PLANO DE NEGCIOS INTRODUO Nos dias de hoje as empresas buscam cada vez mais competitividade e formas de so breviver no mercado,

pois as competies por espao, novas tecnologias e inovaes exigem empresas geis e flexveis. Dornelas cita em seu artigo que existem dois fatores dete rminantes para alavancar essas iniciativas de melhoramento contnuo do negcio e aum ento da competitividade dessas empresas. Trata-se do acesso e obteno de financiame ntos e de um eficiente planejamento que permitam a implementao dessas aes (DORNELAS, 1995). A falta de capacitao administrativa e gerencial no planejamento que gera um descon hecimento do mercado, leva na maioria das vezes ao fracasso os novos empreendime ntos. Neste contexto podemos descrever a importncia de um Plano de Negcios, consid erado um planejamento empresarial e estratgico por vrios autores. A etapa de concepo e ao planejamento do empreendimento merece especial ateno para a sobrevivncia futura do negcio. necessrio criar-se um sistema bem estruturado, que c ontenha tpicos relevantes para o planejamento da empresa. Vale pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio? Esta a pergunta que deve ser ana lisada para saber se devemos ou no investir em um negcio. Um Plano de Negcio pode ser dividido em 4 sees distintas: Plano Plano Plano Plano Operacional; de Marketing; de Recursos Humanos; Financeiro.

PLANO OPERACIONAL O plano operacional vai permitir escolher uma localizao adequada da empresa, o des enho de sua estrutura fsica, decidir sobre sua capacidade de produo, escolher os pr ocessos operacionais na produo e a necessidade de pessoal em termos de quantidade e qualificao. 1 LOCALIZAO DO NEGCIO Neste momento, voc deve identificar qual a melhor localizao para a instalao de seu ne gcio e justificar os motivos da escolha desse local. A definio do ponto est diretame nte relacionada com o ramo de atividades da empresa. Um bom ponto comercial aque le que gera resultados e um volume razovel de venda. 2 LAYOUT Por meio do layout ou arranjo fsico, voc ir definir como ser a distribuio dos diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, estantes, gndolas, vitrines , prateleiras, equipamentos, mveis, etc.) e das pessoas no espao disponvel. O ideal contratar um profissional qualificado para ajud-lo nessa tarefa, mas, se isso no for possvel, faa voc mesmo. 3 CAPACIDADE PRODUTIVA E /OU COMERCIAL importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto , o quanto pode ser pr oduzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com i sso, possvel diminuir a ociosidade e o desperdcio. 4 PROCESSO DE PRODUO E/OU DE COMERCIALIZAO Nesse tpico onde se registra como ser o funcionamento da organizao. As vrias atividad es do negcio devem ser descritas, etapa por etapa. Como se dar a fabricao dos produt os, a venda de mercadorias, a prestao dos servios e, at mesmo, as rotinas administra tivas. Identifique que trabalhos sero realizados, quais sero os responsveis, assim como os materiais e equipamentos necessrios. Para isso, voc mesmo poder elaborar um roteiro com tais informaes.

Veja o exemplo do processo de fabricao de uma confeco de artigos do vesturio: 5 NECESSIDADE DE PESSOAL necessrio que voc faa uma projeo de todo o pessoal que necessitar para que o negcio cione. Esse item inclui todas as pessoas que trabalharo na empresa como associado s ou contratadas. PLANO FINANCEIRO O plano financeiro cuida do investimento total, dos investimentos fixos e do inv estimento financeiro, trata do ponto de equilbrio e da lucratividade. 1 ESTIMATIVA DO INVESTIMENTO TOTAL Nessa etapa, voc ir determinar o total de recursos que deve ser investido para que a empresa comece a funcionar. O investimento total formado pelos: Investimentos Fixos; Investimentos Financeiros; Investimentos Pr-operacionais. 1.1 Investimentos fixos O investimento fixo corresponde a todos os bens que voc deve comprar para que seu negcio possa funcionar de maneira apropriada, como os equipamentos, as mquinas, o s mveis, os utenslios, as ferramentas e os veculos. 1.2 Investimentos financeiros Os investimentos financeiros so aqueles destinados formao de capital de giro para o negcio. O capital de giro o montante de recursos em dinheiro necessrio para o fun cionamento normal da empresa, compreendendo a compra de matrias-primas ou mercado rias, financiamento das vendas, pagamento de salrios e demais despesas. A Estimativa do estoque inicial: O estoque inicial composto por todos os materia is (matria-prima, embalagens, etc.) indispensveis para a fabricao de seus produtos o u pelas mercadorias que sero revendidas. B Estimativa do capital de giro: Reserva de caixa um valor em dinheiro que toda empresa precisa ter disponvel para cobrir os custos at que as contas a receber com ecem a entrar no caixa. 1.3 Investimentos pr-operacionais Compreendem todos os gastos realizados antes que o negcio abra as portas e comece a faturar. So exemplos de investimentos pr-operacionais: despesas com reforma do imvel (pintura, instalao eltrica, troca de piso, etc.) ou mesmo as taxas de registro da empresa. 2 - INVESTIMENTO TOTAL Uma vez feita a estimativa dos valores para os investimentos pode-se obter o tot al a ser investido no negcio. Nessa etapa, voc ir determinar o total de recursos qu e deve ser investido para que a empresa comece a funcionar. Essa a hora de pensa r em como e onde voc ir buscar esses recursos para iniciar ou ampliar seu negcio. C aso houver necessidade de financiamento bancrio, procurar saber quais so as linhas de crdito para cooperativas. 3 ESTIMATIVA DO FATURAMENTO MENSAL DA EMPRESA Esta talvez seja uma das tarefas mais difceis de um novo negcio, principalmente se voc ainda no iniciou as atividades. Uma forma de estimar o quanto a empresa dever faturar por ms multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu p reo de venda, baseado nas informaes de mercado. Para isso, considere: O preo praticado pelos concorrentes diretos; e Quanto os seus potenciais clientes esto dispostos a pagar.

4 CUSTOS COM MATERIAIS Nessa etapa calculado o custo com a matria-prima e a embalagem para cada unidade fabricada. Estes so custos variveis numa empresa industrial, assim como as mercado rias nas atividades comerciais, pois variam de acordo com o volume produzido ou vendido. 5 CUSTOS COM MERCADORIAS VENDIDAS O custo dos materiais ou das mercadorias vendidas representa o valor que dever se r baixado dos estoques da empresa pela sua venda efetiva. Para calcul-lo, basta m ultiplicar a quantidade estimada de produtos a serem vendidos pelo seu custo de fabricao ou de aquisio. 6 CUSTOS COM COMERCIALIZAO Aqui, sero registrados os gastos com impostos e comisses a vendedores ou represent antes. Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas e, assim como o c usto dos materiais ou mercadorias vendidas, considerado como um custo varivel. Para calcul-los, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos e das comisses a serem pagas. 7 CUSTOS COM MO-DE-OBRA Agora, voc dever definir quantas pessoas sero contratadas para realizar as diversas atividades do negcio. Pesquise e determine quanto cada empregado receber mensalme nte. No se esquea de que, alm dos salrios, deve ser considerado o custo com encargos soci ais (FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas-extras, aviso prvio, etc.)

8 CUSTO COM DEPRECIAO Lembre-se de que as mquinas, equipamentos e ferramentas a serem utilizados vo se d esgastando ou tornando-se ultrapassados com o passar dos anos, fazendo com que s eja necessria sua reposio. O reconhecimento da perda do valor dos bens pelo uso cha mado de depreciao. Para calcular a depreciao dos investimentos fixos, voc dever seguir os passos a segu ir: Relacione as mquinas, equipamentos, ferramentas, veculos, etc. utilizados; Determine o tempo mdio de vida til (em anos) desses bens; Divida o valor do bem pela sua vida til em anos para saber o valor anual da depre ciao; Divida o custo anual com depreciao por 12, para saber a depreciao mensal desses b . 9 CUSTOS FIXOS MENSAIS Os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em funo do volume de produo ou da quantidade vendida em um determinado perodo. Por exemplo, imagine que, em um determinado ms, uma empresa venda uma quantidade pequena de itens. Ainda assim, ter que arcar com as despesas de aluguel, energia, os salrios, etc. Esses valores so considerados custos fixos porque devem ser pago s, normalmente, mesmo que a empresa no fature. 10 Aps ejam ela DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS reunir as informaes sobre as estimativas de faturamento e o total dos custos, s eles fixos ou variveis, possvel prever o resultado da empresa, verificando se possivelmente ir operar com lucro ou prejuzo.

PLANO DE MARKETING O Plano de marketing apresenta como voc pretende vender seu produto/servio e conqu istar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. No plan o de marketing necessrio descrever os principais produtos da empresa, estudar os clientes, estudar os concorrentes, estudar os fornecedores, definir as estratgias

promocionais e definir a estrutura de comercializao. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cli ente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promo unicao e publicidade. Destaca ainda a necessidade da interao com os clientes buscand o destes, respostas para melhoria contnua. O elemento fundamental de um plano de marketing de sucesso identificar as necess idades e desejos e, principalmente, as expectativas dos teus potenciais clientes . Identificando estes fatores, pode desenvolver uma estratgia de marketing que v d e encontro a essas mesmas necessidades, desejos e expectativas. 1 - DESCRIO DOS PRODUTOS Aqui deve ser feito uma breve descrio dos principais produtos que sero produzidos e vendidos pela empresa. Informe quais as linhas de produtos especificando suas p rincipais caractersticas. Caso voc j esteja produzindo, coloque as fotos dos produt os como documentao de apoio ao final do seu plano de negcio. Lembre-se de que a qua lidade de um produto aquela percebida pelo consumidor. Na hora de melhorar um pr oduto ou um servio, pense sempre no ponto de vista do cliente. 2 - CLIENTES Os clientes no compram apenas os produtos, mas solues para algo que precisam ou des ejam. Na hora de montar uma empresa essas solues devem ser identificadas e bem con hecidas. Para isso devem seguir alguns passos: Identificar as caractersticas gerais dos clientes. Se forem pessoas fsicas, determinar a faixa etria, o sexo, o tamanho da famlia, o t ipo de atividade profissional, a renda, o local de moradia e a escolaridade. Se forem pessoas jurdicas, determinar o ramo de atuao, seus principais produtos ou ser vios, nmero de funcionrios, imagem no mercado e localizao. Identificar os interesses e comportamentos dos clientes. Como por exemplo, determinar com que frequncia eles compram o tipo de produto de sua empresa, onde costuma comprar, o preo que pagam, a qualidade dos produtos que elas aceitam o prazo de entrega tolerado, o prazo de pagamento preferido e o ti po de atendimento recebido. Identificar onde esto os clientes potenciais. Para isso necessrio saber qual o tamanho do mercado em que a nova empresa ir atuar e se a empresa ser encontrada com facilidade pelos clientes. Uma empresa vivel qu ando tem um nmero suficiente de clientes com poder de compra necessrio para gerar vendas que cubram todas as despesas e ainda se obtenha lucro. Existem diversas tcnicas para conhecer melhor o mercado consumidor, vo desde a apl icao de questionrios e entrevistas a conversas informais com os potenciais clientes e a observao dos concorrentes. 3 - CONCORRENTES A observao do comportamento da concorrncia pode fornecer dicas importantes do setor de atuao da nova empresa. Procure identificar os principais concorrentes e se for possvel visite-os e examine seus pontos fortes e fracos. Aps fazer o estudo das c oncorrentes dever ser analisado se seu negcio tem condio de competir com os outros q ue j esto h mais tempo no mercado, se tem condio de dar um atendimento as pessoas que passarem a ser seus clientes, saber se o mercado comporta uma nova cooperativa tambm importante. Perguntas como estas podem ajudar: Quem so os cinco concorrentes da tua empresa? Como vo os seus negcios: estveis? Em crescimento? Em retrao? Quais as principais foras e fraquezas das empresas tuas concorrentes?

Em que aspectos os seus produtos/servios diferem dos outros? Essas diferenas so apreciadas pelos clientes? Crie um arquivo para cada de teus concorrentes. Consulte este arquivo periodicam ente e atualiza-o sempre que possvel tendo em conta novas campanhas, alteraes nos p reos, promoes, etc. 4 - FORNECEDORES Antes de montar um negcio preciso identificar os potenciais fornecedores de equip amentos, ferramentas, mveis, utenslios, matria-prima, embalagens, mercadorias e ser vios. Deve-se procurar entrar em contato com estes fornecedores e mant-los em um c adastro atualizado. Devem ser realizadas pesquisas tais como: preo, qualidade, co ndies de pagamento e o prazo mdio de entrega. preciso ter um fluxo constante (ainda que pequeno) de compras e pagamentos em dia. importante selecionar fornecedores confiveis e que atendam as necessidades da organizao, pois, a troca de fornecedore s durante um processo operacional, normalmente, prejudica os resultados. 5 - PROMOES DO EMPREENDIMENTO Define-se promoo como sendo toda ao que tem como objetivo apresentar, informar, conv encer ou lembrar os clientes de consumir os seus produtos e no os dos seus concor rentes. Entre as estratgias que podem ser utilizadas pode-se citar: Propaganda em rdio, em jornais e em revistas. Amostras grtis dos produtos. Mala direta, folhetos e cartes de visita. Catlogos de produtos. Brindes e sorteios de prmios. Descontos de acordo com os volumes de compras. Participao em feiras e eventos. 6 - ESTRUTURA DE COMERCIALIZAO A estrutura de comercializao trata da forma como seus produtos vo chegar aos seus c lientes. A organizao pode adotar uma srie de canais para isso, como vendedores inte rnos e externos ou representantes de venda. PLANO DE RECURSOS HUMANOS Gerir um negcio requer mais do que apenas o desejo de ser o seu prprio dono . Exige d edicao, liderana, persistncia, capacidade para tomar decises e para gerir pessoas. A s pessoas so o recurso mais valioso que um negcio tem. Um antigo Presidente da ERICKSSON disse uma vez: Deixem-me tudo e tirem-me os meus colaboradores que rapidamente vou falncia, tirem-me tudo e deixem-me os meus col aboradores, que rapidamente volto a construir tudo outra vez As pessoas da tua empresa, os teus colaboradores, tm um papel fundamental no suce sso da tua empresa. Assim, importante avaliar as suas capacidades e competncias e , tendo em conta o teu negcio, identificar aqueles que tm em falta e recrutar pess oas. importante que saiba gerir e tratar todos os teus colaboradores para que el es se sintam parte da equipe. Mantenha-os informados sobre a empresa, mudanas que possam ocorrer, situao da mesma , contribuio dos mesmos para a imagem da empresa, etc. Lembre que muitas vezes os teus prprios colaboradores podem ter ideias excelentes que conduzam a empresa a n ovas reas de negcio, inovaes para produtos existentes ou servios, etc. Na Colgate discutia-se a forma de os clientes comprarem mais pasta de dentes do que compravam, ou seja, um cliente comprava um tubo de pasta de dentes e s voltav a para comprar outro, meses depois. A Colgate resolveu este problema atravs de um a ideia vinda de um colaborador da fbrica que props o aumento do dimetro do tubo e assim cada vez que as pessoas utilizavam a pasta saa mais quantidade e, consequen temente, gastavam mais e compravam mais!

Para elaborares um plano de recursos procure responder s seguintes perguntas: 1. Que tipo de perfil que pretendes para colaborador da tua empresa? 2. Quais as mais-valias que futuros colaboradores podem dar a tua empresa? Justi fica-se a sua contratao? 3. Quem faz parte da equipa de projeto? 4. Quais os pontos fortes e fracos dos teus colaboradores? 5. Quais os seus deveres e obrigaes? 6. Que funo que vo exercer? 7. Essas funes so claramente entendidas pelos teus colaboradores? 8. Quais so as tuas necessidades atuais de pessoal? 9. Tens um Plano de formao ou sentes necessidade que os teus colaboradores tenham formao? Em que reas? 10. Que salrios, benefcios, frias, feriados vais oferecer aos teus colaboradores?

CONCLUSO O Plano de Negcios por voc desenvolvido no representa somente um instrumento de pla nejamento formalizado em um papel. Ele deve, sim, estar integrado a toda a empre sa, difundido e retroalimentado permanentemente com novas informaes que possam con tribuir para o sucesso organizacional. O planejamento tambm deve ser flexvel a novas realidades, adaptvel a novos paradigm as, sob pena de tornar-se um instrumento ultrapassado e no efetivo. Empreender se mpre um risco, mas empreender sem planejamento um risco que pode ser evitado. O plano de negcios, apesar de no ser a garantia de sucesso, ir ajud-lo, entre outras c oisas, na tomada de decises, assim como a no se desviar de seus objetivos iniciais . Independente do tamanho e tipo de plano de negcios, sua estrutura deve conter as sees de forma isolada e sim com estreito relacionamento, de maneira a completar o ciclo de planejamento do negcio, com aes coerentemente definidas e com projees de res ultados viveis de se obter, com base em uma anlise criteriosa de mercado e da situ ao atual da empresa (DORNELAS, 2009,p.8).