A Influncia da Cultura Organizacional na Gesto de Competncias

Ailton Bispo dos Santos Junior 1 ailton.bispo@seplag.df.gov.br Fabiana Carvalho da Silva Bispo 2 fabiana_fgv@yahoo.com.br Leandro Souza Moura 2 lmoura@fgvmail.br

1. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Distrito Federal 2. Fundao Getlio Vargas , Escola Brasileira de Administrao Pblica e Empresas (Ebape) Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

RESUMO
O mundo do trabalho passa por profundas transformaes, tanto em termos quantitativos quanto qualitativos impulsionadas, em grande parte, pela globalizao da economia e pela evoluo da tecnologia. As empresas passam a exigir a cada dia mais, profissionais flexveis, qualificados, competentes, que se adaptam mudanas e que possam gerar aumento de produtividade. Caractersticas culturais e comportamentais das organizaes tm um efeito mensurvel no desempenho da organizao. Muitos autores argumentam que o desempenho organizacional resultante dos diferentes tipos de cultura e da intensidade da fora cultural apresentados pela empresa. Este artigo tem por objetivo verificar de que forma a cultura organizacional influencia na gesto de competncias. Palavras-chave: Cultura Organizacional, competncias, gesto.

1. Introduo A globalizao da economia, o aumento da interdependncia entre mercados e a rapidez com que novas tecnologias so introduzidas e renovadas vm gerando ao longo dos tempos, profundas transformaes no mundo do trabalho, tanto em termos qualitativos quanto quantitativos. As empresas, a cada dia mais, demandam profissionais qualificados, competentes, flexveis, proativos que possam gerar aumento de produtividade. Diversos estudiosos consideram a cultura organizacional como importante aspecto da anlise organizacional, capaz de oferecer parmetros teis para uma compreenso ampliada do comportamento da organizao. A cultura uma realidade social, produto e processo ao mesmo tempo. Ela reflete o modelo de interaes humanas e o resultado da criao e recriao contnua das inter-relaes. Foi a partir dos trabalhos de SCHEIN (1993) e FIRSIROTU (1984), que a transposio do conceito de cultura para o estudo das organizaes tomou um maior impulso. As competncias so compostas por um conjunto de comportamentos/aes que o indivduo faz. O conceito de competncias est necessariamente associado a: alto desempenho, desempenho acima da mdia (resultado acima da mdia); ao, comportamento; continuidade, longevidade (eterno enquanto dure). Implica saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado e est profundamente relacionado com a cultura organizacional, na medida em que, segundo SANTOS (1990), a cultura organizacional influi no modo de vida, nos padres e nos valores das pessoas que, durante a maior parte do tempo, se dedicam s organizaes, para onde transportam no apenas seus conhecimentos tcnicos, como tambm todas as

caractersticas de suas personalidades. Cada organizao, portanto, possui uma cultura organizacional particular, sustentada, transmitida e transformada por meio da interao social dos mais diversos agentes. As empresas esto adotando a gesto de competncias como principal metodologia de planejamento estratgico no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traados. O objetivo deste artigo verificar de que forma a cultura organizacional influencia na gesto de competncias. 2. A Questo Conceitual A discusso em torno da cultura organizacional vem seguindo uma base de conceitos fornecida pela Antropologia Cultural na qual podemos encontrar diversas correntes tericas, que privilegiam aspectos diferentes de uma mesma questo. Um exemplo dessa diversidade pode ser observado a partir do conceito de "cultura", cujo fundamento para a Antropologia Cognitiva est nos conhecimentos compartilhados; para a Antropologia Simblica est nos significados compartilhados, enquanto para a Antropologia Estrutural ele se encontra nas manifestaes e expresses dos processos psicolgicos inconscientes. SMIRCICH (1983) quem melhor coloca a questo da grande variedade de tratamentos ao assunto. Para esta autora, as diferentes anlises podem ser atribudas aos pressupostos subjacentes que os pesquisadores tm a respeito do que "organizao", "cultura" e natureza humana. Com base na combinao desses pressupostos, os estudos sobre cultura organizacional tenderiam a enxerg-la de duas formas: a) como uma metfora, considerando cultura algo que a organizao e; b ) como uma varivel, considerando a cultura algo que a organizao tem. Essas duas maneiras de ver a cultura possibilitaram a identificao do contedo de cinco reas bsicas de pesquisa cultural, sendo: 1. Administrao Comparativa (across societies) 2. Cultura Corporativa 3. Cognio Organizacional 4. Simbolismo Organizacional 5. Processos Inconscientes e Organizao Na administrao Comparativa, o foco est no contexto cultural mais amplo e sua influncia sobre os membros da organizao, os quais fazem uma espcie de transposio deste contexto amplo para o universo e organizam suas atividades com base no que para ele foi transposto; Na Cultura Corporativa, a cultura vista como uma varivel interna. As organizaes so entendidas como instrumentos sociais que produzem bens e servios, e, como subprodutos, tambm produzem artefatos culturais distintos como rituais lendas e cerimnias. As pesquisas realizadas com esta concepo so geralmente baseadas na estrutura da Teoria dos Sistemas. nesta corrente que tem se concentrado o maior volume de pesquisas; especialmente aqueles relacionados com os aspectos da mudana e do desenvolvimento organizacionais.

Na Perspectiva Cognitiva, busca-se determinar quais so as regras e descobrir como os membros de uma determinada cultura vem e descrevem seu mundo. J a Perspectiva Simblica, aplicada anlise organizacional, procura investigar o modelo do discurso simblico, no qual necessrio interpretar, ler ou decifrar a organizao. Nas Perspectivas Estrutural e Psicodinmica, a nfase recai sobre as expresses dos processos psicolgicos inconscientes. Formas de organizaes e prticas organizacionais so entendidas como projeo dos processos inconscientes e so analisadas como referncia ao "jogo" (interplay) entre processos fora da conscincia e suas manifestaes conscientes. Cada uma dessas reas se relaciona com as correntes antropolgicas e qual o conceito de Organizao assumido na Teoria Organizacional correspondente. A tabela 1, a seguir, apresenta esse relacionamento conceitual. Tabela 1 : Relacionamento Conceitual Conceitos de Cultura na Tpicos na Pesquisa Conceitos de Organizao Antropologia Organizacional e na Teoria das Administrativa Organizaes. Cultura um instrumento a "Cross-culture"ou Organizaes so servio das necessidades Administrao Instrumentos sociais para a biolgicas e psicolgicas do Comparativa realizao de tarefas. homem. Ex: Teoria Clssica da Ex: Funcionalismo-Malinovski Administrao Cultura funciona como um Cultura Corporativa Organizaes so mecanismo adaptativoorganismos adaptativos regulador. Ela unifica o existentes nos processos de indivduo nas estruturas troca com o ambiente. sociais. Ex: Teoria Contingencial Ex: Funcionalismo-Estrutural Radcliffe-Brown Cultura um sistema de Cognio Organizacional Organizaes so sistemas cognies compartilhadas. A de conhecimentos. A mente humana gera a cultura organizao repousa na rede pelo significado de de significados subjetivos um nmero finito de regras. que os membros Ex: Etnocincia-Goodenough organizacionais compartilham. Ex: Teoria da Cognio Organizacional. Cultura um sistema de Simbolismo Organizaes do modelos smbolos e significados organizacional de discurso simblico. A compartilhados. A ao organizao mantida simblica necessita ser atravs de formas interpretada, lida e decifrada simblicas, tais como a para ser entendida. linguagem que facilita Ex: Antropologia Simblicacompartilhar os significados Geertz e as realidades. Ex: Teoria do Simbolismo Organizacional

Cultura uma projeo da infra-estrutura universal da mente. Ex: Estruturalismo - LeviStrauss

Processos Inconscientes e Organizao

Formas e prticas organizacionais so manifestaes de processos inconscientes Ex: Teoria da Transformao Organizacional

Fonte.- Adaptado de Linda Smircich. "Concepts of Culture and Organizagtional Analysis". Administrative Science Quarterly, 28:3, set., 1983, p.342.

Mas afinal, o que cultura organizacional? SCHEIN (1993), apresenta um dos conceitos mais ricos na literatura consultada. Para este autor, a cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Segundo esse autor, uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas. O que seriam estes pressupostos? Como eles so formados? Segundo esse mesmo autor, os pressupostos so eles prprios respostas aprendidas, originadas em valores esposados. Mas, como um valor leva a um comportamento, e como tal comportamento comea a resolver os problemas, esse valor gradualmente transformado num pressuposto subjacente sobre como as coisas realmente so. 3. Outros Conceitos de Cultura Organizacional Shrivastava (apud FREITAS, 1991) afirma que os produtos culturais so determinados pelos pressupostos compartilhados e que o grau de consenso e homogeneidade em torno desses pressupostos que determina a fora e o carter nico dos produtos e processos culturais. Para este autor, cultura organizacional nada mais seria do que um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem mitos, sagas, sistemas de linguagem, metforas, smbolos, cerimnias, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento. Para PETTIGREW (1966), cultura organizacional um sistema de significados aceitos pblica e coletivamente por um dado grupo num dado tempo. Esse sistema de termos, formas, categorias e imagens interpretam para as pessoas as suas prprias situaes. Este autor tem analisado a organizao como um sistema contnuo, que tem passado, presente e futuro. Sua anlise sobre cultura leva em conta a importncia dos empreendedores na definio dos primeiros estgios da organizao e assume que tanto o homem cria a cultura como criado por ela. Outros conceitos de cultura organizacional tambm tm sido apresentados por empresas e empregados, tais como: So as regras do jogo da cultura que fornecem significado, direo e mobilizao - a energia social que move a corporao ao. "A maneira como fazemos as coisas por aqui. "O conhecimento adquirido que as pessoas usam para interpretar experincias e gerar comportamento social.

4. Alguns Elementos da Cultura Organizacional A descrio dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanas comportamentais que eles provocam, so maneiras de dar ao assunto um tratamento mais concreto ou de mais fcil identificao. Esses elementos so: valores; crenas e pressupostos; ritos, rituais e cerimnias; estrias e mitos; tabus; heris; normas e comunicao. 4.1.VALORES Valores so as crenas e conceitos bsicos numa organizao. Eles formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao. Os valores representam a essncia da filosofia da organizao para atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para o comportamento dirio. Os valores definidos devem ser compatveis com a adaptao e orientao de mudana, expanso e crescimento, aliados perseguio de uma perfeio tcnica - tanto com respeito qualidade dos produtos e processos, como tambm em relao ao desempenho humano orientado para a excelncia. Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte ser o poder de penetrao da empresa e de reforo a partir de outros elementos culturais neles baseados. Diversos subprodutos so desenvolvidos no processo de cristalizao dos valores, tais como as estrias, mitos, rituais. 4.2. CRENAS E PRESSUPOSTOS Podemos ver na figura seguinte a sntese feita por PETERS & WATERMAN (1982) sobre o contedo das crenas de empresas consideradas de alto padro.

Figura 1 Crenas de Empresas

SCHEIN (1993), por sua vez advoga que so os pressupostos, e no os valores, os pontos centrais da cultura. Quando um grupo ou uma organizao resolve seus problemas coletivos, este processo inclui alguma viso de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipteses sobre a realidade, e, se o sucesso na resoluo dos problemas ocorre, aquela viso de mundo passa a ser considerada como sendo correta e vlida. 4.3. RITOS, RITUAIS E CERIMNIAS So exemplos de atividades planejadas que tm conseqncias prticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangvel e coesa. Os mais comuns so:

a) Ritos de Passagem: usados para facilitar a mudana de status, seja no caso de introduo, seja no treinamento de pessoal. b) Ritos de Degradao: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demisso, afastamento de alto executivo, "encostar" algum, denunciar falhas, incompetncias publicamente etc. c) Ritos de Reforo: celebrao pblica de resultados positivos, reforo de identidades sociais e seu poder. d) Ritos de Renovao: visa renovar as estruturas sociais e aperfeioar seu funcionamento, como: programas de desenvolvimento organizacional, assistncia ao empregado, team building, etc. e) Ritos de Reduo de Conflitos: usados para restaurar o equilbrio em relaes sociais perturbadas, reduzindo os nveis de conflitos e agresso, como nos casos de barganha coletiva. f) Ritos de Integrao: encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social. Comumente usado nas festas de Natal, rodadas de cerveja, jogos. 4.4. ESTRIAS E MITOS Estrias so as narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Os mitos se referem a estrias consistentes com os valores da organizao, porm no sustentados pelos fatos. 4.5. TABUS Os tabus demarcam reas de proibio e colocam em evidncia o aspecto disciplinar da cultura com nfase no no-permitido. 4.6. HERIS Os heris personificam os valores e condensam a fora da organizao. Enquanto os administradores conduzem a organizao, so os heris os responsveis pela sua criao, pois estes tm a coragem e a persistncia de fazer aquilo que todos almejam, porm tm medo de tentar. Entre as vrias qualidades, os heris so pessoas intuitivas, tm viso, fazem seu prprio tempo, apreciam cerimnias, so experimentadores etc. 4.7.NORMAS o comportamento sancionado, por meio do qual as pessoas so recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou postas em ostracismo quando violam as normas. 4.8. COMUNICAO As organizaes so vistas como fenmenos de comunicao. O processo de comunicao inerente s organizaes cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas. 5. Formao e Identificao da Cultura Segundo SCHEIN (1993) alguns cuidados devem ser tomados quando se pensa em cultura organizacional: 1. No supersimplificar a cultura.

2. No esquecer que a cultura aprendida. 3. No limitar o raciocnio ao contedo da cultura. 4. No assumir que fcil mudar a cultura. 5. No assumir que mais cultura ou cultura mais forte necessariamente melhor J na opinio de Gibb Dyer Jr (apud FREITAS, 1991) so basicamente trs as correntes que explicam a criao da cultura: 1. Os fundadores e outros lderes trazem consigo um conjunto de pressupostos, valores, perspectivas e artefatos para a organizao e o impe a seus empregados; 2. Uma cultura emerge com a interao dos membros da organizao para resolver problemas relacionados com a integrao interna e a adaptao ambiental; e, 3. Os membros individuais de uma organizao podem tomar-se "criadores da cultura", atravs de solues para problemas individuais de identidade, controle, necessidades individuais e aceitao, passando-as para as geraes seguintes. KILMANN (1993), por sua vez, argumenta que as culturas freqentemente so formadas rapidamente, dependendo da misso da organizao e do que requerido para seu sucesso: qualidade, eficincia, confiabilidade do produto, servio ao consumidor, inovao, trabalho rduo, lealdade etc. Quando uma organizao nasce, seus membros liberam muita energia para faz-la funcionar. Os objetivos, princpios, valores, e especialmente o comportamento dos fundadores fornecem importantes indicaes sobre o que realmente se quer dos empregados agora e no futuro. A origem da cultura organizacional objeto de controvrsias. Entendemos ento que o processo de formao da cultura organizacional idntico ao de formao de grupos que compartilham das crenas, pensamentos, sentimentos e valores, e que resultam de experincias e do aprendizado coletivo. Isto significa que, sem a formao de grupos, no haver cultura e que estes grupos, para justificarem suas existncias, tornam-se focos de formao de subculturas. A cultura organizacional nasce da necessidade dos indivduos, dos mecanismos de grupos e da influncia de lderes que pelo uso das estruturas, legitimam o passado, do vida ao presente e apontam para o futuro. Ela vinculada a grupos, que vm a ser pessoas vivendo conjuntamente por um longo perodo de tempo, suficiente para compartilhar, resolver um problema, e observar os resultados, isto , pessoas com uma histria. A identificao da cultura organizacional pode ocorrer, segundo SCHEIN (1993), em diferentes nveis de anlises, de complexidade crescente de observao: os artefatos, os valores, e as crenas fundamentais. Os artefatos so manifestaes visveis e superficiais. So palpveis: o ambiente construdo, a arquitetura, a tecnologia, o "layout dos escritrios, maneira de se vestir, material instrutivo etc. As informaes, neste nvel de anlise so fceis de serem obtidas. Nesta perspectiva, pode-se descrever como o grupo construiu o seu ambiente e quais os padres de comportamento que so difundidos. Podem ser do tipo verbal, representados pela linguagem, pelas histrias e pelos mitos. Podem ser do tipo comportamental, por meio das cerimnias e rituais ou do tipo fsico como a arte. No entanto, a anlise dos artefatos no suficiente para que se perceba o porqu de sua incorporao. A resposta encontra-se no segundo nvel de anlise: os valores que

permitem a avaliao de base do que os membros das organizaes utilizam para julgar situaes, atos, objetos e pessoas. So mais difceis de serem percebidos, tem-se, por vezes, que fazer inferncias a partir de entrevistas ou anlises de artefatos como cartazes e documentos. So, portanto, mais abstratos, e, mesmo assim, representam apenas os valores expostos, deixando camufladas as razes do comportamento. Para entender profundamente a cultura necessrio analisar as pressuposies fundamentais. So as idias e as premissas que governam as aes. As idias e premissas dizem respeito s relaes da organizao com o seu ambiente; relaes de dominao ou submisso; harmonia; s pressuposies sobre a verdade e a realidade de base e sobre natureza humana. Este nvel determina o modo de ser da organizao e constitui o nvel de identificao mais difcil. Por meio dele, podemos avaliar como o grupo percebe, pensa e sente. As pressuposies so elas prprias resultados dos valores. 6. O Papel da Administrao de Recursos Humanos Do ponto de vista da anlise cultural, a Administrao dos Recursos Humanos o canal que materializa a consistncia interna da cultura, por meio de: definio de perfis compatveis com os valores que orientaro o recrutamento e a seleo; desenho de programas de treinamento e de desenvolvimento que passam a enfatizar a histria da organizao, incluindo depoimentos de heris e filmes que fazem o primeiro trabalho de inculcao socializante; elaborao de sistemas de recompensas e status, que visam premiar no somente a competncia, mas tambm - e s vezes principalmente - a lealdade e o comprometimento com os valores esposados; definio de carreiras e critrios para avaliao, buscando reforar a filosofia, as crenas e os mitos existentes; recuperao de "desviantes", esclarecendo e aconselhando quanto s normas de comportamento vigentes; preparao de solenidades para celebrar heris e destacar o reconhecimento do comportamento exemplar, veiculao de histrias que revigorem os valores, as prioridades, os mitos eleitos etc.; e a definio e interpretao de mensagens adequadas atravs da "imprensa interna". 7. Gesto por Competncias Competncia um tema recorrente na teoria da administrao. Diversos autores dedicaram suas obras ao entendimento desse assunto. Como conseqncia, existem vrias definies do termo competncia e vrias sugestes de polticas para promov-la. CARBONE et al (2005) definem competncia no apenas a partir da juno de concepes das correntes norte-americana e francesa como sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto em termos de comportamento e realizaes, decorrentes da mobilizao e aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Para esses mesmos autores, as competncias humanas so reveladas quando as pessoas agem ante situaes profissionais com as quais se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Desta forma, agregam valor econmico e social a indivduos e s organizaes, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas. RABAGLIO (2001) por sua vez, admite que existe muita confuso na compreenso do significado de competncia. Para esta autora, competncia est relacionada a um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo

desempenhar com eficcia determinadas tarefas, em qualquer situao. Alm disso, considera que o perfil de competncias o diferencial competitivo de cada pessoa ou profissional. Vrias so as tipologias e classificaes das competncias. As competncias humanas podem ser classificadas como tcnicas e gerenciais. As competncias organizacionais podem ser classificadas como bsicas e essenciais. GRAMIGNA (2002) considera como competncias essenciais aquelas necessrias para manter a organizao funcionando. So percebidas no ambiente interno, estimulam e aliceram o clima de produtividade. CARBONE et al (2005), consideram como essenciais aquelas competncias que representam atributos de carter distintivo, que diferenciam a organizao das demais. Quanto sua relevncia, podem ser classificadas como emergentes (tendem a crescer no futuro), declinantes (tendem a decrescer no futuro), transitrias (importantes apenas em determinados momentos) e estveis (relevantes ao longo do tempo). CARBONE et al (2005) afirmam que muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar nos nveis individual, grupal e organizacional, as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Segundo estes mesmos autores, ao implantar um modelo de gesto por competncias a empresa induz todo o quadro de funcionrios a discutir e focar suas aes no que fundamental para a qualidade do trabalho e para o crescimento sustentvel da empresa. A idia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. Brando e Guimares (apud CARBONE et al, 2005), apresentam o diagrama reproduzido na figura a seguir para ilustrar as principais etapas ou fases de um modelo de gesto de competncias.

Figura 2 Modelo de Gesto de Competncias

Por este modelo, a gesto de competncias um processo contnuo, cuja etapa principal a formulao da estratgia da organizao, seguida por sua misso e viso. Em seguida, define-se os objetivos estratgicos a serem perseguidos e a partir destes, define-se os indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas, bem como se identifica as competncias necessrias para a concretizao do desempenho esperado. A seguir, realiza-se o diagnstico ou mapeamento das competncias, o planejamento da captao e o

desenvolvimento de competncias. Tais etapas permitem, segundo os autores, a formulao de planos operacionais e de gesto dos respectivos indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e indivduos. Por fim, tem-se a etapa de acompanhamento e avaliao que funcionam como mecanismo de feedback. 8. Cultura Organizacional e Gesto de Competncias Segundo SANTOS (1999, p.25) : A gesto de competncias enfoca essencialmente o desenvolvimento dos recursos humanos, o que as pessoas so capazes de fazer no futuro, considerando a integrao entre a estratgia empresarial, sistema de trabalho e cultura organizacional. Caractersticas culturais e comportamentais das organizaes tm um efeito mensurvel no desempenho da organizao. Muitos autores argumentam que o desempenho organizacional resultante dos diferentes tipos de cultura e da intensidade da fora cultural apresentados pela empresa. SCHEIN (1993) destaca que a persistncia de normas e valores de uma organizao pode criar uma cultura total, nica e forte. A maioria dos administradores no presta ateno no modo como a cultura influencia o comportamento dirio dos funcionrios e por causa disso tendem a adaptar-se precariamente a situaes nicas ou estranhas a eles. Os administradores que ignoram a cultura colocam suas organizaes em grande desvantagem no mercado global. CAMERON e QUINN (1999), por sua vez, argumentam que cada empresa desenvolve uma cultura organizacional prpria, claramente identificada por seus empregados e que a distingue das demais empresas. Tal cultura (1) confere organizao uma identidade, quase uma marca que facilita a comunicao entre os seus membros; (2) reduz incertezas, uma vez que cada membro sabe o que dele se espera; (3) cria ordem social, por meio das normas vigentes; (4) garante a continuidade da identidade, pela difuso de crenas e valores atravs de cada gerao que se sucede dentro da empresa; (5) e possibilita comprometimento, pelo nvel de identificao que cada empregado tem com os valores dominantes. A gesto de competncias uma prtica estratgica que visa a aumentar o desempenho global da corporao, atravs do incremento do desempenho individual de seus empregados. Dessa forma, o desenvolvimento e a reteno de competncias essenciais consecuo dos objetivos so primordiais para as organizaes que vem o talento de seus profissionais como pea fundamental no diferencial de negcio em relao aos concorrentes. O termo competncia amplamente utilizado no campo da gesto organizacional, obtendo diversas conotaes segundo a proposio de diversos autores. Segundo Gilbert (apud CARBONE et al, 2006, p 43): A competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve no apenas o comportamento que o indivduo adota, mas tambm suas conseqncias, no tocante a realizaes. Na percepo de MCCLELLAND & BOYATZIS (1982), a competncia um estoque de qualificaes (conhecimentos, habilidades e atitudes) que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. Muitas organizaes definem um conjunto de competncias comportamentais que sustentariam a cultura organizacional e, a partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliao de desempenho e o recrutamento e seleo, para a utilizao

destas competncias como critrios e elementos de referncia. A cultura assim considerada como uma forma de controlar comportamentos individuais, uma forma de integrar os objetivos individuais aos objetivos da organizao. Busca-se difundir os valores oficiais por meio de treinamentos, cerimnias e mobilizaes e reprimir os comportamentos vistos como negativos. Os indivduos que se comportam dentro dos padres desejados, obtendo os resultados esperados so premiados e tidos como modelos a serem seguidos. Dessa forma, estimulam-se intensivamente as pessoas a adotarem novas formas de comportamento e valores, difundem-se novos conceitos, realizam-se treinamentos e outros. Contudo, o fato de se valorizar determinados elementos da cultura organizacional em detrimento a outros gera riscos, tais como participao inapropriada, discusses improdutivas, individualismo descontrolado e excesso de permissividade influenciando o desempenho dos funcionrios. A cultura voltada de forma exagerada para o crescimento e para o lucro pode gerar conflitos e hostilidades, alm de desgaste dos funcionrios e opresso. Da mesma forma, ambientes com hierarquia rgida pode aflorar excesso de comando, normas, regras e procedimentos. Na viso de CARBONE et al (2005), importante que se faa um mapeamento de competncias a fim de identificar as discrepncias entre as competncias que a empresa j possui e as que so necessrias para a consecuo dos objetivos da organizao. Alguns autores consideram que a gesto de competncias dificultada pela falta de unanimidade quanto a conceitos e prticas relacionadas gesto de competncias e pelo surgimento de problemas recorrentes, como avaliao das competncias e as formas de reconhecimento individual versus coletivo. necessrio que o processo de gesto seja constitudo de planejamento estratgico, com fim de obteno das diretrizes capazes de garantir a continuidade da empresa. A rea de Recursos Humanos tem um papel significante na gesto de competncias e no pode ficar distante desta discusso. Esta rea deve fazer contribuies importantes para auxiliar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Segundo GRAMIGNA (2002) a integrao das diversas funes de recursos humanos, apoiada por um processo de gesto efetivo, o passo fundamental para a gerao de resultados. A rea de Recursos Humanos (RH) tem papel essencial no desempenho da organizao. Assim, primordial que as competncias inerentes a essa rea estejam consentneas com as demandas e alinhadas aos objetivos estratgicos da organizao. preciso que o RH d suporte s demais reas para a consecuo de sua misso, funcionando como parceiro dos demais gestores e executivos e assim alinhando as competncias com a cultura organizacional. 9. Consideraes Finais fundamental, na gesto de competncias, levarmos em considerao no somente as competncias comportamentais, mas tambm as competncias tcnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. Cada organizao busca compartilhar sua cultura com as pessoas que esto dentro dela, fazendo-as agir de acordo com padres de comportamento, viso de negcio e forma de atuao, visando obter determinados resultados. A cultura tem enorme relevncia e deve ser levada em considerao quando se quer implantar as estratgias. O sucesso da empresa depende da capacidade de potencializar e direcionar as competncias do grupo no sentido dos objetivos estratgicos. A cultura organizacional pode no somente favorecer a gesto por competncias, mas ser o ponto de partida para isso. A cultura organizacional deve estar alinhada com a misso,

com a viso de futuros e com os objetivos estratgicos da organizao. Vimos que essa cultura pode ser aprendida e ensinada, desse modo, a eficincia da empresa em ensinar e disseminar sua cultura o ponto de partida para o bom e adequado funcionamento da gesto de competncias. Conseqentemente, aqueles empregados que melhor assimilarem a cultura organizacional, estaro mais alinhados com os objetivos estratgicos da organizao e, dessa forma, tendem a apresentar maior produtividade. Alm disso, existe a tendncia de que esses empregados influenciem os demais, ajudando, assim, a consolidar a cultura da empresa. Por outro lado, se a cultura organizacional no estiver alinhada com a misso, viso de futuro e objetivos estratgicos da empresa, esta ter um desgaste muito grande no intuito de impor e disseminar outros elementos como valores, crenas e pressupostos que sejam mais afeitos aos seus objetivos. Sem esse alinhamento, os objetivos almejados pela organizao provavelmente jamais sero alcanados. 10. Referncias BRANDO, Hugo Pena; GUIMARES, Toms de Aquino. Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administrao de Empresas, v.41, n. 1, p. 8-15, jan./mar. 2001. CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo Pena; LEITE, Joo Diniz; VILHENA, Rosa. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. CAMERON, Kim; QUINN, Robert. Diagnosing and changing organizational culture: base don the competing values framework. EUA: Addisson-Wesley Publishing Company, Inc. 1999 FIRSIROTU M. Strategy turnaround as cultural revolution: the case od Canadian National Express. (1984) Thse (PhD) McGill University, Montreal. FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional, formao, tipologias e impacto. So Paulo: Makron Books, 1991. GRAMIGNA, M.R. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo: Makron Books, 2002. HOFSTEDE, G. Cultures and organizations: software of the mind. Londres: McGraw-Hill, 1991. KILMANN, Ralph H. et al. Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco: JosseyBass Inc., Publishers, 1993. MCCLELLAND, D. C., & BOYATZIS, R. E. (1982). The leadership motive pattern and long term success in management. Journal of Applied Psychology, 67(6), 737-743. In: CARBONE, Pedro Paulo; et all. Gesto por Competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. MOTTA, F. C. P; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

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