas empresas) o poco comprometidos con el negocio. El siguiente puede ser el testimonio de cualquier estrella organizacional:
Gozo de un prestigio y un xito extraordinario. Sin embargo, veo con claridad que he sacrificado casi todo en la vida para lograr esa meta. Veo que estoy fracasando en mi matrimonio, que apenas disfruto del afecto de mis hijos, que me siento rodeado de personas que simplemente me adulan y me tratan de forma interesada. Ha llegado un momento en el que no estoy seguro de tener verdaderos amigos. Soy una persona muy ocupada, y apenas encuentro tiempo para pensar con calma, pero no logro alejar una duda que martillea mi cabeza desde hace aos: no s si todo lo que estoy haciendo tendr algn valor para alguien. A estas alturas casi no s qu es lo que realmente me importa. Me pregunto con frecuencia: todo esto que he hecho ha merecido la pena? (Aguil, 2005).

KAROSHI: TRABAJAR HASTA MORIR


Karoshi es una palabra japonesa que significa trabajar hasta morir o morir por exceso de trabajo. La muerte se produce generalmente por un ataque cardaco provocado por hemorragia cerebral o trombosis. El primer caso apareci en 1969, cuando un trabajador del rea de compras de uno de los peridicos ms importantes de Japn, de 29 aos de edad, falleci en su oficina. El fenmeno empez a llamar la atencin a finales de los aos ochenta, cuando la Organizacin Internacional del Trabajo hizo pblico el notable incremento de la mortalidad entre los hombres nipones de entre 25 y 60 aos de edad. Estos trabajadores de todos los mbitos y rangos moran sbitamente, sin rastros de enfermedades previas; slo se dorman en el metro y no despertaban o se desplomaban en sus sitios de trabajo. Para los mdicos japoneses, las razones son sencillas: sus organismos dejaron de funcionar a causa del exceso de trabajo. Estas muertes deben asociarse con la reconstruccin del Japn de la posguerra, que apel al espritu de sacrificio caracterstico de esta cultura. Por ello los trabajadores japoneses estuvieron dispuestos a trabajar ms de ochenta horas semanales e, incluso, renunciar a su semana anual de vacaciones, sin el menor nimo de protesta. Sin embargo, lo que fue uno de los motores del milagro japons se ha convertido en uno de los problemas sociales ms preocupantes. La situacin no ha mejorado en los ltimos aos: la aguerrida competencia entre empresas y la recesin japonesa siguen impulsando a los empleados a trabajar hasta extremos mortales. Segn clculos del Consejo japons de defensa para los damnificados por karoshi, aproximadamente veinte mil japoneses mueren al ao por exceso de trabajo. Lo que s parece haber cambiado es la importancia que las empresas japonesas han empezado a darle al fenmeno, no slo porque han estado expuestas a demandas de los familiares de las vctimas, que exigen indemnizaciones similares a las que otorg el Estado a los familiares de los kamikazes en tiempos de guerra, sino tambin porque han reconocido que jornadas de doce horas o seis das a la semana inhiben la productividad y la creatividad. Muchas empresas han instrumentado controles estrictos de entrada y salida, no para verificar el cumplimiento del horario, sino para garantizar que la jornada laboral no se extienda excesivamente.
Fuente: Amedirh (2004) y Salas (2004).

Este es el testimonio de un empleado frustrado, con conflictos emocionales y lleno de remordimientos por las prioridades que consciente o inconscientemente ha establecido en su vida. Probablemente, su situacin afectar en algn momento su desempeo en la organizacin, porque desarrollar enfermedades fsicas o psicolgicas. Las cosas pueden llegar a extremos patolgicos: tal es el caso identificado con la expresin japonesa karoshi, que significa trabajar hasta morir. Con esta palabra se asocian los aproximadamente veinte mil trabajadores japoneses que mueren cada ao como consecuencia de ataques al corazn provocados por largas jornadas de trabajo y horarios irregulares. Se calcula que la mayora de las vctimas trabajaba ms de tres mil horas por ao. En Corea, la palabra gwarosa se aplica a hombres y mujeres que trabajan ms de doce horas diarias con semanas laborables de seis das (Amedirh, 2004).

En el mundo occidental este fenmeno se considera todava una curiosidad asociada al espritu de sacrificio de los asiticos. Sin embargo, en los ltimos aos, el tema de los adictos al trabajo ha empezado a despertar preocupacin en este lado del mundo, particularmente en algunos pases europeos y en Amrica del Norte. En muchos de estos pases han surgido agrupaciones cuyo objetivo es generar conciencia entre los trabajadores acerca de la necesidad de mantener el equilibrio entre vida laboral y personal: trabajar menos y vivir mejor es su lema (Pharma Consult Services, 2001).
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EL BALANCE ENTRE TRABAJO Y VIDA


El estudio Work & life balance, publicado por Pharma Consult Services en 2001, se bas en entrevistas a 2.216 personas (949 gerentes de recursos humanos y 1.267 gerentes de otras reas) en empresas de 24 pases de Europa, Amrica y Asia. El 90 por ciento de los gerentes consider que un buen equilibrio entre la vida personal y la profesional mejora el rendimiento en el trabajo. Sin embargo, un porcentaje similar manifest tener dificultades para equilibrar ambas vidas. Los encuestados trabajan un promedio de cincuenta horas semanales. El 34 por ciento trabaja ms de diez horas diarias y siete por ciento ms de doce. Los gerentes generales son los que trabajan ms horas semanales, en promedio. Adems, cuarenta por ciento de los encuestados seal que se llevan trabajo a su casa con frecuencia y ms de un tercio lo hace el fin de semana. Asimismo, los gerentes de Estados Unidos, Amrica del Sur, Asia, Oceana y Europa del norte trabajan en promedio ms de cincuenta horas semanales, mientras que sus homlogos de Europa central y del sur no llegan a cincuenta horas. Dos de cada tres gerentes estaran dispuestos a ganar menos a cambio de ms tiempo libre. Este porcentaje aumenta hasta setenta por ciento entre las mujeres y entre los mayores de 45 aos. El 95 por ciento de los gerentes de recursos humanos piensa que es posible ofrecer flexibilidad en el trabajo sin perder eficiencia. Sin embargo, las medidas de flexibilidad que ofrecen las empresas son escasas, a excepcin de la posibilidad de tiempo parcial y vacaciones flexibles.
Fuente: Pharma Consult Services (2001).

Algunas grandes empresas occidentales han manifestado inters, al menos en apariencia, por el equilibrio entre el trabajo y la vida personal de sus empleados. No se trata de un fin totalmente desinteresado sino de la comprensin de que con una gestin integral de las personas, que tome en cuenta sus necesidades y expectativas, podran lograrse mejoras sustan-

Son pocas las organizaciones que han incorporado a sus prcticas la flexibilidad laboral, que es la piedra angular del equilibrio entre vida laboral y personal
ciales de la productividad y promover la innovacin. Pero el optimismo no debe ser excesivo: estas tendencias son aun muy incipientes y slo hay pocos ejemplos en contados pases. En Amrica Latina es todava una novedad y apenas se asoman algunas prcticas relacionadas con horarios y vacaciones flexibles, instrumentadas por algunas trasnacionales.

La conciliacin entre vida laboral y personal: una quimera


La preocupacin por la calidad de vida de los trabajadores no es reciente en la gestin del capital humano. Tuvo sus orgenes en una serie de conferencias realizadas por el Ministerio del Trabajo de Estados Unidos y la Fundacin Ford a finales de los aos sesenta y principios de los setenta. En aquella poca se debata acerca de la alienacin del trabajador, con la cual se asociaban algunas huelgas en las que predominaban los jvenes. Esas sesiones de trabajo conclu-

yeron en la necesidad de aumentar la participacin de los trabajadores en algunas de las decisiones, incrementar la autonoma en el trabajo diario y redisear los puestos de trabajo y las estructuras organizacionales para hacerlas menos jerrquicas (Gibson y otros, 2001). Fue a mediados de los aos setenta cuando algunas empresas estadounidenses (General Motors y Ford, entre otras) pusieron en prctica algunas de aquellas recomendaciones con resultados exitosos. En los aos ochenta, la calidad de vida en el trabajo evolucionara hacia una visin ms integral, como consecuencia de la preocupacin de los gerentes estadounidenses por la competencia asitica, que ofreca productos de poco precio y gran calidad. En esos aos, muchas organizaciones estadounidenses incorporaron en su gestin programas de calidad, que incluan aspectos relacionados con la calidad de vida en el trabajo (Gibson, Ivanicevich y Donelly, 2001). Hoy se entiende por calidad de vida en el trabajo una filosofa de gestin cuya finalidad es incrementar la productividad y motivar a las personas, gracias al nfasis en la participacin y la dignidad de la gente, adems de la eliminacin de aspectos disfuncionales de las jerarquas organizacionales. Esta concepcin contempla aspectos tales como la suficiencia de las remuneraciones, condiciones de seguridad y bienestar en el trabajo, oportunidades de desarrollo y crecimiento de carrera, la igualdad, la movilidad, el apoyo a equipos de trabajo y el balance entre vida laboral y personal, entre otros (Aguado, 2003). A pesar de que debe reconocerse que existe un notable avance entre esta concepcin y la que prevaleca a finales de los sesenta, el balance entre vida laboral y personal es an incipiente. La gestin moderna del capital humano tiene ante s un largo camino que recorrer en lo que respecta a la conciliacin entre las demandas del trabajo y las necesidades

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familiares y de ocio. Son pocas las organizaciones que han inLas organizaciones orientadas a los resultados ofrecen cierta corporado a sus prcticas la flexibilidad laboral, que es la pieflexibilidad (por lo general, tiempo parcial y libertad para escodra angular del equilibrio entre vida laboral y personal ger las vacaciones), siempre que no perjudique el rendimiento (Neault, 2005). La flexibilidad implica horarios de tiempo del trabajador. Estas empresas prevalecen entre las grandes mulparcial, perodos sabticos o permisos por maternidad ms tinacionales de Alemania, Blgica, Dinamarca, Francia, Holanda, largos de lo estipulado por la ley, posibilidad de trabajar desInglaterra, Irlanda y Suiza (Pharma Consult Services, 2001). de el hogar, compartir el puesto de trabajo o intercambiarlo, LA CONCILIACIN ENTRE VIDA LABORAL Y PERSONAL: DOS EJEMPLOS y escoger las vacaciones segn las necesidades (Pharma ConNokia sult Services, 2001). El sitio de Internet de esta organizacin exhibe en el aparte correspondiente a Trabajar Uno de los factores que para Nokia una seccin dedicada al equilibrio entre el trabajo y la vida. En ella se destaca la importancia que la organizacin atribuye al bienestar de sus empleados. obstaculizan la aplicacin de esPara ello ofrece servicios, programas y directrices dirigidas a ayudar a los empleatas prcticas es una cultura que dos a mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida, de acuerdo con la evolucin impide ver que cuidar a la gende sus necesidades y su situacin vital. Las soluciones pueden variar en funcin del te produce resultados positivos pas, las necesidades personales, la legislacin, la situacin del mercado laboral y para la empresa: menores tasas las prcticas locales. Generalmente, incluyen trabajo flexible, teletrabajo, horarios de rotacin y ausentismo, malaxos (que pueden incluir horas de trabajo flexibles o tiempo parcial), permisos de yor satisfaccin en el trabajo, trabajo (excedencias o permisos no remunerados), servicios sanitarios (reconocimejor desempeo y, por lo mientos mdicos, asesoramiento y seguros para los empleados), instalaciones y protanto, mayor eficiencia organigramas de ejercicio fsico, as como actividades sociales y culturales. Nokia Helping zacional. El estudio llevado a Hands el programa de voluntariado de la empresa ofrece a los empleados la pocabo por Pharma Consult Servisibilidad de dedicar tiempo, esfuerzo y conocimientos a una red internacional de ces identifica tres tipos de cultuprogramas de colaboracin con la comunidad. ras empresariales relacionadas con prcticas de flexibilidad: IBM de Espaa orientadas al poder, a las persoEn el sitio de Internet de esta organizacin puede encontrase una nota de prensa nas y a los resultados. en la que se destacan los principales programas para incrementar la flexibilidad y Para las empresas orientafacilitar el equilibrio entre vida personal y profesional: das al poder la flexibilidad es prcticamente inadmisible y, en Plan Mobility: los empleados tienen a su disposicin computadoras porttiles y consecuencia, el equilibrio entre telfonos mviles, que les permiten realizar sus tareas en el lugar y el momenvida laboral y personal es muy to que ms les convengan (en casa, en desplazamientos, en dependencias de difcil de alcanzar. Este tipo de clientes, etc.). organizaciones predomina en el Ao sabtico: el empleado puede disfrutar de un ao sin trabajar para atender sur de Europa y se caracteriza iniciativas personales, percibiendo 25 por ciento de su salario fijo. Este perodo por la adiccin al trabajo, las exipuede ser ampliado hasta un mximo de 18 meses. Los empleados se adhieren a gencias a los empleados para este programa de manera voluntaria, pero cada caso est sujeto a la aprobacin de que trabajen a cualquier hora y la Direccin, en funcin de las necesidades del negocio. Durante este perodo, el la consideracin de que si el emempleado puede trabajar para otras compaas, excepto empresas competidoras de pleado disfruta de tiempo libre IBM. Una vez concluido este lapso, el empleado retorna a su antiguo departamengana menos. to o funcin, y mantiene la categora profesional, el salario y el tipo de contrato Empresas con culturas que tena antes de disfrutar el ao sabtico. orientadas a las personas se en Reduccin de jornada: aparte de las causas legales que dan derecho a reducir la cuentran en el norte de Europa jornada, los empleados pueden acogerse a una jornada reducida (temporal o Finlandia, Noruega, Suepermanentemente) de entre veinte y treinta horas semanales. cia y algunas en Estados Unidos. Este tipo de organizaOtras iniciativas practicadas por la organizacin son las siguientes: ayudas para gastos ciones ofrece condiciones de de enseanza, subvenciones y descuentos para la compra de equipos informticos, flexibilidad a sus trabajadores: planes de pensiones, servicios mdicos, servicio de atencin a expatriados, sala de horarios flexibles, teletrabajo, videoconferencias, utilizacin habitual de las conferencias telefnicas y las reuniones perodos sabticos y tiempos a distancia, flexibilidad horaria de 8:45 am a 17:30 pm con 45 minutos de margen parciales. Para ellas, compropara entrar y salir y una pausa de 45 minutos para comer, informacin permanente miso no es sinnimo de musobre guarderas y centros geritricos cercanos a las oficinas de IBM en Espaa, y chas horas de trabajo, ni tiempo pagos de guardera en caso de viajes laborales durante el fin de semana. libre significa ganar menos.
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Qu pasa en Venezuela?
Los trabajadores venezolanos tienen las mismas necesidades que sus homlogos en cualquier parte del mundo. Eso indican los resultados de 250 cuestionarios de orientaciones de carrera aplicados en el Programa Feedback Gerencial y Liderazgo del IESA. Este cuestionario trata de indagar las anclas de carrera de los empleados: necesidades, habilidades, valores y actitudes que impulsan o inhiben decisiones y preferencias, y asocian a la persona con cierto tipo de carrera e historia de trabajo. Su intensidad puede variar a lo largo de la vida, segn la edad o etapa de carrera (Guzar, 1998). El cuestionario considera cinco anclas autonoma, estmulo y reto, promocin, seguridad y balance a partir de las cuales se establece el perfil de preferencias y necesidades de los individuos. El ancla predominante es el balance: los empleados, hombres o mujeres, buscan un equilibrio entre trabajo, relaciones y desarrollo personal, les disgusta el trabajo apresurado y agobiante, prefieren un trabajo manejable e interesante, estn dispuestos a perder el balance slo por tiempo limitado y sienten frustracin por el esfuerzo constante que implica mantener el equilibrio entre los distintos papeles de su vida (Derr, 1986).

Qu ofrecen las organizaciones venezolanas para satisfacer las necesidades de equilibrio entre vida laboral y personal de sus empleados? La respuesta puede ser muy poco alentadora; sobre todo porque los ltimos aos han estado marcados por graves dificultades econmicas, sociales y polticas que han forzado a las organizaciones a reducir sus nminas, contratar funciones con terceros y cambiar estructuras. A pesar de que los empleados desean un mejor balance en su vida, las condiciones lo dificultan. Mantener el empleo est por encima de la armona personal y familiar; no en vano abundan los empleados con baja moral, desmotivados y sobrecargados de trabajo que, a pesar de todo, no estn dispuestos a cambiar de empleo.

Quin tiene la ltima palabra?


Los empleados de cualquier nivel se debaten permanentemente entre vivir para trabajar o trabajar para vivir. La mayora tiene pasin por el trabajo y compromiso con sus organizaciones; sin embargo, lidiar permanentemente con el estrs y la presin puede hacer que el trabajo acabe dominando sus vidas, sin dejar espacio para nada ms. Cada persona debera hacerse estas preguntas. Cundo fue la ltima vez que sali de su trabajo en el horario establecido sin sentir remordimientos? Cul fue el ltimo fin de semana en que no realiz alguna actividad que tuviese que ver con el trabajo? Cundo fue la ltima vez que lleg a casa y encontr a sus seres queridos despiertos? Vale la pena reflexionar al respecto, sobre todo si se consideran los costos y las consecuencias de las decisiones.

QU ES LO MS IMPORTANTE EN UN TRABAJO PARA LOS EMPLEADOS VENEZOLANOS?


(promedios por edades, segn escala de 1, menos importante, a 12, ms importante) 25-34 35-44 45-54 Promocin Seguridad Autonoma Balance Estmulo y reto
4,89 5,63 6,38

4,95 4,77 4,88 5,48

6,25 5,86

Referencias
Aguado, R.J. (2003): Calidad de vida en el trabajo. www.avantel.net/~rjaguado/vidat.html. Consultado en octubre de 2005. Aguil, A. (2005): Equilibrio y flexibilidad. www.fluvium.org//textos/etica/eti287.htm. Consultado en octubre de 2005. Amedirh (Asociacin Mexicana en Direccin de Recursos Humanos) (2004): Karoshi, la epidemia japonesa. www.amedirh.com.mx/apartados/articulos/art010605/karoshi.htm. Consultado en octubre de 2005. Derr, C.B. (1986): Managing the new careerists: the diverse career success orientations of todays workers. San Francisco: Jossey-Bass. Dinnocenzo, D.A. y R.B. Swegan (2004): La ilusin del equilibrio entre vida laboral y vida personal. coach.com.mx/ce/Lecturas/LL54.htm. Consultado en octubre de 2005. Gibson, J., J.M. Ivanicevich y J.H. Donelly (2001): Las organizaciones. Santiago: McGraw Hill Interamericana de Chile. Guzar, R. (1998): Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. Mxico: McGraw Hill Interamericana. Neault, R. (2005): That elusive work-life balance! www.natcon.org/natcon/papers/natcon_papers_2005_e5.pdf. Consultado en octubre de 2005. Pharma Consult Services (2001): Work & life balance. www.work-and-life-balance.com/rsp.htm. Consultado en octubre de 2005. Salas, R. (2004): Sepa lo que puede acarrear el exceso de trabajo. www.todomba.com/displayarticle454.html. Consultado en octubre de 2005.

7,73 7,53 6,93 6,36 6,09 6,25

Base: 250 entrevistados durante el perodo 2004-2005. Fuente: Programa Feedback Gerencial y Liderazgo del IESA.

El balance es la exigencia ms comn en todos los grupos de edades, si bien un poco ms frecuente entre los encuestados de 45 a 54 aos. Este resultado puede esperarse si se considera que, con la experiencia, tiende a aumentar la necesidad de balance y a disminuir el resto de las preferencias; en particular las de promocin y autonoma, porque han sido alcanzadas a lo largo de la vida profesional. Llama la atencin que entre 25 y 35 aos de edad la necesidad predominante sea el balance, pues la bibliografa gerencial sugiere que en las primeras etapas de la vida profesional las necesidades que predominan son reto y autonoma. Si bien esta particularidad no parece estar de acuerdo con lo establecido por los especialistas en desarrollo de carrera, s parece estarlo con algunos hallazgos del estudio realizado por Pharma Consult Services (2001), el cual muestra que el sesenta por ciento de los gerentes menores de 35 aos estara dispuesto a cambiar tiempo libre por salario. Este porcentaje aumenta cuando se incrementa la edad de los gerentes: el setenta por ciento de los mayores de 45 aos estara dispuesto a hacerlo.

PATRICIA MONTEFERRANTE / Profesora del IESA

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