CENTRO UNIVERSITRIO MONTE SERRAT IT UNIMONTE CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Dayvis de Carvalho Chiaradia Filipe Resende Michelle Carvalho da Graa Nicia Maria Luz Oliveira Suellen Martins Collao

TPICOS EM RECURSOS HUMANOS

GESTO POR COMPETNCIA

Professor: Vitor De Lazzari Bicalho

SANTOS 2008

INTRODUO

Hoje, com o mundo globalizado e de mudanas constantes, a gesto por competncia vem como a chave para o sucesso nas organizaes. A necessidade de adaptao a situaes novas de mercado, o grande fluxo de informaes faz com que as empresas tenham uma grande necessidade em estar sintonizadas e atualizadas a todo tempo. H algum tempo, as organizaes so questionadas sobre seus conceitos, isso se deve as profundas mudanas que afetam tanto o ambiente externo (social, poltico e econmico), quanto ao interno e comportamental das empresas Antes o que era importante para uma organizao como mtodos, tarefas e estrutura fsica perdem o foco para as pessoas, seus conhecimentos e suas habilidades que so valorizados e utilizados como estratgica como vantagem competitiva, assim surge o conceito de competncia para atender a estas necessidades. As organizaes passam a formular suas competncias levando em considerao sua misso, viso, valores e objetivos. Seus colaboradores ao terem a percepo das competncias essenciais da organizao, ganham motivao e buscam o auto desenvolvimento trazendo assim uma maior satisfao em seu ambiente de trabalho. Nosso trabalho demonstra de forma simples como o conceito de gesto por competncia auxilia as organizaes atravs do destaque e desenvolvimento dos diferenciais de cada colaborador.

1. CONCEITOS DE COMPETNCIA:

Competncia, segundo o dicionrio, vem do latim competncia, e significa a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptido e idoneidade (FERREIRA,1995). Segundo autores como McClleand, Boyatzis, Spencer & Spencer o termo competncia sugere o conjunto de qualificaes que um individuo tem para executar um trabalho com um nvel superior de desempenho. Sendo assim, as competncias podem ser previstas e estruturadas para formar um conjunto ideal de qualificaes para que o individuo possa desenvolver com desempenho superior uma atividade. Outro conceito vem de autores como PARRY (1996), que vinculam as caractersticas individuais em termos de conhecimento, habilidades e atitudes, mas tambm a caracterstica particular de cada organizao e aos resultados esperados de determinada equipe ou tarefa para definir competncia:
"competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que influenciam a maioria dos trabalhos (papis ou responsabilidades) de uma pessoa e se correlacionam com o desempenho em um trabalho. Pode ser mensurado quando comparado com padres aprovados e bem aceitos e pode ser aperfeioada atravs de treinamento e de desenvolvimento".

2. COMPETENCIAS ORGANIZACIONAIS E SUAS ESTRATGICAS:

Segundo ORSI (2003), a estratgia organizacional desempenha importante papel na definio do modelo e sistema de gesto por competncias, medida que o alinhamento entre ambos fundamental para alcanar os resultados esperados. Para realizar sua estratgia, a empresa mobiliza competncias organizacionais, que constituem seu diferencial competitivo e vo determinar as competncias individuais requeridas pela organizao. Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo continuo de trocas de competncias. A organizao transfere seu patrimnio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais. E as pessoas ao desenvolverem sua capacidade transferem para a organizao seu aprendizado capacitando a organizao para enfrentar novos desafios. Outra viso diferente sobre a formao de competncia organizacional a de FLEURY E FLEURY (2000), que a competncia de uma organizao esta vinculada com o tipo de estratgia adotada por ela. Eles consideram trs tipos de estratgias, dos quais as empresas podem relacionar-se e competir no mercado:

Excelncia operacional caracteriza empresas que buscam competir

com base no custo, procurando oferecer a seus clientes um produto mdio com o melhor preo e bom atendimento Competncia no ciclo logstico (produo, distribuio). Exemplo: indstria automobilstica.

Inovao no produto caracteriza empresas que procuram oferecer a

seus clientes produtos de ponta, inovando sempre Competncia de Pesquisa e Desenvolvimento. Exemplo: indstrias relacionadas s tecnologias de informao

Orientada para o servio caracteriza empresas voltadas a atender o

que clientes especficos desejam: elas especializam-se em satisfazer e at antecipar as necessidades dos clientes, em funo de sua proximidade com eles Competncia em Marketing (conhecer os clientes e seus mercados, antecipando as necessidades e oportunidades). Exemplo: indstria de embalagens.

Ao definir sua estratgia competitiva, a empresa identifica as competncias essenciais do negocio e as competncias necessrias para cada funo. Sempre as classificaes das competncias devem ser coerentes com os objetivos estratgicos da organizao. E a escolha dos tipos de competncia varia de empresa para empresa conforme suas polticas. A grande maioria dos autores classifica as competncias em: Competncias tcnicas ou especficas Utiliza-se das habilidades e dos conhecimentos necessrios para atingir resultados tticos e operacionais. Competncias genricas So competncias que estabelecem as condies bsicas, refletindo a prpria misso e viso da empresa e, so estabelecidas para todas as funes e cargos da organizao. Competncia para Nvel Hierrquico - So competncias definidas por cargos, de forma independente da funo que os profissionais exercem.

3. GESTO

POR

COMPETENCIA:

UM

DESAFIO

PARA

AS

LIDERANAS.

As organizaes comeam a se voltar para a implantao de modelos de gesto por competncias. H um grande descompasso entre as atuais prticas de gesto e as necessidades das modernas organizaes e das pessoas. Gerir pessoas ainda uma funo atribuda equipe de Recursos Humanos. Apesar das grandes transformaes dos ltimos vinte anos, muito comum encontrar profissionais com cargo de chefia que ainda no perceberam que a gesto de pessoas uma das maiores competncias do lder. A forma de gerir pessoas ainda tem fortes reflexos dos modelos mecanicistas de administrao e os empregados ainda so remunerados pelo ttulo do cargo e no pelas suas competncias. Segundo Denise Pereira Santos, colunista do site empregos.com.br, o modelo tradicional de administrao de Recursos Humanos condicionou chefias e empregados a uma atuao passiva e reativa, em que o papel principal da gesto de Recursos Humanos o de ajuste comportamental do homem organizao e, sob esta perspectiva, as pessoas so vistas como recursos, geridos como os demais fatores da empresa. Este modelo produz um contexto onde os gerentes no se envolvem no processo de formao de suas equipes, no participam e nem direcionam o desenvolvimento das pessoas e, do outro lado, empregados que entendem que o seu crescimento na carreira responsabilidade nica e exclusiva da empresa. Como passar a atuar em um movo cenrio em que a pro atividade, o empreendedorismo e a auto-gesto so a bola da vez ? Joel Dutra, professor da Universidade de So Paulo e especialista em gesto de pessoas, define que competncia organizacional o patrimnio de conhecimento que confere vantagens competitivas organizao e competncia individual a capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimnio de conhecimentos da organizao. Eis ento os desafios. As empresas esto sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno e externo para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mtuo pessoas e organizao. Percorrer esses novos caminhos exige abrir mo do velho jeito de caminhar e tambm das velhas ferramentas utilizadas at ento. Ser preciso aprender um jeito novo de mobilizar-se e de mobilizar as pessoas em busca de um objetivo comum.

Segundo ele, preciso colocar nesse novo caminho algumas placas indicativas que indiquem clareza das regras, transparncia nas aes e demais valores, que possam ser uma ponte que permita a integrao entre as competncias individuais e as competncias da organizao. H que se colocar tambm na bagagem para trilhar esse novo caminho um bom suprimento de flexibilidade, interesse genuno em aprender, em colaborar e favorecer o crescimento do outro. O momento de aprendizagem, de reviso de valores, de perceber que h novas formas de se atingir resultados.

4. REMUNERAO POR COMPETNCIA:

De acordo com WOOD (2004), o sistema de remunerao por competncias difere muito do sistema tradicional de cargos e salrios. Nos sistemas tradicionais, a base o cargo que o profissional ocupa dentro da estrutura organizacional. Nos sistemas de remunerao e carreira por competncia a base so as competncias segundo as quais os profissionais so avaliados e certificados. Assim como a remunerao por habilidades, o sistema de remunerao e carreira por competncias tambm no privilegia, nem remunera, a senioridade ou o tempo de experincia, como ocorre nos sistemas tradicionais de cargos e salrios. WOOD (2004) define as principais vantagens na adoo da remunerao e carreira por competncias, que so:

Conduz ao melhor entendimento da organizao Viabiliza a disseminao dos conhecimentos relacionados ao negocio e

das estratgias da empresa, visando construir uma organizao de alta performance;

Garante que a disseminao dos conhecimentos junto aos empregados sua evoluo profissional e, em contrapartida, traga benefcios

promova

organizacionais, como flexibilidade, agilidade, inovao e velocidade,

um instrumento de comunicao das mensagens-chave relativas a

conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas para cada colaborador;

Forma uma base de dados confivel de cada empregado (com base nos

resultados das avaliaes), tornando-a disponvel para a organizao;

Serve como uma valiosa fonte de informao para as necessidades de

treinamento e desenvolvimento, plano de sucesso, seleo interna e externa;

Compromete os lideres na gesto efetiva e no desenvolvimento de sua

equipe. Assim, podemos concluir que a remunerao por competncia valoriza mais o funcionrio j que no se baseia em cargos e funes, colocando em primeiro plano as pessoas sem deixar de lado as estratgias da organizao.

CONCLUSO

Em paralelo s novas exigncias do mercado corporativo, surge a necessidade de que os modelos de gesto organizacional e de pessoas sejam repensados e atualizados para que as empresas se tornem competitivas e alcancem os seus objetivos estratgicos. Neste contexto, o Modelo de Gesto por Competncia vem ganhando espao, visto que o mesmo prope desenvolver as competncias individuais e organizacionais. Este modelo acredita que a empresa e colaboradores podem desenvolver-se atravs da troca de suas competncias, sejam elas tcnicas ou comportamentais. A Gesto por Competncia pode ser implementada como um recurso para a gesto estratgica de recursos humanos, pois permite que este departamento atue de forma mais alinhada com as metas e objetivos das organizaes e das pessoas, trazendo ganho para ambas. Desta forma, o RH consolida o seu papel estratgico nas organizaes ao passo que atua de forma mais ativa e presente junto aos gestores e diretores da organizao. De fato, a sua aplicabilidade ainda muito discutida visto que ainda existem muitas dvidas entre gestores e profissionais da rea. No entanto, observamos crescente interesse sobre o tema e percebemos que o modelo se bem utilizado trar resultados concretos e relevantes para as empresas. importante destacar que antes de aplicar a Gesto por Competncias o assunto deve ser bem pesquisado e discutido pelos profissionais envolvidos, pois cada etapa precisa ser bem compreendida, planejada e cumprida para que o projeto seja concludo e bem sucedido. Outro fator importante no esquecer que as organizaes so dinmicas, e por isso a Gesto por Competncias, quando implantada, precisa ser acompanhada constantemente para se ter a certeza de que as competncias organizacionais e de cada funo continuam atendendo as necessidades da mesma, pois as caractersticas que a empresa precisa para o seu bom desenvolvimento podem sofrer alteraes ao longo do tempo, diante de mudanas realizadas na prpria empresa. O grande desafio dar o primeiro passo, pois toda compreenso da gesto de pessoas, de seu conceito, implantao e resultados, no tero nenhuma valia se no sair do discurso e do papel. Sabemos que as dvidas e dificuldades existem e vo existir sempre, mas nunca sero superadas se no forem encaradas de forma desafiadora e positiva para ganhos futuros.

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - ABNT. Disponvel em: <http://www.abnt.org.br/>. Acesso em: 10 Outubro 2008.

DUTRA, Joel Souza. Gesto por Competncias. 2 edio. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2001.

EMPREGOS.COM - Gesto por competncias: um novo desafio para as lideranas. . Disponvel em: <http://www.empregos.com.br/>. Acesso em: 15 Outubro 2008.

FLEURY, A.; Fleury, M. T. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo, Editora Atlas S.A., 2000.

WOOD JR, Thomaz. Remunerao e Carreira por habilidades e por competncias. So Paulo, Editora Atlas S.A., 2004.