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La lettr e

Mai2012

D o s s ie r : Gestion d’entreprise • 44 •

Direction financière à la demande
Direction financière à la demande

Le Business Plan. Pourquoi ? Pour qui ? Modes d’emploi.

Le Business Plan, est-ce seulement une étape obligée pour trouver des finance- ments ? Ou est-ce aussi et surtout un mode de gestion inévitable dans un contexte de projets et de développement ?

Définition du Business Plan (BP)dans un contexte de projets et de développement ? citéesprécédemmentoupoursimplement“justifier”

citéesprécédemmentoupoursimplement“justifier”

lavalorisationcomptabled’élémentsincorporelsim-

portants.(ValorisationparlaméthodedesDCF). - Valider les orientations des filiales d’unGroupe. C’estunoutildemanagement“inévitable”pources “grandsensembles”.

Le Business Plan est un document synthétique de

présentationd’unprojetd’investissementoudel’évo-

lutionàmoyentermed’uneentreprise.

Ildoitêtrelerefletdelavisiondudirigeantetdesastra-

tégie.C’estsatraductionentexteetenchiffres.Ilva

permettreauchefd’entreprisedeformaliseretcom-

muniquersavision.

La traduction française du mot “Business Plan” est “Pland’Affaires”,maisc’estuntermerelativementpeu

utilisé.Lapratiquecourantedel’outil“BP”tientaudé- treprise:Commerciale,IndustrielleetFinancière

veloppementdesnombresdeprojets,àlacomplexité

dessituationsdemarchésetàleursaléas,àl’exigence

accruederentabilité.

accruederentabilité. LebutduBPn’estpasdeprédirel’avenirmaisd’éva-

LebutduBPn’estpasdeprédirel’avenirmaisd’éva-

luerlesoptionsstratégiquesquis’offrentàl’entreprise

etd’enmesurerlesimpacts:C’estla“miseenchiffres”

desdifférentescomposantesdelastratégiedel’en-

Un Business Plan devrait exister dans toute en- treprise et être régulièrement actualisé afin de permettre à l’équipe dirigeante de confronter la stratégie adoptée avec les actions mises en œu- vre et les résultats obtenus.

Pourceuxquelemotstratégie“intimide”,ilestpréfé-

rabledeletraduireoudeledécrireengrandesorien-

tationsd’actionstelque:l’ouverturedenouvellesbou-

tiques,lerenouvellementdelagammedeproduits,la

conquêtedemarchésàl’export,l’arrêtd’uneactivité

insuffisammentrentableoupasdanslecœurdecible,

etc…

Maislescontextessonttrèsdivers… Pourlesgrandesentreprises, C’est un mode de gestion essentiel, la déclinaison d’unestratégie,uneardenteobligation,carlesprojets importants nécessitent une antici- pationdeplusieursannées.

Olivier AVRIL GérantAssocié d’Acting-Finances oavril@acting-finances.com 06 25 78 11 44

Un outil pour “mettre au clair” son modèle économique, Un outil pour convaincre.
Un outil pour
“mettre au clair” son modèle
économique,
Un outil pour convaincre.

Ilexisteuncertainnombredetermesproches:

Le plan Stratégique “Moyen Terme” concernesur- toutlesgrandesentreprisesetportesurunhorizon

pluslong,précisantlesgrandesorientations.Lesas-

pectsfinanciersysontsouventmoinsdéveloppéscar l’objectifderentabilitéestmoinsimmédiat. Le Business model oumodèleéconomique,décritla chainedevaleurdel’ensembledusecteuretleschoix

spécifiques de l’entreprise dans ce contexte : Pro-

ductionousous-traitance,Franchise,canauxdedis-

tribution,etc… Le budget. ContrairementauBP,ilneportequesur

uneseuleannéeavecundétailplusimportantetundé-

coupagemensuel.Lebudgetestenquelquesortela

premièreannéeduBPetcertainesentrepriseslientles

Le BP est-il un véritable outil de management dans votre entreprise ?
Le BP est-il un
véritable outil de
management dans
votre entreprise ?

Evidemment,labonne utilisationdecetoutil esttrèsvariable Cela vadusimpleexercice

destylepourunbesoin “extérieur”(financement)au véritable outil de management :

articulationaveclebudgetannuel,incorporationaux

tableauxdebord,…

DanslecasdesPME,

IlestassezraredansunePMEd’avoirunBPélaboré

endehorsd’unecontrainteextérieure,financièrees-

sentiellement.Maisilyadescas…

deuxdemanièretrèsforte. Pourquoi un Business Plan? 32ruedeTrévise 75009Paris Ilsertà:
deuxdemanièretrèsforte.
Pourquoi un Business Plan?
32ruedeTrévise
75009Paris
Ilsertà:

Tel:+33(0)177372760

acting@acting-finances.com

www.acting-finances.com

SARLaucapitalde50000Euros

R.C.SNanterre

Siret49009597300015

ductivitéinterne.

w w w. ac t in g - f i n a n c e s . c o m

- Présenter des projets etlesfaireadopterparun

comitéd’investissement,qu’ilsconcernentledéve-

loppementcommercialoul’améliorationdelapro-

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Le Business Plan, Pour Qui ?

- Lever des capitaux, lorsdelacréationdel’entre- prise,lorsd’unephasedefortdéveloppementoulors d’une“sortiedecrise”.

- Evaluer une entreprise, dansl’unedessituations

Pour le management, leBPsertàclarifieretrendre

cohérenttouslesaspectsduprojet,identifierlesatouts

etlesrisques.Ilaideaussiàévaluerlesbesoinsfinan-

ciers.Celadoitêtre un outil de pilotage dudirigeant.

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Mai2012

La lettr e Mai2012 Ilnedoitpasêtreoubliédansuntiroir,aussitôtterminé. Danslapratique,Ilyasouventdesversionssucces-

Ilnedoitpasêtreoubliédansuntiroir,aussitôtterminé.

Danslapratique,Ilyasouventdesversionssucces-

sivespourtenircomptedel’évolutiondelavisiondu

marché,duproduit,desplansd’actions.

soutien(approvisionnements,RH,Recherche,etc…)

La construction tarifaire doitêtreexpliquée.C’est un point souvent délicat et qui évoluera souvent fortementaufildesétapesduprojet.

Pour l’investisseur, C’estundocumentdeprésen- tationpourconvaincredupotentieldel’entreprise,de sacapacitédemiseenœuvre,descaractéristiquesde l’investissementproposéetdesarentabilité

Pour le banquier, c’estunoutilquipermettradefixer un cadre à la mise en place d’emprunts ou de concoursdetrésorerie.Ilestaussiindispensablepour la renégociation d’emprunts existants (notamment danslecadredeLBO)

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Les points clés du Business Plan

4.1 Le contenu IlestbiensûrdifférentselonqueleBPestàusage

interneoudestinéàdespartenairesextérieurs,fi-

nanciersparexemple.

Danscederniercas,forcémentpluscomplet,il

fautimpérativementtraiterlespointssuivants:

Les projections financières : Unjeudedocument completdoitêtreétabli:Comptederésultats,bilans, fluxdetrésorerieet/outableaud’emploi-ressources. Lorsqu’ilexiste,l’historiquedel’entreprisedoitêtre cohérentaveclefuturdécrit,tantpourl’organisation quepourleschiffres.

Projeter son entreprise dans l’avenir de manière chiffrée, cela ne s’improvise pas
Projeter son entreprise
dans l’avenir de manière
chiffrée, cela ne
s’improvise pas

4.2 La Forme

Un bon business plan doit être simple

Toutexpliqueresttotalementcontreproductifcarin-

digeste.

Un Business Plan, ce n’est pas une succession de tableaux Excel
Un Business Plan,
ce n’est pas une
succession de
tableaux Excel

Une belle histoire

Un business plan n’est pas une succession de tableauxexcel!Ildoitdécrireunebellehistoire:Ildoit fairerêver,êtreambitieux,accrocherlelecteur.

sitereposesuruneprésenceéquilibréedestroisfonc- Maisilestaussiimpératifquelabellehistoiresoitco-

tions : Commercial, Technique, Management. Il est

pratiquementimpossibleàuneseulepersonnederéu- lesquestionssuivantes:Qu’est-cequejevends,àqui

nirces3caractéristiques.

hérenteetcrédible.Aucundoutenedoitsubsistersur

L’équipe de management

Sonhistorique,avecsespointsforts,sesexpériences

etréalisationspassées,sacomplémentarité.Laréus-

jelevends,commentjelevends,

w ww. a c t in g - f i n a n c es . co m

L’activité de l’entreprise et le produit concerné

L’équilibre entre les grandes idées et les ac- tions concrètes :

IlestimportantdedéclinerleBPen5ou6plansd’ac-

tionsprincipaux.Celapermetd’illustrerlacapacitéde

L’analyse du marché

L’analysestratégiqueréaliséeaforcément“creusé”en

détaillescaractéristiquesdumarchéàtraverssesca-

ractéristiquespolitiques,économiques,réglementaires,

technologiques,etc…

Lepotentieldumarché:“marchédeniche”ougrande

consommation ? S’il n’existe pas encore vraiment, l’analysereposerasurlescaractéristiquesdesclientèles “cibles”. Le choix du moment. Lecritèredu“timetomarket” estimportant:Labonneidéetroptôtoutroptard,peut s’avérertrèscouteuse,voireimpossibleàrentabiliser. En effet, ce sont souvent les caractéristiques d’un

marchéetnoncellesd’unetechnologiequidétermi- crirecommeunrésumédontonasupprimétousles

nentlesuccèsd’uninvestissement.

Anoterl’existencedela“blindnote”quel’onpeutdé-

quidoitêtrepositionnédanssoncontexte:Indis-

pensable,utile,…(“Musthave”ou“Nicetohave”?)

l’équipeàpasserdesgrandesidéesaudéroulement

desactionspratiques.

Le résumé opérationnel (ou“executivesummary”) Cen’estniunplanniuneintroductionmaislerésumé desdonnéesessentiellesduBP. Danslecasd’unelevéedefonds,ilestextrêmement

importantcarc’estauvudecedocumentqueleca-

pitalinvestisseurdécideraounondepoursuivrel’étude

dudossier.Ildoitêtreréaliséendernierpourêtrevrai-

mentdequalité.

élémentsconfidentielsetquisertàprésenterleprojet

endehorsdetoutaccorddeconfidentialité.

La concurrence

Ladescriptiondesatoutsdel’entreprisequiluiper-

mettrontd’affronterlaconcurrenceavecsuccèsnedoit

pasêtreoubliée.Pourlesinvestisseursfinanciers,les

critèresdedifférenciationduproduitetde“barrièresà

l’entrée” seront importants. L’analyse des forces et faiblesses,l’analysedesavantagesconcurrentiels,doit se faire pour chaque processus important : qu’il

s’agissedesactivitésprincipales(logistique,produc- desPME,ledirigeantdoitassurerlaplupartdeces

tion,commercialisation,services)oudesactivitésde

LeBusinessplanfaitappelàdenombreusescompé-

tencesauseindel’entreprise:marketing,production,

logistique,juridique,etbiensûrfinances.Danslecas

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Qui doit écrire le “BP” ?

fonctions.

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LorsqueleBusinessPlanestrédigé,entoutoupartie,

pardespersonnesextérieuresàl’entreprise,

lacrédibilitédanslesprésentationsnécessitequeledi-

rigeantdel’entreprisemaitriseparfaitementendétail touslespointsdefondmaisaussilamécaniquede constructionduBP. L’entreprise doit être capable de mettre à jour elle- mêmesonbusinessplan.

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Les écueils les plus fréquents

6.1 Les hypothèses trop optimistes

Il y a deux types d’erreurs très fréquentes concer-

nantleshypothèses:

D’une part, elles sont mal définies, c’est-à-dire mal reliéesaucontexteetouàvariable“temps”. D’autre part, les surestimations sont trop systéma- tiquesounombreuses:Ellesportentsurlemarché,

lapartdemarché,letempsdemiseaupointdespro-

duits,etc…

Encequiconcernelaréactionanticipéedesconcur-

rents,onpeutparlerparcontrede“sous-estimation”.

6.2 Les défauts de construction

Lesdéfautspeuventêtretrèsdiversquantàleurnature

etleurimportance.

Envoiciquelquesexemples:

Uneméthodologienonexpliquée,problèmepourla crédibilitéetlesuivi.

Unmanquedelogiqueentreletexteetleschiffres. Unoublideseffetsdeseuil,notammentlesobli-

Avez-vous pensé à identifier et mettre en valeur vos facteurs clés de succès (KVD *
Avez-vous pensé à
identifier et mettre en
valeur vos facteurs
clés de succès (KVD * ).

gationslégalesliéesauxeffectifs.

Unseulscénario,souventleplusoptimiste. Uneabsencederéférencessurlessources dedonnéesextérieures.

Unoublidemensualisationdescomptesde

résultatetsurtoutdelatrésorerie. UnepriseencomptenondétailléeduBFRetdu financementdel’exploitation.

Unoutilutiliséquinepermetpasunesimulationsim- pledeschangementsdevariables.

Etenfin,n’oublionspas…leserreursdansleschiffres.

6.3 Le pilotage

Lesécueilslesplusfréquentsenmatièredepilotage

sont:

Uncalendrieretdesplansd’actionsquinesontpas

assezprécis.

Absencedumodeultérieurdesuividesopérations

(reporting),notammentpourlesindicateursdeper-

* KVD : Key Value Drivers

w w w.a ct i n g - f i n a n c e s . c o m

formances.

Cet article est un travail de synthèse réalisé par l’équipe d’Acting-Finances. Nos experts peuvent vous aider à mettre en place ou actualiservotreBusinessPlan

vous aider à mettre en place ou actualiservotreBusinessPlan Conclusion L’utilité du business Plan va bien au-delà

Conclusion

L’utilité du business Plan va bien au-delà de la nécessité de présenter un projet ou d’obtenir capitaux ou financements.

Le Business Plan, c’est aussi un apprentis- sage, celui de la projection dans le futur de manière structurée.

A ceux qui font la remarque : “Comment vou-

lez-vous que je prévois mon chiffre de l’année prochaine alors que je ne connais pas celui du mois prochain ?”, La réponse est : Cela s’ap-

prend ! Et c’est l’essence même de la gestion puisque “gérer, c’est prévoir”.

Le BP, c’est aussi un mode de gestion. A l’op- posé de ceux eux qui regardent leurs résultats de l’année écoulée avec 3 ou 4 mois de retard,

il y a ceux qui regardent celui de l’année en cours et des suivantes.

Le degré de maturité de la gestion d’une en- treprise se mesure à sa capacité à se projeter dans l’avenir.

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La lettr e Mai2012 Annexe : Un “Plan Type” de Business Plan Les plans types sont

Annexe : Un “Plan Type” de Business Plan

Les plans types sont multiples mais il ne s’agit que de simples variantes. Par contre, le contenu est le reflet de l’entreprise et il n’y en pas deux identiques.

Résumé

•Présentationdel’entreprise

•MotivationdubusinessPlan

Partie 1. Présentation de l’entreprise

•Historique,étapesdudéveloppement

•Présentationdumétier,modèleéconomique

•Produitsetservicesproposés

•EquipedeDirection

•Siteetoutildeproduction

•Principauxclientsetfournisseurs

•Valeursdel’entreprise

•Analysefinancièresurlestroisdernièresannées

•Synthèse:Forcesetfaiblessesdel’entreprise

Partie 2. Analyse du marché et de la concurrence

•Critèredesegmentationdesmarchés

•Evolutiondelademande

•Analyseconcurrentielle:quantitative(partsdemarché)etqualitative(atouts,satisfactionsclients,…)

•Analysedesfacteursd’évolutiondelademande(économiques,sociologiques,démographiques,

technologiques,réglementaires)

•Opportunitésetmenaces

•Positionnementdel’entreprisesursonmarchéetimage

Partie 3. Stratégie, Objectifs opérationnels

•Objectifspoursuivis:marchésvisésetplaceambitionnée

•EnoncédespolitiquesMarketing,RH,Industrielle,financière

Partie 4. Plans d’action par années et ressources nécessaires

•RH:recrutements,formations

•Investissements,désinvestissements

•Autres:Commercial,marketing,logistique…

Partie 5. Prévisions financières

•Tailledesmarchés,objectifsetprévisionsdevente

•Rentabilitééconomique

•Etatsfinanciersprévisionnels(résultat,plandefinancement,bilans,ratios)

•Rentabilitéactionnaire

•Résultatsdesdifférentsscénarios

Partie 6. Analyse des risques

•Principauxfacteursderisqueinternesetexternes

Partie 7. Suivi et structure du reporting

•Modeetfréquencedureporting

•Définitiondesindicateursclésdesuccès,premièreannéeetsuivantes

•Plansdereplietcritèresdedéclenchement,analysedesréversibilités

Pondération de chaque chapître en importance et en volume

10%

20%

20%

20%

20%

5%

5%

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