Вы находитесь на странице: 1из 9

COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD

COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones, lo que necesita. As, cada vez ms las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno local o un partido poltico, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva que las organizaciones busquen mejorar la integracin e interrelacin de sus diversas actividades. Un punto de partida bsico es saber que los elementos significativos para la satisfaccin del cliente y con ello para la competitividad de una empresa, estn determinados por la calidad del producto, el precio y la calidad del servido (donde se incluye el tiempo de la entrega de los productos o servicios), como se muestra en la figura 1. Se es ms competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio. La calidad est dada por las caractersticas, atributos y tecnologa del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servido la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa; por ejemplo, en particular el tiempo de entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente desea pedir el producto hasta que se le entrega. Este aspecto de la calidad del servicio est fuertemente influido porque tan eficazmente se coordinan y se aplican los diferentes recursos, reas y departamentos.
Satisfaccin del Cliente Competitividad de una Empresa
FACTORES CRITICOS

Calidad del producto Atributos Tecnologa Funcionabilidad Durabilidad Prestigio Confiabilidad

Calidad en el servicio Tiempo de entrega Flexibilidad en capacidad Disponibilidad Actitudes y conducta Respuestas a la falla Asistencia tcnica

Precio Precio directo Descuentos/ventas Trminos de pago Valor promedio Costo servicio postventa Margen de operacin Costos totales

Figura N 1. Factores crticos de la competitividad

Un proceso es un conjunto de condiciones, actividades, eventos u operaciones, que recibe determinados insumos o entradas y los transforma en un resultado o en un producto (salida). Algunos ejemplos de procesos son: la facturacin, las compras, la produccin, etctera. De manera tradicional se crea que la calidad, el precio y el tiempo de entrega, eran objetivos antagnicos, en el sentido de que se poda mejorar cualquiera de los tres slo en detrimento de los otros dos. De hecho, en algunas organizaciones se sigue actuando a partir de la creencia de que mejorar calidad implica necesariamente un precio ms alto y un mayor tiempo de produccin del bien o servicio. Sin embargo, cada da hay ms empresas en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen

COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD

positivamente en los tres factores crticos. Es decir, cada da hay ms organizaciones en las que se acta bajo otra creencia o supuesto; por ejemplo, el productor de mejor calidad tiene costos totales ms bajos. Por el contrario, el productor de ms mala calidad tiene costos totales ms altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo: Reprocesos y retrasos. Pagar por elaborar productos malos. Paros y fallas en el proceso (fallas en facturacin, programacin y produccin). Desperdicios (espacios, materiales, movimientos, actividades, productos). Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado. Reinspeccin y eliminacin de rechazo. Ms capacitacin, instrucciones y presin a los trabajadores. Gastos por fallas en el desempeo del producto y por devoluciones o reclamos. Subutilizacin de recursos por una deficiente coordinacin. Problemas con proveedores. Ms servicios de garanta. Clientes insatisfechos y prdidas de ventas. Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa.

La caracterstica comn de cada uno de los aspectos anteriores es que implican ms gastos y menos ingresos. A la gente que hace la inspeccin, que recupera los retrasos y atiende reclamaciones y servicios de garanta es necesario pagarle y adems usa mquinas, espacios, energa elctrica y requiere personas que la coordinen. As, la mala calidad no slo trae como consecuencia clientes insatisfechos sino que tambin lleva a tener mayores costos, y en consecuencia no se puede competir ni en calidad ni en precio, mucho menos en tiempos de entrega, ya que un proceso con mal funcionamiento es errtico e inestable, y no se puede predecir. La figura 2 sintetiza la relacin entre mala calidad y competitividad.
Fallas y deficiencias

Reprocesos, desperdicios, retrasos, equivocaciones, paradas, inspeccin excesiva, desorganizacin, problemas con proveedores y clientes, conflictos humanos en el interior de la empresa

Ms gastos

Menos competitividad

Figura 2. Con fallas y deficiencias no se puede competir en calidad ni en precio menos en tiempos de entrega

COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD

Por otra parte, al mejorar los diversos procesos se logra una reaccin en cadena que trae importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y los artculos defectuosos; disminuye la devolucin de artculos, las visitas de garanta y las quejas de los clientes. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar ms productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo que se incrementara la productividad y la gente estara ms contenta con su trabajo. Lo anterior se sintetiza en el esquema de la figura 3, el cual fue presentado por primera vez en 1950 por Edwards Deming, a un grupo de industriales japoneses.
Se mejora todo

Disminuyen los costos porque hay menos reproceso, fallas y retrasos con lo que se utilizan mejor los materiales, las mquinas, los espacios y el recurso humano

Mejora la productividad

Se es ms competitivo en calidad y precio

Hay ms trabajo Figura 3. Al mejorar la forma en que se hacen las diferentes actividades en una empresa, se genera una reaccin en cadena

En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor, para el cliente y sus proveedores, de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por: Calidad y diferenciacin del producto o servicio. Precio y trminos de pago. Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega, adems de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitacin para el uso del producto y para conocer sus potencialidades. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Respecto a la calidad existen varias definiciones; por ejemplo, Juran dice: "Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. As, la calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas caractersticas que satisfacen al cliente" (Juran, 1990). Por su parte, la American Society for Quality (ASQ), afirma que la "calidad es la totalidad de detalles y caractersticas de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas"; mientras que la norma ISO-9000:2000 define calidad como

COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD

"el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicitas o implcitas preestablecidas". En trminos menos formales, la calidad la define el cliente, ya que es el juicio que ste tiene sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobacin o rechazo. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que l esperaba encontrar y ms. As, la calidad es ante todo la satisfaccin del cliente, la cual est ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio. Tales expectativas son generadas de acuerdo a las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnologa, la imagen de la empresa, etc. Se dice que hay satisfaccin si el cliente percibi del producto o servicio al menos lo que esperaba. Una definicin alternativa de calidad que sintetiza la idea de enfocar la empresa hacia los clientes, es la que afirma que "calidad es la creacin continua de valor para el cliente". Adems, este valor se puede ver como un cociente, tal como se en , donde intervienen en el numerador los atributos del producto, la imagen o reputacin y las relaciones de la empresa.

Figura 4. La calidad como creacin de valor para el cliente

El primer aspecto se refiere a las caractersticas del producto mismo que influyen en su funcionamiento tanto presente como futuro, as como en su esttica. La imagen o reputacin es el prestigio actual de la empresa segn la percepcin y opinin del cliente, y es el resultado de la historia de la empresa a los ojos del mercado que atiende. La imagen es un aspecto sumamente importante, ya que en un mercado globalizado, en donde es frecuente encontrar muchos productos y condiciones de relativa igualdad en sus atributos, el cliente se decide por la marca, es decir, por el prestigio. Por ltimo, en el numerador tambin estn las relaciones, las cuales estn determinadas por la calidad en el servicio, y en general por la calidad en las relaciones que la empresa mantiene con los diferentes actores o factores externos; por ejemplo, clientes, cadena de distribucin, proveedores, comunidad, otros competidores, oficinas gubernamentales, etc. Los tres aspectos anteriores se suman y se dividen entre el precio que el cliente paga por el producto, para as obtener el valor que el cliente percibe por lo que pag. Adems, estos cuatro factores no son independientes, ya que, por ejemplo, un mal producto afecta de manera desfavorable la imagen y las relaciones. Existen varios ejemplos de organizaciones en las que queda en evidencia la importancia de los factores que forman la ecuacin del valor, un ejemplo es la empresa zapatera mexicana "Canad", que por muchas dcadas fue lder en el mercado zapatero, y hasta fines de la dcada de 1970 su calzado era sinnimo de calidad, ya que era frecuente escuchar la frase "estn a todo dar tus Canad", para referirse a unos zapatos de calidad. Sin embargo, esta imagen se empez a deteriorar a raz de que la empresa introdujo en el mercado zapatos de piel sinttica y suelas de materiales no convencionales, lo que tal vez a corto plazo fue un "excelente" negocio, ya que estos materiales eran mucho ms baratos que los tradicionales de origen animal, pero a largo plazo, esos pesos ahorrados en materiales se convirtieron en una desinversin en el prestigio que se haba construido a lo largo de los

COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD

aos, como una empresa que fabricaba zapatos de calidad. El resultado es que aos despus los zapatos Canad eran catalogados como anticuados y de mala calidad. Ahora, el gigante invencible de aos pasados fue derrotado por sus deudas y malos resultados, y desde 1995 estuvo en manos de nuevos dueos y administradores, que intentaron rescatarla sin lograrlo, y en 2003 la empresa cerr. De lo anterior, y de la Figura 4, se desprende la necesidad de enfocar la empresa hacia el cliente, de tal forma que el negocio se vea desde la perspectiva de aquellos. Cada actividad y todos los procesos deben justificar su razn de ser en funcin del valor que agrega para el cliente, de lo contrario no tiene razn de ser. As, crear valor es generar aquello que es valioso para el cliente o en otras palabras significa maximizar la ecuacin del valor. Lo deseable es que el valor sea mayor que uno, lo que indicar que el cliente recibe ms de lo que paga por el producto. Hay cuatro formas de maximizar el valor para el cliente: reducir el precio del producto, incrementar los atributos de calidad y funcionalidad del producto o servicio, mejorar la imagen de la empresa y trabajar por una mejor atencin y en general por unas relaciones ms adecuadas con el mundo que interacta con la empresa. Estas cuatro formas o lneas de accin para crear valor para el cliente deben ser atendidas simultneamente, ya que si una de ellas se descuida ste percibir que el producto no tiene el valor suficiente, y en consecuencia se sentir insatisfecho, con las consecuencias correspondientes. Para atender las cuatro lneas de accin se pueden seguir tres estrategias: mejorar el funcionamiento u operacin de los actuales procesos, mejorar el diseo de los mismos o desarrollar propuestas innovadoras y creativas enfocadas en el producto, el servicio o ambos. Productividad La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. Tradicionalmente, la productividad se mide por el cociente entre la salida o resultado total y las entradas (o recursos) totales que se requirieron para producir dichas salidas. Mejorar la productividad implica el perfeccionamiento continuo del actual sistema para alcanzar mayores resultados. As, la calidad inicia viendo al exterior, hacia los clientes; en tanto, productividad es ver hacia dentro y analizar la forma en que est funcionando el actual sistema. En general, la productividad se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por nmero de trabajadores, tiempo total empleado, horas mquinas, etc. En otras palabras, la medicin de la productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos resultados. La productividad vista as tiene dos componentes: eficiencia (del total de recursos cuntos fueron utilizados y cuntos desperdiciados) y eficacia (de los resultados alcanzados cuntos cumplen los objetivos o requisitos de calidad). As, buscar eficiencia es tratar de que no haya desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado). Se puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser efectivo no se estn alcanzando los objetivos planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende que los objetivos planteados son trascendentes y stos se alcancen.

COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD

En la figura 5 se muestran los componentes de la productividad y se ejemplifica la definicin de eficiencia y eficacia midiendo los recursos empleados a travs del tiempo total y los resultados mediante la cantidad de productos producidos en buenas condiciones. Esta figura sugiere dos programas para incrementar la productividad: mejorar eficiencia, en la que se busque reducir los tiempos desperdiciados por paradas de equipos, falta de materiales, desbalanceo de capacidades, retrasos en los suministros y en las rdenes de compra, y por mantenimiento no programado y reparaciones. Segn una encuesta aplicada en los sectores metal-mecnico, calzado, muebles, textil y de la confeccin en Mxico (Giral et al.,1998), la eficiencia promedio detectada fue de 50%, es decir, que en estos sectores se desperdicia la mitad del tiempo, en promedio, en aspectos inherentes a fallas de organizacin principalmente. De aqu que tome sentido la afirmacin de la figura 5, cuando se dice que ms que producir ms rpido, es mejor hacerlo reduciendo los tiempos desperdiciados a lo largo de los procesos.

Eficiencia = 50% 50% del tiempo se desperdicie en: Programacin Paradas no programadas Desbalanceo de capacidades Mantenimiento y reparaciones -

Eficacia = 80% De 100 unidades 80 estn libres de defectos 20 tuvieron algn tipo de defecto

Figura 5. La productividad y sus componentes

Por otro lado est la mejora de la eficacia, en donde se busca mejorar la productividad del equipo, los materiales, los procesos y la gente para alcanzar los objetivos planteados, mediante la disminucin de productos con defectos, las fallas en arranques y en operacin de procesos; bajar las deficiencias en materiales, en diseos y en equipos; adems de incrementar y mejorar las habilidades del personal y generar programas que le ayuden a la gente a hacer mejor su trabajo. Segn la encuesta referida antes, la eficacia promedio detectada fue de 80%, es decir, en un tiempo til en que se producen 100 unidades slo 80 estn libres de defectos, las otras 20 se quedaron a lo largo del proceso por algn tipo de defecto. De estas 20 algunas podrn reprocesarse y otras sern desperdicio. De esta manera, si se multiplica eficiencia por eficacia, se tiene una productividad promedio del orden de 40%, en las ramas

COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD

industriales referidas, lo que indica el potencial y el rea de oportunidad que existe en mejorar el actual sistema de trabajo y de organizacin por medio de programas de mejora continua. Para terminar esta seccin cabe preguntar: Quin causa la mala calidad y la baja productividad en una organizacin? Porque si en una empresa existe una lista enorme de problemas como desorganizacin, falta de calidad, falta de informacin clara y oportuna, costos altos, retrasos, devoluciones y reclamos de clientes; al preguntar cul es la causa de esas fallas y retrasos?, no sera raro encontrar respuestas en las que se afirmara que el problema son los trabajadores, que lo que se necesita es apretar a la gente, que no habra problemas si todos los trabajadores cumplieran con su responsabilidad. En consecuencia, la conducta tpica de quienes piensan as sera buscar las soluciones en la gente primordialmente, mediante la administracin por reaccin (regaos, reclamos, juntas, avisos de advertencia, despidos, presin). La administracin por reaccin centra la atencin en los efectos y en los hechos puntuales, lo que desemboca con frecuencia en explicaciones ficticias, e impide ver los patrones ms amplios y las causas de stos. Sin embargo, la historia de la calidad y la mejora ha demostrado ampliamente que la calidad y la productividad la dan los procesos y los sistemas, por lo que es necesario trabajar en stos capacitando, rediseando, mejorando mtodos de organizacin, de solucin de problemas, de toma de decisiones y de comunicacin. La gente se adapta al sistema, y no es la causa bsica de la mala calidad. Ms de 90% de las fallas estn fuera del alcance de la gente de labor directa. La causas deben buscarse a lo largo del proceso, desde los insumos, y preguntando si stos cumplen con los requerimientos y si se reciben a tiempo. Asimismo, hay que averiguar en los procesos de transformacin y ver dnde se originan los incumplimientos, cules son las causas de stos, y cmo pueden remediarse y evitarse las causas de los mismos. Tambin hay que investigar si los productos y servicios satisfacen las necesidades, si son los que demanda el cliente, y si se entregan a tiempo. Medicin y tendencias de la productividad En su sentido ms amplio, la productividad se define de la siguiente manera:

Una de las metas del gerente de productividad es lograr que esta proporcin sea tan grande como prctica; esto indicara que se obtiene el mayor volumen de productos para determinados insumos. Los productos representan los resultados esperados; los insumos, los recursos que se emplean para obtener esos resultados. En todos los casos, los productos y los insumos deben ser cuantificables para que se puedan obtener relaciones de productividad que tengan sentido. Pero se debe evitar una direccin obsesionada por los nmeros. Muchos programas de productividad fracasaron porque los gerentes se empearon en aumentar las relaciones de productividad a costa de la eficacia. Eficacia y eficiencia La eficacia es la obtencin de los resultados deseados, y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mnimo de insumos. Considere el producto "nmero de pginas

COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD

de informe mecanografiadas". Si se eliminan las pausas para tomar caf de la rutina diaria de las secretarias, puede aumentar el nmero de pginas (producto); as, de la misma jornada de trabajo de ocho horas por da, se obtiene mayor nmero de hojas, lo que representa una produccin de informes ms eficiente. Sin embargo, tambin es posible que aumente el nmero de errores debido a la fatiga, y el sistema de produccin puede producir eficientemente informes ineficaces. Para asegurar que la medicin de la productividad abarque lo que la compaa trata de lograr con respecto a temas tan vagos como la satisfaccin de los clientes y la calidad, algunas empresas redefinen la productividad como sigue:

donde la eficacia es hacer lo correcto, y la eficiencia es hacer las cosas correctamente. Como se muestra en la figura 6, la productividad se puede expresar con mediciones parciales, multifactoriales o totales. Si nos interesa la relacin entre la produccin y un solo insumo, tenemos una medicin parcial. Si queremos ver la relacin entre un producto y un grupo de insumos, pero no todos, tenemos una medicin multifactorial. Si queremos expresar la relacin entre todos los productos y todos los insumos, tenemos una medicin total que puede usarse para describir la productividad de toda una organizacin o incluso la de un pas.

Figura 6. Ejemplos de mediciones de productividad

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD "The Productivity Paradox" (La paradoja de la productividad), un artculo escrito por Wickham Skinner, analiza las causas del declive de la competitividad de varias empresas manufactureras estadounidenses. A finales de los aos setenta y principios de los ochenta, las principales industrias de Estados Unidos vieron reducirse su participacin en los mercados mundiales. Para recuperar su ventaja competitiva, muchas compaas establecieron programas de mejora de la productividad. Por ejemplo, una compaa de manufactura design un gerente corporativo de productividad, estableci comits de productividad, realiz anlisis de operaciones para mejorar los niveles de eficiencia y simplificar tareas, capacit de nuevo a los empleados, perfeccion el flujo de trabajo e instal un sistema computadorizado de control de produccin. El resultado de todo esto fue que la

COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD

productividad aument slo el 7 % en tres aos, mientras que los beneficios permanecan bajos y se reduca an ms la cuota del mercado. De acuerdo con Skinner, la razn de este mal resultado competitivo fue el enfoque de la compaa en tcnicas de reduccin de costos e incrementos convencionales de la calidad. Al igual que sucede con muchas otros fabricantes de Estados Unidos, slo vieron los resultados a corto plazo y no planificaron estratgicamente para obtener resultados a largo plazo. Su objetivo fueron los costos directos, y el trabajo directo, como elemento de control. Consideraron las inversiones de capital como una forma de ahorrar trabajo y no de incrementar las capacidades productivas. Como sucede con muchos fabricantes del pas, no consideraron que los despidos de personal para mejorar las cifras de productividad tuvieron consecuencias negativas en la calidad y en la flexibilidad. Skinner plantea que es mejor estrategia de "productividad" invertir en bienes de produccin para mejorar la calidad del producto y responder a las exigencias del mercado. Al dedicarse de lleno a lograr alta calidad, se reducen los desperdicios y el trabajo adicional y, por lo general, se obtienen costos de produccin bajos. En cualquier caso, los programas de productividad "puros" han perdido fama como solucin al problema de la competitividad.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CHASE, Richard y Nicholas Aquilano (1994). Direccin y Administracin de la Produccin y de las Operaciones. Sexta edicin. Addison-Wesley Iberoamericana. Mxico GUTIERREZ, Humberto (2005). Calidad Total y Productividad. Segunda edicin. McGraw-Hill Interamericana. Mxico