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INNTTRROODDUUCCTTIIOONN Dans un environnement o les changements ne font que sacclrer, conduire une entreprise la russite devient une tache

e de plus en plus dlicate. Il savre dune trs grande importance de mettre en place un outil de suivi des performances. Depuis quelques annes, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances a fait son apparition et y rencontre un grand succs. Il sagit du Balanced Scorecard que lon peut traduire par Tableau De Bord quilibr ou Tableau De Bord Prospectif (TBP).En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David Norton ont lanc pour la premire fois le Tableau de bord prospectif (TBP), qui est une mthode visant mesurer les activits d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au pralable, la vision, les valeurs et la mission de l'entit doivent tre explicites, en vue de donner aux managers une comprhension globale doleur organisation. Depuis que le concept a t introduit, les tableaux de bord prospectifs ou quilibrs sont devenus un domaine riche de thorie et de recherche, et de nombreux praticiens ont dtourn les articles d'origine de Kaplan et Norton. Le concept de tableau de bord prospectif a t mis au point aprs avoir dtect plusieurs insuffisances au sein de lentreprise cre par nombreux facteurs, dont nous pouvons citer entre autres : La seule prise en compte de laspect financier, qui lui seul ne suffit pas assurer la performance de lentreprise dans une vision long terme. La mise en vidence du lien troit qui existe entre les processus de planification stratgique et la mesure du rendement chaque niveau de lentreprise. La prise en compte de limportance de laspect social sur la bonne marche de lentreprise.

La ngligence de facteurs de performance trs importants tels : la satisfaction des clients, la valeur de la marque, la capacit innover et la qualit des processus. Cest dans cette optique que les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif ont essay de remdier ces lacunes au sein des organisations. Et pour ce faire, le prsent dossier sera prsent en quatre chapitres: Le premier est consacr la prsentation du concept de tableau de bord prospectif Le second aborde les quatre axes dvaluation de la stratgie Le troisime chapitre examine le TBP en tant que outil de pilotage stratgique Le quatrime lve le voile sur la mthodologie de conception dun TBP Problmatique : Balanced scorecard et tableau de bord "classique" sont-ils complmentaires ou concurrents ? Comment laborer un tableau de bord prospectif ? Comment dterminer les indicateurs appropris chaque axe? Comment mettre en uvre le tableau de bord au sein de lentreprise ? Quelles sont les avantages et limites de la mthode Balanced scorecard ?

CHAPITRE 1 : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION 1- Dfinition Le tableau de bord classique ou tableau de bord de gestion correspond un Systme dinformations permettant de connaitre le plus rapidement possible les donnes indispensables pour contrler la marche de lentreprise court terme. Cest un chantillon rduit d'indicateurs statistiques permettant un gestionnaire de suivre l'volution des rsultats, les carts par rapport aux objectifs fixs, le plus possible en temps rel, en se concentrant sur ceux qu'il considre comme les plus significatifs et ce afin quils puissent agir directement ou quil puisse contrler laction de ses principaux collaborateurs. Le tableau de bord de gestion se compose gnralement de deux lments: un systme de pilotage et un systme de reporting. Systme de pilotage: il permet au responsable de trouver les lments dont il a besoin pour guider son action, il se compose donc surtout dindicateurs daction ou de fonctionnement Systme de reporting: il fournit la hirarchie un compte rendu priodique des actions accomplies ; Cest un outil de contrle postriori, de ce fait il utilise des indicateurs de rsultat. 2- Les fonctions du tableau de bord de gestion Les rles du tableau de bord sont: -Systme dalerte et dclencheur dactions ou denqutes Il permet de faire ressortir les carts significatifs ou exceptionnels et autorise le responsable se focaliser sur lanormal. Ainsi librer de lanalyse de ce qui est conforme, le gestionnaire de meilleures chances de ragir plus vite et au bon endroit Contrle de lautonomie confre La dlgation de responsabilits implique de mettre la disposition du dlgant des moyens de surveillance. Le tableau de bord remplit ce rle, puisquil permet aux dirigeants de chaque niveau dapprcier les rsultats obtenus par leurs subordonns et de rendre compte leurs dlgants de leurs propres performances.

Facilit de la communication et de la motivation En rendant possible la comparaison et la consolidation des rsultats, le Tableau de bord favorise lchange dinformations entre les responsables. Il contribue par ailleurs la motivation du personnel, dans la mesure o il fournit des informations plus objectives, plus claires pour les valuations et o il autorise lautocontrle, en donnant chacun toute linformation indispensable pour effectuer un travail de qualit. Situation de laction du responsable dans un contexte interne et externe. Le tableau de bord doit permettre un meilleur contrle des actions des diffrents dpartements au sein de lentreprise. Il doit aussi tre ouvert sur la concurrence. La solution consiste reprer qui est le meilleur comptiteur dans le mtier (ou la fonction) et prendre ces performances comme rfrence pour guider les actions du dpartement (pratique du benmarching).

Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards) Avant propos sur les tableaux de bord Le tableau de bord est linstrument sans qui tout dmarche de progrs est impensable, comment assurer un jugement adquat leffort fourni sans un instrument de mesure, sans un tableau de bord facilitant le pilotage et limitant le risque, ds lors quune entreprise recherche une amlioration significative de la valeur dlivre, elle ne peut faire limpasse du tableau de bord de pilotage. Aujourd'hui le contexte n'est plus le mme qu'il y a 20 ans, la nouvelle configuration conomique se caractrise par des changements rapides et

une certaine imprvisibilit. De ce fait l'ancienne logique dans laquelle la performance pouvait tre estime en termes exclusivement productiviste et financier est aujourd'hui totalement inadapte, ce qui n'empche pas de nombreuses entreprises de conserver leurs habitudes, toujours dans l'application du schma classique : Planification -> Contrle -> Dcision. Il est aujourdhui parfaitement avr que ce systme est totalement inadapt la nouvelle configuration conomique et il faut passer d'une logique "de planification priori et de constat postriori" une logique "dynamique et ractive" : Mesure -> Action -> Raction.

Ds lors le tableau de bord n'est plus un outil de contrle mais un instrument d'aide au pilotage, un outil d'aide la dcision, pour les acteurs/responsables. Trop souvent, on prsente aux utilisateurs, des indicateurs de performances beaucoup trop gnrales et fortes loin de leurs proccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert rien. Quelques remarques sur les indicateurs :

Un indicateur est ncessairement associ un objectif prcis. Un indicateur entrane toujours une dcision (mme si c'est de poursuivre sur la mme voie). La prcision de l'indicateur est relative (on n'a d'ailleurs pas toujours besoin de rsultats complets et d'une infinie prcision pour prendre une dcision). L'utilisateur doit avoir foi dans l'indicateur prsent.

Le tableau de bord prospectif

Le tableau de bord prospectif (ou balanced scorecard - BSC) est un concept de management qui se focalise sur la stratgie et la vision plutt que sur le contrle, fournissant les moyens de traduire la vision de lorganisation en actions concrtes. Une dfinition du tableau de bord prospectif pourrait tre : "tableau de bord qui traite lensemble des dimensions dune entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de transformer une vision stratgique en actions concrtes". Le Balanced ScoreCard (BSC), ou tableau de bord prospectif, est une nouvelle forme de tableau de bord d'entreprise. Il prend en compte l'ensemble de ses dimensions, sans se limiter aux aspects financiers. Plus qu'un outil dcisionnel, c'est une dmarche de management stratgique. Objectif : faire passer l'entreprise d'une vision stratgique la mise en ?"uvre oprationnelle d'actions pour aboutir cette stratgie. Mis au point la fin des annes quatre-vingt par deux professeurs amricains, le BSC est surtout utilis dans de grandes socits amricaines, britanniques, scandinaves. En France, il commence s'introduire dans les entreprises. Parfois pour la fusion de deux socits ou pour redployer un rseau, ou encore se diversifier de la concurrence, etc. Il peut tre adopt en corrlation avec un projet informatique prcis, comme l'implantation d'un PGI. " C'est un moyen de dvelopper une meilleure communication au sein de l'entreprise et d'accompagner le changement ", estime Chris Hill, vice-prsident de The Concours Group, socit de conseil stratgique. Partant d'une stratgie d'entreprise dfinie, le BSC constitue un rfrentiel qui permet de clarifier cette stratgie, de la communiquer, et de la dcliner en suivant une mthodologie rigoureuse. Il consiste se fixer des objectifs prioritaires un instant donn et s'appuyer sur des indicateurs pour approcher ces objectifs.

En effet, en premier lieu, le tableau de bord prospectif est un tableau de bord, mais, et cest l que cela devient intressant, ce nest pas uniquement cela. En fait cest une mthode qui doit permettre une entreprise de passer de la dfinition de sa stratgie, au pilotage de sa

mise en uvre concrte en passant par la dfinition, suivant quatre axes (finance, client, processus, apprentissage), des objectifs stratgiques associs, dun arbre de causes effets entre ces objectifs, dactions mettre en place... En plus elle doit permettre de mieux diffuser cette stratgie lensemble des collaborateurs de la socit et ainsi de les rendre acteurs de sa russite.

Les tableaux de bord prospectifs ont t conus pour rquilibrer lapproche traditionnelle de la performance en ajoutant laxe habituel de la performance financire ("Ce que voient les actionnaires" : rentabilit, valeur ajoute, etc.) trois autres axes qui rendent compte des autres dimensions de la performance :

un axe "clients" o "Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparatre auprs de nos clients ?" o "Comment devons-nous apparatre face nos clients ?" o Par ex. satisfaction et fidlit des clients, image de marque... un axe "processus internes" o "Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en place ?" o "Comment devons-nous apparatre face nos clients ?" o Processus cls mettre sous contrle ; par ex. les processus dinnovation. un axe "apprentissage organisationnel" o "Que doit devenir notre entreprise pour russir ?" o "Dans quelle mesure sommes-nous capables de changer, de s'amliorer, d'innover ?" o Accent mis sur les hommes, les systmes et les procdures. o Potentiel des salaris, capacits des systmes dinformation, motivation et responsabilisation.

Chacun de ses axes regroupe des objectifs stratgiques qui doivent tre corrls afin de dcrire la stratgie de lentreprise. Le

rquilibrage seffectue aussi entre indicateurs de rsultat et indicateurs avancs . Alors que les premiers mesurent a posteriori le rsultat dune action, une ralisation par rapport un objectif, les seconds permettent de suivre les variables daction cls afin dinfluer sur la performance finale, au lieu de simplement la constater. Enfin, ces tableaux de bord se veulent prospectifs : ils rquilibrent limportance relative des objectifs court terme (comme la performance financire) et celle des objectifs long terme, centrs sur ce que les dirigeants veulent faire de leur organisation. Ils sont aussi prospectifs parce quen remontant des effets aux causes, ils font lhypothse quen sattaquant aux causes (par ex. : lorganisation interne), on amliore les effets de demain (par ex. : les rsultats financiers dans le cas dune entreprise). Le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire les missions et la stratgie en un ensemble dobjectifs concrets et dindicateurs de performance qui constituent la base du systme de pilotage (management stratgique). Il prcise et communique le projet de ladministration lensemble des employs, en proposant un modle de performance commun et une dmarche gnrale qui permettent darticuler les efforts et les rsultats individuels avec les objectifs gnraux.

Il permet de :

clarifier la stratgie et la traduire en objectifs (le fait dutiliser des indicateurs pour communiquer permet dexprimer des concepts parfois complexes sous une forme plus prcise qui favorise le consensus au sein de la structure), communiquer et articuler les objectifs avec les indicateurs stratgiques : il sagit de mobiliser tous les acteurs sur les actions mettre en uvre pour atteindre les objectifs densemble (l'ide est de faire comprendre aux gens le fonctionnement de lensemble et linfluence de leur action sur celles des autres individus et sur la structure entire),

planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratgiques : la comparaison des niveaux de performance attendus et des ralisations met en lumire le dficit de performance que les initiatives stratgiques veulent combler, renforcer le retour dexprience et le suivi stratgique : laccent est mis sur la notion de bouclage du systme.

Le tableau de bord prospectif (ou la BSC) est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs lis. Il faut vraiment le voir comme un rel systme de management qui agit sur quatre fondamentaux :

Traduire la vision : En gnral, le plus difficile nest pas de dfinir une stratgie mais de la mettre en place. Cest en cela que la BSC apporte son aide puisquelle permet de clarifier la stratgie en objectifs oprationnels comprhensibles par tous. Ainsi un consensus peut tre atteint sur la mission de lentreprise. Communiquer et motiver : La BSC est en fait un formidable outil de communication et de motivation. Le rle de chacun des collaborateurs dans la russite de lentreprise s'inscrit dans des objectifs pr-dfinis. Planifier, anticiper : La dfinition de cibles oblige lentreprise navancer que dans une seule direction. Ainsi lallocation des ressources, les initiatives stratgiques doivent sinscrire dans cette marche en avant. Corriger et apprendre : Souvent le temps imparti ltude de la stratgie dune entreprise est limit. On dfinit les grandes lignes et on ne regarde quun an ou six mois aprs o on en est. La BSC lutte contre cet tat de fait, car elle force le management raliser un retour rgulier sur leur stratgie et de la remettre en cause sur certains points la vue des rsultats obtenus.

Cest sur les dirigeants que repose entirement llaboration des tableaux de bord prospectifs puisquils sont porteurs de la vision de l'entreprise et sont donc les mieux mme de traduire cette vision en stratgie. La motivation et la mobilisation de tout le personnel est nanmoins ncessaire car ladhsion la stratgie de lorganisation est essentielle pour lamlioration des processus internes et lapprentissage organisationnel.

Comment s'y prend-on ? Lapprciation de la performance sappuie sur 4 piliers qui devront tre dclins, pour chacun des piliers, en objectifs, indicateurs et actions et dont lquilibre permet la structure de mener bien sa stratgie :

la gestion des ressources financires, la relation au client (indicateurs de prix et de qualit de service), lamlioration des processus internes, lapprentissage au sein de l'organisation et la gestion des ressources humaines.

lissue de cette premire tape, dfinir les facteurs cls de succs est lun des lments les plus dcisifs dans la dmarche de construction dun tableau de bord prospectif. Lidentification de ces facteurs cls doit se faire partir dune dmarche pragmatique et doit sappuyer sur lexprience du dirigeant qui est le mieux mme de contribuer efficacement la mise en vidence des paramtres cls de la performance.

Lors de la premire phase il faut commencer par bien dfinir le primtre dapplication de la Balanced Scorecard. Pour cela, il est important de savoir qui sadresse ce tableau, quels sont les clients concerns, les processus, les ressources humaines... Une fois cette premire condition remplie, lquipe dirigeante dfinit la stratgie quelle entend alors mettre en place pour ce primtre.

A partir de l, la seconde phase peut dbuter. Elle fait intervenir, au cours dinterviews, les managers des divisions englobes dans le primtre dtude, Ce nest quaprs cela quils peuvent partager leurs ides concernant ce quil faut mettre en uvre pour russir dans cette voie : les objectifs stratgiques associs, les mesures, les cibles...

Cette mouture initiale est alors prsente aux personnes du middle management qui connaissent bien le mtier de lentit et ses processus. Ils doivent alors proposer des amliorations, trouver de nouveaux indicateurs, les lier entre eux et la stratgie, et commencer penser limplmentation de la solution et aux contraintes induites. Ce nest quaprs cette tape que lquipe dirigeante mettre un point final la BSC. La construction du tableau de bord prospectif se droule donc de manire itrative. La dernire phase correspond la mise en place de la Balanced Scorecard au sein de lenreprise. Elle comprend une partie dintgration au systme existant et une autre lie laccompagnement du changement. En effet il faut que loutil soit connu, compris, utilis et aliment par les personnes concernes pour que ses rsultats soient probants.

La rflexion sur les facteurs cls invite une mise plat des relations de cause effet entre les paramtres conditionnant la performance de la structure et les ralisations. Une fois ces facteurs cls identifis, la phase de mise en place des indicateurs peut dbuter. A noter qu'il doit y avoir des indicateurs cls pour chaque point de vue : financier (indice de productivit par ex.), client (indice de satisfaction client par ex.), processus (satisfaction interne ou tel indicateur amlior par ex.), apprentissage (tat d'avancement des plans de formation continue par ex.).

Voici quoi peut ressembler un tableau de bord prdictif type :

Un tableau de bord prospectif nest pas fait uniquement par et pour les dirigeants ; il doit permettre de communiquer sur la stratgie de la structure et de montrer comment, chaque niveau, chaque unit, structure ou service peut mener bien cette stratgie. Cest un outil qui permet de bien prciser les objectifs stratgiques de la structure et qui sert de base la mise en place dun nouveau systme de management. Dans la mesure o la vision doit tre porteuse des valeurs de la structure, elle ne peut en aucun cas tre impose. Elle rclame donc un consensus au sein de chacune des units ou entits qui composent la structure car la traduction de la mission en objectifs communs implique une coopration entre toutes les units qui composent la structure.

Recettes pour un bon tableau de bord prospectif 1. Ne pas l'tablir de manire trop abstraite, donner dans le concret. 2. Il faut le crer en concertation avec les collaborateurs pour qu'ils y adhrent.

3. Les objectifs stratgiques et les indicateurs doivent tre corrls entre eux sinon les rsultats escompts ne pourront tre atteints. 4. Le tableau de bord prospectif ne sert pas dfinir la stratgie dune entreprise, il est l pour aider sa mise en action et son pilotage.