Session Hiver 2012

Universit du Qubec A Montral

UQAM

Les facteurs de succs en gestion de projet

Johnson BATISME BATJ01098307

Professeur : Roxane LETENDRE

Johnson [Type the company name] [Pick the date]

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TABLE DES MATIRES

I - Succs d'un projet et Facteurs cls de succs II - Quels sont les facteurs qui dterminent le succs d'un projet? III - Synthse des articles IV- Analyse Critique et Conclusion Annexe 1 Annexe 2 Annexe 3 Bibliographie

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http://experts-entreprises.ifgcnof.com/facteurs-cles-de-succes-du-management-deprojet/

"If you don't know where you're going, you may end up somewhere else" Baseball Star Yog : Berra)

(Former

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I - Succs d'un projet et Facteurs cls de succs

"L'chec est le fondement de la russite" dit Lao Tseu. Cependant, il faut tre capable de cerner les principales causes de l'chec, d'apprendre de cet chec et tirer des leons pour parvenir enfin la russite. Ainsi, comment peut-on dfinir le succs d'un projet? Qu'est-ce qui explique qu'un projet a t ralis avec succs? Selon Terry Cooke - Davies, pour mieux apprhender le sujet et rpondre ces questions, faudrait-il qu'on arrive faire la diffrence entre : 1) succs du projet et succs de la gestion de projet 2) critres de succs et facteurs de succs "D'aprs l'actate du cours sur les facteurs de succs", le succs d'un projet est dtermin sur la base des critres relis aux objectifs du projet tandis que le succs de la gestion du projet est dtermin sur la base des critres relis traditionnellement la gestion de projet, par exemple la gestion des cots, la gestion de la Qualit, la gestion de l'chancier, ... Toujours selon l'actate du cours, les critres de succs sont considrs comme des indicateurs contre lesquels le succs du projet sera jug et requirent de spcifier le moyen de vrification pour chacun de ces indicateurs. Les facteurs cls de succs d'un projet, de leur ct, peuvent tre dfinis comme tant des lments de la gestion de projet qui mnent directement ou indirectement au succs du projet. Pinto et Slevin (1987) proposent une dfinition simplifie base sur quatre dimensions : le temps, le budget, les objectifs et la satisfaction du client. Pour eux, un projet atteint le succs quand il respecte l'chancier (le temps), sans dpassement des cots estims (le budget), avec atteinte des objectifs initiaux de performance (spcifications techniques, qualit), et lorsque son rsultat est accept et utilis par le client (satisfaction).

II - Quels sont les facteurs qui dterminent le succs d'un projet?

Pour rpondre cette question, je vous prsente 3 articles d'auteurs diffrents qui traitent de ce thme. Article 1 : The "real" success factors on projects L'auteur a ralis une analyse dans 136 projets europens et a trouv, partir d'une analyse statistique, qu'il existe une corrlation significative entre l'atteinte des objectifs en regard du respect des cots et des dlais fixs en tant que facteurs de succs en gestion des projets. Il formule trois (3) questions partir desquelles il identifie douze (12) facteurs lis au succs d'un projet.
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Question - 1 : Quels sont les facteurs cls de succs en gestion de projet? Cette question est lie au succs de la gestion du projet (chancier, cot, qualit, ...). Une tude a t faite sur des projets europens et a fait ressortir deux types de facteurs : a) ceux en rapport avec les dlais 1) Une ducation adquate de la gestion des risques au sein de l'organisation. 2) Une maturit suffisante du processus organisationnel pour assumer la responsabilit du risque. 3) Maintenir un registre adquat et visible des risques 4) Un plan adquat de gestion des risques mis jour. 5) Une documentation suffisante et dtaille des responsabilits assignes au projet. 6) Une dure de projet de 3 ans au maximum. b) ceux en rapport aux cots 7) Favoriser un environnement d'acceptation du changement seulement dans un contexte qui facilite le contrle du changement. 8) Maintenir l'intgrit de la mesure de base de performance. Question 2 - Quels sont les facteurs cls de succs pour un projet individuel? L'auteur arrive avec un concept qui n'a pas t pris en compte jusqu'ici : la gestion des bnfices (avantages) dcoulant du projet. D'o, un facteur essentiel a t ajout aux huit autres prcits : 9) L'existence d'un processus efficace de livraison des bnfices et de gestion qui implique une coopration mutuelle de la gestion de projet et de la structure fonctionnelle. Question 3 - Quels sont les facteurs qui font que les projets russissent toujours? Elle est plutt lie au succs de l'organisation (stratgie ralise, valeur ajoute, ...). L'auteur a ainsi identifi trois derniers facteurs de succs : 10) La gestion des investissements 11) Indicateurs du "champ de vision" 12) Apprendre des expriences (connaissances explicites / tacites) L'auteur a aussi fait ressortir les liens (directs et indirects) qui existent entre le succs du projet et celui de l'organisation.
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Article 2 : Leadership : A Critical Success Factor in IT Project Management Mohan Thite a, quant lui, tablit un lien entre le leadership et le succs des projets TI. Mme si certains auteurs ont identifi certains facteurs essentiels la russite des projets : objectifs clairement dfinis, la comptence du chef de projet, le support de la haute direction, allocation suffisante des ressources, satisfaction des clients, etc..., il demeure que le leadership du chef de projet est vital au succs des projets TI. Cash and Fox a ainsi ajout : Le succs ou l'chec d'un projet se mesure au leadership des parties prenantes du projet. Pour qu'un projet russisse, il lui faut un champion capable, partir de ses expriences et sa dtermination, d'inculquer son leadership aux membres de l'quipe projet et d'accentuer sur les rsultats atteindre. Pour Geaney, dans les nouvelles organisations, les chefs de projet TI ont la lourde responsabilit de traduire la vision de l'organisation en des systmes qui supportent les dcisions stratgiques de la compagnie. L'auteur a aussi, a partir d'une tude, identifi les aptitudes que doivent avoir les chefs de projets TI et les styles de leadership leur permettant de raliser avec succs ces projets. Ainsi, un chef de projet TI devrait : 1) tre un catalyseur pour l'organisation 2) tre un motivateur intellectuel 3) Avoir beaucoup de charisme 4) Rcompenser ses subordonnes lorsqu'ils sont performants 5) tre un bon valuateur. valuer ses subordonnes dans leurs erreurs, irrgularits par rapport aux standards dans le but de renforcer les rglements. L'tude a aussi fait un rapport entre le leadership transactionnel et le leadership transformationnel. La combinaison des deux est considre comme le choix optimal. Article 3 - A practical use of key success factors to improve the effectiveness of project management Clarke, dans son article, a contrecarr l'tude faite par Pinto et Slevin. Pour elle, les facteurs de succs prsents par ces auteurs s'identifient seulement aux projets de Recherche et Dveloppement dont la gestion diffre de celle des projets pratiques. Ainsi, elle a men une tude sur les projets aronautiques et identifi quatre facteurs cls de succs essentiels aux projets de nature changeante. Ces facteurs sont :
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1) Communication tout au long du projet 2) Dfinition claire des objectifs du projets et son envergure 3) Division du projet en sous-projets 4) Utilisation des plans de projet comme documents de travail Elle a soulign que ces facteurs ne doivent pas tre pris sparment pour assurer le succs d'un projet, ils sont tous interdpendants et exigent une approche holistique. Par contre, il est important de savoir comment chacun de ces facteurs influencent le projet. Elle a propos plusieurs solutions en rponse certains problmes que certaines organisations font face tout en utilisant les facteurs de succs qu'elle a identifi tantt.

III - Synthse des articles

Les trois articles prsentent chacun des facteurs cls de succs diffrents. Les auteurs se diffrencient entre eux sur les types d'entreprises observes et l'orientation de leurs recherches. Cooke-Davies a mis beaucoup d'emphase sur les cts "Hard" (1 8) et "Soft" (9 12) de la gestion du projet mais ne fait pas apparatre les facteurs humains qui, pourtant sont considrs comme ceux les plus importants. Ce sont eux qui sont responsables des livrables. Mme si son tude est axe sur ce que font les membres faisant partis du projet plutt que sur la qualit des interactions, il reste convaincu que la dimension humaine est prsente dans chacun de ses douze facteurs. Mais elle est n'est pas top bien dfinie. Mohan Thite s'est oppos fortement aux facteurs prsents dans les deux autres articles et a mis plus d'accent sur la capacit de leadership du chef de projet et de ses parties prenantes. Par contre, il rejoint Clarke, car pour lui, la russite du style de leadership au projet dpend galement des facteurs tels : la dfinition claire de la mission du projet et des ressources techniques. Clarke, elle-mme, des facteurs qui peuvent aussi contribuer au succs des projets et se concentrer sur quelques-uns facilitera pas mal de bnfices (avantages). Ceci rejoint un peu l'un des facteurs prsents par Cooke-Davies.

IV- Analyse Critique et Conclusion

Les trois auteurs ont tous prsents des facteurs cls de succs en gestion de projet mais n'ont pas pris soin de prciser les facteurs qui cautionneront l'chec des projets. Faudrait-il croire
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que si on respecte tous ces facteurs, le projet connatra un grand succs? Je crois qu'il faudrait s'accentuer sur des facteurs qui, malgr l'application de tous les facteurs de russite qu'ils ont prsent, influenceront ngativement le projet. Par exemple, les catastrophes naturels, qu'on ne peut pas matriser. Mais j'ose croire que ces facteurs n'ont pas toujours t la raison principale d'un chec. Pour cela, faudrait-il que je continue ma recherche pour dceler les facteurs qui mnent l'chec puisqu'ils ne l'ont pas mentionn dans leurs articles. Parmi les facteurs identifis par ces auteurs, j'ai soulign l'absence des lments importants tels : le cycle de vie du projet, la structure organisationnelle du projet (structure matricielle, structure fonctionnelle, structure par projet, ...). Selon moi, ces facteurs, qu'ils ont identifis, pourraient varier en fonction de la structure organisationnelle, en fonction des diffrentes phases d'un projet. Le succs d'un projet demeure la priorit de toutes les personnes, physiques ou morales, impliques dans le projet. Y-a-t-il une formule directe pour russir un projet? Quand peut-on considrer qu'un projet est russi? On pourrait trouver une infinit de facteurs de succs dpendamment de plusieurs paramtres : type d'organisation, environnement dans lequel elle volue, structure prsente l'intrieur de l'organisation, phase du projet, ... De toute faon, je prconiserais une bonne gestion du personnel, les ressources humaines tant considres comme les ressources les plus importantes l'intrieur d'une organisation. Chercher combler leurs besoins suivant la pyramide des besoins de Maslow qui influencera leur satisfaction, leur motivation et leur stress. Ensuite, je pencherais sur d'autres facteurs tels : dfinition de la mission et des buts, soutien de la haute direction, engagement du client, leadership et aptitudes du chef de projet.

Annexe 1

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Article 1 The real success factors on projects Terry Cooke-Davies International Journal of Project Management 20 (2002) 185 190

Annexe 2

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Article 2 Leadership : A Critical Success Factor in IT Project Management Mohan Thite School of Organisational Behaviour & Human Resource Management Griffith University, Nathan, Queensland, Australia

Annexe 3

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Article 3 A practical use of key success factors to improve the effectiveness of project management Angela Clarke International Journal of Project Management Vol. 17, No. 3, pp. 139 145, 1999

Bibliographie
1- The Right Projects Done Right ! Paul C. Dinsmore, Terence J. Cooke-Davies
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2- Manager une quipe de projet Thierry Picq 3- Pinto, Jeffrey K. et Slevin, Dennis P. Critical success factors across the project life cycle, dans: Project Management Journal. volume 19, n03. p. 67 74. 1988 4- Advanced Project Portfolio Management and the PMO Multiplying ROI at Ward Speed Gerald I. Kendall, PMP - Steven C. Rollins, PMP

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