El Plan de Mercadeo

Toda actividad, sea ir de un cuarto a otro, ir de compras al supermercado iniciar un nuevo

negocio o preparar una campaa de publicidad requiere de planeamiento. El planeamiento es esencial en toda actividad personal o empresarial, para tener un marco de referencia y medir resultados. El primer plan de marketing lo desarroll en 1951 Clarence Eldridge de General Food, en un memorndum que especificaba que se deba preparar anualmente un plan de accin de mercadeo. El Plan Eldrige se convirti en un ejemplo clsico. Naturalmente ha evolucionado radicalmente, desde sus incios. Algunos preferimos llamarlo Plan Flexible de Mercadeo, para dar a entender que debe adaptarse a las necesidades reales de las cambiantes circunstancias del mercado. Es requisito de todo plan que debe hacerse por escrito. Esto tiene dos finalidades. Una dejar documentados los objetivos y forma en que se espera lograrlos, y para que sirva como ejercicio mental para los que lo realicen. Mostramos a continuacin un formato elemental del plan de mercadeo. Es corriente hacer planes de mercadeo por divisiones o por producto, lo cual se consolida en un plan general de la empresa. No importa el tamao de la operacin, siempre es conveniente tener por escrito un plan de mercadeo. Formato Sencillo de un Plan de Mercadeo

1. Estrategias Principales: Exponga en pocas frases las estrategias para el producto(s) o

servicio(s).

2. Objetivos de Mercado: Consigne objetivos mensurables del mercadeo y que se

obtendr por medio de ventas, promocin e investigacin.

3. Efectos de Resultados de la Recomendacin, en trminos de prdidas y ganancias. 4. Plan de Comunicaciones

A. Metas especficas que desea conseguir en temas como incremento de unidades,nuevos clientes, etc. B. Estrategias para lograr los objetivos: a. Estrategia Creativa. Mensaje principal b. Estrategia de Medios. Medios en que usar los recursos asignados. c. Estrategia de promocin de ventas. d. Actividades promocionales. e. Estrategia de Relaciones Pblicas. C. Tcticas Especficas. a. Plan Creativos (bocetos, guiones, etc.) b. Plan de Medios c. Plan de Campaa de Ventas. d. Plan de Promocin de Ventas. e. Plan de Relaciones Pblicas.

5. Plan de Investigacin de Mercadeo.

A. Estrategia

B. Tcticas Especficas

6. Plan de Campaa de Ventas:

Responsabilidad del Gerente de Ventas. Fuerza de ventas. Tipos de ventas a utilizar. Capacitacin.Territorios. Reportes. Control de Resultados.

Investigacin: fin o medio?

Las frases investigacin de mercado, investigacin mercadotcnica, recopilacin de inteligencia, recopilacin de informacin e investigacin de la motivacin son trminos populares en el campo de la mercadotecnia. Aqu la palabra informacin es sinnimo de conocimiento. El conocimiento es una ayuda esencial para la mercadotecnia. A medida que se conoce ms de mercados y clientes, es ms sencillo integrar un ensamble de satisfactores para dirigirse a la audiencia objetivo. Los mercadlogos con un conocimiento inapropiado operan como arqueros que apuntan a un blanco en la oscuridad. Por lo contrario, el arquero bien informado conoce la manera en que las condiciones externas como la temperatura y la brisa afectan la trayectoria de la flecha. Lo ideal es apartarse de manera peridica de las operaciones de mercadotecnia cotidianas y plantear la pregunta: Qu necesitamos saber para mejorar nuestro esfuerzo de mercadotecnia? Esta preguna es parte integral del proceso de planeacin. Sin embargo, la informacin necesaria para la planeacin y la informacin requeridas para las operaciones de mercadotecnia efectivas son en cierta forma distintas. Lo primero se relaciona con el pensamiento estratgico macro, mientras que lo segundo es en extremo operacional y proporciona inmediatez a la respuesta hacia un ambiente de mercado cambiante. Por ejemplo, el hecho de que los consumidores estn insatisfechos con la literatura que acompaa al producto puede resolverse de manera rpida, ello tiene escasa influencia sobre el ciclo de planificacin de la compaa a menos que la rectificacin ofrezca a la empresa una ventaja competitiva significativa. Ms an, la compaa responde a esta queja slo si sabe todo acerca de ella. Por desgracia, muchas veces los mercadlogos ignoran por completo los asuntos micro que irritan a los consumidores. Como respuesta a la pregunta, Qu necesitamos saber para mejorar nuestro esfuerzo de mercadotecnia?, es importante ser selectivo en la cantidad del conocimiento que se recopila. Quiz sea verdad que un poco de conocimiento es algo peligroso, pero debe recordarse que demasiado conocimiento puede inundar su recipiente. En un ambiente dinmico, el conocimiento adquirido debe ser capaz de asistir a la toma de decisiones dinmicas y eficientes en cuanto a costo. Es importante distinguir entre los hechos en verdad valiosos y aquellos que slo es bueno saber, pero que tienen un valor prctico limitado. Uno de los peligros, encontrados con frecuencia en organizaciones que cuentan con un llamado departamento de investigacin de mercado, es que los investigadores llevan a cabo muchos proyectos interesantes que no tienen valor prctico para los que toman decisiones en un contexto operacional. Este es un problema comn en organizaciones que fracasan al integrar las diversas subactividades de la funcin mercadotcnica. La recopilacin de la informacin es una ayuda para la mercadotecnia y no un fin en s mismo.

Marketing de Convergencia
Marketing de Convergencia es la frase ms resonante y utilizada en este momento en los EE.UU. Es la expresin de moda en los medios relacionados con el mercadeo. Como muchos otros conceptos no es nuevo, es una nueva interpretacin de algo conocido. Convergir se define como dirigirse a unirse en un punto, concurrir al mismo fin. La convergencia en mercadeo, la ha puesto de moda un libro recientemente publicado de Jerry Wind y Vijay Mahajan, titulado "Convergence Marketing: Strategies for Reaching the New Hybrid Consumer", (Marketing de Convergencia: Estrategias para Alcanzar el Nuevo Consumidor Hbrido). De este libro, de seguro como es corriente, no tendremos una versin en espaol hasta el ao 2008, cuando de seguro se comenzar tmidamente a mencionar el tema, por estos lados. Wind y Mahajan, en un estilo que imita a R. Hubbard, inventa nombres nuevo, y llama "centauros" a los actuales consumidores que para l son un hbrido que controla las nuevas tecnologas, pero que sigue siendo a su vez controlado por los viejos deseos y motivaciones humanas. Dice que los "centauros" son animales sociales, y aconseja que se debe estar en todos los lugares donde ellos acostumbran a socializar. Todo estar dirigindose a un punto comn. Dicho en trminos simples, el mercadeo de convergencia es integrar todos los esfuerzos de mercadeo, de tal modo de conseguir el mximo provecho de la inversin. Significa que la publicidad, las promociones, la venta personal, telemercadeo, catlogos, folletos, exhibiciones, correo directo, sitio web, y todos los esfuerzos de marketing deben trabajar conjuntamente para conseguir una imagen consistente y reforzar la marca. El marketing de convergencia no sucede de la noche a la maana. Comienza cuando se establece una clara direccin estratgica, basada en el entendimiento perfecto de la forma en que la marca se acopla en el ambiente competitivo, sus antecedentes, su relacin con los clientes y su peculiaridad nica. Cuando una direccin creativa, o presentacin, se establece, se deber ejecutar consistentemente en todos los medios que se utilice para comunicarse con los diferentes segmentos del mercado objetivo. Se gasta mucho dinero en "ocurrencias ingeniosas" que no siempre son consistentes o que representan en forma efectiva una marca. Los cambio de personal en los departamentos de mercadeo, o al cambiar agencia de publicidad, se trae a la mesa nuevas ideas. En ocasiones esto es bueno, pero muchas veces el hacerlo no tiene objetivos concretos. Se hace por hacerlo. Las estrategias del marketing de convergencia debern iluminar al "centauro" mostrndole claramente lo que el consumidor puede hacer, cmo hacerlo, a

dnde hacerlo. Los creadores de esta teora identifican 5 aspectos en la estrategia de nueva relacin con el cliente: adaptacin, comunidad, canales, proposiciones de valor y herramientas de escogencia. Para lograr la convergencia, se debe primero conseguir consistencia. Comenzar con unas bases slidas y continuar construyendo desde ellas. Recuerde que su personal de mercadeo y la gente de su agencia de publicidad se cansar de su campaa mucho antes que lo haga su audiencia objetivo. El reto es encontrar la estrategia creativa correcta y adherirse a ella. La convergencia de los medios, por su lado, es inevitable. Ya es un hecho que la PC y la TV se estn acercando cada vez ms por medio del cable, al igual que con las consolas de juego, WebTV y los artefactos operados por Internet. Las diferencias pueden dejar de existir muy pronto. Tan pronto la TV sea la computadora, la idea de estar o no el lnea no tendr ninguna importancia. Todo estar totalmente en lnea. El hecho concreto es que la tecnologa est aqu (aunque en uso muy limitado por el momento) y la convergencia suceder tarde o temprano. Lo que la gente de marketing deber tratar de hacer es ver la forma cmo usarla y adaptarse rpidamente a ella. Esta es una especie de interesante alerta para los profesionales del sector.

Por qu fracasan las pequeas empresas?

Son muchos millones de nuevos negocios que nacen cada ao. Los estudios indican que slo la mitad alcanza a sobrevivir durante dieciocho meses. Uno de cada cinco nuevas empresas consigue llegar a los diez aos. Estas cifras se repiten incansablemente. La realidad es que el concepto de fracaso es muy elstico y no se puede definir. Muchos propietarios terminan sus negocios por gran cantidad de razones: pasan a ganar ms dinero en otras actividades, se aburren, venden su negocio a terceros, o simplemente se retiran. Cantidad de pequeas empresas se ven en problemas de ao en ao. Esto es normal porque no es fcil levantar un negocio de la noche a la maana. Se requiere gran esfuerzo y enorme dedicacin. Como cada situacin es totalmente diferente, el empresario que se inicia tiene que entender que sus primeros aos de actividades son una forma de ganar experiencia. Todo y cada una de las nuevas situaciones debe ser aprendida. Inherente a toda actividad comercial o industrial es una buena cantidad de riesgo. No existe actividad que no tenga riesgo e incertidumbre. Bsicamente, los nuevos negocios que se inician fracasan por las siguientes razones:

1. Falta de experiencia. Conocer a la perfeccin la actividad comercial que se pretende desarrollar es indispensable. Muchos emprendedores se entusiasman con alguna idea. Antes de invertir en ella deben empaparse de todos los aspectos de la misma. Un buena forma es trabajar por algn tiempo en una empresa que desarrolle la actividad comercial que quieren clonar, De este modo se gana experiencia sin invertir dinero. 2. No se tiene una estrategia de mercadeo. Producir algo o tener un inventario para la venta es una parte del negocio. La ms importante es tener una estrategia y tcticas muy bien definida de la forma de llegar al mercado. Es impresionante ver la cantidad de negocios que no se preocupan en absoluto del marketing o mercadeo. Esperan que los clientes lleguen, sin hacer el ms mnimo esfuerzo o inversin. 3. Optimismo exagerado. Hasta hace pocos aos la oferta de toda clase de productos servicios era limitada. Esto h cambiado radicalmente. Todo nueva empresa debe investigar el mercado al que pretenden ingresar, estudiar los competidores y hacer anticipadamente predicciones y objetivos de sus ventas. 4. Tiempo de preparacin. Antes de comenzar a recibir el dinero de los clientes se requiere completar muchas actividades. Este periodo que antecede a la operacin de una empresa debe estar muy bien calculado. Cualquier atraso significa prdidas y eventualmente desprestigio, antes de comenzar. 5. Carencia de capital de trabajo. Los requerimientos de capital de trabajo deben hacerse por medio de un presupuesto. Es muy raro el negocio que los hace. Un pronstico bien preparado del flujo de efectivo ayuda a decidir cunto y cundo se necesitar. 6. Costos iniciales altos. Los nuevos negocios deben ser sobrios y medidos. No gaste mucho ni demasiado pronto en instalaciones, accesorios y equipo. Los que han trabajado en grandes negocios a menudo empiezan con estndares extravagantemente altos. Esperan tener a la mano una mquina de escribir elctrica, una copiadora y sentarse desde el principio en una oficina estilo ejecutivo. Estos gastos generales se deben distribuir a lo largo de la venta del producto/servicio y usted puede perder su ventaja competitiva si es demasiado ambicioso. 7. Las consecuencias de un crecimiento temprano. Muchas personas piensan que sus problemas han terminado una vez que los clientes empiezan a llegar, pero quiz apenas han empezado. Un negocio cambia con mucha rapidez de forma y de tamao en sus comienzos. A medida que aumentan las ventas, se necesitan sumas de dinero cada vez ms grandes para alimentar ese crecimiento. Y se corre el peligro de vender en exceso, es decir, de crecer con mayor rapidez de lo que permiten los recursos de efectivo.

8. Confundir el efectivo con las utilidades. El efectivo que fluye hacia el negocio no ha sufrido ninguna de las deducciones automticas que tuvo el cheque del sueldo de un empleado. Con demasiada frecuencia, los empresarios ceden a la tentacin de utilizar ese efectivo para mantener su estndar de vida, y cuando llegan las cuentas de los proveedores, de la Compaa de Seguros, el impuesto al valor agregado no pueden pagarlas. Los Impuestos sobre Ingresos, la Aduana y los Impuestos de Consumo son la causa principal de la liquidacin de muchos negocios. 9. Una ubicacin errnea. El punto en donde se ubica su negocio y el alquiler que paga son un aspecto vital. No se sienta tentado slo porque el alquiler es bajo, tal vez ningn cliente pasar por all. De la misma manera, no busque un local caro en una zona elegante si es improbable que el movimiento total de su negocio cubra los costos. Su investigacin inicial del mercado debe ayudar lo a identificar una ubicacin apropiada. 10. Seleccionar y dirigir al personal. Las grandes compaas se pueden dar el lujo de cometer algn error cuando seleccionan su personal. Las pequeas empresas no pueden arriesgarse. 11. No llevan contabilidad. El personal de un nuevo negocio a menudo considera que la contabilidad regular es un absurdo burocrtico con el cual se cumple nicamente en beneficio de la Oficina de recaudacin de impuestos. Para ellos, el final del primer ao a menudo es el fin del negocio.

La Guerra y el Mercadeo

En el libro "La Guerra de la Mercadotecnia", sus autores Al Ries y Jack Trout dicen que el mejor libro de marketing lo escribi el general prusiano, Karl von Clausewitz, el cual en el ao 1832 escribiera: "Sobre la Guerra". En l describe los principios estratgicos seguidos en todas las guerras exitosas. Clausewitz dice que la guerra se basa en dos principios inmutables: estrategia y tcticas. De ello no hay la ms mnima duda. El concepto de estrategia es lo que caracteriza y diferencia el quehacer humano. Es muy posible que la supremaca de nuestra especie sea nicamente debido a su capacidad para formular estrategias. La tcticas las usan todas las especies de la creacin como un recurso para su supervivencia.

Evolucin estratgica?

Las grandes experiencias del hombre se originan de las operaciones blicas. Del mismo modo que de estas se originan grandes desarrollos tecnolgicos. De ah emanan todos los principios de la administracin, produccin, organizacin, finanzas y administracin de personal. En un comienzo debieron ser experiencias de supervivencia individual pura, luego debieron ser asociaciones para cazar. Para ello los humanos debieron llegar a acuerdos para organizarse en grupos, en un inicio pequeos. De la caza en grupos se debi pasar a la conquista de los vecinos, que no pasa de ser una especie de caza mayor, donde los botines son ms jugosos. Las organizaciones, ahora ms grandes, en situaciones mucho ms complejas, necesitaron desarrollar formas de confrontar las nuevas experiencias. Lineamientos generales y tareas especficas deben haber nacido de inmediato, como parte integral de las acciones blicas primitivas. El concepto simple de empresa o empresario est cimentado en reunir mano de obra y capital para producir utilidades, tomando un riesgo en el proceso. Podra darse una definicin mejor para la guerra?. 3,500 aos antes que Moiss apareciera en escena, por el 4,700 AC, Png-tzaoka-mu en China utiliza la escritura, para contar historias sobre el origen del hombre. No tengo duda alguna que el origen de la escritura se debi a necesidades blicas de comunicacin del emperador con los ejrcitos lejanos. De seguro las historias escritas se utilizaron para crear cohesin interna y levantar el espritu de los guerreros.

Pequeas empresas al ataque

Analizar las acciones blicas siempre resultar un interesante ejercicio para entender las estrategias y tcticas utilizadas por los victoriosos. Cuando se enfrentan potencias desiguales en tamao la estrategia ha sido desde tiempos inmemoriales la guerra de guerrillas. Jay C. Levinson toma el concepto de las tcticas de guerrilla para luchar contra las grandes corporaciones, de moda en su tiempo por la guerra de Vietnam, y lo aplica al mercadeo. Levinson escribe el libro "Marketing de Guerrilla". Como el libro tiene tanto xito sigue con una serie de libros sobre el mismo tema, con diferentes nombres, el ltimo de los cuales es "Mercadeo Guerrillero con Tecnologa", pasando por "Excelencia en Mercadeo Guerrillero", "Mercadeo Guerrillero al Ataque" y otros. Para aplicar en la prctica los principios del mercadeo se debe tener mucha imaginacin y amplitud de criterio. Cada empresa es un mundo diferente. Cada empresa, como ente vivo, pasa por diferentes estados y situaciones. Tanto la guerra, como la guerrilla pueden dar buenos ejemplos de la forma en que se debe alcanzar el mercado. Pero hay ms. Como recomiendan los sabios orientales hay que mirar atentamente todo lo que nos rodea. La naturaleza en

especial. Porque en todo hay una enseanza que podemos aplicar en nuestro desarrollo personal.