Wal-Mart, vctima de su xito

Basada en precios y salarios bajos, Wal-Mart pierde terreno frente a las cadenas de descuento y afronta demandas y crticas generalizadas.
Wal-Mart forma parte de la vida diaria de los estadounidenses. Pero la compaa est siendo vctima de la estrategia que le ha convertido en la mayor cadena de distribucin del mundo. Para contrarrestar la oleada de crticas que est recibiendo a diestro y siniestro acaba de cambiar de agencias publicitarias, en un nuevo intento por recomponer su imagen y venderse mejor ante el consumidor estadounidense, que empieza a fluir hacia cadenas de descuento rivales, como Target o Costco. Los problemas de imagen de Wal-Mart no son nuevos y dificultan su crecimiento en territorios hostiles como Los ngeles, Nueva York, Chicago o Boston. A las demandas que le enfrenta con sus empleados se suma la movilizacin de las comunidades contra la expansin de la cadena. Y por si no fuera suficiente, lderes del partido demcrata como John Edwards y Barack Obama, candidatos a las presidenciales de 2008, tambin alzan su voz contra sus bajos precios y bajos salarios. Wal-Mart da empleo a 1,3 millones de personas, lo que le convierte en el mayor empleador de EE UU. Hay otro problema aadido, la compaa depende de una clientela de bajos recursos, lo que provoca que en momentos de alza del precio de la energa o de encarecimiento del precio del dinero dejen de comprar con tanto entusiasmo. La cadena rival Target saca tajada de esta situacin y concentra su estrategia en atraer la atencin de clientes de clase media, con menos problemas financieros a final de mes. Quizs un reflejo de los problemas a los que se enfrenta Wal- Mart sea la fuga de altos ejecutivos. El ltimo en abandonar el barco es Lawrence Jackson, encargado de hacer las compras de artculos baratos fuera de EE UU, un puesto clave en la estrategia de Wal-Mart para reducir costos y mantener bajos los precios de venta. Llevaba slo nueve meses en el cargo. Tambin dejaron sus puestos Jay Fitzsimmons, responsable de la tesorera, Mark Goodman, responsable de marketing de Sam's Club, y Julie Roehm, vicepresidenta de la cadena de comunicacin. Wal-Mart insiste en que ninguna de estas salidas "est relacionada la una con la otra". Sin embargo, el despido de Roehm -que acaba de demandar a la compaa- era la seal ms clara de los problemas de identidad de la cadena. Hasta tal punto que la compaa se ha visto obligada a cambiar de agencias publicitarias y a lanzar una nueva campaa para limpiar su imagen. Su jugosa cartera, de 580 millones de dlares, se la repartirn Martin Agency y Media Vest, esta ltima trabaja ya para Coca-Cola y Procter&Gamble. Un estudio de McKinsey calcula que entre un 2% y un 8% de los consumidores deja de comprar en Wal-Mart por su mala imagen. Las ventas en sus locales durante el mes de diciembre subieron un 1,6%, tras caer en noviembre, mientras que las de sus rivales Costco y Target subieron un 9% y un 4,1%, respectivamente. Entre tanto, su cotizacin burstil se mantiene plana en los 47 dlares, a pesar del fuerte repunte que vivi Wall Street durante 2006, y se encuentran hoy un 22% ms bajo que en el mximo de 2000, el equivalente a 90.000 millones menos de valor de mercado. El objetivo, como explica John Adams, presidente ejecutivo de Martin Agency, es hacer anuncios "provocadores", capaces de atraer a la amplia clase media estadounidense. Su agencia se encargar de la parte creativa y Media Vest de la de planificacin. Las campaas a grupos minoritarios seguirn en manos de Lpez Negrete y W Group, a la que se sumar GlobalHue. Lpez es especialista en el mercado hispano, mientras que las otras dos trabajan con el afroamericano. La cadena ya intent en el pasado sacar adelante una campaa publicitaria similar a la de su rival Target, haciendo nfasis en productos de marca y con estilo, para empezar a desprenderse de esa imagen barata que se asocia con la cadena. La pasada campaa de compras navideas volvi a jugar la baza de la estrategia de descuento, sin grandes resultados. Y en paralelo acaba de lanzar un nuevo sistema para gestionar los tiempos de trabajo de su plantilla.

Pese a la imagen negativa que rodea a Wal-Mart, sigue llamando la atencin que unas 25.000 personas presentaran su candidatura para ocupar uno de los 325 empleos que se ofrecan para la apertura de un nuevo centro comercial en Chicago, donde se supone que el movimiento sindical sigue siendo fuerte. Y entre tanto, los analistas de Wall Street consideran que Wal-Mart es una las compaas con mejores perspectivas para 2007, hasta el punto que dicen que sus ttulos pueden apreciarse entre un 18% y 46%.

N del E: Destacados: Rel-UITA

Sandro Pozzi Comfia 6 de febrero de 2007

Wal-Mart un modelo que llega a su fin?

Posted on mayo 1, 2007 | 3 comentarios

Taiichi Ohno, reconoca haberse inspirado en el supermercado americano como modelo de eficiencia a la hora de definir las bases de lo que terminara siendo el Lean Manufacturing. El Supermercado es un modelo en el que el cliente tiene a su disposicin una amplitud de oferta extraordinaria, a unos precios competitivos, con estanteras repletas de miles de productos, siempre disponibles para que los clientes los compren en la cantidad y en el momento que les sean ms convenientes. Chris Andeson en su libro The Long Tail hace referencia al siguiente texto del Food Marketing Institute en su celebracin del 75 aniversario del supermercado en Estados Unidos: El supermercado surgi mientras Amrica luchaba con los efectos de la Gran Depresin. La poblacin americana empobrecida dio la bienvenida a los bajos pecios, la variedad sin lmites y el poder de seleccionar los productos directamente de la estantera. El supermercado ayud a crear las clases medias en la medida que sus bajos precios permitieron a las familias disponer de nuevos ingresos para consumir en coches, hogares, educacin y otras necesidades y placeres de la vida. Mientras el nmero de supermercados se ampliaba en las dcadas de 1950 y 1960, jugaban un papel fundamental en el desarrollo de la clase media americana. En su 25 aniversario, el presidente Kennedy dijo, refirindose a las tcnicas de bajo coste y mrketing de masas, que haban posibilitado un nivel de vida superior y contribuido de forma significativa a nuestro crecimiento econmico. En el verano del 2006 la revista Fortune publicaba un artculo, The green machine, que explicaba el movimiento estratgico de Wal-Mart para convertirse en un referente mundial del movimiento verde, la agricultura orgnica y los mtodos de produccin sostenibles y respetuosos con el medio ambiente. Y sin embargo, a la vuelta del 2007, no son pocas las voces de descontento que se alzan contra este gigante americano. Algunas de ellas, como el portal Wal-Martwatch.com tienen su verdadero origen en la accin sindical que

durante aos ha sido perseguida mediante estrictas normas internas: (Stop the Bullying, WalMart, BusinessWeek Debate Room, Abril 2007) La semana pasada, BusinessWeek adelantaba en su edicin online el artculo Wal-Marts Midlife Crisis , que analiza en detalle los grandes problemas a los que se enfrenta Wal-Mart, las distintas soluciones en las que est trabajando y los retos que tiene ante el futuro. Durante 50 aos, el lema de Wal-Mart, todos los das precios bajos, le ha permitido liderar el sector de distribucin en Estados Unidos. Pero en el 2006 el crecimiento en ventas de sus tiendas fue de dos a cinco veces menor que el de sus competidores. Sin embargo un fuerte ritmo de expansin, con la apertura de un nuevo hipermercado por da, le ha permitido seguir incrementando sus ingresos en un 7,2% en el 2006. Este ritmo de expansin es difcil de mantener en Estados Unidos, cuyas ventas suponen el 78% del total, lo que produce un doble efecto: por un lado el incremento de los ingresos de cada centro tiende a reducirse conforme se incrementa su antigedad, y por otro los nuevos centros estn ubicados en zonas urbanas donde el terreno es ms caro y no consiguen atraer el volumen de ventas necesario, en parte por la proximidad geogrfica con otros centros de Wal-Mart, producindose una costosa competencia interna entre centros de las misma compaa. Los inversores tampoco estn contentos, ya que el valor de las acciones ha cado un 30% desde que su CEO actual, Lee Scott Jr. asumiese la direccin de la compaa en el ao 2.000.

La fortaleza de Wal-Mart ha residido en el desarrollo de una importante organizacin propia de distribucin logstica que le ha permitido una rotacin superior de enormes volmenes de productos, y un gran poder de negociacin para imponer reducciones continuas de precios a sus proveedores. El servicio y la imagen fueron desde el principio algo secundario. La estrategia era clara, aprovechar su ventaja en costes, siendo lder en precios y recuperando en volumen de ventas lo que se perda en margen de producto. El lema de su fundador Sam Walton era claro: price it low, pile it high and watch it fly (precios bajos, grandes stocks y ventas rpidas). Pero tal y como explica el profesor de estrategia del Instituto de Empresa David Bruce Allen en una de sus ltimas entradas: Wal-mart and Social Justice, el principal problema de Wal-Mart

es que vender ms por menos ya no es una estrategia viable. El segmento de poblacin que compra en Wal-Mart son 45 millones de americanos con los ingresos ms bajos, que han perdido poder adquisitivo y capacidad de compra debido a que sus salarios apenas han crecido, mientras que s lo han hecho el coste de la vivienda y la energa. Wal-Mart tampoco est preparada para atender a las clases medias de Estados Unidos, que estn menos orientadas a precio y que buscan mayores niveles de calidad y servicio. A pesar de los intentos realizados en los ltimos aos para ampliar la cartera de clientes y crear un potente departamento de Mrketing con el nombramiento de John E. Fleming en la primavera del 2005; la realidad ha demostrado que son dos segmentos de mercado con necesidades incompatibles y tras diversos intentos fallidos, Wal-Mart ha decidido ahora volver de nuevo a lo que sabe hacer bien. Su ventaja competitiva en precio hace que deba buscar nuevas formas de recortar costes, lo que genera que las tiendas tengan menos personal del necesario para atender siquiera a los procesos de autoself-service y que se refleja en el descenso de las puntuaciones en sus encuestas de satisfaccin de cliente. Muchos de sus 1,39 millones de empleados tienen sueldos por debajo de 8 US$ la hora, el seguro mdico da cobertura nicamente a un 43% de sus empleados (cuando la media en el sector es del 66%), y casi la mitad de ellos abandonan cada ao la compaa. (The Real Facts About Wal-Mart ). Lo ms paradjico es que con su crecimiento Wal-Mart est fomentando el empobrecimiento de los segmentos de la poblacin americana con salarios ms bajos, lo que a su vez incide negativamente en su cuenta de resultados y en sus posibilidades de crecimiento futuro. Al ser un modelo fsico, carece de las estructuras de costes para poder incrementar con xito los niveles de oferta y de servcio a partes iguales, tal y cmo lo estn haciendo los nuevos modelos de negocio digitales. Tal vez sea el momento de buscar nuevas clases bajas emergentes Offshore, aprovechando los nuevos escenarios globales: Widening Aisles For Indian Shoppers BusinessWeek, 30 Abril 2007).

ME GUSTA:
Me gusta S el primero en decir que te gusta esta post.

Esta entrada fue publicada en economa de la abundancia, Economics, Globalization, Long Tail, marketing. Guarda el enlace permanente.

La tercera cultura (II) Wal-Mart vs. Long Tail

3 RESPUESTAS A WAL-MART UN MODELO QUE LLEGA A SU FIN?

1.

Iaki | mayo 2, 2007 a las 12:31 pm | Responder

Patxi, Aprovechando que tu entrada de hoy recoge el crecimiento de las grandes cadenas de supermercados que basan su estrategia en price it low, pile it high and watch it fly, me gustara sealar uno de los problemas ms bsicos que padecemos los habitantes de plutonomylandia: La prdida del sabor. Me consta que de la perdida del sabor provoca reacciones de todo tipo (risa, sorpresa, incredulidad,) pero las economas de la abundancia basan, precisamente eso, la abundancia, en la perdida del sabor. El famoso dilema Cantidad vs. Calidad. Muchos autores defienden este trade y que justifican la aplicacin de cultivos transgenicos como la nica solucin a dos problemas fundamentales: 1.- la lucha de los problemas que vivimos al cambio climtico 2.- la superpoblacion mundial. Uno de estos autores es Dennis Meadows autor de los limites del crecimiento compendio de una investigacin encargada por el Club de Roma. Y las paradojas son: Por un lado, bajo este concepto, los pases que aportaran una tasa de crecimiento positiva estn condenados al desarrollo de la economa de la abundancia y la perdida del sabor para sostener su crecimiento. Por el otro, el sabor, uno de los 5 sentidos bsicos del hombre, acaba teniendo valor transaccional en dos sentidos: - sabor autentico: implica precios que duplican y triplican los ofertados en Wal-Mart. (i.e. Whole Food Market). - sabor agregado: para dotar de sabor se requieren sustancias agregadas (edulcorantes, dressings,.) que han incrementado sus ventas de manera exponencial. i.e. Caso Heinz. El debate en torno al Anlisis de Valor de la Venta y Distribucin de Alimentos Primarios ha girado en torno a los mrgenes de transaccin entre el coste de produccin y el precio al consumidor. Que nos deparara el futuro? Yo por de pronto propondr a Jos Moreno, que la siguiente promocin de viviendas, a parte de piscina comunitaria incluya un invernadero es cuestin de hacer nmeros y de no perder el sabor de la vida. Recuerdas los momentos en la huerta del to Santiago ! Eso si que es sabor autentico.

Un abrazo

2.

aizea | mayo 2, 2007 a las 6:33 pm | Responder Pero hay tambin muchas cosas positivas. Como recoge con orgullo el Food Marketing Institute, la bolsa de la compra en lo referente a alimentacin en Estados Unidos ha pasado de suponer el 50% de los ingresos familiares en el Siglo XIX, el 21% en 1930 y nicamente el 6% en el 2005. El sabor es un nuevo valor ms, tal vez relacionado con la experiencia que pedimos a los productos, y de la que habla Jos Luis en su ltima entrada: Compramos y vendemos Experiencias. Por esta razn el to Santiago puede vender sus productos de la huerta a los conocidos de la ciudad, por un precio algo superior al de un supermercado pero que compensa con creces al recuperar las experiencias olvidadas de los sabores y olores autnticos de los productos de la huerta.

3. Pingback: El modelo low cost de Wal-Mart hace agua en Japn aizea

4. Mike Duke, actual presidente de Wal-Mart, es uno de los que est al tanto de todo lo sucedido, segn NYT. Foto: GETTY IMAGES Comentar El problema sobre el caso de corrupcin que rodea a Wal-Mart y a su subsidiaria en Mxico comenz en 2005. El New York Times inform el ltimo sbado, que la empresa utiliz sobornos para conseguir permisos para la construccin de locales y as ganar posicin en el mercado. Tambin, que la casa central de Wal-Mart silenci su propia investigacin interna del caso. Segn NYT, desde septiembre de 2005 que Wal-Mart Mxico puso en marcha una turbia modalidad de crecimiento. La informacin la obtuvo a travs de Sergio Cicero Zapata, un ex ejecutivo de Wal-Mart de Mxico, quien dio nombres, fechas y explic que su conocimiento se deba a haber sido, por aos, el abogado encargado de conseguir los permisos de construccin para Wal-Mart Mxico (tambin conocida como Walmex). Segn el peridico, la empresa habra utilizado unos 24 millones de dlares para su cometido. "Tomamos el cumplimiento de la Ley de los Estados Unidos sobre Prcticas Corruptas en el Extranjero (FCPA, por su sigla en ingls) muy seriamente y estamos comprometidos a tener un programa anticorrupcin global fuerte y efectivo en todos los pases en los que operamos", haba comentado Wal-Mart en un comunicado. Sin embargo, la propia Wal-Mart habra encontrado documentos que evidenciaban que los directivos de Wal-Mart Mxico no slo saban de estos sobornos, sino que adems tomaron medidas para esconderlas de la sede central de la empresa. NYT afirm que el principal investigador interno dijo que haba sospechas razonables para creer que se haban violando leyes tanto estadounideses como mexicanas, y que su recomendacin fue ampliar la investigacin. Wal-Mart, en cambio, decidi terminarla. No slo eso. NYT tambin descubri que Eduardo Castro-Wright, a quien la investigacin sealaba como el hombre que llev adelante aos de soborno, haba sido ascendido a vicepresidente de Walmex en 2008. "Muchas de las supuestas actividades (publicadas) en el artculo de The New York Times tienen ms de seis aos", declar la empresa en un comunicado. "Estamos profundamente preocupados por estas acusaciones y estamos trabajando agresivamente para determinar qu pas", aadi. El actual presidente ejecutivo de la empresa, Mike Duke, as como su predecesor, Lee Scott -que an forma parte del directorio-, estn entre los ejecutivos de mayor rango que estaran al tanto del tema.

5. 6. 7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15. Segn analistas especializados, tras un problema as, cualquier empresa comenzara a pedir renuncias. Lo cierto es que el problema recin comienza para Wal-Mart y es difcil prever cmo terminar