Uma Nova Era Do Empreendedorismo No Brasil

Perfil e organizao das sociedades nas pequenas e mdias empresas
Sumrio
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3 5 6 7
Carta ao leitor
Apresentao do estudo
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Perfil das empresas
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Os principais Insights
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22
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Concluso
Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
Qual o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil?
Carta ao leitor 1 de 2
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Carta ao leitor
H uma gerao de brasileiros que j passou a maior parte de suas vidas profissionais experimentando o que vrias outras jamais sequer imaginaram: crescimento econmico contnuo e sustentvel, controle da inflao, constante queda das taxas de juros, significativo crescimento do poder de compra da populao, maior acessibilidade ao crdito, fortalecimento das instituies pblicas, para citar os mais claros. Talvez a maior evidncia desse fenmeno possa ser medida pela importncia que o Brasil tem ocupado no cenrio econmico mundial: a reduo do risco pas, a concesso de grau de investimento pelo setor financeiro e a mudana do papel de devedor para credor junto ao FMI. Tais mudanas explicitam esta nova fase da economia brasileira no cenrio mundial. Olhando para frente, as perspectivas positivas continuam: a influncia do Brasil no G20, que gradualmente vem substituindo o G8, a potencial incluso do Brasil como membro permanente no comit de segurana da ONU e as projees bastante realistas de instituies como o Goldman Sachs que apontam o Brasil como a 5 maior economia do mundo em 2050. Trazendo para nossa realidade, essas mudanas tm contribudo significativamente para o estmulo ao risco e para a formao de uma nova era no empreendedorismo no Brasil o empreendedorismo profissional. Uma nova gerao de empresas geridas por profissionais qualificados, ambiciosos e que pensam grande est sendo formada no Brasil. Profissionais que j no buscam o empreendedorismo apenas como uma mera fonte de subsistncia ou por reduzidas chances de emprego formal, mas que visualizam reais oportunidades no mercado e compram o risco, aplicando todo seu conhecimento para construrem empresas competitivas e sustentveis.
www.piccinifumis.com
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Carta ao leitor 2 de 2
Motivo do estudo
continuao
Entretanto, embora haja uma infinidade de estudos e conceitos sobre gesto de grandes empresas no Brasil, ainda h um hiato significativo de contedo qualificado para a gesto dessas pequenas e mdias empresas (PMEs). Esse um dos principais motivadores deste estudo, levar a essa nova gerao de empreendedores profissionais um conhecimento nico, que possa ajud-los a aumentar suas chances de sucesso em seus negcios. O tema Perfil e Organizao das Sociedades nas Pequenas e Mdias Empresas, alm de indito no Brasil, tambm fruto da convico
Uma nova gerao de empresas geridas por profissionais qualificados, sendo formada no Brasil ambiciosos e que pensam grande est
da Piccini & Fumis de que a prosperidade de um negcio est intimamente relacionada aos valores e conduta de seus fundadores. Portanto, nada mais apropriado do que entender melhor como gerido este delicado e decisivo organismo: a sociedade.
A Piccini & Fumis nasceu do propsito de ajudar PMEs em crescimento geridas por Empreendedores que Pensam Grande a se profissionalizarem e com isso atingirem resultados superiores em seus negcios. Realizamos essa tarefa por meio de consultoria, implementao de projetos, gesto interina, executive search e pesquisas e diagnsticos organizacionais e operacionais. Este estudo mais uma iniciativa da Piccini & Fumis na realizao de sua misso. Boa leitura! Marcos Piccini Marco Tlio Fumis
Scio-fundador
Scio-fundador
Apresentao do estudo 1 de 1
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Apresentao do estudo
O estudo da Piccini & Fumis, realizado em parceria com a Exame/PME e publicado como matria de capa da edio de junho de 2010, questionou as PMEs brasileiras que mais crescem sobre a organizao societria, o perfil e relacionamento dos scios, as principais preocupaes em relao gesto e como buscam resolver seus conflitos. A pesquisa foi dividida em duas etapas. Na primeira, 139 empresas com faturamento entre R$2 milhes e R$150 milhes em 2008 responderam - atravs de um de seus scios - perguntas gerais como: data de fundao, faturamento, lucro e quantidade de funcionrios. Tambm apontaram questes genricas sobre a sociedade, entre elas: quantidade de scios fundadores e atuais, motivos de escolha e desligamento dos scios, bem como as prticas de governana adotadas para que os conflitos entre scios no se misturem gesto da empresa. Ainda na primeira etapa todos os demais scios foram cadastrados e os respectivos vnculos existentes entre estes na pr-sociedade foram apontados. A segunda etapa teve o objetivo de medir a efetividade da sociedade, com perguntas relacionadas a: 1) polticas e critrios de remunerao e participao; 2) gesto de desempenho entre scios; 3) satisfao com a sociedade; e 4) satisfao com os resultados dos negcios. Nesta etapa 177 scios responderam ao questionrio e tambm forneceram informaes sobre os seus prprios perfis sexo, idade, grau de instruo, motivo que o levou a ser scio de uma empresa, entre outras. A partir das respostas recolhidas, foi possvel fazer uma anlise detalhada do perfil e organizao das sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil.
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Perfil das empresas 1 de 1
Perfil das empresas
Confira abaixo algumas caractersticas das empresas pesquisadas: Receita lquida total
(em bilhes de reais)
(em milhes de reais)
Receita lquida mdia
3,4 2,7 2,1 15,7 19,8
25,2
2006
2007
2008
2006
2007
2008
Segmento
Funcionrios
De 101 a 200
Servios..................................... 40,3% Indstria Digital..................... 12,9% Bens de Capital...................... 7,9% Varejo......................................... 7,2% Bens de Consumo................. 5,8% Siderurgia e Metalurgia...... 4,3% Indstria de Construo..... 4,3% Eletroeletrnico...................... 2,9% Telecomunicaes................. 2,9% Atacado..................................... 2,2% Transporte................................ 2,2% Txtil........................................... 2,2% Farmacutico........................... 1,4% Energia....................................... 0,7% Autoindstria.......................... 0,7% Qumico e Petroqumico.... 0,7% Papel e Celulose.................... 0,7% Diversos..................................... 0,7%
Acima de 200
20%
4%
De 1 a 10
27%
De 31 a 100
33%
De 11 a 30
16%
Tempo de vida
Novas
27%
Mais de 30 anos
Maduras
20%
At 10 anos
Quase maduras
De 11 a 30 anos
53%
Os principais insights > Insight 1 1 de 1
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Os principais Insights
Insight
Uma nova era do empreendedorismo no Brasil: as PMEs profissionalizadas

A anlise dos dados obtidos pelo estudo aponta para uma tendncia clara: a profissionalizao das PMEs no Brasil. Essa tendncia pode ser verificada tanto nos critrios de escolha dos scios quanto nas prticas de gesto de governana adotadas. O constante aumento da competitividade nos negcios - impulsionado por fatores como a globalizao, a maior acessibilidade informao e a velocidade de desenvolvimento de novas tecnologias - faz do empreendedorismo um processo de maior risco e complexidade. O estudo mostra que os empreende-
A velocidade de desenvolvimento de novas tecnologias um dos fatores que impulsionam o constante aumento da competitividade.
dores brasileiros esto percebendo a necessidade de gerir seus negcios com maior grau de profissionalismo, para aumentar suas chances de sucesso no longo prazo. Mesmo nas empresas mais antigas h essa preocupao e esto sendo adotadas prticas para, gradualmente, tornar a gesto mais profissional. Os achados do estudo que corroboram para essa concluso so detalhados nas prximas pginas.
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Os principais insights > Insight 1.1 1 de 1
1.1
Insight
Empreendedores decididos e qualificados

A pesquisa sugere que as empresas que mais crescem no Brasil no surgiram ao acaso. So resultado da determinao e empenho de profissionais conscientes, que decidiram ter negcios prprios no por falta de outra opo, mas principalmente pelo esprito empreendedor (ver grfico 1), em 66% dos casos, e pela viso de uma oportunidade clara, em 46% (ou pelos dois motivos somados). Alm de determinados, trata-se tambm de profissionais bastante qualificados e experientes (ver quadro 1a e 1b). 86% tm ao menos ensino superior completo, sendo que 41% so ps-graduados e 8% tm mestrado / doutorado. Tambm no so aventureiros ou marinheiros de primeira viagem, 95% dos pesquisados j haviam trabalhado em grandes (62%) ou pequenas e mdias (27%) empresas, ou sido scios proprietrios de outras empresas antes de se tornarem scios do negcio atual (36%).
Brasil
A pesquisa sugere que as empresas que mais crescem no
no surgiram
ao acaso.
Acaso
Quadro 1a:
Grfico 1:
Motivos que levaram a empreender
Experincia Anterior
62% J trabalhei numa grande empresa 66% 66% 46% 15% 13% 13% 5% 4% 36% J fui scio de outra(s) empresa(s) 27% J trabalhei numa pequena empresa 5%
Quadro 1b:
Vocao empreendedora Identificao de uma oportunidade no mercado Influncia de parentes
Este o meu primeiro trabalho
Convite para a sociedade
Sucesso familiar Insatisfao com o emprego
Instruo
41% Ps-graduao e/ou MBA 37% Superior completo 8% 7% 7%

Mestrado e/ou doutorado At 2 grau completo Superior incompleto
Falta de emprego
2%
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1.2
Insight
O comeo do fim das empresas familiares

O estudo tambm quebrou um paradigma importante em relao s PMEs no Brasil. quase senso comum associar a gesto de qualquer PME do pas gesto familiar, mas a pesquisa revelou uma outra realidade. 58% dos scios das empresas pesquisadas no possuem qualquer vnculo familiar (ver grfico 2). Adicionalmente, os critrios de escolha de scios que tm mantido / crescido de importncia so: confiana, comprometimento e competncia (ver grfico 3b). J critrios como Parenteso e Grau de Relacionamento que, embora tenham sido importantes nas empresas maduras (acima de 30 anos), significativamente menos importante nas empresas de at 10 anos de vida (ver grficos 3a). Ou seja, a busca pela profissionalizao aos poucos elimina o carter familiar das empresas e impe outros critrios mais efetivos para a gesto de um negcio.
Grfico 2:
Nvel de relacionamento entre scios 17%

Outros
Grfico 3a:
Critrio de escolha dos scios - O que perde importncia?
19%
Amigos e colegas de escola
79% 64% 47% 18%
70% 70% 47%
Parentesco
Ex-colegas de trabalho
Grau de Relacionamento
22%
Parentes
42%
Empresas maduras (acima 30 anos) Empresas quase maduras (11-30 anos) Empresas novas (at 10 anos)
Grfico 3b:
Critrio de escolha dos scios - O que mantm / ganha importncia?
89%
89%
95% 57% 67% 68% 71% 79% 79%
Confiana
Empresas maduras (acima 30 anos) Empresas quase maduras (11-30 anos) Empresas novas (at 10 anos)
Competncia
Comprometimento
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continuao
Insight 1.2
Mas afinal, qual seria o problema de uma PME possuir uma gesto familiar? Um dos fatores que mais comprometem o crescimento e a qualidade da gesto de uma empresa a designao de cargos estratgicos por motivos diferentes de nvel de competncia e desempenho. Em empresas de gesto familiar bastante comum que esses critrios sejam deixados de lado e substitudos definitivamente por outros como confiana e laos familiares. O risco portanto bastante evidente. Em empresas que optam por esse caminho, os principais tomadores de deciso muitas vezes no tm competncia suficiente para desenvolver o negcio e os conflitos familiares podem acabar comprometendo significativamente o desempenho e a prosperidade do empreendimento. Fatores como esses apresentados no estudo parecem apontar para o fim desse tipo de gesto familiar e sugerem uma relao direta entre gesto profissional e melhores desempenhos nos negcios. Outro dado que contribui para esta concluso que mais de 69% das empresas que responderam aos questionrios, apesar de apresentarem grande preocupao com o aprimoramento da gesto e pela implementao de prticas de governana, no tm e no pretendem ter conselho familiar (ver quadro 5). Este nmero ainda maior (89%) em empresas mais novas, com at 10 anos de fundao (ver quadro 4). O baixo interesse por essa prtica na verdade um simples sinal de que as PMEs que mais crescem no Brasil j no mais so formadas por membros de uma famlia, mas sim por empreendedores profissionais.
negcio.
Em empresas de gesto familiar, os principais tomadores de deciso muitas vezes
no tm
competncia suficiente para prosperar o
Quadro 4:
Prtica do conselho familiar por idade da empresa

Conselho Familiar Temos Pretendemos ter No pretendemos ter
Empresas novas
(at 10 anos)
Empresas quase maduras

(11-30 anos)
Empresas maduras
(acima 30 anos)
3% 8% 89%
14% 21% 66%
18% 32% 50%
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1.3
Insight
Prticas de governana: a caminho da profissionalizao

A grande proporo de empresas que possuem ou pretendem implantar prticas de governana mais um sinal de que o Brasil est passando por uma nova era do empreendedorismo (ver quadro 5). Mas ento, quais so as prticas que despertam maior interesse dos scios e que mais podem ajudar na organizao e crescimento da empresa?
Quadro 5:
Prticas para administrar interesses

Empresas
Prtica
Acordo entre acionistas
Como funciona
Documento formal clarificando critrios e regras de relacionamento entre os scios. Reunies peridicas para discutir o desempenho da empresa e principalmente o da sociedade. Reunies peridicas para discusso de temas que fogem da gesto do dia-a-dia do negcio, como propriedades, processo de sucesso, etc.
TEM
NO tem, mas PRETENDE ter
NO tem e NO pretende ter
46% 37% 12%
28% 30% 19%
26% 33% 69%
Conselho de scios
Conselho familiar
Reunies peridicas, mais presente nas empresas maiores, renem os Conselho de administrao scios e profissionais qualificados (conselheiros externos), que palpitam, avaliam e aconselham sobre o desempenho e o futuro dos negcios.
28%
42%
30%
O Acordo entre Acionistas uma prtica mais simples, porm essencial. J presente em 46% das empresas pesquisadas, um pacto acessrio aos contratos ou estatutos sociais que estabelecem direitos e obrigaes para os scios. uma forma de colocar no papel questes que clarificam as relaes entre scios, principalmente as questes mais controversas como: oramentos e investimentos, clusula de no concorrncia, confidencialidade, restries transferncia de quotas, atribuies dos scios, direitos e deveres dos scios, remunerao, sucesso e plano de carreira. O estudo aponta para uma tendncia de aumento na utilizao desta prtica, uma vez que 54% das empresas que ainda no possuem pretendem implant-la em at 3 anos.
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continuao
Insight 1.3
A segunda prtica mais comum nessas empresas o Conselho de Scios (37% possuem). Diferente do acordo entre acionistas, o Conselho de Scios no um documento, mas sim um comit formado exclusivamente pelos scios, onde so tratados os assuntos que dizem respeito sociedade como: avaliao de desempenho entre scios, avaliao de desempenho da empresa e planejamento estratgico. As melhorias trazidas pelo conselho so perceptveis, talvez no a curto prazo, mas com certeza no longo prazo. Os scios que aplicaram essa prtica em suas empresas notaram uma melhoria sensvel na qualidade de decises (ver grfico 6). Os conflitos normais entre scios ficaram isolados do dia-a-dia do negcio e cada um passou a ter responsabilidades e tarefas definidas.
Grfico 6:
Frequncia de reunies entre os diferentes conselhos Conselho de scios

Anual Semestral
Conselho familiar
Anual
Conselho de administrao
Anual
8%
6%
3%
8%
Indeterminada
20%
Semestral
17%
Indeterminada
38%
Semestral
3%
Indeterminada
16%
Trimestral
16%
Mensal
48%
Trimestral
22%
Mensal
17%
Trimestral
19%
Mensal
59%
Quais foram os ganhos?
29% 19% 19%
Cada scio passou a ter responsabilidades definidas Os conflitos entre scios foram isolados do dia a dia do negcio Os conflitos entre scios diminuram
44% 36% 20%
Os conflitos entre parentes foram isolados do dia a dia do negcio A sucesso foi (ou est sendo) organizada Os conflitos entre parentes diminuram
34% 16% 16%
A ajuda de profissionais experientes melhorou a qualidade das decises A empresa fortaleceu sua imagem junto aos bancos A empresa despertou o interesse de investidores
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continuao
Insight 1.3
A maioria das empresas faz essas reunies mensalmente. Estabelecer uma periodicidade muito importante, mas cada empresa deve se atentar para seu caso especfico e decidir qual ser o distanciamento entre os encontros (no essencial que seja mensal, mas sim um perodo que consiga atender s necessidades da empresa, dependendo de seu tamanho e complexidade). Para as empresas que ainda so familiares, o Conselho Familiar uma boa prtica para organizar os assuntos que podem gerar conflitos e afetar a administrao do negcio. Quem adotou essa prtica pde constatar que os desentendimentos normais entre parentes ficaram isolados do diaa-dia do negcio, houve uma diminuio dos conflitos familiares e uma ajuda na organizao do processo de sucesso. Essa prtica est presente em apenas 12% das empresas e 69% no pretendem implant-la. Esse dado, como dito anteriormente, refora a evidncia de que as PMEs que mais crescem no Brasil no mais so formadas na sua maioria por famlias. 70% das empresas que responderam ao questionrio tm ou pretendem ter nos prximos 3 anos um Conselho de Administrao. De grande importncia no processo de profissionalizao dos negcios, esse conselho traz profissionais de fora da empresa, muito experientes, para ajudar nas decises, no planejamento e na avaliao da gesto. Os resultados so reveladores: mais segurana e qualidade das decises com a ajuda de pessoas experientes, fortalecimento em relao s instituies financeiras, maior interesse dos investidores, melhor preparo para eventualidade de abrir o capital e para receber fundos de risco.
Estabelecer uma periodicidade muito importante, mas cada empresa deve se atentar para seu caso especfico e decidir qual ser o distanciamento entre os encontros
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Os principais insights > Insight 2 > Insight 2.1 1 de 1
Insight
Os desafios de gerir uma sociedade

Quem decide ser scio de uma empresa tem que estar disposto a enfrentar inmeros desafios. Alm de exercer sua funo na empresa, trabalhar muito e administrar os problemas que surgem no dia-a-dia do negcio, precisa se preocupar com a gesto, com a sociedade (e seus possveis conflitos) e com as mudanas necessrias para a empresa crescer e prosperar.
Insight
2.1
A difcil arte da escolha dos scios

O primeiro passo para construir uma boa sociedade acertar na escolha dos scios. A pesquisa deixou claro que os critrios que mais influenciam na escolha dos scios so a confiana e o comprometimento (ver quadro 7). Um bom relacionamento e a competncia tambm podem ser decisivos. Isso porque a gesto de uma empresa exige muita dedicao, portanto se o scio no se compromete, acaba prejudicando o andamento da empresa e, consequentemente, os outros scios. A necessidade da convivncia, troca constante de idias e decises e planos conjuntos aumentam, por outro lado, a importncia de um bom relacionamento, compartilhamento de valores e sonhos comuns.
Quadro 7:
Critrios de Escolha dos Scios

Importncia
Critrios
Muito
Pouco
6% 13% 27% 27% 27% 35% 34% 36% 11% 33%
Nada
3% 9% 8% 8% 12% 12% 18% 19% 47% 40%
Confiana............................................. 91% Comprometimento.......................... 78% Competncia...................................... 65% Relacionamento................................ 65% Compartilhamento de valores..... 61% Sonho em comum............................ 53% Momento de vida............................. 48% Experincia.......................................... 45% Parentesco........................................... 42% Capital para investir......................... 27%
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Insight
2.2
Bomba relgio: metade das empresas rompem a sociedade, mas poucas se preparam para isso.
As sociedades comeam e terminam, mudam, aumentam. Para se ter uma melhor noo dessa mobilidade, em 50% das empresas pesquisadas houve sada de pelo menos um scio desde a fundao (ver grficos 8). Os dados no deixam dvida: sociedades se rompem. Resta
Grfico 8:
O que mudou?
Nenhum fundador saiu
entender porque isso acontece e, principalmente, como se pre1 scio fundador saiu
50%
29%
parar. O preparo fundamental. A sada de um scio no pode colocar em dvida a sobrevivncia do negcio, deixar buracos na gesto, desorganizar a produo ou gerar conflitos internos. Mas a maioria das empresas ainda est despreparada (ver grfico 9). Por exemplo, apenas 49% dizem possuir regras claras
Mais de 2 scios sairam
7%
2 scios fundadores sairam
14%
de sada dos scios. Alm de desorganizar a gesto, a falta de regras e o caos repentino que a sada de um dos scios pode gerar tambm diminui a credibilidade da empresa, causa insegurana nos clientes, fornecedores, investidores e, principalmente, funcionrios. A euforia inicial dos scios no lhes permite pensar que um dia a sociedade pode acabar muitos defendem o senso comum de que ningum casa para se separar. Assim, especialmente no incio de um negcio, nenhum dos fundadores prope uma discusso aberta sobre esse assunto, que poderia ser interpretada como pessimismo ou pouca confiana.
Grfico 9:
Gesto de desempenho entre scios
Satisfao com particiapao acionria Existncia de critrios de remunerao Satisfao com remunerao / pr-labore
74% 69% 65% 57% 49% 47% 17% 20% 19%
11% 13% 20%
15% 18% 15% 26%
Remunerao considera contribuio com resultado % favorvel % neutro % desfavorvel H regras claras de sadas de scios H reunies peridicas de avaliao de desempenho entre os scios
31% 34%
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Os principais insights > Insight 2.2 > Insight 2.3 2 de 2 1 de 3
continuao
Insight 2.2
No entanto, justamente essa falta de pragmatismo que pode levar o delicado processo de desligamento de um scio a um rompimento desgastante e danoso tanto ao relacionamento pessoal quanto ao desempenho do negcio. Por isso, como medida de reduo do risco, o ideal que desde o incio defina-se critrios para o eventual desligamento de scios e que estes sejam revisitados medida que a empresa cresce e se torna mais madura. Nunca tarde para tomar essa iniciativa, afinal so poucas as empresas que estabelecem esse pacto no incio de seus negcios. Entretanto, quanto mais passar o tempo, seguramente maiores sero os desafios de se criar critrios que realmente paream justos a todos os envolvidos.
A falta de discusso de critrios para eventuais sadas de scios pode levar o delicado processo de desligamento de um scio a um rompimento desgastante e danoso tanto ao relacionamento pessoal quanto ao desempenho do negcio.
Insight
2.3
Caixa preta: O paradigma da falta de clareza de critrios na gesto do desempenho entre scios
Qual a contribuio que cada scio tem para os negcios? Quais funes so mais estratgicas? Como remunerar o trabalho dos scios? Estas so apenas algumas das perguntas que passam pela cabea de todo scio, mas que raramente so verbalizadas e discutidas abertamente. Um tema bastante obscuro nas sociedades a diferena entre remunerao do trabalho e remunerao do capital, geralmente tratadas com se fossem iguais. De forma resumida, a primeira deve ter uma relao direta entre a importncia do papel exercido pelo scio na operao e gesto do negcio combinado com o seu desempenho no exerccio deste papel. J a segunda deve ser exclusivamente relacionada participao do capital social na empresa.
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Insight 2.3
No incio de uma empresa, ainda que haja um plano detalhado, muito difcil prever qual ser o desempenho do negcio (ver quadro 10a). Essa incerteza diminui a possibilidade de se estabelecerem critrios de participao e remunerao atrelados ao nvel de contribuio dos scios, j que no se sabe exatamente quanto e como cada um pode contribuir e ainda no existem bases de comparao. Alm disso, o esforo inicial de construir a empresa a partir do zero no deixa muito tempo para planejamentos e
O esforo inicial de construir a empresa a partir do zero no deixa muito
tempo para planejamentos e preocupaes com a diviso da remunerao.
preocupaes com a diviso da remunerao. Portanto, na fase de start-up comum e at aceitvel que os scios dividam a remunerao igualitariamente entre todos. Nessa fase, por existir uma conscincia coletiva da dificuldade de medir as respectivas contribuies, h uma tolerncia entre os scios para que a diviso seja feita de maneira igualitria, gerando um sentimento de justia e de consequente satisfao minimizando assim algum potencial risco de ruptura na sociedade e aumentando as chances de sucesso no negcio. Mas preciso ter conscincia de que, em algum momento, o contrato ter que ser revisado (ver quadro 10b). Isso porque, com o crescimento e amadurecimento da empresa, a participao e contribuio de cada scio passam a ser mais evidentes. A diviso igualitria passa a ser vista como injusta e a gerar insatisfaes principalmente por parte dos que mais contribuem. Portanto, a mesma poltica de participao igualitria na remunerao que contribuiu significativamente para manter os scios engajados e satisfeitos na fase de start-up, pode se transformar em uma grande ameaa para a prosperidade do mesmo negcio na fase madura. Parece confuso? Ento veja nessa perspectiva (ver grfico 10c): o bom desempenho de uma empresa tende a aumentar a sua chance de prosperar. Assim, uma empresa mais madura passa a ter melhores condies de prever o desempenho de seus negcios e, com isso, ficam mais evidentes os fatores e pessoas que contribuem mais diretamente para a prosperidade do negcio. aqui que tudo muda. No decorrer da maturidade da empresa, os scios vo conseguindo perceber que esses critrios j so mais evidentes. Muitos j no mais toleram o modelo de remunerao igualitria e passam a levantar a questo da meritocracia - remunerao baseada no desempenho.
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continuao
Insight 2.3
A manuteno da poltica de remunerao igualitria nessas condies ser, sem dvida alguma, um tiro no p do prprio negcio, pois ela aumentar as chances de ruptura na sociedade. Para piorar, seguramente os scios descontentes sero aqueles que mais contribuem para o resultado dos negcios e a sada destes causar impactos significativos nas chances de sucesso da empresa. As formas mais eficazes de minimizar esse risco passam pela definio clara dos papis que cada
Capacidade de prever o desempenho do negcio
Grfico 10b:
Dinmica da necessidade de criao de critrios meritocrticos

Impactos da maturidade do negcio
Alta
Momento de estabelecer / rever critrios
scio exerce na empresa e a consequente valorizao destes cargos com critrios de mercado bem como a realizao de um frum frequente para a avaliao de desempenho entre os scios. Apesar de sua importncia, apenas 47% das empresas possuem esta prtica.
Baixa Baixa Maturidade Alta
Tolerncia por ganhos equivalentes
Quadro 10a:

Fase da empresa: Start-up
Maturidade dos negcios
Quadro 10c:

Fase da empresa: Madura
Maturidade dos negcios
Indefinida pela imaturidade do negcio
+
Baixa
Baixa
+
Alta
Alta
Longa pelo desempenho histrico
+
Reduzida
Sobrevivncia da empresa
Longa pelo comprometimento dos scios
+
Aumentada
Sobrevivncia da empresa
Curta pelo no comprometimento dos scios
Chance de sucesso do negcio
Alta
+
Chance de ruptura / Perda de scios
Chance de sucesso do negcio

Baixa
Possibilidade de criar critrios de participao e remunerao atrelado ao nvel de contribuio

Baixa
Possibilidade de criar critrios de participao e remunerao atrelado ao nvel de contribuio

Alta
Chance de ruptura / Perda de scios
Tolerncia dos scios por participao (ou ganhos) equivalentes

Alta
Baixa
Necessidade de reviso dos critrios de participao e remunerao dos scios

Baixa
Tolerncia dos scios por participao (ou ganhos) equivalentes

Baixa
Alta
Necessidade de reviso dos critrios de participao e remunerao dos scios

Alta
+
Sentimento de justia
Alto
Legenda:
Diretamente Proporcional Ex. quanto maior X, maior Y Inversamente Proporcional Ex. quanto maior X, menor Y
+
Sentimento de justia
Baixo
+ -
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Insight
2.4
Vestir a camisa vale muito mais do que dinheiro na mesa
Segundo a pesquisa, dentre os critrios que mais influenciam na sada de scios esto o relacionamento, a falta de comprometimento, de um sonho comum e o momento de vida (ver quadro 11). Assim como no processo de escolha dos scios, o capital tambm no um fator determinante para a sada de scios.
Quadro 11:
Os Critrios que pesaram na sada dos scios

Importncia
Para a infelicidade dos investidores, o estudo indica que, nas PMEs que mais crescem no Brasil, ter dinheiro para investir no essencial para conseguir entrar na sociedade nem garante a continuidade no comando da empresa. Para essas empresas, comprar o propsito, se comprometer e colocar a mo na massa vale muito mais do que apenas fornecer dinheiro. O empreendedor brasileiro parece entender que a principal fora motriz de seu negcio o trabalho, no o capital.
Critrios
Muito
Pouco
23% 24% 20% 32% 34% 16% 31% 26% 8%
Nada
26% 35% 48% 43% 41% 61% 52% 58% 80%
Momento de vida............................. 51% Sonho comum................................... 41% Relacionamento................................ 32% Compartilhamento de valores..... 25% Comprometimento.......................... 25% Confiana............................................. 23% Experincia.......................................... 17% Competncia...................................... 16% Capital para investir......................... 12%
Um outro estudo que corrobora com esse achado foi publicado na edio 20 da Exame/PME que mostra que a principal fonte de financiamento das PMEs que mais crescem no Brasil so: Capital prprio (80%) e Bancos (60%), onde Fundos de capital de risco representam apenas 2%. Talvez esse seja mais um motivo que leva dificuldade de decolar da indstria de Venture Capital (VC) no Brasil. Acostumadas com o modelo e cultura norte-americana, as VCs acreditam que a troca de capital por participao societria suficientemente atraente para o empreendedor brasileiro j o estudo indica o contrrio.
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Insight
2.5
Cuidado: o problema tende a ficar mais complexo

possvel gerir uma empresa sozinho? No comeo pode ser que sim. Mas com o tempo e o crescimento da empresa, as atividades comeam a se acumular, assim como os problemas e desafios. So mais clientes, mais funcionrios, mais caminhos e alternativas, mais produtos e servios, mais responsabilidades. Alm dessas dificuldades, o empreendedor ainda tem outro desafio: como atrair profissionais qualificados e como remuner-los altura? A pesquisa apontou para uma clara tendncia de aumento do nmero dos scios desde a fundao das empresas (ver grfico 12). um indicativo evidente de que, na busca por competncias adicionais para contribuir com o desempenho do negcio, uma soluo seja dividir para ganhar. Ou seja, oferecer participao no negcio passa a ser uma sada bastante inteligente para o empreendedor que quer atrair esses profissionais qualificados. Atravs desta oferta, ele tambm ser capaz de identificar se o candidato possui esprito empreendedor necessrio e se comprou o propsito do negcio afinal s quem possui essas caractersticas se interessaria por um modelo de remunerao em que claramente o dinheiro s vem se a sua contribuio para o negcio for significativa.
Quantidade de scios
54% 37% 5% 15% 2% 2 scios 3 scios 4 scios 21% 14% 15% 4% 9% 8% 16%
Grfico 12:
1 scio
Fundao da Empresa Hoje
5 scios
+ de 5 scios
A sociedade ainda traz mais vantagens, pois permite que as responsabilidades sobre um negcio sejam compartilhadas, decises difceis sejam tomadas com mais segurana e que se somem as experincias para traar os caminhos da empresa. Mas o aumento do nmero de scios demanda tambm uma maior complexidade na gesto do negcio. A funo de cada scio deve ficar muito bem estabelecida, os critrios de avaliao do desempenho devem ser muito claros e preciso ter regras ainda mais transparentes em relao entrada e sada de scios.
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Insight
2.6
Conflitos de Geraes Quando o difcil pode ficar ainda mais complicado

No bastassem todas as dificuldades j mencionadas, a diferena de idade entre os scios pode causar um choque de vises e dificultar o consenso nas decises. Os jovens costumam ser mais ousados e buscam implantar novidades, embora caream de experincia. Os mais velhos tm mais experincia, porm geralmente uma menor aceitao para mudanas. O tempo de empresa tambm pode gerar uma acomodao e indisponibilidade para aes de risco. At mesmo a exigncia com os resultados dos negcios pode diminuir. Os mais jovens, ao contrrio, ainda tm tempo para correr atrs de sonhos, disposio para buscar a excelncia e sede por transformaes. A pesquisa mostra que quanto mais novo o scio, menor a satisfao com a efetividade da gesto (critrios de remunerao, reunies de avaliao de desempenho e regras claras de sada de scios) e, como consequncia, menor a satisfao com a remunerao, participao acionria e resultado dos negcios (ver grfico 13).
45% 45% 52% 45% 41% 61% 77% 74%
acima de 59 anos de idade at 30 anos de idade
Grfico 13:
Percepo sobre a Efetividade da Gesto da Empresa

A remunerao dos scios considera sua real contribuio para o resultado Satisfeito com o resultado dos negcios Existncia de critrios de remunerao Satisfao com remunerao / pr-labore H regras claras de como sero tratadas a sada de scios Satisfao com participao acionria
78% 78% 82%
59%
% de concordncia
Essa inquietao dos mais jovens e sua procura pelas melhores e mais justas prticas de governana estimulam a busca pela profissionalizao da gesto das suas empresas. Apesar de conflitante, a diferena de geraes, se bem administrada, pode trazer vantagens ao se atingir o equilbrio entre ousadia e experincia.
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Concluso 1 de 1
Concluso
O estudo pde confirmar nossas convices de que o empreendedorismo no Brasil mudou e continuar mudando, j que as PMEs mostraram estar cada
A profissionalizao do
empreendedorismo vem sidade e praticamente se tenha chances de sustentvel
tornando-se uma necesuma condio para que sucesso duradouro e
vez mais interessadas em medidas que levem a uma gesto profissional. Mais do que uma possibilidade, a profissionalizao do empreendedorismo vem tornando-se uma necessidade e praticamente uma condio para que se tenha chances de sucesso duradouro e sustentvel. E isso acontece porque o prprio cenrio econmico brasileiro mudou, trouxe uma estabilidade que tem criado um maior apetite ao risco por parte de empreendedores profissionais. So estes quem vm mudando essa realidade das PMEs de impacto no Brasil, que j no so mais na maioria familiares, e so geridas por profissionais conscientes, comprometidos e competentes. Essas novas PMEs tm percebido a necessidade de mudanas e, com isso, tm adotado modelos de gesto mais profissionais, buscado crescer atravs da incorporao de novos scios, entendido que para crescer precisam de pessoas que faam acontecer e passado a escolher os scios por comprometimento e competncia, e no por vnculo afetivo. Porm, embora bem intencionadas, elas ainda carecem de uma estrutura de gesto de governana mais profissionalizada para reduzir os riscos do negcio. Percebemos tambm que ainda existem muitas dvidas em relao a como tratar questes delicadas que envolvem a sociedade, como a entrada e sada de scios, a avaliao do desempenho de cada um e a diviso da remunerao. Muitas das empresas ainda tratam a gesto de desempenho dos scios como uma caixa preta, o que compromete o negcio. Sempre h tempo para mudar, mas quanto antes as PMEs se conscientizarem e implantarem medidas para organizar a estrutura e gesto das sociedades, maiores sero as chances de garantirem um bom desempenho, tanto no presente quanto a longo prazo, e se encaixarem nessa nova era do empreendedorismo brasileiro.
Sobre a Piccini & Fumis 1 de 1
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Sobre o autor
Marcos Piccini Scio-Fundador e Consultor da Piccini & Fumis Consulting and Management, trabalha ao lado de Empreendedores que Pensam Grande na construo de organizaes vencedoras e sustentveis. Administrador com MBA pelo MIT Sloan School of Management, e MBA Executivo pelo IBMEC, especialista em Desenho e Alinhamento de Estratgias, Efetividade Organizacional, Aconselhamento de Empreendedores, Desenvolvimento de Liderana e Equipes de Alta Performance, e Estratgia de RH.
Agradecimentos
Para quem est frente de uma PME, sabe do quanto o nosso sucesso depende muito de uma rede de pessoas que possuem a sensibilidade e generosidade de comprar ideias e projetos inovadores. Ningum faz nada sozinho e a viabilizao deste estudo no mrito exclusivo da Piccini & Fumis, ele contou com a contribuio de pessoas que gostaramos de destacar (por ordem de acontecimento): Maria Luisa Mendes e Raquel Grisotto, respectivamente Editora Snior e Reprter da Revista Exame PME, pela confiana, dedicao e profissionalismo na conduo deste projeto. Carlos Nakagawa, engenheiro de computao, pela contribuio no desenvolvimento da ferramenta de pesquisa. Aos mais de 200 empreendedores que participaram, pela disponibilidade de tempo e franqueza ao responderem pesquisa. Rita Cssia de Marco, consultora autnoma e estatstica, pela excelncia no trabalho de tabulao dos dados. Jaqueline Ortiz, consultora autnoma, pela contribuio nas anlises finais. Ana Beatriz Schauff, Danielle Flter e Mariana Gianjoppe, scias (as primeiras) e assessoras de imprensa da Flter & Schauff, pela preciosa contribuio na construo e reviso do contedo do estudo. Gustavo Tikao e Ricardo Scantamburlo, scios da Tikao Web Solution 2.0, pela pacincia e excelncia no trabalho de diagramao do material. A todos, nosso muito obrigado!

Uma Nova Era Do Empreendedorismo No Brasil

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