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de promoción económica y de la
competitividad dirigidos al tejido
empresarial de Gipuzkoa
Indice
ii
Indice
iii
Indice
Cuadro 2.1 Valoración de las áreas de apoyo según tamaño de empresa .............................................21
Cuadro 2.2 Valoración de las áreas de apoyo según posición exportadora................................... 23
Cuadro 2.3 Opinión de las empresas con relación la importancia de las ayudas....................................24
Cuadro 2.4 Opinión de las empresas con relación al conocimiento de ayudas ......................................25
Cuadro 2.5 Opinión de las empresas con relación al proceso de gestión ..............................................25
Cuadro 2.6 Situación de las empresas ante las ayudas públicas ............................................................28
Cuadro 2.7 ¿Dónde se informan las empresas?, según tamaño ............................................................31
Cuadro 2.8 Propuestas de mejora desde la opinión de las empresas, según tamaño ............................33
Cuadro 2.9 Necesidades de las empresas para mejorar el conocimiento y uso de las ayudas, según
segmento de tamaño .........................................................................................................35
Cuadro 2.10 Necesidades de las empresas para mejorar el conocimiento y uso de las ayudas, según
segmento de tamaño .........................................................................................................35
Cuadro 5.1 Áreas de políticas públicas para el desarrollo empresarial, desde la opinión de las
empresas ...........................................................................................................................84
Cuadro 5.2 Ámbitos prioritarios (prioridad 1) de políticas públicas para el desarrollo empresarial,
desde la opinión de las empresas .......................................................................................85
Cuadro 5.3 Ámbitos prioritarios (prioridad 2) de políticas públicas para el desarrollo empresarial,
desde la opinión de las empresas .......................................................................................85
Cuadro 5.4 Políticas públicas para el desarrollo empresarial, marco estratégico de referencia ...............87
Cuadro 5.5 Propuestas generales: orientaciones de un nuevo modelo de apoyo a la empresa ..............91
Cuadro 5.6 Propuesta: rasgos principales de un nuevo modelo de apoyo a la empresa ........................93
iv
1. Presentación
1. PRESENTACIÓN
1.1. Presentación
¿Qué necesitan las En el marco europeo1 y guipuzcoano las claves de la competitividad empresarial se centran princi-
empresas? palmente en aspectos tales como la internacionalización, la innovación y la cooperación empresarial.
¿En qué quieren De hecho, el diseño de las políticas de apoyo a las empresas ha ido incluyendo acciones orientadas a
que se les ayude? cada uno de estos ámbitos, bajo el marco de colaboración público-privada, que incorpora a las
empresas como los agentes claves en la dinamización del crecimiento y el empleo.
El objetivo de este proyecto es, precisamente, contribuir a la mejorar de los sistemas de apoyo para
la empresa guipuzcoana.
Opinión de las Para ello, se recoge la opinión de las empresas, a partir de la realización de una encuesta que genera
empresas: encuesta una base de información cuantificada. Se centra en los siguientes contenidos:
y entrevistas
• Establecer cuáles son los factores de competitividad de la empresa, centrando los objetivos
a los que habrían de dirigirse las políticas públicas.
• La valoración global de las áreas de apoyo hacia la empresa que están actualmente dispo-
nibles.
• Y preguntar a las empresas qué es lo que necesitan para conseguir un mejor acceso y uso
de las medidas de apoyo públicas.
Los resultados obtenidos (capítulo 2) se presentan para el conjunto de las empresas pero también
para cada colectivo, según el tamaño empresarial o la posición exportadora, entre otras variables.
Los resultados reflejan la opinión de un grupo numeroso de empresas y permite una explotación de
resultados cuantitativa. Esta ventaja en la rapidez e inmediatez de los resultados necesita ser com-
plementada con un espacio para la participación de las empresas más abierta, sin la limitación de las
preguntas cerradas, de forma que se facilite la elaboración del discurso con relación a sus necesida-
des, carencias actuales de las medidas de apoyo, etc,….
Para cualificar esta opinión y como método de contraste se ha realizado un conjunto de entrevistas
en profundidad (capitulo 3). Para ello, se ha seleccionado una muestra ilustrativa de empresas gui-
puzcoanas de distintos sectores, tamaños y recorridos, de manera que, y bajo un formato abierto, se
maticen y cualifiquen los resultados obtenidos en la encuesta.
Ambas áreas de trabajo –encuesta y entrevistas- integran el hilo conductor que orienta con respecto
de las necesitan las empresas y cómo mejorar su conocimiento y uso de las ayudas públicas disponi-
bles.
1 Ampliamente recogidos en EU Manufacturing Industry: What are the Challenges and Opportunities
for the Coming Years? (Comisión Europea, 2010), Informe Brueguel (junio 2010), Necesidades de la
Industria Europea (Comisión Europea, 2010), entre otros.
6
1. PRESENTACIÓN
Benchmarking: Para construir las recomendaciones de mejora de la oferta de ayudas pública, se ha realizado un
iniciativas interesan- benchmarking de iniciativas interesantes con relación al apoyo a las empresas que se hace desde
tes otros ámbitos, principalmente europeos.
Los resultados obtenidos (capítulo 4) se presentan de forma sintética, como base de referencia para
las propuestas a realizar en el marco de Gipuzkoa.
Propuestas y reco- El conjunto de información generada a lo largo del proceso se analiza y sintetiza para obtener las
mendaciones: conclusiones y recomendaciones (capítulo 5). Permite concluir que, a la vista de estas demandas y
¿cómo mejorar la con respecto de las experiencias detectadas, se propone el diseño de una herramienta de servicio
oferta de ayudas integral que
públicas a las em-
presas de Gipuz- • Rentabilice el uso de las empresas guipuzcoanas del panel de medidas de apoyo a las que
koa? pueden acceder
Las claves en su diseño tienen que tener en cuenta que responden a un objetivos públicos, pero en
cuya gestión cooperan los agentes públicos/privados.
El Servicio Integral a las Empresas incluirá una plataforma / nodo empresarial, un servicio de aseso-
ramiento a la medida, la promoción de la red empresarial guipuzcoana y la gestión de las ayudas
que se estime conveniente.
7
2. La opinión de las empresas
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
2.1. Presentación
¿Qué necesitan las El objetivo de la encuesta realizada a las empresas2 es conocer cuáles sus preocupaciones y en qué
empresas? medida, desde el apoyo público, se puede contribuir a la mejora de su competitividad.
La base de empresas que han participado en esta encuesta es diversa, cualificando la reflexión reali-
zada, e incluye empresas:
Competitividad de
las empresas
Cómo se puede
mejorar la oferta
actual
PROPUESTAS para la
competitividad
empresarial y de
Gipuzkoa
9
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Empresas con capa- Las empresas consultadas son una muestra representativa del dinamismo empresarial guipuz-
cidad tractora, coano. Son un grupo tractor, con capacidad de transmitir cuáles son y serán las claves de la
interesantes y competitividad.
orientadas a los
mercados Los resultados obtenidos muestran que, pese al negativo escenario del último año y medio, dos
tercios (65,4%) de las empresas mantienen o incrementan su empleo.
Asimismo, dos tercios (67,4%) realizan actividades de I+D+i. Y tienen una clara orientación a los
mercados: más de la mitad (59,0%) lo hacen a través de las exportaciones y, una de cada siete
(15,3%), cuenta con alguna implantación productiva en el exterior.
Ha mantenido o
incrementado su 65,4
empleo
Ha realizado
actividades de 67,4
I+D+i
Ha exportado 59,0
Implantaciones
productivas en el 15,3
exterior
0 20 40 60 80
Las empresas con- Ocho de cada diez empresas consultadas tiene menos de 100 empleos, lo que refuerza aún más
sultadas son PY- la importancia de las acciones mencionadas (presencia exterior, I+D,…). Además, estas iniciativas
ME’s se abordan en mayor medida con el incremento del tamaño3 y de los recursos de las empresas.
3Tamaño en alusión al empleo y/o la facturación. En esta consulta, la tipificación de las empresas
según tamaño se ha realizado a partir del empleo. Como referencia (marco comunitario) PYME es,
en términos de empleo, toda aquella empresa con empleo inferior a los 250 trabajadores.
10
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Más de 250
8,3%
Hasta 20
De 100-249 31,9%
9,7%
De 50-99
19,4% De 20-49
30,6%
Otros
servicios 19,7
Industria 62,0
Serv.
Empresas
13,1
Construcción
5,1
Ilustrativa del tejido Por lo tanto, la opinión de las empresas que han participado en esta encuesta es ilustrativa de
empresarial gene- la realidad productiva guipuzcoana: tres cuartas partes son empresas Industriales manufacture-
rador de valor ras (61,8%) y de Servicios a las empresas (12,5%), que se completa con la aportación realiza-
da por las empresas de Construcción y de Otros Servicios.
Ambas ramas de actividad, Industria y Servicios a las empresas, tienen un papel relevante en la
economía guipuzcoana4 ya que conjuntamente aportan el 39% del empleo y el 46% de la
riqueza generada en Gipuzkoa.
4 Que se completa con otras actividades que no están orientadas al mercado como es la Sanidad
y la Educación Pública, los Servicios sociales, etc…u otras actividades transversales al conjunto de
la sociedad, como son los transportes o los servicios financieros, por ejemplo.
11
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Coherencia global en En este apartado se trata de ver si existen diferencias entre los resultados según el tamaño
los resultados de la empresa o su presencia exterior. El primer resultado a destacar es la coherencia global
de los resultados obtenidos, ya que para cada colectivo se mantiene el mismo ranking de
importancia concedida que para el conjunto.
Empresas medianas e La clasificación de las empresas con respecto del empleo se hace en tres grupos, asumiendo
industriales, que intro- que son en conjunto PYME’s: hasta 20 empleos, de 20 a 99 empleos y de 100 o más em-
ducen matices de pleos.
interés
El gráfico adjunto resume las características de los tres grupos de empresas. Se concluye que:
• Se trata de una muestra representativa de Gipuzkoa, con una presencia en los sec-
tores clave. Las empresas industriales tienen un mayor tamaño medio.
Empresas que todavía Estos resultados muestran que existen amplios colectivos de empresas que todavía no abor-
no exportan y/o no dan la exportación y/o las actividades de I+D+i.
abordan actividades de
I+D+i
• Siete de cada diez empresas de hasta 100 empleos no exporta, proporción que se
reduce a dos de cada diez de las de más de 100 empleos.
12
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
La posición exportado- Entre las empresas exportadoras la dimensión media es mayor y son mayoritariamente indus-
ra requiere un deter- triales. Por el contrario, entre las no exportadoras, la dimensión es menor y pertenecen en
minado umbral de mayor proporción a las actividades de servicios.
tamaño. Se apoya en el
producto industrial
Se trata de dos colectivos con potencial de futuro: la realización de actividades de I+D+i es muy
importante en ambos casos, así como la proporción de empresas que en el último año ha mantenido
o incrementado su empleo (66,1% y 68,2%, exportadoras y no exportadoras, respectivamente).
13
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Estrategia Estrategia
• 54,2% realiza I+D+i • 72,9% realiza I+D+i
• 66,1% mantiene/ • 68,2% mantiene/
incrementa empleo incrementa empleo
Por lo tanto, el colectivo de empresas que han participado en esta encuesta de Adegi son PYME’s con la
siguientes características:
• Casi dos de cada tres tienen presencia exterior (59%). Y dos tercios realizan actividades de
I+D+i (67,4%) y sostienen su empleo (65,4%) en su escenario adverso.
• E ilustra con respecto de los nichos de mejora, en alusión a las empresas que todavía no cuentan
con una presencia exterior o la realización de actividades de I+D+i
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2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
¿Qué preocupa a El punto de partida en la consulta realizada a las empresas es la valoración de los factores de compe-
las empresas? titividad. Es decir:
El ranking de importancia concedida a estos factores ilustra con respecto de las áreas a las que, en
opinión de las empresas, se debe apoyar y hacia qué tipo de herramientas de apoyo.
La eficiencia La situación de los últimos dos años ha sido muy complicada para todas las empresas, condicionan-
económica es de- do de forma importante el orden de importancia de los factores de competitividad empresarial.
terminante
La eficiencia económica (costes, productividad, rentabilidad del negocio y financiación) es el factor
determinante (9,5 puntos sobre 10), apoyado en que para el 80% de las empresas se considera
como muy importante.
Formación e I+D+i, Por otra parte, la formación –entendida como la valorización y cualificación de los recursos huma-
factores clave nos- (7,3) y las actividades de I+D+i –entendidas como el conocimiento propio en productos y/o
procesos- (7,2) son los dos factores que obtienen la segunda calificación más alta.
Internacionalización Además, la internacionalización -en un sentido amplio, que incluye las áreas productiva, comercial,
y nuevas líneas de tecnológica- y las nuevas líneas de negocio -nuevos desarrollos productivos- son los siguientes facto-
negocio tienen res en cuanto a la importancia otorgada por las empresas (6,5).
importancia similar
Finalmente, un cuarto eje integra los factores de Cooperación entre las empresas (5,7), la Dimensión
empresarial -adecuada a la actividad, los clientes y los proveedores- (5,5), la inversión en activos fijos
(5,3) y la sostenibilidad medioambiental (4,7) a los que se les otorga una importancia inferior a los 6
puntos, pero que refleja sensibilidades muy diferentes.
15
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Eficiencia económica
10,0
Sostenibilidad 8,0 Formación
6,0
4,0
Inversiones act.fijos 2,0 I+ D+ i
0,0
Nuevas líneas de
Cooperación
negocio
• Valoran el impacto de las dificultades coyunturales del último año y medio por lo que considera que los
aspectos de eficiencia económica son los más importantes.
• Rebajan los aspectos más relacionados con las operaciones de redimensionamiento del negocio (coopera-
ción y dimensión)
• Y aplazan las cuestiones más vinculadas con la inversión a un momento de mejor expectativa del negocio.
El tamaño empresa- El orden de importancia de los factores de competitividad es compartido. Eso sí, la importancia
rial y la presencia concedida a los tres factores más valorados –eficiencia económica, formación e I+D+i- es mayor
exterior refuerza las cuanto más grande es la empresa. Por otra parte, las empresas medianas conceden mayor impor-
prioridades tancia media a la cooperación y la dimensión, frente a las grandes.
16
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
6,0
4,0
Sostenibilidad 2,0 I+D+i
0,0
Nuevas líneas de
Cooperación
negocio
17
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
¿En qué quieren las Las empresas han valorado 18 áreas de apoyo relacionadas con los factores de competitividad pro-
empresas que se les puestos. Los resultados obtenidos muestran, como es razonable, que las áreas de apoyo más valoradas
apoye? se corresponden con los factores de competitividad más importantes para las empresas.
• Alta, con relación a las áreas de apoyo que incluyen acciones orientadas al fomento de la I+D+i tecnológica, for-
mación especializada y flexibilidad de las plantillas
• Media-alta, con relación a las áreas de apoyo que incluyen acciones que faciliten la cooperación entre agentes y en-
tre las empresas, la diversificación hacia mercados distintos de la Unión Europea y la prospectiva de nuevas
líneas de negocio, así como la innovación no tecnológica y la formación continua.
• Media, con relación a la puesta en marcha de herramientas de planificación estratégica, las orientadas a la conso-
lidación de la posición de las empresas en los mercados de la Unión Europea y el desarrollo de una red global, así
como la incentivación de la inversión en activos fijos.
• Baja, son las áreas de apoyo que favorecen la Iniciación a la exportación, que generan las condiciones para las fu-
siones y adquisiciones, así como la incorporación de la participación de trabajadores en el capital de las empre-
sas.
• Dentro de este mismo bloque se incluyen las áreas de apoyo más relacionadas con la eficiencia energética –energías
renovables-, así como las orientadas a la mejora de la oferta de suelo y calidad del espacio industrial-
empresarial.
18
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Diversificación de la internacionalización,
apertura a mercados no comunitarios
6,4
0 4 8
19
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Las empresas pe- Con respecto de la valoración de las áreas de apoyo se observa que las empresas grandes focalizan en
queñas y medianas mayor medida las áreas, ya que sólo seis áreas reciben una puntuación superior a 6 puntos sobre un
otorgan importan- máximo de10.
cia a más áreas de
apoyo. Sin embargo, las empresas medianas son las que señalan mayores necesidades, ya que catorce áreas
de apoyo reciben una puntuación superior a 6.
Con respecto de los resultados obtenidos, los tres grupos de empresas coinciden en que las áreas de
apoyo más importantes (más de 7,5 puntos) son la I+D+i tecnológica, la flexibilidad en la contratación
y la formación (generalista y especializada).
En el siguiente grupo de áreas de apoyo y con una valoración global media-alta (en torno a 6-7 pun-
tos), los tres grupos de empresas5 coinciden en la importancia concedida al desarrollo de nuevas líneas
de negocio. Pero,
El tercero de los grupos de áreas de apoyo ( valoración entre 5,5 y 6 puntos) cobra importancia, sobre
todo, para las empresas medianas, para las que la consolidación de los mercados UE, la iniciación a la
exportación y la planificación estratégica superan la valoración de las grandes empresas e, incluso, la
de las pequeñas.
Finalmente, el cuarto bloque de áreas de apoyo recibe menor valoración en todos los casos, destacan-
do únicamente la mayor valoración del apoyo relacionado con la oferta y calidad del espacio industrial
por parte de las empresas pequeñas y medianas frente a las grandes.
5El criterio para destacar la diferencia es que exista al menos un punto entre las puntuaciones
medias obtenidas por cada grupo empresarial.
20
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
• Las empresas grandes valoran como importantes un número menor de áreas de apoyo.
• Las empresas medianas y pequeñas, son las que valoran la importancia del apoyo en un número más amplio de
ayudas.
• Esta valoración de las empresas apunta hacia un mapa de ayudas adaptado a las necesidades de cada grupo de
empresas.
21
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
La posición ante los La valoración de la importancia de las áreas de apoyo se completa con la realizada por el grupo de
mercados también empresas exportadoras y no exportadoras6.
cambia las valora-
ciones, pero en El primer resultado a destacar es que las empresas exportadoras valoran como bastante importante (al
menor medida que menos 6 puntos) a nueve de las dieciocho áreas de apoyo planteadas y son doce entre las no exporta-
el tamaño empresa- doras.
rial
De esta forma, la importancia otorgada a las áreas de apoyo según la empresa haya o no exportado
en el último año introduce matices interesantes a la valoración global.
De una parte, sea o no la empresa exportadora, la apuesta por la actividad de I+D+i tecnológica, la
formación especializada y la contratación/ flexibilidad de las plantillas son las tres áreas preferentes.
Dentro del segundo bloque, ambos grupos de empresas coinciden, si bien, las empresas no exporta-
doras conceden mayor importancia a la formación continua y muy inferior a la diversificación hacia
mercados no comunitarios.
La cooperación (entre empresas, entre agentes) son áreas de apoyo valoradas de forma similar, es
decir, independientemente de la orientación de mercado de la empresa.
Claramente las empresas exportadoras muestran la importancia de los mercados y otorgan mayor
importancia a la diversificación hacia mercados no UE, la consolidación de los mercados UE y la red
global (implantaciones).
Esta mayor importancia la mantienen también con relación a la iniciación a la exportación y la planifi-
cación estratégica.
6 Con un objetivo ilustrador, ya que ambos colectivos integran una tipología de empresas con
características diferentes, sobre todo en función del tamaño, con un mayor peso de las grandes y
las medianas entre las exportadoras frente a las no exportadoras.
22
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Empresa que :
Diferencia
valoración
Ha exportado No ha exportado
Inversión en I+D e innovación tecnológica 8,2 7,1 1,1
Formación especializada y orientada a las prioridades de la empresa 7,5 7,7 0,2
Contratación y flexibilidad de plantillas 7,4 7,9 0,5
Formación continua y aprendizaje permanente (conocimiento general) 6,5 7,6 1,2
Inversión en innovación no tecnológica (gestión, comercial, marketing) 6,3 7,1 0,8
Cooperación entre agentes (empresas, universidad, centros tecnológi-
6,4 6,8 0,4
cos)
Diversificación de la internacionalización, apertura a mercados no
7,6 4,6 3,0
comunitarios
Cooperación entre las empresas 6,3 6,5 0,2
Desarrollo de nuevas líneas de negocio: spin off en productos, procesos 6,2 6,4 0,2
Inversiones en activos fijos 6,2 5,6 0,6
Red global: implantaciones comerciales y/o productivas 6,8 4,5 2,2
Consolidación mercados próximos (empresa exportadora / mercados
5,4 6,5 1,0
UE-27)
Planificación estratégica, herramientas de gestión integral 6,9 4,2 2,6
Iniciación a la exportación (empresa no exportadora /mercados UE-27) 5,7 4,8 0,9
Participación de trabajadores en la empresa 5,2 5,2 0,0
Procesos de fusión/adquisición de empresas (asesoramiento, financia-
5,3 4,8 0,5
ción)
Inversiones eficiencia energética, energías renovables y sostenibilidad
4,9 4,7 0,1
medioambiental
Oferta de suelo industrial: calidad, revisión y rehabilitación de los polí-
4,4 4,6 0,2
gonos y parques empresariales
Puntuación de 1 a 10, de menor a mayor importancia
En negrita: diferencia entre el valor máximo y el mínimo (grupos de empresas) de 1 o más puntos
Fuente: Elaboración Ikei a partir de Encuesta de Adegi
Las empresas exportadoras y no exportadoras coinciden en la importancia de las áreas de apoyo hacia I+D+i, la formación y
la contratación y flexibilidad de las plantillas. Asimismo, consideran bastante importante los apoyos con relación a la co-
operación.
Las empresas exportadoras valoran más los apoyos con relación a la internacionalización (incluida la iniciación) y la planifica-
ción estratégica que las no exportadoras.
Parece que las empresas (todas) han asumido la importancia indudable de la I+D+i y la formación, pero las empresas no ex-
portadoras no han interiorizado la relevancia de la internacionalización.
23
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Las ayudas son En opinión de las empresas (7,2 puntos sobre 10) contar con ciertas ayudas públicas es determinante
importantes, sobre para que se aborden ciertos proyectos. No obstante, es más importante aún (7,9) tener claros los
todo en ciertos proyectos desde las propias empresas y, después, acceder a las ayudas que pueden facilitarlos.
proyectos; pero es
fundamental definir Por lo tanto, el desconocimiento de las Administraciones públicas (5,4) o el esfuerzo a realizar (5), no
qué es lo que se serían inconvenientes en la solicitud de la ayuda frente al efecto conseguido. Asimismo, las empresas
quiere abordar no creen que las ayudas recibidas contribuyan a definir el proyecto (5).
La coincidencia en la definición de los objetivos es clave para los tres grupos de empresas. Pero, la
relevancia de la ayuda –su condición de determinante- es fundamental para las pequeñas y las media-
nas (7,5), no así para las empresas de mayor dimensión (5,5).
Cualquiera de las demás cuestiones tiene menor importancia en todos los grupos de empresas. Pero,
en general, el efecto de la ayuda siempre es más importante entre las empresas pequeñas y medianas
que entre las de mayor dimensión.
Cuadro 2.3 Opinión de las empresas con relación la importancia de las ayudas
Hay que tener claros los proyectos y, después, se buscan las ayudas que
7,9 7,9 7,8 7,9
pueden facilitarlos
Contar con ciertas ayudas públicas es determinante para que se aborden
7,5 7,5 5,5 7,2
ciertos proyectos
No conozco a nadie en las administraciones; las relaciones son importantes
5,4 5,7 4,7 5,4
para que te den la ayuda
El esfuerzo que hay que hacer (preparación, gestión, justificación) no com-
5,5 4,9 4,5 5,0
pensa la cuantía concedida
Las ayudas públicas contribuyen a definir el proyecto: qué, cómo y con qué
5,7 5,2 3,3 5,0
ritmo
Mi empresa no aborda la mayoría de las actividades para las que hay apoyo 5,2 4,7 3,5 4,6
Puntuación de 1 a 10 de máximo desacuerdo a máximo acuerdo
En negrita: diferencia entre el valor máximo y el mínimo (grupos de empresas) de 1 o más puntos
Fuente: Elaboración Ikei a partir de Encuesta de Adegi
24
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
El conocimiento es En conjunto, las empresas consultadas consideran que es relativamente difícil (6,5) conocer el mapa de
un handicap impor- ayudas, los objetivos de las mis mas y sus procedimientos.
tante para las em-
presas pequeñas y Esta dificultad en claramente mayor entre las empresas pequeñas y medianas. Así, conocer que ayudas
medianas existen es un inconveniente importante para las empresas pequeñas y medianas.
El inconveniente es Las empresas coinciden en la negativa valoración que hacen con respecto de la información solicitada
la burocracia: de- bien porque es repetitiva (8,1 sobre), compleja y que requiere de dedicación (7,1), así como que los
masiada informa- plazos de resolución son largos (7,7).
ción solicitada de
forma repetida Pero, además, consideran que hay que contar con un equipo y/o persona especializada en solicitar y
tramitar las ayudas (7,4).
Todas estas facetas están valoradas de forma relativamente similar entre los tres grupos de empresas
consideradas pero con ciertos matices. Así, para las empresas grandes la cuestión está clara: hay que
contar con personal especializado. Sin embargo, para las pequeñas y medianas, las facetas de infor-
mación repetitiva o compleja son inconvenientes muy importantes (superan los 7-8 puntos).
25
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Las empresas ponen de manifiesto la importancia de las ayudas públicas para que se aborden los proyectos. Pero, esos
sí, teniendo muy definido, desde la empresa, qué se quiere abordar y como.
Resulta patente la necesidad de simplificar los trámites: no duplicar la información solicitada a las empresas, reconsiderar la
complejidad de algunas demandas de documentación y sobre todo, mejorar el tiempo de respuesta.
Esta claro que estos aspectos se estandarizan y/o simplifican desde las empresas de mayor dimensión, sobre todo porque dis-
ponen de los recursos (humanos, técnicos, financieros) para poder hacerlo, no así entre las empresas pequeñas y media-
nas, que no cuentan con ellos.
Finalmente, es importante destacar el acierto en las medidas, su encaje con los objetivos de la empresa. Es decir, las
ayudas públicas ya están orientadas a lo que las empresas necesitan.
26
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
0 4 8
27
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
La opinión de estas El 67,9% de las empresas consultadas ha recibido alguna ayuda, un 7,7% las ha solicitado pero no
empresas se apoya las ha recibido y el 24,5% no las ha solicitado. Además, la mayoría de las que no las han solicitado
es su conocimiento, las conocen.
como receptoras de
ayudas Estos resultados muestran que el colectivo de empresas consultadas son relativamente conocedoras
de la existencia de ayudas públicas: la mayoría las solicita y las obtiene, siendo una minoría las des-
conocedoras.
• Las empresas grandes son las que en mayor medida reconocen haber recibido ayudas
(81%). Y algo más de la mitad de ellas más de tres ayudas en el último año. Esto es, son
claramente beneficiarias.
• Este resultado se deriva, en buena medida, de que las empresas de mayor dimensión las
solicitan en mayor proporción. De hecho, una tercera parte de las empresas pequeñas
(32,6%) y una de cada siete de las medianas (15,5%) reconocen que conocen la existencia
de las ayudas pero no las solicitan.
Las ayudas son Para tres de cada cuatro empresas las ayudas recibidas son fundamentales. Estas empresas conside-
fundamentales para ran que las ayudas son determinantes, importantes, mejorando el coste final o han acelerado la
desarrollar los pro- puesta en marcha de los proyectos.
yectos, sobre todo
cuando menor es el Complementariamente, una de cada cuatro empresas reconoce que el proyecto se hubiera realizado
tamaño de la em- sin ayuda, proporción que llega al 44% entre las grandes. Y las ayudas tienen más impacto en las
empresas pequeñas y medianas.
presa
28
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
El proyecto se Determinante
hubiera realizado para realizar el
sin ayuda proyecto
26,1% 25,2%
Ha acelerado la
puesta en
marcha del Han ayudado en
proyecto la realización del
9,2% proyecto
/actuación
(menor coste)
39,5%
Adegi es una fuen- Una de cada dos empresas se informa preferentemente a través de la institución y/o Adegi. Estos
te clave de infor- son los dos canales principales, que se completan con la gestión interna que hace cada empresa,
mación bien porque ya cuenta con experiencia anterior o porque dispone de personal propio.
29
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Cada institución
56,6
pública
ADEGI 55,9
Personal
52,4
propio/Experiencia
Asesor
externo/consultor 44,8
ayudas
Asociación
26,6
sectorial/clúster
Agencia de Desarrollo
11,2
Comarcal
0 10 20 30 40 50 60
Porcentaje de empresas que menciona cada opción de información dentro de los tres primeros puestos.
Fuente: Elaboración Ikei a partir de Encuesta de Adegi
Hay ligeras diferen- Claramente, la importancia de Adegi como canal prescriptor es evidente entre las empresas de
cias en el acceso a menos de 100 empleos. Y, por otra parte, el personal experto propio es determinante entre las
la información, empresas más grandes.
según el tamaño de
la empresa Finalmente, destaca la importancia concedida desde las grandes empresas a otros agentes (centros
tecnológicos, universidades) como acceso a la información (y normalmente, como colaboradores).
30
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
2.6.4. Claves: conocimiento, uso y acceso a la información sobre las ayudas a las
empresas
• La mayoría de las empresas consultadas conocen que hay ayudas (nueve de cada diez empresas).
• Pero no siempre se solicitan: una de cada cinco empresas no demanda. La proporción aumenta a una de cada tres
entre las empresas de menos de 20 empleos.
• Las ayudas son fundamentales: tres de cada cuatro empresas necesitan dicha ayuda para abordar el proyecto apor-
tado; sólo una de cada cuatro lo hubiera hecho.
• La incidencia del apoyo varía, pero es mayoritariamente un facilitador. Para las empresas apoyadas, ésta ha sido
determinante (25,2%), facilitadora (39,5%) o incluso aceleradora del proyecto (9,2%). A medida que disminuye el ta-
maño son más determinantes.
• Las empresas medianas son las que tienen un acceso a la información menos concentrado en torno a un canal
que funcione como prescriptor.
31
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Todas las mejoras A juicio de las empresas, todas las mejoras propuestas son interesantes y todas se valoran como
son importantes, muy importantes (por encima de 8 puntos sobre 10).
orientadas a simpli-
ficar, facilitar y Simplificar, agilizar, facilitar y coordinar son los retos para la mejora de las ayudas.
coordinar los pro-
cedimientos No se observan, en este sentido, diferencias según el tamaño de las empresas.
32
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Cuadro 2.8 Propuestas de mejora desde la opinión de las empresas, según tamaño
Conocer, gestionar
y compartir, sobre Las empresas valoran las mejoras propuestas realizadas -con relación al diseño de la ayuda- como
una base personali- muy importantes. Pero, otorgan una menor valoración media global a las iniciativas centradas en
zada, áreas de qué es lo que ellas concretamente necesitan. Eso sí, gradúan esta necesidad, lo que permite
mejora en el cono- establecer tres niveles:
cimiento y uso de
de las ayudas • Un conocimiento ajustado a la empresa y conocer la oferta (en su totalidad, general y
segmentada) son las dos necesidades más valoradas con casi 8 puntos sobre10.
• El segundo grupo (casi 7 puntos) incluye las necesidades relacionadas con el procedi-
miento, que incluye definir el proyecto, acompañar y gestionar, incorporar método y
procesos y asesorar.
• Y el tercer grupo es compartir y aprender, con una puntuación muy próxima (en torno a
6) reconoce el valor de colaborar des de la base de la experiencia compartida.
33
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Gráfico 2.16 Que necesitan las empresas para mejorar el conocimiento y uso de las ayudas
Asesoramiento externo:
acompañamiento y gestión
6,6
Mejorar tramitación:
metodología, procesos
6,6
Atención personalizada:
asesoramiento y 6,5
acompañamiento
Experiencias/difusión de
buenas prácticas
6,1
Foros reflexión
compartida/otras empresas
5,1
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0
Colectivos de in- Estas necesidades percibidas por las empresas varían sensiblemente en función de su tamaño. De
terés: empresas hecho, la puntuación media global muestra que, a medida que aumenta el tamaño de la empresa, la
pequeñas y media- importancia reconocida a estas necesidades disminuye.
nas, no exportado-
No obstante, el ranking de importancia es compartido, posicionando el área de información en primer
ras y/o hasta ahora lugar, seguido de los aspectos de gestión y por último, las opciones de compartir y reflexionar sobre
no receptoras de las experiencias.
ayudas
Además, para las empresas pequeñas y medianas es fundamental mejorar el conocimiento de cuál o
cuáles son las ayudas que mejor le encajan a la empresa/proyecto y la definición del proyecto. Asimismo,
las empresas medianas detectan la necesidad de un asesoramiento personalizado, público (gestor de la ayuda)
o privado (asesor externo).
Conocer la experiencia de otras empresas, compartir la reflexión es una necesidad detectada desde las
empresas más pequeñas y en menor medida por las medianas.
Finalmente, los resultados obtenidos no cambian ni entre empresas que han dispuesto alguna ayuda
y las que no, y las exportadoras y no exportadoras.
34
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
Cuadro 2.9 Necesidades de las empresas para mejorar el conocimiento y uso de las ayudas, según segmento de tamaño
Cuadro 2.10 Necesidades de las empresas para mejorar el conocimiento y uso de las ayudas, según segmento de tamaño
SI NO SI NO
Conocer cuál es la ayuda /líneas de ayudas que se ajustan mejor a la empresa 7,9 7,5 7,5 8,2
Conocer la oferta de ayudas disponible: información general y segmentada de
7,6 7,9 7,4 8,3
las ayudas
Abordar la reflexión interna previa: definir los proyectos para después pedir las
6,9 6,5 6,8 6,7
ayudas
Asesoramiento externo y acompañamiento en la gestión de las ayudas 6,7 6,5 6,4 7,0
Mejorar su conocimiento en la tramitación de (algunas) ayudas: conocimiento
6,4 6,8 6,4 6,9
de la metodología, de los procesos
Atención más personalizada por parte de los gestores de las ayudas: asesora-
6,7 6,1 6,3 7,0
miento y acompañamiento
Conocer la experiencia de otras empresas: disponer de espacios para la difu-
5,8 6,5 5,8 6,7
sión de buenas prácticas
Disponer de foros de reflexión compartida con empresas 5,0 5,4 5,1 5,1
Puntuación media global 6,5 7,0 6,6 6,7
Puntuación media, de 1 a 10, de menos a más importante
En negrita: diferencia entre el valor máximo y el mínimo (grupos de empresas) de 1 o más puntos
Fuente: Elaboración Ikei a partir de Encuesta de Adegi
35
2. LA OPINIÓN DE
LAS EMPRESAS
2.7.3. ¿Cómo mejorar la oferta de ayudas? y ¿qué necesitan las empresas para
incentivar su uso de las ayudas?
Las conclusiones extraídas con relación a las iniciativas que mejoren el panel de ayudas son:
• Mejorar la oferta de ayudas, desde el diseño del acceso a las mismas. Las empresas valoran como muy im-
portantes todas las mejoras propuestas con relación a la oferta de ayudas públicas, entre las que se hace hincapié
en la simplificación.
• Clarificar el mapa y la gestión de las ayudas. Está claro que el proceso de solicitar una ayuda debe simplificarse.
Por lo tanto, las empresas consideran que simplificar, facilitar y coordinar la información ofrecida y requerida y la
gestión de las ayudas son las claves para la mejora de su conocimiento y uso.
Por otra parte, ¿qué necesitan las empresas para mejorar el conocimiento y uso de estas ayudas? Los resultados
obtenidos muestran que las empresas demandan a los organizadores y gestores de las ayudas el esfuerzo de reconocer su
heterogeneidad, de forma que el mapa de ayudas tenga potencial para la personalización.
• Claramente, el primer bloque de necesidades se centra en conectar el mapa de ayudas con cada una de las empre-
sas, es decir, poder adecuar en la medida de lo posible la oferta disponible con la trayectoria y las necesi-
dades de cada empresa
• Y el tercero de los bloques abre el espacio a la compartir la experiencia y reforzar el “networking”, generando los
espacios que faciliten el contactos empresarial, escuchar y aprender de los demás, etc..
En conjunto, estos resultados establecen nichos de trabajo sobre los que mejorar la atención que reciben las empre-
sas, formulando estrategias y acciones que se basen en las necesidades demandadas.
36
3. Experiencias de un panel de empresas
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Con estas aportaciones se ha elaborado este capítulo, en la medida en que ha ido recorriendo el
mismo tipo de cuestiones que la encuesta realizada, pero que también se abre hacia las recomenda-
ciones.
• Qué es lo importante para su empresa, delimitando cuáles con sus factores de competitivi-
dad.
7 Las entrevistas se hicieron en el otoño de 2010 y las principales claves de cada una de ellas se
recogen en este documento.
38
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Innovación, inter- La valoración de la situación actual de la empresa y la presentación de su trayectoria más reciente
nacionalización y coincide en tres ejes clave: Innovación, Internacionalización y Personas.
personas
Un planteamiento competitivo conlleva trabajar conjuntamente en estos tres ámbitos. Además, se
señala expresamente por las empresas que esta posición competitiva y tecnológica requiere de una
cierta dimensión.
Y parte del papel central otorgado a las personas, desde contar con la suficiente dotación (dimen-
sión de la plantilla) y adecuación (formación, experiencia). Por otra parte, el desarrollo del proyecto
empresarial no se plantea –o al menos únicamente- en un sentido jerárquico8, ni por áreas9 de las
empresas, puesto que todos deben ir en la misma dirección.
Las empresas que, en este momento, con una mejor posición competitiva:
• Tienen una actitud continuamente abierta a valorar cualquier mercado. Por tanto, no están
orientadas (preferentemente) al mercado español, ni siquiera a la UE, sino que.
Las empresas de menor dimensión están más expuestas a la incidencia del factor económico y a la
situación de su mercado principal (que mayoritariamente es España). Consecuentemente, su situa-
ción es sensiblemente más frágil10, ya que la pérdida de competitividad está muy condicionada por la
evolución de los precios, con un mercado a la baja.
En este sentido, y sobre todo, como reflexión valida para las empresas industriales, el último quin-
quenio pone de manifiesto que la competencia internacional es creciente y desde los países emer-
gentes se ofrece calidades similares a menores precios.
Entienden que la tecnología es el único factor que permite la diferenciación. Y, las empresas guipuz-
coanas, aunque inicialmente se centraron en desarrollo, manifiestan que hay que abordar I+D bási-
ca, puesto que es la que permite generar oportunidades de producto realmente diferenciadoras y
que se anticipen a los competidores.
8 “Para cambiar la forma de llevar el negocio, no se puede pensar en que las cosas se digan de
arriba a bajo, y si no se cumple, se sanciona… este método no funciona…hay que involucrar a
todos, que participen y digan su opinión…”
9 Distintas iniciativas: divulgar la presencia en prensa, en la red etc… de la empresa –tablones de
anuncios-, hacer reuniones divulgativas con todas las secciones para conocer qué es lo que hace
cada una de ellas y, sobre todo, cómo van los resultados económicos….
10 Tal y como lo ha mostrado la encuesta. Para todas las empresas el factor económico (costes,
financiación etc..) es fundamental, pero su importancia es creciente para las empresas de menor
dimensión y/o no exportadoras (ver capítulo 2).
39
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Orientación al mer- No obstante, hay que buscar el equilibrio entre las dos componentes (Investigación y desarrollo)
cado porque tienen presente la necesidad de conseguir el retorno desde el mercado. Además, en la me-
dida en que se otorga más importancia a la base tecnológica de la empresa, su orientación hacia
nuevos productos y/o nuevos mercados es creciente.
Planificación de las Claramente, las empresas reflexionan11 y planifican sus actuaciones, con la implicación de los recur-
acciones sos de la empresa (humanos, económicos), siendo menor entre las empresas pequeñas.
Se entiende que, y sobre todo con relación a las empresas de menor dimensión, iniciarse y/o desarro-
llar las actividades de innovación o de internacionalización es algo complejo. Y se subraya que, en
primer lugar, hay que entender y transmitir con claridad qué es innovación12 o internacionalización13
con relación a cada empresa.
Más presente en la Los resultados de la encuesta muestran que la innovación, la apuesta por la I+D, está interiorizada
innovación que en incluso entre las empresas que no la abordan, ya que de alguna manera está muy asociada al pro-
los otros ámbitos ducto14. De hecho, entre las empresas se reconoce la utilización de algún tipo de protocolo que
ordena la puesta en marcha de la innovación y/o las nuevas áreas de negocio.
Pero las empresas entrevistadas no cuentan con el mismo nivel de reflexión ni de planificación con
relación al abordaje de los mercados (internacionalización) o la gestión de la formación de las perso-
nas (planes de formación, carreras profesionales,…). Eso sí, a medida que aumenta el tamaño
empresarial, las empresas muestran una posición más proactiva también en estos ámbitos.
Las empresas coinciden en que hay que contar con una herramienta de estas características, que
ordene lo qué quiere hacer en un determinado ámbito antes de buscar las ayudas15. Es decir, y como
también refleja la encuesta, en primer lugar, es preciso definir le proyecto (sea del ámbito que sea) y
después se busca la ayuda.
11 Por ejemplo, algunas de las empresas entrevistadas han sido usuarias de la agenda de innova-
ción, herramienta que consideran que ha sido muy útil en la fase de la reflexión y delimitación de la
innovación en su empresa.
12 Pasar de la idea que puede ser innovadora a la que efectivamente lo es. Delimitar el cambio
dio plazo. Con relación a los clientes y a los proveedores. Exportar, multi-producir, internacionaliza-
ción y transnacionalización.
14 Calidad, nivel tecnológico, diferenciación con otras ofertas, etc…
15 No se debería pensar en “ajustar un proyecto a lo que me pidan en la ayuda” o “veamos si
tengo algo, que lo pueda hacer encajar” ,… en estos casos, los proyectos no son sólidos y se aca-
ba percibiendo (en la solicitud). De hecho, las dificultades recientes ha favorecido que “se incre-
menten las solicitudes (buscar financiación donde sea) pero no los proyectos reales”.
40
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Las empresas entrevistadas coinciden en su importancia y un planteamiento competitivo requiere trabajar conjuntamente
en innovación, internacionalización y personas.
• La persona tienen un papel central: suficiente dotación (dimensión de la plantilla) y adecuación (formación, expe-
riencia).
• La internacionalización es la herramienta que permite crecer y compensar los riesgos de los mercados
• La innovación es el único factor que permite la diferenciación, generando oportunidades de producto, orientadas al
mercado (retorno esperado) y que se anticipen a los competidores.
• Y hay que entender y transmitir con claridad qué es innovación o internacionalización con relación a cada empresa.
Situaciones diferen- Con relación a las ayudas conocidas y/o solicitadas, las empresas entrevistadas se pueden agrupar en
tes ante las ayudas tres grandes tipos:
• Las empresas que no han pedido ayudas o lo han hecho puntualmente. La razón funda-
mental puede ser, entre otras, buscar la no visibilidad de la empresa, no haber hecho la ac-
tividad para la que existe ayuda, y finalmente, habiéndola hecho, desconocer que existía la
ayuda (o no haberla recibido).
• Las empresas con un proceso interno perfectamente ordenado que les permite conocer
exhaustivamente el mapa de ayudas, en todos los ámbitos, por lo que su posición es de
expertos.
Conocer el mapa El paso de un grupo a otro requiere de un planteamiento estratégico interno robusto. Las empresas
de ayudas entrevistadas que pertenecen a los dos últimos grupos cuentan con una trayectoria y procedimiento
concreto con relación a las ayudas públicas:
• Son empresas conocedoras de la red de ayudas y habitualmente tienen personal dedicado
a ello.
• A menudo cuentan con un colaborador externo que rastrea nuevas opciones de ayuda y,
sobre todo, haciendo un pre-test sobre si les interesa a ellos o no (compatibilidades, etc,..).
• No obstante, reconocen que hay que estar directamente implicado en la búsqueda y cono-
cer la oferta de ayudas, y esto tiene un coste de aprendizaje.
De hecho, las empresas entrevistadas coinciden en que las ayudas deberían nacer como respuesta a
lo que necesitan las empresas y no al revés.
41
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Para cualquier empresa, con respecto de un proyecto susceptible de participar en un proceso de ayuda pública es fundamental:
• La decisión: hay que saber muy bien que se quiere hacer a corto y a medio plazo
• Es preciso contar con un sistema de seguimiento integral de los proyectos y la ayuda correspondiente desde el mo-
mento en el que se inician.
42
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Complejidad del Conocer el mapa de ayudas puede ser muy complicado para las empresas, sobre todo a medida
mapa de ayudas que disminuye su tamaño. Y se reconoce que hay coste de aprendizaje importante e inevitable
(cada empresa tiene que conocer las ayudas que hay). Además, en muchos casos, la complejidad
de los procedimientos o simplemente, ser una plantilla escasa y centrada en su día a día dificulta
este seguimiento.
Encajar el proyecto Una de las dificultades a las que aluden las empresas, tanto en la encuesta como en las entrevistas
y el objetivo de la es que, en ocasiones, es difícil entender el objetivo de una ayuda: más aún “parece que el proyec-
ayuda to que se presenta encaja con la ayuda” y luego se deniega justamente por no cumplirla. Ante
esta situación, caben dos tipos de reflexión:
• En primer lugar, es importante tener presente que la definición de los objetivos de la ayu-
da la realiza la Administración, que responde a los objetivos de cada gobierno y en muchas
ocasiones condicionada por otras exigencias internacionales.
De hecho, el enunciado del decreto de la ayuda suele ser suficientemente generalista (fi-
losófico) y realmente se cierra y se concreta en el reglamento. En este sentido, parece que,
en mayor medida, son las empresas las que han de adaptarse a lo que ofrece la Adminis-
tración y no tanto a la inversa16.
• En segundo lugar, y parcialmente derivado de lo anterior, es por ello por lo que es que es
imprescindible conocer el mapa de ayudas. De hecho, se puede tener una idea aproximada
de lo que hay, pero esto no es un conocimiento útil para materializarlo en lo qué necesita
esa empresa (conocer su adecuación a los proyectos que viene abordando o que tiene en
marcha) o en cómo tramitar la solicitud (documentación, memorias, “estado del arte”….)
Finalmente, es muy importante señalar que, entre las empresas consultadas, la pertenencia a un
grupo supone un flujo de información muy útil e importante: facilita el proceso de aprendizaje del
mapa de ayudas y sobre todo las filtra con respecto de su adecuación para cada una de ellas en
relación con las acciones que aborden.
16Más aún, a partir de la reflexión de tratar de encajar un proyecto en una determinada ayuda.
Puede que el resultado sea, simplemente, que la empresa no aborda la actividad /acción que
desde la Administración se pretende. De hecho, las empresas más habituadas a la solicitud de
ayudas “saben” cuando realmente los proyectos están debidamente encajados con los objetivos
de los programas, y las sorpresas son menores.
43
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Simplificación En general, existe un cierto consenso con respecto de que el procedimiento administrativo es latoso,
complejo y requiere de la dedicación de las personas. Se reconoce un cierto exceso burocrático, con
una exigencia de documentación a menudo duplicada, por lo que se demanda un esfuerzo impor-
tante en abordar esta simplificación.
Este obstáculo es más importante cuanto menor es la empresa, ya que las usuarias de estas ayudas
han asumido el coste de aprendizaje, cuentan con personal experto/especializado y/o con colabora-
dores externos.
Rigor e informa- Frente a esta conclusión también se reconoce que hay que generar una documentación robusta que
ción suficiente justifique los objetivos y la idoneidad del proyecto para la ayuda a la que se presenta. En consecuen-
cia, conviene tener perfectamente protocolizado el seguimiento del proyecto y de las condiciones de
la ayuda, para que no sorprendan los requisitos de justificación (pagos).
Ayudas cada vez La documentación generada debe ser suficiente para que el gestor del programa tenga elementos
más complejas de juicio. No obstante, la valoración de las solicitudes (proyectos) son difíciles porque cada gestor
tiene que conocer la temática / proyecto y la trayectoria de la empresa, que suele ser el argumento
que justifica la documentación exigida.
Las empresas se plantean si no sería más sencilla adjudicar un gestor (contacto, enlace desde la
Administración) a cada empresa y se ahorraría el esfuerzo desde cada uno de los departamentos,…
de este conocimiento de la empresa y el proyecto. Se facilitaría un canal/acceso directo entre la
empresa y la administración.
Plazos Además, se entiende que la ayuda llega a un proyecto que ya está en marcha, o relativamente arti-
culado, por lo que no sería tan cierta la necesidad de ampliar plazos (de solicitud) cuando, sobre
todo, lo que se demanda es cortar los de resolución y sobre todo, rapidez en los pagos.
No obstante, también sugieren que se pueden plantear procedimientos de plazo anual (solicitud,
tramitación, resolución) con la posibilidad de la presentación abierta hasta el fin de los fondos, así
como procedimientos de ventanilla abierta, que comprometen en la generación de documentación
en la medida en que se superan los filtros de idoneidad.
Claridad de los Normalmente, la falta de criterios en la resolución suele ser aludida por las empresas a las que (real-
criterios mente) no les correspondería la ayuda (lo que hacen no se corresponde con el reglamento de la
ayuda) o habrían presentado su proyecto de forma inadecuada.
De hecho, a las empresas que regularmente tramitan ayudas, las resoluciones de denegación no les
suele sorprender, ya saben cuando van bien encaminadas y/o lo han preparado bien. Pero esto no es
así cuando una empresa no tiene esta experiencia, por lo que recibir una denegación le puede resul-
tar más extemporáneo.
Pero tienen que darse estas denegaciones, que a menudo son el único filtro. Cabe pensar que de-
bería de existir (o las empresas deberían dejarse aconsejar) de algún sistema de asesoramiento previo
que evite algunos de estos esfuerzos, ya que para empresas que se presentan pocas veces son muy
importantes y estas denegaciones pueden ser desmotivadoras.
44
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Destaca la complejidad del papa actual de ayudas, pero hay asumir este coste de aprendizaje como importante e inevita-
ble, que es lo que facilita el encaje del proyecto en el objetivo de la ayuda.
Hay que estar pre- La posición ante la internacionalización depende de cada empresa y de su oferta (producto, servicio).
sentes y conocer los En la medida en que es más tecnológico y global, sólo tiene sentido bajo una base totalmente orien-
mercados tada a la I+D+ i, especialmente hacia la innovación tecnológica que permita detectar nuevos produc-
tos/aplicaciones para el mercado.
Utilidad de las Entre las empresas entrevistadas se detectan dos grupos de empresas ante la internacionalización:
ayudas a la interna-
cionalización
• Las empresas con una posición proactiva y orientada a los mercados, derivada de la propia
definición del mercado. Su aproximación a los mercados está fuertemente apoyada en re-
laciones y contactos, canalizados mediante la asistencia a ferias, misiones, congresos, a los
clientes (antes y después de las ventas).
Reconocen que para todas las empresas es clave conocer que necesitan los clientes, cono-
cer potenciales clientes, atender a los que son y los que pueden ser….Todo esto exige via-
jar/mover a las personas a lo largo del mundo.
17Todas las empresas no tienen porque recorrer el mismo proceso de internacionalización. Pero sí
deben haber hecho su reflexión y conocer sus posibilidades. Y la dimensión puede ser un handicap.
45
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
De otra parte, hay un número importante de empresas que con el cambio de ciclo han ini-
ciado acciones efectivas para la internacionalización, desde una posición más proactiva.
Son empresas que han venido exportando sin contar con una red comercial. Para ellas, las
ayudas tienen un factor determinante, incluso cuando están orientadas a mercados de la
UE y maduros.
Incentivar y facilita- Como elemento compartido, se subraya que el conocimiento internacional es fundamental para
dor el conocimiento todas las empresas, exporten o no. Creen que hay que dinamizar la presencia internacional de las
de los mercados empresas, con la asistencia a ferias, misiones y eventos similares, como expositores y como visitan-
tes, y, sobre todo, promocionar la asistencia a eventos de otros sectores (apertura hacia otros pro-
ductos,…). Es la forma de conocer a los clientes actuales, los potenciales y aún más, a la competen-
cia.
3.5.2. I+D+i
Complejidad asu- Entre las empresas entrevistadas se detectan tres grupos de empresas ante las ayudas a la I+D+i:
mida, utilidad reco-
nocida
• Empresas en fase intermedia: Desarrollan con una cierta regularidad actividades de I+D,
normalmente internamente y puntualmente en colaboración con otros. Son empresas co-
nocedoras de estas líneas de ayudas –muy ligadas al producto- pero no necesariamente
con respecto de otros ámbitos22.
• Empresas consolidadas, con una dilatada trayectoria en actividades de I+D+i que incluso
son o cuentan con una unidad de I+D23. Tienen perfectamente protocolizado el proceso.
18 Web’s y similares, para las que las ayudas relacionadas con la sociedad de la información han
sido de gran utilidad.
19 Reconociendo el interés de algunas líneas de ayuda como la red de SPRI, etc…
20 A partir de sus propios contacto (clientes, proveedores) o de la red de SPRI
21 Por ejemplo, con relación a la inversión en maquinaria, que supone en el nivel tecnológico del
producto ofrecido y hacia el proveedor de maquinaria, con respecto del feedback relativo a
especificaciones y mejoras.
22 Por ejemplo ayudas a la internacionalización.
23 Crédito fiscal
46
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
marco del grupo al pertenecen y/o a través de las modalidades de colaboración (con cen-
tros tecnológicos, universidades).
No obstante, dentro de esta reflexión se incluye la valoración sobre los evaluadores de los
programas de I+D24 en los que concurren las empresas, los centros tecnológicos y las uni-
versidades.
En ocasiones, dada la especialización tan importante de este tipo de proyectos, ocurre que
los evaluadores puedan tener un conocimiento menor o más generalista, lo que obliga a
que se documente extensamente25 el “estado del arte” del ámbito en el que se inserta el
proyecto.
Pero, sobre todo, no tiene sentido que las exigencias sean las mismas26 para las universida-
des, centros tecnológicos y empresas.
Iniciar y consolidar Entienden que el proceso de desarrollar las actividades de I+D+i como eje central de la actividad
en la innovación empresarial es complejo y costoso, por lo que es difícil que se aborde con éxito desde las empresas
de menor dimensión. Esto es: en la difusión de la importancia del factor para la competitividad hay
que empezar a aconsejar con más claridad cómo se puede abordar.
Este papel lo ha resuelto la agenda de Innovación, pero que en ocasiones resulta demasiado básica
para algunas empresas, y compleja para otras. Hay que incidir en mayor medida en la adecuación
del producto a cada empresa.
Pero, el siguiente paso es aún más complejo: hace falta algún tipo de Agenda de Innovación II. O,
buscar la forma de acompañar en las fases siguientes, pero todavía incipientes, de la innovación.
3.5.3. Formación
Inadecuación de las Con respecto de la formación, las empresas tienen presente que ésta ha sido una parte fundamen-
medidas de apoyo a tal en su desarrollo tecnológico, ya que cada acción (proyecto, máquina, etc…) implica un cono-
la formación más cimiento y/o formación experta.
especializada
La formación es un factor determinante en su posicionamiento competitivo27 y tienen perfecta-
mente interiorizado el proceso de aprendizaje, todas las empresas entrevistadas abordan anual-
mente. No obstante, en ocasiones, suele ser muy complicado de gestionarla bajo una ayuda por-
que:
• Se trata de una formación muy específica, por lo que no se ajusta a los conceptos sub-
vencionables
• Con lo que no siempre pueden completar los fondos de la tripartita o de Hobetuz, que
tenían concedidos
47
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Polivalencia, moti- Además, en este año y por la excepcionalidad del bajón de actividad28, han dedicado más esfuer-
vación y concilia- zos a la formación, buscando la polivalencia de la especialización de las personas a lo largo de
ción toda su cadena de valor.
No obstante, considera que internamente a la empresa hay distintos tipos de factores que condi-
cionan la trayectoria del aprendizaje:
• En primer lugar, las personas tienen que querer aprender (motivación interna).
Este hecho es fundamental, y en general es más sencillo entre las personas más jóvenes
y sobre todo cuando se reconoce con claridad la conexión entre la formación y el traba-
jo (por ejemplo, el caso de la máquina que se va a utilizar).
• En tercer lugar, no hay que olvidar que la formación es una esfuerzo de conciliación, pa-
ra la empresa y la persona, puesto que supone reorganizar el trabajo (directamente)
productivo para generar el espacio para la formación.
Adaptar las ayudas En cualquier caso, coinciden que, sobre las ayudas a la formación
a la formación
• Falta de homogeneidad en la clasificación y en la escala de coste horario
48
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Las ayudas son necesarias. La decisión para abordar cada proyecto se toma desde la empresa y tener
una ayuda contribuye a mejorar su coste pero en muy pocas o incluso ninguna ocasiones justifica
que se aborde o no. Eso sí, se reconoce que las ayudas económicas pueden ser determinantes en el
impacto de su coste en la cuenta de la empresa. La valoración más consensuada alude a que:
Suficientes tipos de En general, creen que hay diseñadas suficientes tipos de ayudas. De hecho, en general, los usuarios
ayudas más expertos han sugeridos modificaciones, mejoras, etc… pero no que falten ayudas concretas
para acciones concretas.
Complejidad de la Coinciden en que el mapa de ayudas es complejo e incluso en ocasiones se solapa. La oferta actual
oferta es un poco difícil de reconocer, ya que está muy desperdigada y hay que estar pendiente de muchas
entidades, calendarios, etc…. No obstante, el coste de aprendizaje es innegable.
Detectar las ayudas Lo más difícil es distinguir con claridad cuáles son las ayudas que mejor le encajan a cada empresa.
Consideran que hay que centrarse en preparar la documentación con relación a esas ayudas y no
perder el tiempo en presentarse a muchas ayudas, para asegurarse alguna.
Reconocer los crite- Es difícil reconocer con claridad los criterios de la ayuda. Por ejemplo, en general, el concepto puede
rios estar bastante claro (o lo parece) en el decreto, pero luego el reglamento limita más que el propio
objetivo que dice tener la ayuda según el reglamento. Al final, parece que un criterio que funciona
es el de haber efectuado gasto externo.
Efecto formador Lo que es evidente es que las exigencias derivadas de solicitar una ayuda pública –al margen de la
documentación más burocrática- pueden ser formadoras para la empresa: suelen ser generadoras
de método, para reflexionar, delimitar y resolver proyectos.
Simplificar La percepción generalizada es que la demanda de información solicitada a las empresas es creciente,
en parte derivada de la complejidad de las ayudas. Pero se cree que es posible trabajar es su simplifi-
cación porque a menudo está duplicada.
Estandarizar En general, las ayudas tienden a ser estandarizadas con respecto de la empresa media, con lo que
para las grandes, puede ser redundante, porque abordarían el proyecto sin ayuda, y para las peque-
ñas es insuficiente, porque necesitarían mayores recursos (acompañamiento), plazo (maduración de
los proyectos) o incluso cuantías.
Además, se detectan ayudas bien definidas en las fases iniciales y/o en los más avanzados, pero
faltaría un diseño para las fases intermedias. Esto es, “una vez que tienes el plan encima de la mesa,
no hay sistemas de apoyo para el seguimiento de su implantación de forma tutelada”
Cuantías Se estima conveniente el abono de forma más rápida. Asimismo, para las empresas más pequeñas,
las exigencias de justificación de pagos pueden condicionar el acceso a las ayudas: falta formación y
protocolo en el seguimiento y justificación de los proyectos apoyados, de acuerdo con los criterios
de la administración que los ofrece.
49
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Mapa de ayudas La opinión de las empresas es unánime: sería muy útil contar con un mapa de ayudas, ordenado
con respecto de los ejes a los que apoya y con los plazos señalados, para que la empresa planifi-
que.
Se entiende que las herramientas de difusión de las ayudas son importantes, aunque finalmente
sea necesario completar, o incluso dejarse traccionar y aconsejar por empresas de servicios espe-
cializadas en seguimiento de las ayudas.
Plataforma única En este sentido, sería de utilidad contar con una plataforma única para la difusión de las ayudas,
con independencia de quién es el gestor y/o responsable de la ayuda.
Puede tener itinerarios y/o sistemas de filtrado de forma que, para cada ayuda se entiendan las
condiciones que hay que cumplir como empresa para tener éxito en ella.
De las ayudas a las No obstante, las empresas no son iguales, ni por tamaño, sector, producto, trayectoria… En oca-
empresas a la siones, que determinadas iniciativas se lleven a cabo depende en gran medida del liderazgo de
“ayuda para cada personas concretas.
empresa”
Por lo tanto, frente a estos ejes de competitividad, cada empresa necesita/debería hacer su propia
reflexión, para saber dónde está, qué quiere hacer, qué puede hacer y en qué se puede apoyar.
Frente a la oferta de ayudas caben dos estrategias
• Ampliar la base: que lleguen a más empresas
• Cualificar la base: que llegue a las que mejor les encaja la ayuda
La parte de ampliación consiste en acercar e involucrar a las empresas en estos ámbitos de I+D+i,
internacionalización etc…Para incorporar a las que están fuera de este circuito y que pueden/deben
estar es preciso acompañarles, contar con una oferta de asesoramiento muy individualizado conec-
tado con su reflexión.
La parte de cualificación de la base es que las empresas amplíen su rango de demanda de ayudas,
porque pueden ir conociendo otros programas (instituciones de rango superior) o de otros ámbitos
en el que todavía nos trabajaban. No obstante, es preciso ser cuidadoso y que las empresas (aunque
ya son conocedoras) estén bien orientadas.
La reflexión implícita es que, después de todo, es difícil pensar que las medidas de apoyo tengan que
seguir siendo generalistas. Hay que buscar el nicho, desde la idoneidad del ajuste entre la medida y
el desarrollo de la empresa con respecto a lo que la medida está ayudando.
De la motivación a En este sentido, las ayudas tienen distintas fases con relación al objetivo grados de incidencia: moti-
la acción vación, incentivación, participación. Así, con respecto de algunas variables de competitividad empre-
sarial, como la internacionalización o la I+D+i, nace desde la propia empresa o de que en ésta exista
un liderazgo personal. A diferencia de ello, la calidad (ISO,…) es una exigencia del cliente.
En consecuencia, la motivación en estos ámbitos es complicada: se ha hecho una cierta difusión de
su importancia, pero es difícil movilizar a quién no quiere/no tiene interés o ha tenido un mercado
(facturación) más o menos cómoda.
50
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Difusión de buenas Además, no se trata de actuar sobre los colectivos sin iniciación, sino los que ya están en niveles
prácticas básicos que necesitan conocer de primera mano experiencias asimilables a su situación.
Por último, las líneas de ayuda deben ser estables (en nombre) y generalmente plurianuales. Tampo-
co deberían cambiar las condiciones de financiación y, en el caso que incluya subvención, esta debe
estar al menos prorrateada con respecto de la justificación de cada año (pero no que se produzca el
abono al final, en los plurianuales).
Red empresarial: Trasladar la necesidad de implicación y compromiso. Cualquier proyecto empresarial es un proyecto
tejido de personas. Su implicación y compromiso es fundamental, determinante. Hay que permear esta
idea en toda la red empresarial guipuzcoana, para no perder empresas y generar proyectos competi-
tivos.
Flexibilidad y coste laborales. Las empresas señalan como rasgo/factor de competitividad contar con
plantillas flexibles y ajustar el coste laboral. Es necesario (sobre todo, de gran importancia en la
producción de menor valor añadido). Pero, eso sí, partiendo de una revisión en profundidad de los
costes de estructura de las empresas, no sólo del taller (mano de obra directa) sino también de la
estructura. .
51
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Conocer las ayudas Facilitar el acceso a la información. Sigue siendo complicado y costoso conocer qué hay, para quién,
para qué, en qué plazos,….Al final, entre las empresas hay tres grupos: los expertos en ayudas, los
que conocen algunas líneas concretas, y los que ni se acercan a pedirlas.
La información y el conocimiento es una barrera importante. Hay que buscar fórmulas que encuen-
tren el canal de comunicación necesario de cada caso/grupo de empresas/ nicho de necesidades.
Conocer que hace la Administración: Jornadas de puertas abiertas, que acerquen a las empresas a la
Administración, que realmente conozcan su oferta pero sobre todo los procedimientos; hacerles
partícipes del esfuerzo que se hace.
Simplificar el conocimiento de la oferta de ayudas. Buscar la forma de hacer jornadas rápidas, muy
cortas sobre ayudas concretas.
Itinerarios/aconsejar. Existe un número importante de entidades que pueden cumplir este papel de
orientar a las empresas en estos ámbitos y para enfrentarse a qué ayudas necesitan.
Pero, las empresas necesitan que alguien aúne una estrategia encaminada a “escuchar” de forma
personalizada de manera que, para cada caso, …
Es decir, se trata de contar con un sistema de filtrado cuidadoso, de forma que cada empresa tenga
la solución que mejor le encaje y en cada momento de tiempo
Internacionalización Facilitar la presencia en las ferias como expositores y liberalizar la contratación de servicios (los de
transporte, sobre todo).
Ayudas con relación a estancias en el extranjero: movilidad de las personas, dos-tres meses, en otras
empresas del grupo u otras,…
Inversión exterior: Existen apoyos para la multilocalización (edificio, selección de socio,..) pero no
para la inversión en maquinarias, para rellenar. “tienes ayudas para montar, pero no para crecer”.
Existe la impresión de que no llegan a hacer su propio networking, que podría genera una informa-
ción diferencial con respeto de la que están aportando, que puede ser accesible de otras formas
(Internet).
52
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Además, puede existir una cierta inadecuación, ya que estas becas se orientan a la formación de
ADE y derecho, pero no en otros campos con mayor formación técnica. De hecho, consideran que
cabría promocionar la contratación por parte de la empresa del perfil de persona que necesite.
I+D+i Gestores/facilitadores en programas europeos o de gran envergadura. Parece que los fondos, sobre
todo de I+D+i habrá que obtenerlos de la UE. Pero el CENIT, por ejemplo, es un programa “grande”
que requiere de consorciar a un colectivo y cooperar.
Hay que estar informado, conocer las opciones y gestionar la presentación y desarrollo del proyecto.
Se echa en falta la figura tractora, que lidere el proyecto al que se puedan sumar empresas de me-
diana dimensión.
Incentivar a patentar. No toda la innovación abordad es susceptible de ser patentada. Con todo, las
empresas reconocen que, a menudo, existe un amplio desconocimiento con respecto de qué es lo
que se puede y, sobre todo, lo que se debería patentar.
Se percibe como un coste, como un procedimiento engorroso al que no se le reconoce valor y/o un
retorno palpable para la empresa. Consecuentemente, y más cuanto menor es la empresa, no existe
el conocimiento ni la mecánica de su realización.
Habría que diseñar herramientas que motiven y difundan el interés de patentar (no sólo por el retor-
no económico sino también por su contribución a la imagen innovadora –marca- de la empresa.
Incentivos a publicar. Una importante actividad de I+D rara vez se traduce en publicaciones. Habría
que buscar la forma de que el desarrollo tecnológico abordado tenga un doble soporte (universi-
dad/centro tecnológico y empresa) y genere publicaciones. Se cumpliría el componente de difusión
científica y pone en valor (de mercado) la innovación realizada.
Homogenizar los criterios (coste hora) de los programas para empresas, universidades y centros
tecnológicos.
Procedimientos de certificación en formación. Generar algún mecanismo que apoyado en una red
de evaluadores certifique la formación realizada (similar a los informes motivados, para I+D)
Formación interna y polivalencia. Las empresas están integradas por personas con un conocimiento
acumulado que hay que renovar y actualizar. El grado de especialización de cada una de estas per-
sonas, la necesidad de compatibilizar la formación con el desarrollo de la jornada laboral, etc… hace
que las empresas reconozcan que abordan más formación que las que les subvencionan.
53
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
Pero, además, es preciso contar con plantillas polivalentes, que faciliten la movilidad de las personas
a lo largo de la organización, sea la plantilla productiva directa o la estructura.
Presencia internacional/ virtual: redes sociales. Verdadero corte generacional en la presencia de las
empresas en las redes sociales, y en mayor medida (de forma más activa) en el segmento de servi-
cios.
La cuestión es que las empresas empiezan a necesitar delimitar cuál es su papel (el suyo concreto) en
este ámbito. O sea, ¿cabe pensar en una Agenda tecnológica similar a la Agenda de innovación?
Servicios a las em- Fomentar el uso de servicios expertos. Las empresas de mayor dimensión combinan recursos propios
presas: calidad con ajenos para gestionar las ayudas.
Las empresas medianas y pequeñas tienen que aprender a que el proceso exige su conocimiento
directo pero también el uso de expertos. Eso sí, hay que saber utilizar estos servicios y adaptarlos a
las necesidades de las empresas de menor dimensión.
Mejorar los servicios de consultoría: son demasiado generalistas y cada empresa necesita su respues-
ta. Claridad y concreción entre lo que ofrece la empresa y la ayuda (qué es lo que se puede conse-
guir).
54
3.EXPERIENCIAS DE UN
PANEL DE EMPRESAS
55
4. Benchmarking: experiencias interesantes
para Gipuzkoa
4. BENCHMARKING
De esta forma, el benchmarking realizado se ha centrado en las siguientes áreas como las referencias
para la mejora a las que han aludido las empresas:
• Programas y planes de ayudas específicos: que permitan a las empresas contar con el
apoyo necesario para desarrollar su actividad: formación, contratación, puesta en marcha
de negocio, internacionalización…
Este binomio, especialidad-rapidez, precisa de una gestión profesionalizada que pueda re-
solver con agilidad y garantice el cumplimiento de los objetivos públicos.
Criterios de selec- Así, en el proceso de búsqueda realizado en cada una de estas áreas se han identificado una serie de
ción: adecuación a casos prácticos/reales con objeto de que sirvan de modelo o base para el desarrollo de experiencias
la realidad de Gi- similares a ofrecer a los agentes de Gipuzkoa.
puzkoa
Dicha selección de iniciativas responde a los siguientes criterios:
• Necesidad: son iniciativas que conectan con las necesidades señaladas por las empresas
• Idoneidad: plantean oportunidades de mejora con respecto de la oferta actual a la que ac-
ceden las empresas desde Gipuzkoa
• Rentabilización de la oferta de ayudas: todos los ámbitos se abordan el mismo tipo de me-
didas de apoyo a la empresa; la mejora fundamental se debe, sobre todo, a la forma que
se comunica, se accede o se tramita.
57
4. BENCHMARKING
• Conectividad: en general se trata de iniciativas que se apoyan en una herramienta web por
lo que cumplen dos objetivos: de una parte, la rapidez en la accesibilidad (información,
procedimiento, resolución, etc., y de otra, contribuyen a la incorporación del tejido em-
presarial y de la Administración pública a la Sociedad de la Información.
Criterios de selec- Se han seleccionado un panel amplio de iniciativas que responde a los criterios señalados y que se
ción: adecuación a detallan a continuación en un formato de ficha. Esta contiene la descripción básica de la iniciativa,
la realidad de Gi- los objetivos y acciones que incluye, y la conexión on line a cada una de las webs de soporte.
puzkoa
Las iniciativas destacadas son las siguientes:
– Bizkaia:xede (Bizkaia)
– UKTI Services for Exporters (Reino Unido)
– ACC1Ó (Catalunya)
– Business Link (Reino Unido)
– OSEO, Servicio de Acompañamiento a la innovacion y el crecimiento de las pymes (Francia)
– Cambra de Comerc de Barcelona (Barcelona)
– Le portail de l’Administration pour les pme (Francia)
– IDI, Institut d’Information Empresarial de les Illes Balears (Baleares)
– Plan para la Internacionalización de la empresa Navarra. Servicios de Apoyo (Navarra)
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
BIZKAIA:XEDE
Entidad responsable País / CC.AA:
Tipología de la medida:
Servicio de asesoramiento y apoyo empresarial
Objetivo general:
Iniciativa de carácter asociativo promovida por el Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de
Bizkaia, desarrollada en colaboración con un grupo de destacadas empresas y universidades radicadas en Bizkaia, y cuya
misión es impulsar y favorecer las condiciones y procesos de retención, atracción y vinculación de personas altamente
cualificadas, fomentando las áreas de innovación y conocimiento avanzado de las organizaciones de Bizkaia.
Colectivo beneficiario
Universidades, Centros de Investigación, Empresas, Fundaciones, Asociaciones, con sede en Bizkaia.
Descripción de la medida:
Los principales servicios prestados son los siguientes:
Servicio de Acogida: cuya finalidad es asesorar y/o informar, gratuitamente, sobre aspectos administrativos y de
integración en el entorno de Bizkaia (vivienda, educación, sanidad, ocio, etc.) tanto a organizaciones como a personas
altamente cualificadas que deseen trabajar en Bizkaia.
Tareas de Intermediación: consistente en la localización de personas altamente cualificadas (vascas o foráneas) con el fin
de facilitárselas a las empresas del Territorio, y de esta manera cubrir sus necesidades.
Servicio de Orientación: servicio personalizado donde poder realizar todo tipo de consultas sobre proyectos
empresariales y científicos que se están desarrollando en Bizkaia y el País Vasco.
Programas de ayudas: con las que se pretende impulsar y facilitar la contratación, promoción (formación/capacitación) y
vinculación de personas con elevada cualificación en Bizkaia. Ofrece 4 modalidades: A) Contratación de personal
altamente cualificado con amplia experiencia profesional; B) Contratación de personal cualificado joven y emigrado, con
experiencia laboral limitada; C) Formación/capacitación de personas cualificadas de su organización en Centros
Internacionales de prestigio; D) Vinculación de colaboradores/expertos/asesores externos que participen en proyectos
innovadores que vayan a desarrollar en Bizkaia.
El portal web de Bizkai:xede incluye, además, noticias, entrevistas, agenda, publicaciones, bolsa de trabajo, proyectos
desarrollados, etc.
Factores de Interés:
Ayudas para la contratación o promoción de talentos
Servicio de intermediación
+ info.: http://www.bizkaiaxede.org/es/index.php
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
Objetivo general:
Programa de ayuda para la creación de puestos de “asistentes de innovación” en las pymes de la región.
Colectivo beneficiario
Licenciados universitarios o de otros centros de enseñanza superior que hayan superado, al menos, tres cursos de
educación superior, y jóvenes investigadores de universidades y centros de investigación.
Descripción de la medida:
Programa de ayudas promovido por el Banco para el Desarrollo de la Región de Sajonia para la creación de puestos de
asistentes de innovación en las pymes.
Los asistentes serán contratados por un período mínimo de 12 meses en puestos de nueva creación y, durante el plazo
para el que se dé la ayuda, investigarán en un tema de I+D+I centrándose en la innovación tecnológica o la innovación de
la gestión dentro de las pymes.
El presupuesto del Plan asciende a 30 millones de euros y se ejecutará hasta el 31 de diciembre de 2015.
La ayuda se concederá en forma de subvención directa por un período de hasta 36 meses: en los 24 primeros meses el
beneficiario podrá recibir hasta el 50 % de los costes salariales y en los 12 últimos solo el 25 %.
Podrá prestarse ayuda para dos puestos de asistente de innovación por empresa.
Factores de Interés:
+ info.: http://www.sab.sachsen.de/de/foerderung/programme/p_wirtschaft/fp_wirtschaft/detailfp_wi_2460.html
60
4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
United Kingdom Trade & Investment (Gobierno del Reino Unido) Reino Unido
Tipología de la medida:
Servicio de asesoramiento y apoyo empresarial
Objetivo general:
Red de asesoramiento experto en comercio y apoyo práctico a las empresas con sede en Reino Unido que desean ofrecer
sus servicios y productos en el extranjero.
Colectivo beneficiario
Empresas con sede en Reino Unido
Descripción de la medida:
Los servicios de apoyo ofrecidos desde UKTI a las empresas exportadoras se distinguen en dos grandes módulos: el
primero, destinado a aquellas empresas que carecen de experiencia exportadora alguna; el segundo, dirigido a mejorar las
oportunidades de las empresas que ya exportan.
Servicios de apoyo al desarrollo del potencial exportador: asesoramiento y herramientas dirigidas a aquellas
empresas que carecen de experiencia exportadora. A éstas, UKT ofrece asesoramiento off-line (Passport to Export,
Gateway to Global export), para lo cual cuenta con asesores en comercio internacional y en cuestiones lingüísticas,
culturales y de marketing.
Acceso a mercados internacionales: servicios dirigidos a empresas con alguna experiencia exportadora. Para estas
empresas UKTI ofrece también asesoramiento personalizado a través de sus oficinas, pero también información sobre
eventos, ferias, exposiciones, oportunidades de negocio, informes y alertas sobre la situación económica, política y
social de los distintos países de interés, información sobre ayudas y medidas/estímulos fiscales…
Además de información detallada de cada uno de los servicios ofrecidos, a través del portal web en Internet, UKTI tb
ofrece información sobre noticias de interés sobre la panorámica económica y exportadora británica y mundia. La web
también dispone de un blog de actualidad y opinión además de otras herramientas on-line como: un buscador de eventos,
atlas mundial de contactos UKTI, relación de oficinas de asesoramiento exportador (dependientes del UKTI), acceso a
documentación sectorial (panoramica mundial, oportunidades de negocio, casos de éxito, opinión de expertos sectoriales,
herramientas de marketing…).
Factores de Interés:
Asesoramiento a empresas sin experiencia exportadora (diagnóstico, estrategias, acompañamiento…)
Agregador de información de interés para el proceso de internacionalización de las empresas
+ info.: http://www.ukti.gov.uk/es_es/export.html
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
+ info.: http://www.acc10.cat
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
Factores de Interés:
Herramienta/guía on-line
Acompañamiento por el mapa de ayudas disponible, con independencia del ofertante de las mismas
+ info.: http://ec.europa.eu/internal_market/eu-go/
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
Factores de Interés:
+ info.: https://www.altinn.no/no/
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
Tipología de la medida:
Ventanillas únicas o portales agregadores de información de interés empresarial
Objetivo general:
Asesoramiento para la creación de empresas y apoyo a emprendedores. La Ventanilla Única Empresarial Online
ofrece al emprendedor y al empresario desde un único portal, todos los recursos ofrecidos en Internet por las
diferentes administraciones públicas españolas y la red cameral, para facilitar la creación de empresas.
Colectivo beneficiario
Empresas y emprendedores
Descripción de la medida:
El asesoramiento online complementa los servicios de asesoramiento presencial y de realización de trámites de creación
de empresas que ofrece la red de Oficinas Ventanilla Unica Empresarial, en las que participan la Administración General
del Estado, las Comunidades Autónomas, las Entidades Locales y las Cámaras de Comercio.
El servicio prestado desde la Ventanilla Unica Empresarial Online es también complementario al asesoramiento y apoyo a
la tramitación que ofrecen los Servicios de Creación de Empresas y Antenas de la red cameral.
Los principales servicios prestados desde la Ventanilla Única Empresarial On-line son:
El propio asesoramiento online
Tramitación de la creación de empresas
Documentación clasificada por temas: selección de documentación de interés para personas emprendedoras en
campos muy diferentes.
Formación: acceso a la oferta formativa de las Cámaras de Comercio
Enlaces de interés: acceso a enlaces de interés de asociaciones, administraciones, concursos públicos, formación,
emprendizaje, ferias, financiación, innovación…
Factores de Interés:
Herramienta on-line
Asesoramiento on-line
Portal agregador de gran volumen de información y servicios de interés para las empresas
+ info.: http://www.ventanillaempresarial.org/
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
PME.SERVICE-PUBLIC.FR
LE PORTAIL DE L’ADMINISTRATION POUR LES PME
Entidad responsable País / CC.AA:
El proyecto cuenta con la colaboración, además de varios Ministerios del gobierno francés, con otros partners como
agencias de desarrollo empresarial, responsables de la propiedad industrial.
Factores de Interés:
+ info.: http://pme.service-public.fr/
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
BUSINESS LINK
Ministerio de Comercio, Innovación y Habilidades del Reino Unido (BIS) Reino Unido
Gobiernos regionales y locales del Reino Unido
HMRC, Agencia de Aduanas e Impuestos Especiales
Tipología de la medida:
Servicio de asesoramiento y apoyo empresarial
Objetivo general:
Plan de asesoramiento empresarial y servicio de soporte a las empresas del Reino Unido.
Colectivo beneficiario
Empresas que desarrollan su actividad en el Reino Unido.
Descripción de la medida:
Paralelamente al servicio ofrecido a través de la red de oficinas físicas de apoyo empresarial (cerca de 80 oficinas distribuidas
por todo el Reino Unido), desde el año 2004 las empresas británicas también pueden acceder a todos los servicios que
ofrece Business Link, a través de la Red.
El portal web de Business Link se encuentra administrado por HMRC, la agencia británica de Aduanas e Impuestos
Especiales, y cuenta con la colaboración de diversas administraciones locales y regionales y el propio Ministerio de
Comercio, Innovación y Habilidades del Reino Unido (BIS).
Estructurado en base a las distintas fases, temáticas y actividades de interés empresarial (emprendizaje, financiación y
becas, impuestos, empleo, salud y seguridad, instalaciones, medio ambiente, TICs, marketing, comercio internacional,
compra-venta de negocios…) todas aquellas empresas interesadas pueden acceder a una gran variedad de servicios de
información, asesoramiento y mejora de sus negocios, tales como:
Directorios y bases de datos
Presentación y gestión telemática de impuestos y formularios
Asistente virtual para la puesta en marcha de negocios (Business Start-up Organiser)
Buscador de ayudas, subvenciones, préstamos…
Casos de éxito
Guías y asesoramiento individual (presencial y on-line)
Acceso a otras herramientas interactivas para la mejora del negocio empresarial (Interactive tools)
Oferta y búsqueda de empleo de forma on-line
Además de las oficinas físicas y el portal web, los servicios de Business Link están también disponibles a través de una
línea de atención telefónica, que facilita a las empresas la consulta y resolución de las dudas planteadas.
Factores de Interés:
Oferta de servicios en base a etapas empresariales u ámbitos de actuación
Solución on-line (eAdministración)
Buscador de ayudas
Casos de éxito
Herramientas/guías interactivas + asesoramiento off-line
+ info.: http://www.businesslink.gov.uk/
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
Conselleria de Comerç, Indústria i Energia del Govern de les Illes Balears Limousin (Francia)
Tipología de la medida:
Servicio de asesoramiento y apoyo empresarial
Objetivo general:
Impulsar el desarrollo empresarial en las Islas Baleares, informando y facilitando a sus empresas los medios adecuados
para mejorar la gestión, aumentar la competitividad y potenciar la innovación, el diseño y la calidad.
Colectivo beneficiario
Empresas, emprendedores y estudiantes de las Islas Baleares
Descripción de la medida:
Los servicios que ofrece el IDI están respaldados por los siguientes proyectos
Apoyo a la estrategia empresarial y la financiación: Desarrollo de un plan de acciones concreto para cada
sector empresarial; servicio de información, difusión, formación y asesoramiento para favorecer la promoción
exterior de las empresas, y servicio de información y asesoramiento a la inversión extranjera; información sobre
ayudas y subvenciones autonómicas, estatales y europeas, elaboración de guías de financiación y asesoramiento
individualizado a empresas.
Información y formación empresarial: Realización de cursos sobre gestión de la innovación, inteligencia
emocional, gestión integral, de calidad y medio ambiente y excelencia EFQM; elaboración de Cuadernos de
Tendencias; publicaciones de gestión de calidad, medio ambiente, innovación, financiación, seguridad alimentaria,
creación de empresas; visitas de asesoramiento personalizado, charlas informativas…
Gestión de Infraestructuras y suelo industrial: Información y promoción de infraestructuras y suelo industrial en
las Islas Baleares (herramienta GIS para la gestión del conocimiento en este ámbito).
Acompañamiento empresarial: Asesoramiento técnico, talleres didácticos y conferencias para pymes,
emprendedores, diseñadores, empresas en general… También se organizan jornadas temáticas como el Día del
Emprendedor (http://www.diadelemprenedor.com)o el Día de la Internacionalización. Información y asesoramiento
para proyectos de diseño, imagen corporativa, desarrollo de nuevos productos…
Dinamización empresarial: Información y asesoramiento en temas de calidad, seguridad; reconocimiento a la
excelencia empresarial a través del Premio Balear de Excelencia en la Gestión; organización de encuentros
Intersectoriales; organización de concursos de diseño, exposiciones…
Factores de Interés:
Servicios en base a perfil de usuario (empresario, emprendedor, estudiante)
Acciones para la dinamización empresarial
Variedad de la acciones formativas
+ info.: http://www.idi.es/
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
Tipología de la medida:
Servicio de asesoramiento y apoyo empresarial
Objetivo general:
La finalidad de la Cámara de Comercio de Barcelona es dar soporte a las empresas de la provincia. Con este objetivo la
Cámara de Barcelona ofrece una amplia gama de servicios relacionados con distintos ámbitos del mundo empresarial y
los pone a disposición de las empresas en respuesta a sus necesidades y con el fin de dotarlas de un mayor grado de
competitividad.
Colectivo beneficiario
Empresas pequeñas y medianas de la provincia de Barcelona
Descripción de la medida:
Algunos de los principales servicios prestados por la Cámara de Comercio de Barcelona dirigidos al tejido empresarial
son:
Estudios, opinión y propuestas: Análisis de los temas de actualidad y la situación de la economía del país;
opiniones y propuestas de actuación tanto en temas económicos como en infraestructuras.
Internacionalización: Acciones de acercamiento de los mercados del mundo a las empresas de la provincia, dando
además soporte a la internacionalización de las empresas (autodiagnósticos, asesoramiento, formación para la
iniciación a la exportación, promoción Internacional, bolsas de subcontratación…)
Promoción de la innovación: Promoción de la innovación a través de varias herramientas adaptadas a la
situación, las necesidades, el tamaño y el sector (evaluación, asesoramiento, ayudas, formación, jornadas, casos de
éxito, guías…)
TIC: Promoción del uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación (información, tramitación y
ayudas sobre las diferentes líneas de financiación, asesoramiento de consultores, facturación electrónica:
información, legislación y servicios relacionados con la facturación electrónica; jornadas y seminarios; formación;
guías y publicaciones sobre las TIC; autodiagnósticos…)
Formación: Formación para empresarios y directivos, formación continua, Formación especializada (postgrados o
cursos de larga duración), Campus empresarial virtual.
Comercio y Turismo: Dinamización del tejido urbano y turístico, ofreciendo herramientas y asesoramiento
Factores de Interés:
Ayudas/asesoramiento para el uso de las TIC
Formación empresarial: Campus empresarial virtual
Acciones para la dinamización del tejido empresarial
+ info.: http://www.cambrabcn.org/
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
Tipología de la medida:
Programa de ayuda a empresas
Objetivo general:
Plan especial de apoyo a las pymes, denominado Ara + que mai (Ahora más que nunca). Es un conjunto de productos,
herramientas, instrumentos y actuaciones para acelerar el crecimiento de las empresas y mejorar su competitividad en la
coyuntura actual de crisis global.
Colectivo beneficiario
Empresas pequeñas y medianas de la provincia de Barcelona
Descripción de la medida:
Plan Ara + que mai: la Cámara de Barcelona ofrece: en cinco ámbitos clave:
Financiación: asesoramiento en la búsqueda y obtención de financiación (guías, sesiones informativas sobre ayudas
y subvenciones, autodiagnósticos, asesoramiento financiero personalizado, apoyo a la gestión de ayudas, a la
financiación bancaria…).
Internacionalización: asesoramiento y programas de ayudas para iniciarse y consolidarse en el exterior (visitas a
empresas/ identificación de necesidades, sesiones de ayudas y subvenciones, asesoramiento para la gestión de
ayudas, autodiagnósticos, asesoramiento experto, Retail Business Meetings, puentes sectoriales, Forfait países
emergentes, programa Barcelona Bridging Opportunities, plataformas tecnológicas…)
Innovación: apoyo y ayudas para proyectos de I+D+i, ofreciendo herramientas para diseñar y dinamizar planes de
innovación (visitas a empresas, jornadas técnicas, sesiones de ayudas y subvenciones, asesoramiento de gestión de
ayudas, autodiagnósticos, asesoramiento de consultores expertos, ayudas a la I+D+i, premios y reconocimientos)
Formación: amplia oferta formativa, informando también de las ayudas y subvenciones para formación a que
tienen derecho (pack de cursos anticrisis)
Optimización: planes de reducción de costes y programas de gestión se ofrecen sesiones de información, guías,
cursos (pack anticrisis), asesoramiento, orientación jurídica y un servicio de diagnóstico realizado por consultores
expertos.
La Cámara de Barcelona ha abierto un Centro de Asistencia Empresarial (espacio físico y línea de atención telefónica)
para obtener información personalizada sobre los canales de financiación pública a los que pueden acceder, así como los
servicios del plan y de la Cámara.
También se organizan encuentros con los principales protagonistas del ámbito económico y financiero catalán,
con objeto de poner las mejores experiencias de gestión empresarial al alcance de las empresas.
Factores de Interés:
Asesoramiento en la búsqueda de financiación
Herramientas novedosas para la internacionalización (forfait países emergente, puentes sectoriales, Retail Business
meetings, Barcelona Bridging Opportunities…)
Formación específica para la coyuntura actual (cursos pack-anticrisis)
Optimización de los procesos internos de las empresas (formación, asesoramiento, orientación jurídica,
asesoramiento experto…)
+ info.: http://www.aramesquemai.org/
72
4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
Las distintas actuaciones de cada una de las fases se desarrolla colaborativamente, en un proceso de interacción con las
empresas tractoras de Álava.
Factores de Interés:
Identificación de sectores de interés
Trabajo colaborativo entre empresas para la identificación de oportunidades sectoriales y territoriales
+ info.: http://www.alava.net/cs/Satellite?c=DPA_Noticia_FA&cid=1223990726482&language=es_ES&pageid=
1193045193034&pagename=DiputacionAlava%2FDPA_Noticia_FA%2FDPA_noticia
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
Otras agencias SOAs desarrolladas por el Gobierno de Canadá: Passport Agency, École de la fonction publique du
Canada, Canadian Intellectual Property Office, Canadian Conservation Institute…
En el caso concreto de la Industrial Technologies Office, su misión estriba en la prestación de asesoramiento y apoyo
a las empresas del país para el desarrollo de actividades de I+D.
Entre sus responsabilidades concretas se encuentra, además, la gestión del plan Aeroespacial y de Defensa de Canadá y
de todos aquellos proyectos emprendidos en el marco de la alianza publico-privada Technology Partnerships Canada
(TPC), entre otras responsabilidades.
Factores de Interés:
Profesionalización en la gestión y actuación
Combinación objetivos públicos y privados
Asesoramiento y apoyo a las actividades de I+D
+ info.: http://ito.ic.gc.ca/
76
4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
Es un modelo de gestión muy habitual en Canadá, existiendo en la actualidad múltiples partenariados operativos (+); de
ahí incluso, la necesidad de la creación de un Consejo regulador y de seguimiento de todos ellos: Canadian Council for
Public-Private Partnerships.
Este Consejo, del que forman parte más de 320 miembros del ámbito público y privado, lleva a cabo investigaciones,
licita, comunica resultados y facilita espacios de discusión para la mejora de los proyectos. Además, anualmente, el
Consejo celebra el éxito de las alianzas público-privadas a través del Programa Nacional de Premios, galardonando
aquellas iniciativas más representativas de los objetivos del modelo de partenariados publico-privado.
Factores de Interés:
Los objetivos públicos, a través de la actuación publico-privada
Profesionalización en la gestión y actuación
Canal facilitador de financiación para las empresas
+ info.: http://www.pppcouncil.ca/
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4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
En la coalición trabajan de forma conjunta con socios del sector público y privado para fomentar el crecimiento y mejorar
la calidad de vida de la región, tanto de las empresas, como de la ciudadanía.
Integrada en la Conferencia de Allegheny, la Alianza Regional de Pittsburgh pretende ser un centro catalizador
para el desarrollo de la región: atracción de inversión, creación de puestos de trabajo, desarrollo de infraestructuras,
organización de eventos proyección mundial.
Factores de Interés:
Los objetivos públicos, a través de la actuación publico-privada
Objetivo transversal (público), unido al territorio/región
+ info.: http://www.alleghenyconference.org/PRA/Default.asp
78
4. BENCHMARKING
Iniciativa/Programa:
SERVICE-BW (EMPRESAS)
Entidad responsable País / CC.AA:
En lo que se refiere a los servicios a empresas, el portal presenta, de una forma ordenada, y muy intuitiva (a través de las
grandes actuaciones/problemáticas a las que una empresa puede enfrentarse a lo largo del desarrollo de su actividad),
toda la oferta de servicios prestados, tanto desde el propio gobierno federal de la región, como por otras
administraciones y entes públicos y/o privados.
El portal service-bw, en lo que a los servicios a empresas se refiere, se configura como un compilador de enlaces a otras
webs o información sobre iniciativas de apoyo a las empresas: programas de ayudas, servicios de asesoramiento,
información legal, guías, recursos formativos, fiscalidad, redes de contactos, servicios y procedimientos de e-
Administración, búsqueda de empleo…
El portal ofrece, asimismo, una aplicación de personalización de perfiles, gracias al cual las empresas pueden generar su
propia cartera de servicios de interés o de aquellos que con mayor frecuencia hacen uso. Esta aplicación simplifica,
además, la tramitación de los distintos procedimientos on-line a los que las empresas pueden enfrentarse; ya que
posibilita la inscripción de toda la documentación en una sola vez. También cuenta con un buzón de correo electrónico
donde recibir información sobre novedades, modificaciones y plazos de los programas de ayudas y otras iniciativas y
servicios de interés para la empresa.
Factores de Interés:
Agregador del mapa de ayudas e iniciativas dirigidas a las empresas
Herramienta/guía on-line
Aplicación e-Administración (simplificación en los trámites)
+ info.: http://www.service-bw.de
79
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
5. Síntesis y propuestas
80
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
¿Por qué hay que ayudar a las empresas guipuzcoanas desde la acción pública?
Tejido empresarial, El punto de partida de la reflexión realizada en este documento está perfectamente compartida
industrial y de servi- entre todos los agentes que han participado en este proyecto: Gipuzkoa necesita más que nunca a
cios arraigado las empresas industriales y de servicios vinculados a la misma.
Las principales corrientes orientadoras de la acción pública (Comisión Europa, OCDE, FMI,,.…) sos-
tienen que el desarrollo económico y sostenible de una comunidad se apoya en un tejido económico
y empresarial de calidad. Más aún, sea alude a que son las empresas y la industria las que se encuen-
tran en el corazón del nuevo modelo de crecimiento económico europeo (Estrategia 2020) y también
guipuzcoano.
Globalización y En la última década el panorama económico mundial y los equilibrios del poder socioeconómico han
nuevos agentes y cambiado, con una presencia cada vez más relevante de nuevos actores económicos (BRIC’s y otros
mercados países emergentes), en detrimento de las economías maduras y consolidadas.
Gipuzkoa está inserta en el área europea, con un diseño productivo y unos flujos comerciales tradi-
cional y preferentemente orientados hacia las áreas productivas maduras ya mencionadas.
Es por ello por lo que en la dinamización de la actividad hay que otorgar la prioridad a las pymes,
que integran asumiendo que la gran mayoría de las empresas guipuzcoanas lo son pero en el esce-
nario global.
Pyme’s, I+D+i, Consecuentemente, la acción pública se sustentará en generar las condiciones que faciliten la crea-
nuevos productos, ción, crecimiento e internacionalización de las pymes, asociada con la I+D+i, la puesta en el mercado
cooperación de nuevos productos, la cooperación y el acceso a la financiación.
Este es el reto clave de las políticas públicas en Gipuzkoa, soporte del crecimiento económico, del
empleo y bienestar de sus habitantes.
¿Por qué las ayudas públicas son necesarias para las empresas guipuzcoanas? ¿cómo deben
plantearse?
Importancia del Las ayudas son muy importantes y en muchos casos determinantes para abordar los proyectos em-
apoyo público presariales, en la opinión de las empresas guipuzcoanas. Así, en el desarrollo de este proyecto se
muestra que:
81
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
• En opinión de las empresas contar con ciertas ayudas públicas es determinante para que
se aborden ciertos proyectos.
• Y, además, para tres de cada cuatro empresas, la ayuda pública es determinante en la rea-
lización del proyecto. Esta incidencia es mayor para las pequeñas y las medianas.
De esta forma, asumida la importancia de la ayuda pública, las empresas consideran que es crucial
disponer de proyectos empresariales bien especificados y relevantes, como paso previo y condición
“sine qua non” para el acceso a las ayudas públicas.
Obstáculo: conocer Pero, tal y como han reflejado la encuesta y las entrevistas realizadas, la complejidad de las ayudas y
el mapa de ayudas los requisitos de acceso a las mismas, en numerosas ocasiones constituyen un obstáculo relevante
para las empresas, particularmente las de menor tamaño. Que son, precisamente el colectivo para el
cual las ayudas son, en general, más determinantes.
Las empresas más habituadas y/o usuarias de las ayudas consideran que dicho aprendizaje (propio)
es necesario, que es un coste imprescindible. Pero, no obstante, estiman que habría que hacer un
esfuerzo en ofrecer y facilitar la información de forma más sencilla minorando dicho coste.
Clarificar, simplifi- En este sentido, si bien las empresas tienen una positiva opinión de las ayudas públicas, la empeoran
car sensiblemente con relación a los procedimientos. Específicamente, consideran excesiva la informa-
ción solicitada bien porque es repetitiva, compleja y que requiere de dedicación, así como que los
plazos de resolución son largos.
Todos estos aspectos están valorados de forma relativamente similar entre los tres grupos de empre-
sas consideradas. Además, para las empresas grandes la cuestión está clara: hay que contar con
personal especializado que se encargue de estos procesos.
Sin embargo, para las pequeñas y medianas, los obstáculos aludidos como la información repetitiva
o compleja son inconvenientes mucho más importantes, por desconocimiento y falta de personal
especializado.
De hecho, las empresas que más ayudan reciben son las que más las solicitan y también suelen ser
las de mayor dimensión.
• Es decir, frente al mapa de ayudas, a su gestión y tramitación, hay que conocer y además
contar con los recursos (técnicos, humanos,.…) para abordarla.
• Consecuentemente, son las empresas de cierta dimensión las que pueden hacer la inver-
sión (personal propio especializado, consultores) porque también cuentan con una mejor
trayectoria de retorno.
Luego las iniciativas que mejoren el panel de ayudas se orientan sobre todo a ampliar la base de
empresas solicitantes29:
29De cualquier ayuda, de toda la oferta posible (ayudas europeas, del Estado, Gobierno Vasco,…).
Se trata de rentabilizar la oferta global de ayudas a la que pude acceder cualquier empresa de
Gipuzkoa.
82
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
• Mejorar la oferta de ayudas, desde el diseño del acceso a las mismas. Las empresas valoran
como muy importantes todas las mejoras propuestas con relación a la oferta de ayudas
públicas, entre las que se hace hincapié en la simplificación.
• Y, clarificar el mapa y la gestión de las ayudas. Está claro que solicitar una ayuda sigue
siendo un proceso burocratizado. De ahí que las empresas consideran que simplificar, faci-
litar y coordinar la información ofrecida y requerida y la gestión de las ayudas son las cla-
ves para la mejora de su conocimiento y uso.
Flexibilizar: recono- Pero además las empresas demandan un mayor reconocimiento de su heterogeneidad, que se tenga
cimiento de la presente su trayectoria y objetivos, de forma que el mapa de ayudas tenga potencial para la perso-
diferencia nalización (customización de las ayudas).
Las empresas entienden que cada día es más necesaria la adaptación y flexibilización de las ayudas a
dichas trayectorias, diseñando modalidades de acceso a los apoyos públicos que respondan a itinera-
rios diferentes y contribuyan a satisfacer las necesidades específicas de cada empresa.
Por lo tanto, la clarificación del mapa de ayudas, la simplificación administrativa para su conocimien-
to y acceso y el apoyo y asesoramiento a las solicitudes y al seguimiento, junto con la adaptación y
flexibilización de las ayudas a la trayectoria, itinerario y necesidades específicas de cada empresa
desde un enfoque integral, constituyen los ejes demandados por las empresas guipuzcoanas.
¿En qué áreas prioritarias para la competitividad demandan ayudas las empresas guipuz-
coanas?
I+D e Innovación Destaca la importancia otorgada a la prioridad del apoyo público en el bloque de conocimiento, que
tecnológica y no integra la I+D e innovación tecnológica y de marketing y de gestión y la Formación. Estas dos gran-
tecnológica y For- des áreas son prioritarias para todas las empresas, independientemente de su tamaño.
mación
La opinión de las empresas refleja la valoración del acceso al conocimiento como tractor de la com-
petitividad: I+D e Innovación tecnológica y no tecnológica y Formación, son consideradas como las
áreas más prioritarias sobre las que orientar el apoyo público.
Por otra parte, las actuaciones relacionadas con la eficiencia económica se sitúan en un segundo
lugar, con menor importancia otorgada en cuanto a su prioridad en la actuación pública.
Este resultado se explica en cuanto a que incluye aspectos que si bien son determinantes y muy
importantes para la competitividad de la empresa, como la evolución de los costes, la productividad
y/o la rentabilidad del negocio, tiene una menor relación directa con el papel de las ayudas públi-
cas30.
30Son factores muy preocupantes, pero con menor recorrido desde el ámbito de la actuación
pública (por ejemplo, evolución de los precios de las materias primas, de la oferta de los competi-
dores, o del estrechamiento de márgenes,….).
83
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
Internacionalización, En este sentido, las áreas de internacionalización y de cooperación obtienen una valoración que las
cooperación sitúa como de importancia baja. La reflexión realizada a continuación, con relación a los ámbitos
incluidos en cada una de estas áreas, permite elaborar una conclusión más detallada.
Queda patente, por lo tanto, que la opinión de las empresas refleja la valoración del acceso al cono-
cimiento como tractor de la competitividad: I+D e Innovación tecnológica y no tecnológica y Forma-
ción, áreas más prioritarias para las empresas.
Cuadro 5.1 Áreas de políticas públicas para el desarrollo empresarial, desde la opinión de las empresas
A. Eficiencia y desarrollo
B. Inversión e infraestructuras -
C. I+D e Innovación tecnológica, de marketing y gestión
D. Formación
E. Internacionalización
F. Cooperación y participación
Empresas pequeñas: menos de 20 empleos, Medianas: entre 20 y 99 empleos, Grandes: de 100 y más empleos
: prioridad alta , : prioridad media , : prioridad baja , -: no prioritaria
Fuente: Elaboración propia
¿Y en que ámbitos de cada área se consideran más prioritarias (prioridad 1) las ayudas para
las empresas guipuzcoanas
Prioridad 1: Contrata- El cuadro adjunto resume de forma gráfica la prioridad otorgada a los 18 ámbitos propuestos para
ción y flexibilidad de orientar la ayuda pública, recogiendo únicamente aquellos a los que se les ha dado una prioridad
plantillas, I+D e inno- alta31.
vación tecnológica y
En opinión de las empresas, los ámbitos clave son cuatro: Contratación y flexibilidad de plantillas,
Formación especiali-
I+D e innovación tecnológica, formación continua y aprendizaje permanente y Formación especiali-
zada
zada.
En su conjunto es el bloque de conocimiento y está conectado con la implicación de las personas y
son los ámbitos prioritarios para las empresas guipuzcoanas como base de su competitividad presen-
te y futura.
Prioridad 2: Nuevas Esta recomendación con respecto de la actuación pública se completa con los tres ámbitos comple-
líneas de negocio, mentarios, concretamente el desarrollo de nuevas líneas de negocio y la diversificación hacia merca-
diversificación extra- dos extra-comunitarios.
comunitaria y coope- La opinión de las empresas varía según su tamaño y claramente se detecta un mayor interés de este
ración entre empresas apoyo público entre las empresas medianas.
y/o agentes
31Aspectos que se han analizado con mayor detalle en el capítulo 2 y 3 de este informe, de análisis
de la encuesta y de valoración de las entrevistas realizadas.
84
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
Cuadro 5.2 Ámbitos prioritarios (prioridad 1) de políticas públicas para el desarrollo empresarial, desde la opinión de
las empresas
A. Eficiencia y desarrollo
- Contratación y flexibilidad de plantillas
C. I+D e Innovación
- I+D e Innovación tecnológica
- Innovación no tecnológica (gestión, comercial, marketing)
D. Formación
- Formación continua y aprendizaje permanente
- Formación especializada, orientada a las necesidades de la
empresa
: prioridad alta , : prioridad media , : prioridad baja , -: no prioritaria
Fuente: Elaboración propia
Cuadro 5.3 Ámbitos prioritarios (prioridad 2) de políticas públicas para el desarrollo empresarial, desde la opinión de
las empresas
A. Eficiencia y desarrollo
- Planificación estratégica, herramientas de gestión integral -
- Desarrollo de nuevas líneas de negocio
B. Inversión e infraestructuras
- Inversiones en activos fijos
E. Internacionalización
- Consolidación en mercados próximos
- Diversificación, mercados extra-UE
- Red global: implantaciones comerciales y/o productivas
F. Cooperación y participación
- Cooperación entre las empresas
- Cooperación entre agentes (empresas, universidades, cen-
tros tecnológicos)
: prioridad alta , : prioridad media , : prioridad baja , -: no prioritaria
Fuente: Elaboración propia
85
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
¿Cuáles son las orientaciones estratégicas para las políticas públicas para la promoción
económica y la competitividad?
El papel central de En las sociedades desarrolladas en las que participa Gipuzkoa, el objetivo primordial de la acción
las empresas en la pública es generar las condiciones que favorezcan el crecimiento económico y del empleo, sostenible
estrategia pública y de calidad.
de crecimiento
económico Se reconoce que las empresas son un agente fundamental en el desarrollo económico de una co-
munidad. Por lo tanto, las empresas debe participar del marco general de la política de fomento de
la actividad económica, ya que se trata de hacer concurrir los objetivos públicos y privados. Así,
Para Gipuzkoa, la corriente actual de salida de la crisis, pero sobre todo que re-piensa el conjunto
del modelo productivo (con mención expresa en la Estrategia 2020) centra su atención en tres facto-
res clave:
• Contar con un núcleo productivo propio, integrado por empresas industriales y de servi-
cios orientados al mercado
Decálogo para Por lo tanto, y en el marco de la estrategia europea, más cercana a la que pueda desarrollar Gipuz-
Gipuzkoa koa y que necesitan sus empresas, queda patente que Internacionalización y Cooperación principal-
mente, además de Innovación y Formación y TIC (ya mencionadas como muy prioritarias por las
empresas guipuzcoanas). Asimismo eficiencia energética, responsabilidad social y respuesta a los
desafíos de nuestra sociedad.
86
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
Cuadro 5.4 Políticas públicas para el desarrollo empresarial, marco estratégico de referencia
La industria se encuentra en el corazón del nuevo modelo de crecimiento europeo (Estrategia 2020).
Es esencial aumentar la productividad de la cadena de valor de la industria manufacturera y de los
servicios vinculados a la misma para apuntalar la recuperación del crecimiento y el empleo
Prioridad a las Pymes: las empresas guipuzcoanas son pymes en el escenario europeo y global
Fomentar la creación, crecimiento y la internacionalización de las pymes principales prioridades, asociadas con la mejora del acceso a la
financiación, la I+D+i, la puesta en el mercado de nuevos mercados de productos y la cooperación
Cambio radical del entorno empresarial : el mercado es global, las grandes empresas actúan globalmente, las
pymes deben integrarse en mayor medida en el escenario global
El entorno empresarial ha cambiado radicalmente en la última década: la industria europea y guipuzcoana compite y tiene que compe-
tir a escala mundial: China, Brasil, India y otras economías emergentes también compiten en productos de valor
Las cadenas de valor y de suministro se están interrelacionando progresivamente, las empresas guipuzcoanas deben responder en
mayor medida a este reto, que también ofrece oportunidades en el creciente mercado mundial, con partes de la cadena fuera de
Gipuzkoa y de Europa y partes de la cadena para Gipuzkoa y el mundo
La tecnología, las TIC y las cualificaciones son cada vez más factores clave para la competitividad internacional
Las empresas deben ofrecer respuestas a los desafíos de la sociedad europea y guipuzcoana
El cambio climático, la salud y el envejecimiento de la población, constituyen necesidades sociales y oportunidades para la industria
manufacturera y los servicios vinculados
La movilidad sostenible, el cambio climático, la energía, la sanidad, la seguridad, el envejecimiento activo y saludable, las capacidades y
el conocimiento, el espacio, constituyen sectores con un enfoque específico europeo
La atención a la población de más edad y discapacitada, la movilidad sostenible, el sector verde, constituyen yacimientos de actividad
para las empresas guipuzcoanas, con demanda fuerte de proximidad (personas, territorio, administración, proyectos europeos)
El reto de la competencia mundial requiere el logro de la excelencia en la innovación tecnológica (y también la innovación de modelos
empresariales y organizativos)
Europa no ha logrado suficientemente convertir su excelencia de ideas en bienes y servicios comercializables, se precisa una política de
innovación orientada el desarrollo y la comercialización mucho más rápida de bienes y servicios
Hay una necesidad urgente de mejorar la coordinación de la educación, los esfuerzos de I+D e innovación, con el desafío de desarrollar
e introducir en el mercado los esfuerzos de investigación en tecnologías emergentes e incorporando a las empresas y a las pymes. En
Gipuzkoa se han hecho grandes esfuerzos en los últimos años que deberán tener sus frutos en el mercado en los próximos años.
La modernización empresarial requerirá nuevas cualificaciones, nuevas condiciones de trabajo y más cambios en las carreras profesiona-
les. Los trabajadores necesitan apoyo a través de la flexiguridad en el marco del aprendizaje permanente
La edad media de la población ocupada guipuzcoana es alta, requiriéndose una renovación continua de conocimientos y habilidades y
el contexto actual está limitando la necesaria contribución de la juventud a la modernización empresarial
El uso innovador de las TIC debe orientarse a partir de la incorporación de las pymes en cadenas de valor digital global
87
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
Una cooperación intersectorial (conjugando una base horizontal con una aplicación sectorial) más estrecha puede impulsar la creativi-
dad y la innovación en las empresas. Ello requiere una visión de las empresas más allá de sus propios sectores, con nuevos mecanismos
para asegurar una fertilización cruzada de ideas y modelos empresariales.
Se requieren estrategias de especialización inteligente encaminadas a reforzar su competitividad mediante el desarrollo de segmentos
innovadores, a través de clústeres locales conectados en toda Europa, puede alcanzarse una masa crítica para la I+D e innovación,
cualificaciones, financiación, fertilización cruzada de ideas e iniciativas empresariales.
En Gipuzkoa la cercanía, conocimiento personal y trayectoria en los espacios locales (base territorial con orientación sectorial de merca-
do) posibilitan la interacción innovadora de empresas, asociaciones, centros educativos y de investigación y la administración.
La internacionalización de las cadenas de valor y de suministro ofrece un potencial significativo de crecimiento, pero también plantea
retos especiales a las pymes. Solo el 25 % de las pymes europeas exporta actualmente a mercados fuera y dentro de la UE. Para que se
incorporen al mercado internacional, necesitan la información y el apoyo adecuados en los mercados de fuera de la UE.
En Gipuzkoa exportan el 30% de las empresas de menos de 100 empleos, aunque en el grupo de pymes de mayor tamaño (más de
100 empleos) llega al 77%. Este colectivo ha mostrado notable dinamismo exterior, pudiendo traccionar y cooperar en beneficio mu-
tuo con las empresas más pequeñas.
La transición hacia una economía de bajas emisiones de CO2 con un consumo energético y de los recursos eficiente, ofrece junto con
un uso más eficiente de los recursos, posibilidades de crecimiento sostenible y creación de empleo
Y responsabilidad social
La responsabilidad social de las empresas puede situar a las empresas europeas en una posición de liderazgo en mercados con una
valoración creciente de los aspectos sociales y medioambientales.
¿Cuáles son las áreas prioritarias para las políticas públicas?: Gipuzkoa I+C+I
Gipuzkoa La adecuación entre las demandas de las empresas y las líneas de actuación pública es evidente, de
forma que los objetivos públicos y privados concurren con relación al fomento de la actividad
I+C+I económica, el empleo y la competitividad.
Para todos, los agentes públicos y privados, destaca la prioridad otorgada a la I+D e Innovación tec-
nológica y no tecnológica (marketing, gestión), el conocimiento y el emprendizaje y la internacionali-
zación.
88
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
• Y, dada la dimensión de las empresas y del Territorio y los recursos disponibles, se debe
apoyar en la coordinación y cooperación entre los agentes (empresas, educación, investi-
gación, administración).
Por lo tanto, se entiende que la Administración Foral debería jugar un papel de catalizador (cercanía,
confianza, capital relacional) y determinante de esta necesidad de cooperación para la competitivi-
dad (e internacionalización), en la sociedad del conocimiento (investigación, formación, innovación).
89
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
La atención a las empre- Las propuestas realizadas por las empresas han sido muy claras. Además, una gran parte de las inicia-
sas en el centro de la tivas que se han detectado en el benchmarking realizado se orientan en la misma dirección.
actuación
Es evidente que la complejidad administrativa, tanto por el número de agentes involucrados como
por el rango creciente de acciones que se abordan, hacen difícil el seguimiento de la acción pública
por parte de las empresas.
En este sentido, la clave fundamental del modelo a proponer es el cambio el sistema, colocando en
su centro a las empresas y bajo un concepto muy claro: ¿en que te puedo ayudar?
• Las empresas guipuzcoanas echan en falta una herramienta / plataforma en la que concu-
rran todas las ayudas, con independencia de quién sea la administración que la ofrece y
gestiona.
Entienden que existe un entramado de administraciones, departamentos y competencias,
pero resulta bastante inoperante tener que recurrir a cada uno de ellos y no al revés: agre-
gar todos los apoyos para poder encontrar el que mejor se ajuste.
No se trata sólo de proporcionar información sino que pueda proporcionar distintos niveles
de asesoramiento, de forma que el conocimiento del propio mapa de ayudas funcione co-
mo un primer filtro de selección de solicitantes, seguido de otros que pueden ser virtuales
o incluso presenciales.
Se trata de, casi a partir del mapa de ayudas existente, poder customizar las ayudas de
acuerdo con la trayectoria de la empresa.
Esto significa, sobre todo, orientación y asesoramiento, y sobre todo motivación: es impor-
tante destacar que las empresas reconocen la prioridad de algunas áreas, como la innova-
ción por ejemplo, pero no está claro que estén trabajando en ellas y/o con las suficientes
garantías de éxito.
Esta propuesta es extensible en cuanto a las acciones que se orientan al mercado, como
son algunas líneas de internacionalización o desarrollo de nuevas líneas de negocio.
Es importante seguir motivando a Las empresas de pequeña y mediana dimensión, fomen-
tando su actuación en estos ámbitos.
• Finalmente, hay que mejorar los procesos administrativos en su conjunto, buscando aque-
llas fórmulas que, garantizando la seguridad jurídica, sean más flexibles, sencillas y rápidas.
Es decir, más eficaces que las actuales que se caracterizan por la duplicación de trámites,
de información a aportar, y de una cierta falta de claridad, de los procesos y su resolución.
90
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
2. De las ayudas a las Itinerario : ¿qué necesita cada empresa en cada momento?
empresas a la “ayuda
para cada empresa” De las medidas generalistas a las que resuelvan la necesidad de cada empresa en
cada momento. Factor clave: reflexión previa desde la empresa.
91
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
Servicio integral a Se propone un nuevo modelo de servicio integral de apoyo a las empresas que sea on line y
las empresas de también presencial, caracterizado por:
Gipuzkoa
• que recoja la información que necesiten las empresas y/o incluyan las conexiones precisas,
• ordenada de acuerdo en las áreas de intervención seleccionada por las empresas (interna-
cionalización, innovación, conocimiento,…),
• que incorpore un asesoramiento virtual pero que combine (conecte) con un asesoramiento
presencial, experto y de calidad, que acompañe a la empresa,
• y, sobre todo, que sea un interface entre las empresas y la Administración, con respecto de
las exigencias de documentación hacia la empresa, disponiendo de un espacio de acceso
restringido depositario de la misma.
Tiene que incorporar el componente de servicio y red de asesoramiento, puesto que el recono-
cimiento de la heterogeneidad de la red empresarial y la multiplicidad de cuestiones que atienden las
empresas necesitan de forma creciente:
Este servicio integral a las empresas tiene que trabajar en favor de la generación de una red empre-
sarial cohesionada (network), aprovechando dos aspectos que caracterizan al Territorio: su di-
mensión, y por tanto, proximidad entre todos los agentes y, su especialización, integrando un con-
junto de empresas diverso y tractor.
• Dicho servicio puede ser el catalizador de los espacios que necesiten las empresas para me-
jorar dicha red.
92
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
• Finalmente, que sea un espacio para la tramitación, tal y como funciona en otros mode-
los analizados, en los que una plataforma de estas características sea la pasarela de rela-
ción con la administración, al menos en aquellos que competa a la administración más
próxima, como es la Diputación Foral de Gipuzkoa.
Es preciso subrayar que este tipo de servicios integrales va más allá de la gestión de las ayuda en sí
mismas: se construyen como una herramienta de apoyo para cualquier cuestión, como referente
para la empresa y que le permita acceder a los paneles de ayuda más idóneos con relación a su
trayectoria empresarial.
Servicio integral a las empresas guipuzcoanas (on line y presencial) que incluya:
• Plataforma (web,..)
9Áreas de intervención: necesidades de la empresa (internacionalización, innovación, conocimiento,
…)
9Asesoramiento: orientación en el itinerario (test, oferta de conexión a asesores, redes, expertos)
9Información: todas las ayudas posibles para las empresas guipuzcoanas
9Hub administrativo: compilador de documentación de la empresa (simplificación)
• Gestión
9Procedimientos
9Tramitación
9Gestión integral
Servicio Integral (herramienta) que rentabilice el uso de las empresas guipuzcoanas del panel de
medidas de apoyo a las que pueden acceder y promueva la cooperación e entre los agentes
públicos y privados
93
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
De esta forma, el modelo de actuación propuesto trata de responder a estas demandas pero tam-
bién avanza hacia la configuración de un servicio público centrado en la atención a las empresas
como las destinatarias de estos paneles de ayudas.
Es decir, se plantea como una solución más eficaz para que se garantice el cumplimiento de unos
objetivos que son públicos. Puesto que, la principal ventaja de estos modelos profesionalizados es
que pueden tener el grado de flexibilidad necesario para conjugar la adecuada gestión y evaluación
pública con un servicio y apoyo público a las empresas más eficiente.
Un modelo de Las empresas guipuzcoanas están cambiando muy rápidamente (y tienen que cambiar mucho más
administración rápido y muchas más), en gran medida como respuesta a las necesidades de supervivencia y creci-
miento en un entorno cambiante y cada vez más complejo, que requiere de más y de nuevas capa-
tractora de la nece-
cidades personales, empresariales y sociales.
sidad de moderni-
zación económica Las empresas (particularmente algunas, algunos directivos, equipos de dirección y equipos de perso-
nas) están liderando, en buena medida, el cambio de la sociedad guipuzcoana bajo los ejes de inter-
nacionalización, gestión e innovación, que en general se está desarrollando con más luces que som-
bras.
Las administraciones que actúan en Gipuzkoa están acompañando este cambio, en diversa medida,
pero deben contribuir en mayor medida y traccionar más intensamente el cambio.
Los “porqués “de la posible insuficiencia actual son diversos y conocidos y se insertan en el contexto
político y social (fragmentación administrativa, competencial, política, periodos cortos, evaluación
limitada, competencias y modo de acceso,..).
En este contexto adquiere especial relevancia la necesidad de una administración más eficiente,
más transparente y más orientada a resultados, en definitiva, más profesional.
94
5. SINTESIS Y PROPUESTAS
Y los modelos gestión pública profesional más avanzados se asocian a la dirección pública profesio-
nal bajo un modelo gerencial, más allá de un modelo politizado (basado en la confianza política) o
burocrático (escasamente activador del cambio).
(ver Anexo 1. Marco General para la Modernización de la Administración Pública; Anexo 2. La expe-
riencia de la Comisión Europea: las agencias ejecutivas; Anexo 3. La función directiva pública profe-
sional)
Un gran desafío: un El planteamiento de un modelo de gestión innovador (eficaz y eficiente) de las políticas de promo-
modelo de gestión ción económica y empresarial en Gipuzkoa constituye un reto de indudable magnitud.
innovador: eficaz y
eficiente Cualquier modelo organizativo debe combinar la función política (propuestas elegidas por la ciuda-
danía, planteamiento de grandes objetivos políticos) con la función técnica (profesionalidad, rigor,
resultados,...) combinando capacidades profesionales y competencias directivas al servicio del interés
general (desarrollo económico y social).
- Estabilidad; baja en el nivel político (NP) y alta en el nivel técnico (NT). Una rotación me-
dia sería más adecuada.
- Pensamiento estratégico: medio en el NP (asociada a la rotación) y baja en el NT (condi-
cionada por la insuficiente planificación presupuestaria a medio plazo). Se requiere una
planificación presupuestaria y estratégica a medio plazo (4-6 años).
- Competencias directivas: muy variables en ambos niveles. Nuestro reducido tamaño
amplifica los efectos.
- Capacidad técnica: variable en el NP y alta, aunque excesivamente concentrada y parce-
lada en el NT. Mínima/nula incorporación de personas y nuevos perfiles/capacidades.
- Orientación a resultados: escasa en ambos niveles, ausencia de un modelo específico
(insuficiente cultura).
- Compromiso: alto compromiso, con carácter general, en ambos niveles aunque no es-
tructurado.
- Innovación: media en general, aunque personal y no organizacional.
95
6. Anexos
A.1. Marco General para la Modernización de la Administración
Pública
Los desafíos de la La mayoría de las Administraciones públicas de los países desarrollados han realizado en los últimos
Administración veinte años profundos cambios orientados a la eficiencia, transparencia, flexibilidad y resultados.
Pública son cada
vez mayores Soportada en los siguientes aspectos y afrontando mayores desafíos:
Desde 2003 se han creado seis agencias ejecutivas (entre ellas la Agencia Ejecutiva de Competitivi-
dad e Innovación), responsables de la gestión de una dotación financiera de alrededor de 32 000
millones de euros para el período hasta 2013. El número de personal autorizado para 2009 ascendía
a 1.339 y se trata principalmente de agentes contractuales.
Estas agencias han posibilitado la reducción de costes (salarios inferiores), mejor prestación de servi-
cios (reducción de plazos, aceleración de procedimientos y reducción de retrasos en los pagos.
Otras mejoras cualitativas: simplificación de los procesos, mayor comunicación externa y divulgación
de los resultados.
La creación de Recomendaciones:
agencias debe - Creación: a partir de las características intrínsecas de los programas, más allá de los impe-
partir de las carac- rativos de empleo.
terísticas intrínsecas - Valoración: incorporar aspectos de de índole no financiera y completar los financieros.
de los programas - Productividad: previamente y posteriormente, disponer de datos pertinentes y fiables.
con objetivos de - Objetivos: establecimiento de objetivos orientados hacia los resultados y de objetivos con-
resultados y concre- cretos, utilizando un número limitado de indicadores de resultados pertinentes (SMART).
tos. - Supervisión: de la Comisión debe mejorar, centrado en gestión y no en clave de eficacia y
eficiencia.
La dirección pública La función directiva pública profesional o dirección pública profesional se ha implantado progresi-
profesional, soporte vamente en los países desarrollados, con el objetivo de garantizar la profesionalidad de las personas
que desempeñan puestos directivos en el sector público, a partir de la acreditación de competencias
de la moderniza-
profesionales.
ción de la adminis-
tración pública Interiorizando los valores públicos (e integridad, ética,..), permitiendo la continuidad de las políticas
públicas (capital directivo) y como mediación entre los decisores y ejecutores de las políticas públicas
(respeto profesional y autoridad técnica), contribuyendo decisivamente a la modernización (innova-
ción, gestión, objetivos y orientación a resultados,,,) de la administración pública.
Puede destacarse el modelo de Reino Unido (Next Steeps, 1987) desde la creación del Senior Civil
Service, 1996.
La Administración del Gobierno Británico (2008) delimita las conductas eficaces del Senior Civil
Service:
- Dirigir y orientar (crear y comunicar una visión de futuro)
- Impacto personal (dirigir con el ejemplo)
- Pensamiento estratégico (integrando ideas, oportunidades y metas)
- Obtener lo mejor de las personas (motivación y desarrollo para el desempeño)
- Aprender y mejorar (experiencia y nuevas ideas para mejorar los resultados)
- Orientado a resultados (organización, seguimiento, mejora del desempeño, atención al
cliente,..)
Fuente : elaboración propia en base a Jiménez Asensio, Villoria y Gobierno Británico, varios años
Políticas públicas e instru-
mentos de promoción
económica y de la competiti-
vidad dirigidos al tejido em-
presarial de Gipuzkoa
Marzo de 2011