FORMATION : LICENCE L3 SCIENCES DE GESTION Spcialit : Mtiers du sport

INTITUL DU COURS : MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

RESPONSABLE : ERIC DURAND-CARRIER FONCTION : PROFESSEUR AGRG ECTS : 2 (Semestre 1)

VOLUME HORAIRE : 20 heures

DESCRIPTIF ET OBJECTIFS GNRAUX DU COURS (5 6 LIGNES) Initier les tudiants aux problmatiques de la gestion des ressources humaines. Matriser les enjeux managriaux dune politique du personnel et ses effets dans la gestion courante des ressources humaines. THMES DES SANCES OU PLAN SUCCINCT DU COURS 1) THORIES DES ORGANISATIONS 2) POLITIQUE DU PERSONNEL ET MIX PERSONNEL 3) PRATIQUE DE LA GRH a. Postes de travail b. Rmunration c. Recrutement d. Bnvolat

MODE DVALUATION (CONTRLE CONTINU) EXPOSS ET DEVOIRS RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES BASIQUES (5 OUVRAGES AU MAXIMUM) Gestion des ressources humaines ROMELAER 1993 A. Colin La fonction ressources humaines WEISS 1993 Ed. d'organisation Ressources humaines PERETTI 1994 Vuibert Le management stratgique des comptences B. QUELIN 2000 Ellipses Marketing Gestion des ressources humaines- Pilotage social et performances MARTORY CROZET Dunod 2008. http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/guide_rh http://www.manager-go.com/ressources-humaines.htm

Crdits Europens

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LVOLUTION DES THORIES EN ORGANISATION

INTRODUCTION
Les conomistes considrent l'entreprise, ou plutt l'entrepreneur, comme un agent conomique simple prenant des dcisions d'optimisation rationnelle compte tenu d'une vision simplifie (simpliste ?) du march qui ne comprend que les quantits, les prix, le taux d'intrt, et le cot des facteurs de production (capital et travail). Devant le caractre par trop irraliste d'une telle vision, se sont engouffrs nombres de praticiens et de thoriciens de l'Entreprise qui se sont efforcs d'tudier celle-ci dans sa complexit : humaine, technique, commerciale, managriale.... De fait, le rle essentiel du chef d'entreprise a t reconnu comme tant quelqu'un capable d'organiser et de mettre en uvre une combinaison efficace de facteurs de production. De " la main invisible " des conomistes qui prtendent que le march est le seul lment rgulateur, on passe " la main visible des entrepreneurs " pour paraphraser le clbre ouvrage de Chandler (the visible hand : the managerial revolution in american business.)

1) L'COLE CLASSIQUE
Elle concerne les 1ers auteurs qui, au dbut du sicle, ont pos les bases de la science des organisations. Ceci correspond en fait aux exigences nouvelles engendres par l'mergence de la socit industrielle. En effet la gestion d'une entreprise de production requiert une qualification trs diffrente de la conduite d'un simple atelier. Les seules organisations vritablement hirarchises taient, au XIX me sicle, l'arme et l'glise. Bien qu'inspire de ces modles, la conduite des organisations productives doit trouver une voie qui lui soit propre et adapte aux exigences d'une entreprise dans un contexte tout fait nouveau : . succession des innovations et de leur application industrielle qui induit une mcanisation de plus en plus grande du travail. . Augmentation de la taille des entreprises, donc des capitaux, des quipements et des effectifs grer. . Urbanisation de plus en plus rpandue de la socit Demande de produits standardiss de premire ncessit. L'exode rural pousse vers les villes une main-d'uvre peu ou pas qualifie mais qui est prte accepter des conditions de travail difficiles en change d'un salaire de subsistance et de l'espoir de grimper l'chelle sociale. . le contexte intellectuel est favorable au dveloppement des sciences exactes (elles vont sauver le monde) et la croyance dans l'efficacit absolue des modles rationalistes et du progrs technique. Les fondements de la pense classique sont bass sur 3 notions : une approche empirique et normative des hypothses implicites des principes d'organisation

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L'approche empirique est issue de pratiques professionnelles et d'expriences de Direction. Ces pratiques sont prsentes sous forme de rgles suivre : recommandations, principes, commandements ... (ex : Les 14 principes de Fayol ) Les hypothses implicites sont les suivantes : . Postulat mcaniste : l'entreprise est une gigantesque machine compose de milliers de pices. Les ouvriers ne sont que des rouages du mcanisme global. . Postulat rationaliste : l'entreprise est compose d'lments humains et matriels qui peuvent tre domins par l'esprit de l'organisateur : o Le matriel est rgi par des lois physiques que l'on connat et dont on matrise les processus industriels o Les individus ragissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que l'on croit connatre parfaitement : . L'individu recherche la scurit et rpugne aux responsabilits . Il est naturellement paresseux et fraudeur . Il n'est motiv que par le salaire. Partant de l, se dessinent les 4 grands principes qui prsident la pense classique : 1. . L'organisation hirarchique : L'entreprise doit tre hirarchise (cf. : l'arme). L'autorit est pyramidale. Elle peut, cependant, tre parcellise et dlgue aux chelons infrieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent tre que des excutants. 2. . Le principe d'exception : les subordonnes s'occupent des taches routinires. Seuls les problmes exceptionnels doivent remonter la hirarchie et tre solutionns par elle. 3. . L'unicit de commandement : On ne doit dpendre que d'un seul chef (cf. : L'arme) 4. . Le principe de spcialisation : Le travail est dcoup en gestes et oprations trs simples facilement assimilables par une main-d'uvre peu qualifie. On diminue ainsi le temps d'apprentissage et l'excution rpte des mmes gestes permet une cadence trs rapide. De plus cette technique engendre des avantages : - On peut mesurer facilement la productivit d'un ouvrier - On peut rmunrer l'ouvrier en fonction de son travail (rendement)

1/1) TAYLOR et L'O.S.T. (1856-1915)

Taylor rorganise le processus productif selon une double division : Verticale et horizontale .Verticale : les taches de conception et de commandement sont du ressort exclusif de la Direction. L'ouvrier excute : il n'est pas pay pour penser. .Horizontale : le travail est dcompos, parcellis en gestes lmentaires Il est clair que le foss s'accrot entre, d'une part, la surqualification et l'autorit des ingnieurs qui, non seulement indiquent ce qui doit tre fait, mais aussi comment il faut le faire (the one best way) et, d'autre part, la dqualification des ouvriers qui ne peuvent accder un apprentissage global du processus et excutent stupidement un geste dpourvu de sens. Taylor s'tait bien rendu compte du caractre abrutissant du travail ouvrier et, en contrepartie, il prconisait que ce travail fut correctement pay et que les ouvriers puissent accder la socit

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de consommation par une redistribution quitable des gains de productivits ainsi raliss. Cet aspect social de la pense taylorienne est rest dans l'ombre dans la mesure ou il fallu attendre FORD pour une relle mise en application de ces principes sociaux. Ce n'est pas TAYLOR qui a invent la parcellisation des taches, ni la sparation entre l'excution et la conception (cf. l'industrialisation de l'Angleterre du XIXme Karl Marx et " Le capital ") mais c'est lui qui a systmatis ces techniques pour donner un modle scientifique de l'organisation des entreprises au XX me sicle.

1/2) Henry FORD (1863, 1947)

Le mrite de FORD a t de mettre en application les ides de TAYLOR et cela dans 2 domaines qui ont contribu la naissance du " Fordisme " : . Le dveloppement du travail la chane : Ide de gnie car ce n'est plus l'homme qui fixe la cadence mais le convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous peine d'tre limin. L'ouvrier est un instrument de la machine (cf. Charly Chaplin dans " les temps modernes "). . L'application sociale de la pense de TAYLOR : Les ouvriers de Ford sont les mieux pays des tats-Unis, non par altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement, que les premiers clients de Ford seraient prcisment ses employs.

1/3 ) Henri FAYOL (1841-1925)

Directeur d'une socit minire Decazeville, il a publi un livre intitul " L'administration industrielle et gnrale " (1916) dans lequel il reconnat 6 fonctions l'entreprise : . Technique . Commerciale . Comptable . Financire . Scuritaire . Administrative

L'apport de Fayol repose essentiellement dans l'organisation administrative de l'entreprise (Taylor tait, quant lui, plus concern par l'aspect technique). Pour lui " administrer " pouvait se rsumer en 5 infinitifs : . prvoir . organiser . commander . coordonner . contrler

Il constate que les activits administratives augmentent au fur et mesure que l'on s'lve dans la hirarchie (que Fayol comme Taylor voit d'une faon pyramidale) et qu'elles concernent principalement l'administration des hommes. C'est ainsi qu'il va dfinir 14 principes d'administration. Parmi ceux-ci on note : La division du travail, l'autorit et la responsabilit, la discipline, l'unicit de commandement, l'unicit de direction, la primaut de l'intrt gnral, la juste rmunration, le degr de dcentralisation (dpend de l'activit), la ncessit de communications latrales, l'ordre matriel et moral, l'quit, la stabilit du personnel, l'initiative, l'union du personnel (esprit d'entreprise). Les ides de Fayol ont t largement reprises par des auteurs anglo-saxons tels que GULICK, URWICK, MOONEY, BRECH .... Page 4 sur 42

1/4 ) Max WEBER (1864-1920)

C'est l'inventeur de l'Organisation bureaucratique'. La lgitimit de cette organisation repose sur le droit et les rglements. Le dtenteur de l'autorit donne des ordres qui sont autant de rglements (notes de services) qui ont aussitt valeur juridique. C'est une organisation dsincarne de son aspect humain, base sur la comptence, la rigueur, la prcision et, bien sur, une stricte hirarchie (Cf. F. KAFKA "le chteau" ou "le procs"). Ce modle, selon Weber, est la fois le plus efficace et le plus galitaire : chacun est trait de la mme manire. L'absence de sentiments humains est la garantie mme de l'quit. En lui confrant une lgitimit juridique, Weber garanti cette bureaucratie une totale indpendance vis--vis du pouvoir politique. Le modle bureaucratique weberien a inspir l'organisation des grandes administrations (et la rdaction des statuts des fonctionnaires) et continue aujourd'hui d'inspirer nombre d'organisation bureaucratique surtout dans ses aspects galitaires et indpendants.

CONCLUSION
Les limites de l'cole classique se trouvent dans ses principes mmes : La dshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentisme, " turnover " important. Il provoque galement la naissance d'un pouvoir syndical important conflits sociaux de plus en plus dur contre les cadences infernales ou le salaire au rendement Le taylorisme devient galement de symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme. Il est vivement combattu par les partis de " gauche ", y compris aux tats-Unis. Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches fondes sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

2) LE COURANT PSYCHOSOCIOLOGIQUE
2/1) - L'cole des relations humaines
Ce mouvement va se dvelopper principalement la fin des annes 30. Partant d'une critique radicale du systme Taylorien qui rduit l'homme au niveau de la machine, l'ide merge que, bien au contraire, c'est en privilgiant l'homme que la productivit du travail sera augmente. L'initiateur de ce mouvement est Elton MAYO (1880-1949) qui a travaill essentiellement sur des thmes tels que les relations entre la productivit et le moral des employs, les rapports humains l'intrieur de groupes, et entre les groupes eux-mmes. Son tude la plus clbre a t mene durant 5 ans au sein de la Western Electric Cy Chicago. Au cours de ces expriences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de 6 ouvrires dans un atelier (clairage, temps de repos, rmunration, horaires ....) et ceci, chaque fois en expliquant les raisons du changement propos et avec l'accord unanime des 6 ouvrires. A chaque changement la productivit du travail augmenta, y compris quand l'on revint l'organisation initiale. Ces changements ne peuvent donc expliquer ces augmentations de productivits. Ce sont donc plutt l'attention et la considration dont ces ouvrires ont bnficies pendant cette exprience qui ont conduit ces dernires " mieux " travailler. Les principales contributions de l'cole des relations humaines sont donc :

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 La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas dtermine par sa capacit physique mais par sa capacit sociale Les rmunrations non financires jouent un rle important dans la motivation des ouvriers La parcellisation des tches n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils ragissent aux directives de la hirarchie. Malgr cela l'cole des 'relations humaines' ne remet pas fondamentalement en cause la prminence de la Direction Gnrale (donc la division verticale du travail) et, n'est pas, en ce sens, une vritable contradiction du systme taylorien.

2/2) La thorie des besoins et des motivations

A. MASLOW (1908-1970) a propos une fort clbre classification pyramidale des besoins : Les besoins physiologiques (se nourrir, se vtir, se loger ...) Les besoins de scurit et de protection (se mettre l'abri de toutes les agressions extrieures) Les besoins sociaux (se sentir accept,) Les besoins de reconnaissance ( se sentir reconnu et compris des autres) Les besoins d'autosatisfaction ou gocentriques (se comprendre et se respecter soimme) Les besoins d'accomplissement (cration artistique, littrature, altruisme ...) Douglas MAC GREGOR (1906-1964) : Thorie X contre thorie Y Mac Gregor est l'un des premiers rejeter globalement les techniques de management qui reposent sur la thorie classique (qu'il appelle " thorie X ") et cela pour les raisons suivantes : . La thorie classique est btie sur des modles (Arme, glise ...) qui ne sont plus du tout adapts aux ralits de l'entreprise moderne (surtout aprs la 2me guerre mondiale) . La thorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans laquelle elle volue (environnement conomique et politique, concurrence ....) . Les hypothses concernant les comportements humains sont simplistes, voire inexactes (aversion pour le travail et les responsabilits, recherche de la scurit maximum ...) . La thorie classique a pour pivot central la notion d'autorit alors que ce concept n'est qu'un outil, parmi d'autres, du management et de la motivation. Mac Gregor propose donc une thorie du management (Thorie Y) qui repose sur les postulats suivants : . Il n'existe qu'une aversion pour le travail ennuyeux : Donner un travail intressant quelqu'un et il en retrouve immdiatement le got. . Il faut limiter les sanctions et promouvoir les rcompenses : L'homme recherche la satisfaction d'objectifs sociaux gostes. Si l'exercice de responsabilits satisfait ces objectifs sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent ...) il recherchera les responsabilits et ne les rejettera pas.

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. Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de crativit et il est prouv que l'on utilise que trs imparfaitement les capacits d'intelligence et d'imagination des salaris d'une entreprise. Frederick HERZBERG (1923, 2000) Psychologue de formation, F. Herzberg ralisa entre les annes 50 et 70 de nombreuses tudes, ralises sur le terrain, afin de dterminer avec prcision quelles sont les motivations de l'homme et quelles conditions faut-il runir pour que l'homme s'panouisse dans son travail. Ses travaux l'on conduit une dcouverte importante en matire de psychologie du travail : Les circonstances qui conduisent la satisfaction du travail sont diffrentes de celles qui conduisent une insatisfaction. En d'autre terme ce n'est pas parce que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction que l'individu sera satisfait. (Et vice-versa). Des travaux plus " fins " permirent de mettre en lumire que, d'une faon gnrale, les facteurs de mcontentement taient surtout lis l'environnement et que les facteurs de satisfaction taient ceux qui permettaient un dveloppement personnel, une considration du travail accompli. Il faut donc " enrichir " le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de motivation, tout en amliorant l'environnement des salaris. Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement des tches ", et mme si cette notion est aujourd'hui conteste, il est nanmoins vrai que certains ressorts psychologiques mis en lumire par Herzberg demeurent des pierres angulaires de la psychologie du travail.

3) L'COLE NEO-CLASSIQUE
Cette cole s'est dveloppe grce l'apport de grands praticiens.(Chef d'entreprises et grands cabinets de conseil type Mac kinsey , Boston Consulting Group ....). C'est un courant orient vers le pragmatisme, dont la base thorique demeure trs largement inspire de L'cole classique (d'o son nom ...), mais qui a su incorporer ce qui parait bnfique dans les courants postrieurs. Les principes gnraux, sous-jacents cette cole, sont ainsi les suivants : Le but premier (mais non unique) de l'entreprise est la maximisation du profit. C'est lui qui mesure l'efficience de l'organisation et tous les autres objectifs (sociaux, socitaux ...) restent subordonns l'accomplissement prioritaire de celui-ci. L'entreprise est le moteur principal de la richesse conomique : " Le management est, en fait, la fonction essentielle et capitale de notre socit " affirme P.Drucker. Par contre, son rle quant la rpartition quitable de cette mme richesse, est largement pass sous silence Le management requiert des comptences particulires, des outils propres et des techniques distinctes (toujours cet aspect normatif et pragmatique) Par exemple la dcentralisation et la fameuse DPO (Direction Par Objectifs). . Mme si ce courant a fait siens certains aspects de l'cole psychosociologique (l'enrichissement des tches, et les travaux sur la motivation notamment) la philosophie du management des hommes repose encore grandement sur un " darwinisme " social : Chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accdent aux postes-clef, les moins performants sont limins.

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Ce courant de pense est prolixe en auteurs et en " gourous ". Trois d'entre eux nous paraissent, des degrs divers, reprsentatifs de ce courant de pense :

3/1) Alfred P. SLOAN (1875-1966)

Sloan passa la totalit de sa carrire la Gnral Motors, dont 33 ans comme Directeur gnral puis Prsident. Il n'a crit qu'un seul ouvrage : " my years with General Motors ". Il est connu pour avoir fait de GM la premire socit mondiale, grce la dcentralisation, en appliquant 4 principes simples : 1. Les divisions doivent tre autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi. 2. Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finances, juridique, publicit, conception des voitures ...) 3. La Direction Gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique gnrale. 4. L'organigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente consultativement dans les autres divisions. Il pense que la dcentralisation procure initiatives, responsabilits, efficacit et rduit considrablement le temps de rponse apport tout problme. La condition pour que " a marche " c'est la coordination et la circulation horizontale des informations. On imagine le caractre rvolutionnaire de ces ides entre 1925 et 1935 au temps du Taylorisme-roi.

3/2) Peter DRUCKER (1909 ....)

Bien qu'il n'ait jamais exerc personnellement des fonctions de management, P. DRUCKER a conseill nombre de dirigeants de grandes entreprises amricaines et s'est particulirement intress aux fonctions de Direction Gnrale. Pour DRUCKER les tches majeures de l'quipe directoriale sont : . La fixation de la mission spcifique de l'organisation : " ... seule une dfinition prcise de la mission et de l'objet de l'institution rend possible la dtermination d'objectifs clairs et ralistes ... " . La mise en place d'une organisation du travail efficace, la fois productive et satisfaisante pour le personnel. . La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des influences de ce dernier sur les orientations de l'organisation. Pour DRUCKER, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Il fait figure de pionnier en affirmant que le but premier de l'entreprise est de crer, maintenir et dvelopper une clientle. Pour lui seul deux services dans l'entreprise sont des centres de profit (les autres tant des centres de cot) : La Recherche et Dveloppement, et le Marketing. Un bon marketing est, selon DRUCKER, la clef absolue de la russite, (IBM, TOYOTA ....) car il permet de connatre et de comprendre si parfaitement le client que le produit se vend lui-mme. Ceci matris (R+D, Marketing, productivit) le profit n'est plus une cause, mais un effet de l'excellence du management. Enfin DRUCKER estime que l'entreprise est une institution faite pour crer des changements ( la diffrence de l'glise ou de l'arme dont le but, au contraire, est de maintenir les choses en l'tat) et cela signifie satisfaire d'abord les gens de l'extrieur (les clients) bien avant ceux de l'intrieur (les employs)

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3/3) Octave Glinier (1916 ...)

Ancien Directeur Gnral de la CEGOS (Conseil en Organisation), Octave Glinier est un praticien de l'entreprise. C'est l'un des pres fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO). Pour lui la science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrtement applicables. Pour lui, le point fondamental du management de l'entreprise est la dfinition de sa politique gnrale long terme. Il pense "qu'il y a concordance entre croissance long terme et profits long terme ". Pour une expansion long terme l'entreprise doit combattre un certain nombre de goulets d'tranglement tels que : les marchs, les sources de financement et la capacit d'volution de l'quipe dirigeante face aux mutations technologiques, managriales et au temps. Ce dernier point est pour lui fondamental. Mais, cette politique n'a de valeur que si elle est accompagne par des objectifs quantitatifs et dats. (DPO). Ces objectifs permettent, en effet : . La dlgation relle de l'autorit . La dfinition relle des responsabilits. . L'intgration des services. . La dfinition de la structure adquate. . La supervision hirarchique . La motivation des hommes.

Ces objectifs dfinis, ils sont complts par des programmes d'application et des budgets. Enfin, selon O.Glinier, les conditions indispensables la comptitivit d'une entreprise sont : . Le dveloppement incessant de l'innovation. . La prsence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la motivation, et parl, l'innovation). . La finalit humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut tre en accord avec son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilit sociale. " aussi bien l'extrieur de l'entreprise (adquation des produits aux aspirations des clients prminence de la demande), mais aussi l'intrieur (satisfaction et motivation des salaris)

4) LES THORIES DES SYSTMES ET DE LA DCISION

4/1) La thorie des systmes
L'analyse systmique est un courant de pense qui s'est dvelopp depuis une trentaine d'anne, bien que ses racines pistmologiques soient fort anciennes (Lonard de Vinci, Paul Valry et, plus proches, Von Bertalanffy , Alexandre Bogdanov, Herbert Simon). Cette thorie dpasse largement le cadre de l'entreprise puisqu'elle a la prtention de s'appliquer tout " systme complexe et organis ". Elle s'oppose la pense scientifique traditionnelle (Auguste CONTE), analytique, qui dcompose les objets, mme s'il faut pour cela les " sortir " de leur milieu, en proposant une vision globalisatrice : On examine l'objet ou le systme

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immerg dans son environnement en tenant compte de toutes les interactions possibles de l'objet examin avec son milieu. L'axiomatique de l'analyse systmique pourrait tre schmatise comme suit . Axiome de tlologie (du grec " tlos " = fins, finalits c'est le discours sur les finalits), ce qui, dans le langage systmique signifie que l'observateur cherche, en permanence et avant toute action, considrer les buts recherchs par l'organisation et l'volution de ceux-ci au cours du temps. Quelques citations illustrent bien cet axiome : " Pour me reprsenter un arbre, je suis aussi oblig de considrer le fond sur lequel il s'inscrit " Lonard de Vinci " L'organisation, la chose organise, l'action d'organiser, et le rsultat sont insparable " Paul Valry Ce souci d'mettre des hypothses plausibles sur les finalits poursuivies par l'organisation est l'une des caractristiques forte de la pense systmique. . Axiome de rcursivit : Les choses sont l fois oprateurs et oprandes. Elles engendrent elles-mmes leurs propres mutations. Bivalence de l'objet observ qui est, la fois, " tre " et " action ".Ainsi toute action prise comme consquence d'une situation observe, modifie les hypothses qui ont conduit sa mise en uvre. . Axiome d'irrversibilit : C'est le phnomne d'irrversibilit du temps qui s'coule, selon lequel tout systme est aujourd'hui diffrent d'hier et diffrent de demain : Tout modle systmique doit tre la fois cinmatique (il se dplace dans le temps, et donc il doit tre indfiniment valide) et dynamique (il se modifie dans le temps) En fonctionnant, je me transforme ! Cela a pour consquence qu'il n'existe jamais de " modle final " ; il n'existe que des "finalits ". L'un des puissants moteurs de ces transformations est " l'information " qui est, soit engendres par le systme lui-mme (c'est le produit artificiel du fonctionnement de l'organisation), soit exogne et " incorpore " immdiatement dans le systme. On se rend bien compte que cette vision polymorphe, globalisatrice, est riche et fconde philosophiquement mais que son aspect opratoire est, par contre, moins probant. L'originalit de la pense systmique n'est cependant pas sous-estimer. Cette remise en question permanente des axiomes et des buts que l'organisation recherche est aujourd'hui singulirement d'actualit dans un monde industriel mouvant, o il n'existe, pour aucune entreprise, de piliers stables sur lesquels fonder des stratgies immuables. C'est dans cet esprit, qu'ont t dveloppe un certain nombre de techniques, telle la " logique floue " dcouverte en Californie en 1965 par Lofti ZADEH. Par rapport une logique conventionnelle selon laquelle une proposition ne peut tre que vraie ou fausse, la logique floue accepte des degrs de vraisemblance. Ex : Un homme de 1,80 mtres est-il grand ? OUI/NON Rponse de la " logique floue " : l'homme de 1,80 mtres appartient l'ensemble flou " trs grand " avec une probabilit de 15 % , l'ensemble flou " grand " avec une probabilit de 75 % et l'ensemble flou " moyen " avec une probabilit de 10 %. Application pratique : Cette Page 10 sur 42

logique a t applique au systme de mtro automatique de la ville de SENDA au Japon. Les japonais (dont le professeur SUGENO) ont, d'ailleurs, plusieurs longueurs d'avance dans le domaine de la logique floue. Ainsi, en s'opposant aux combinaisons binaires 0-1, la logique floue devrait permettre aux ordinateurs de demain de travailler " dans toutes les nuances du gris " ainsi que le fait le cerveau humain.

4/2) Les thories de la dcision

La notion de " prise de dcision " a, de tous temps, fascine les conseils en organisation : Quand, comment, de quelle manire ...? Les conomistes galement se sont pos la question de savoir si les choix exprims dmocratiquement ( la majorit) taient optimaux, ou, en dautres termes, peut-on avoir seul raison contre la multitude ? ARROW et, d'une faon diffrente, GALBRAITH, montrerons que les choix collectifs ne sont pas optimums dans la mesure (entre autre) ou les personnes du groupe de dcident pas en pleine connaissance de cause (contraintes d'accs aux informations) et en fonction de critres qui ne sont pas, conomiquement rationnels (rationalit limite). C'est dans cet esprit que s'inscrivent les travaux de H. SIMON, CYERT et MARCH

4/2/1- Herbert SIMON (1916, 2001). Prix Nobel d'conomie en 1978.

Son ouvrage le plus clbre est " administrative behavior " (1947). Ainsi " l'homme administratif " de SIMON se distingue de " l'homo oeconomicus ", car il ne maximise pas, conomiquement, son utilit, il ne connat pas tous les paramtres indispensables la prise de position rationnelle, et il n'a pas une fonction de prfrence stable et durable. Le but de la thorie dite " de la rationalit limit " est donc de mettre en lumire les limites pratiques de la rationalit humaine et de s'efforcer trouver les moyens (entranement, formation, adhsion de nouvelles valeurs) de repousser ces limites. Ainsi, le dcideur navigue souvent dans le brouillard car : Les informations dont il dispose ne sont pas compltes. Ses capacits d'abstraction, de synthse ou d'analyse sont limites Il est influenc par des motions et des vnements extrieurs (professionnels ou privs), trangers la dcision qu'il doit prendre rationnellement. Ainsi SIMON oppose la rationalit absolue, la rationalit " procdurale " qui va consister une succession de dcisions itratives, qui cherchent, en fonction des erreurs passes, s'approcher de la moins mauvaise solution possible.

4/2/2- Richard CYERT (1921 ...) et James MARCH (1928 ...)

Disciples de SIMON ils se sont efforcs, au travers d'un clbre ouvrage : " A behavioral theory of the firm " (1963), de donner un caractre opratoire aux ides de SIMON. Ils dcrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de dcisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un groupe de participants aux demandes disparates ", bien que tous aient, " in fine " intrt la bonne marche du systme. Il existe donc des ngociations entre coalitions qui conduisent aux prises de dcision. Donc les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais reprsentent le meilleur compromis possible. Ainsi, selon eux, la thorie du comportement de la firme peut tre rsume en 4 concepts fondamentaux : Page 11 sur 42

1- La rsolution des conflits : Une entreprise tant compose de coalitions de membres ayant des buts diffrents, il est ncessaire de mettre au point des procdures de rsolution des conflits (rationalit locale: chaque coalition rsous ses propres problmes, et traitement squentiel des problmes : pas tout la fois, il faut avancer pas pas) 2- L'limination de l'incertitude : Une firme cherche liminer progressivement les multitudes d'incertitudes qui l'entourent, mais telles les ttes de l'hydre, elles renaissent sans cesse Irrationalit incontournable des choix long terme. 3- La recherche de la problmatique : Il est indispensable de rechercher les vraies causes des problmes poss dans l'entreprise sans utiliser de masques (indulgence pour les " amis " et dnigrement des " ennemis ") : Il faut voir les ralits en face. 4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-tre pas vrai demain (vision systmique).

4/3) la thorie des jeux

Invente par O.MORGENSTERN et J.VON NEUMAN en 1944 (" Theory of games and economic behavior "), cette thorie mathmatique concerne les comportements de 2 ou N joueurs (comptiteurs, concurrents) dont le but est d'optimiser le comportement social (donc le gain) dans des situations conflictuelles (par exemple : Duels). C'est donc un recensement des politiques possibles et des ractions possibles de l'adversaire, avec une valuation chiffre (gain ou perte) des consquences possibles de chaque politique sur soi-mme, et une apprciation de voir l'adversaire de faire tel ou tel choix. Le jeu peut tre somme nulle (ce que l'un gagne, l'autre le perd) ou non nulle dans ce cas la somme algbrique des gains peut tre ngative (personne n'a intrt jouer - par exemple une entreprise baisse ses prix pour conqurir des parts de march, les autres comptiteurs font de mme pour ne pas les perdre. Consquence : personne ne gagne de parts de march et tout le monde perd de la marge et des bnfices. C'est un jeu perdant-perdant) ou positive et, dans ce cas, tout le monde a intrt au jeu. Les vertus applicatives de la thorie des jeux sont, toutefois, limites car la dmonstration mathmatique qui sous-tend la thorie est indiscutable pour 2 joueurs, mais peu opratoire pour N joueurs (quilibre de Nash), compte tenu d'hypothses par trop irralistes. La philosophie sous-jacente est toutefois intressante pour l'analyse de certains comportements qui recherchent des quilibres dans des jeux somme positive (non nulle) : Cela peut conduire certaines organisations antagonistes a accepter certaines rgles de comportement (compromis) afin de favoriser leurs intrts communs. (Ngociation entre syndicats et patrons, par exemple) Autre exemple : 2 constructeurs de voitures se demandent s'il faut changer l'esthtique de leurs vhicules. Les probabilits de gains ou de pertes sont les suivantes, tant entendu que ce que l'un gagne c'est au dtriment de l'autre et vice-versa (jeu somme nulle) : COMPORTEMENT Ne modifie pas Ne modifie pas 0 Constructeur B modifie - 1 000 000 $ Page 12 sur 42

Constructeur A modifie

+ 2 000 000 $

+ 500 000 $

Il est clair que quel que soit le choix de B, A a intrt modifier son modle (gain dans chaque hypothse), et " idem " pour B qui a lui aussi intrt modifier son modle quel que soit le choix de A (gain ou perte minore). Un consensus est atteint. Le jeu est en quilibre.

5) L'COLE SOCIO-TECHNIQUE
Frederick EMERY et ric TRIST sont tous deux psychosociologues qui furent parmi les principaux fondateurs du " Tavistock Institute of Human Relations " Londres. Leurs travaux, ainsi que ceux diligents dans le cadre de ce clbre Institut (Rice, Thorsrud, Klein ...) ont port sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective socio-technique qui cherche optimiser la fois l'aspect technique et social du travail. Pour cette cole, ces deux aspects sont totalement imbriqus : La technologie dfinie et impose des contraintes de travail qui doivent tre traites et organises selon des rgles sociales et psychologiques. Ce systme socio-technique est cependant mouvant car permable aux changes avec l'environnement de l'entreprise. Ainsi, selon EMERY, l'environnement du travail, pour tre fcond et satisfaire les quilibres psychologiques de ses membres doit obligatoirement : . Proposer des tches suffisamment varies, ce qui permet d'accepter une charge de travail assez lourde. . Faire connatre et comprendre la nature du travail qu'il effectue . Favoriser l'apprentissage en travaillant (effet d'apprentissage) . Autoriser un certain degr de libert et d'initiatives dans l'accomplissement des tches. . Reconnatre socialement le travailleur. . Permettre ce dernier de situer son travail par rapport la politique gnrale de l'entreprise. . Faire sentir que son travail est socialement utile et qu'il sera, pour lui, un vecteur pour un futur meilleur (financier, social, pouvoir ...)

6) LE NEO-TAYLORISME
Tout le monde pensait que les annes 70 allaient sonner le glas du Taylorisme avec les grandes grves de 68, puis du dbut des annes 70, contre le travail la chane et les cadences infernales. C'tait "la rvolte des O.S.", avec la grve symbolique du "Joint Franais" St Brieuc en 1972. Or, aujourdhui, le constat est le suivant : En France, plus de 30% des salaris dclarent leur travail rptitif, contre moins de 20 % en 1984. Paradoxalement, c'est dans les services que le no-taylorisme c'est le plus dvelopp. Quelles sont les raisons de ce spectaculaire retournement de situation ? .Tout d'abord la pression des millions de chmeurs est telle que les salaris en poste n'ont plus le mme pouvoir de ngociation face au patronat : "Si t'es pas content, il y en a dix qui attendent devant la porte !"

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. Par ailleurs, aucune alternative au travail rptitif qui soit plus productive que lui n'a t trouve ! Renoncer au taylorisme c'est donc renoncer tre comptitif, d'autant que la pression des pays faibles cots salariaux est de plus en plus forte. . Les processus industriels, aujourd'hui largement informatiss, permettent aujourd'hui de produire la fois en petites sries personnalises, tout en gardant une production de masse standardise. C'est aujourd'hui l'ordinateur - et non plus le "petit chef" - qui impose le rythme de travail. C'est grce l'outil informatique que le no-taylorisme se rpand dans les activits de service (marchand ou non-marchand). Les nouveaux logiciels dit de "groupware" ou de "workflow" sont conus pour structurer le travail administratif d'un groupe de personne comme une somme de tches rptitives effectues par les individus et regroupes en un ensemble cohrent par la machine. . L'avnement de l're de la qualit a grandement favoris le dveloppement du no-taylorisme. La recherche acharne du "zro dfaut" passe par l'application de principes tayloriens : il faut dcortiquer les processus en oprations lmentaires pour que les possibilits de dysfonctionnement soient minimum. L'obtention des normes ISO 9000 ne peut se faire qu' ce prix. Ce n'est donc plus le patron qui impose le travail taylorien au nom de la rentabilit, mais au contraire le march (c'est dire le client) qui l'impose au nom de la qualit. . L'illustration de ce phnomne se trouve particulirement mise en valeur avec la notion de flux tendu. Le flux tendu est un systme de production extrmement fragile car il ne supporte aucun dysfonctionnement (au risque de tout arrter). Donc quand il y a flux tendu, la contrainte du travail rptitif ne provient plus de la hirarchie : c'est une logique inscrite dans le flux. Ce transfert des contraintes vers l'extrieur (fournisseurs ou clients) permet d'obtenir des salaris des conditions de travail taylorienne sans revendications majeures (quand le contrematre demande de faire passer la cadence de 25 30, c'est un toll gnral, si c'est le client qui le demande, on ralise 30 pices sans discuter !).

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POLITIQUE DU PERSONNEL ET MIX PERSONNEL

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1) Politique salariale et sociale

Politique demploi des ressources humaines et valorisation conomique du travail

1/1 Emploi des ressources humaines

La gestion de lemploi a pour objet de procurer lentreprise leffectif, les qualifications et les comptences dont elle a besoin. Elle comporte tout dabord la dtermination des besoins en personnel, qui dbouche sur des politiques de recrutement. Cette approche conduit une dmarche prvisionnelle qui consiste chercher avoir une meilleure connaissance possible du personnel employ et de ses mouvements, pralable la mise en uvre dune politique du personnel. Elle permet ainsi lentreprise de connatre ltat actuel et ltat probable, pour un horizon proche, de ses ressources humaines.

1/2 Politique de rmunration

Les contraintes concurrentielles ont fait table rase de la conception traditionnelle de ladministration du personnel o lvolution de la carrire et de la rmunration dun salari tait prdtermine long terme en fonction du niveau dembauche, du diplme, de lanciennet. Lexigence de comptitivit impose aux entreprises de retirer de leur potentiel humain toutes les richesses dinnovation, dintelligence, mais aussi dadaptation et de flexibilit. On parle ainsi dun management des savoirs. La gestion des rmunrations doit y contribuer en concevant des politiques de rmunration et des plans de carrires ou de formation qui mettent laccent sur la motivation et limplication du personnel. Lmergence et le dveloppement de nouvelles formes de rtribution des salaris caractrisent le fait que les politiques de rmunration des entreprises se sont complexifies ces dernires annes.

2) Valorisation sociale des salaris

Valorisation sociale des travailleurs La notion de valorisation des ressources humaines recouvre lensemble des actions, voulues ou acceptes par lentreprise, se traduisant par un enrichissement de chaque salari au plan du savoir, des savoirs faire, du confort matriel au travail, du statut ou de la reconnaissance sociale. La formation reprsente, a priori, le principal facteur de valorisation des ressources humaines. Elle constitue le troisime axe du mix-social, mme si son poids reste ingal dans les organisations. En effet, la perception de son importance est trs disparate. La valorisation recouvre principalement la politique de formation de lentreprise, lvaluation du personnel et lamlioration des conditions de travail. La politique de valorisation des ressources humaines dans lentreprise recouvre galement lanalyse et lamlioration des conditions de travail au sens large.

3) Comportements sociaux et valorisation sociale du travail

Valorisation sociale du travail Les sciences de gestion se caractrisent par une certaine ambigut smantique. En effet, les concepts utiliss peuvent souvent recouvrir des acceptions diffrentes et doivent donc dans la plupart des cas tre prciss. Le concept de participation nchappe pas la rgle. En effet, la participation en France revt des significations diffrentes dans le domaine des ressources Page 16 sur 42

humaines. Au sens large, elle recouvre lide dun partage global du pouvoir de gestion et de redistribution entre les dirigeants et le personnel. Dans un sens plus restreint, la participation implique la recherche de comportements plus coopratifs et une certaine implication des salaris. En gestion des ressources humaines, on distingue deux grandes catgories de participation : La participation financire et la participation organisationnelle La participation financire est une spcificit franaise. Elle correspond essentiellement aux ordonnances gaullistes consacres lintressement, cr en 1959, et la participation financire, cre en 1967. La participation organisationnelle renvoie des situations de gestion o les salaris en tant quacteurs de lentreprise ont la possibilit dinfluencer le fonctionnement de lorganisation.

4) Relations paritaires
Relations avec la reprsentation du personnel Entreprises ou Reprsentants du Etablissements Personnel Dlgus de personnel Occupant de 11 49 salaris Dlgu syndical choisi parmi les dlgus du personnel Dlgus du personnel Membres du Comit dEntreprise Dlgu syndical Etant galement reprsentant syndical au CE Rle essentiel Dsignation
Elections par le personnel obligatoirement organises par lemployeur Nomination sur linitiative des syndicats reprsentatifs

Priodicit

Rclamations individuelles et collectives

Tous les deux ans

Revendications Ngociation

Dans ce cas, pour la dure du mandat de dlgu du personnel

Occupant de 50 299 salaris

Rclamations individuelles et collectives Information et consultation dans les domaines conomiques et professionnels Gestion des uvres sociales et culturelles Revendications Ngociation Rle consultatif

Elections par le personnel obligatoirement organises par lemployeur

Tous les deux ans

Nomination sur linitiative des syndicats reprsentatifs

Pour une dure indtermine

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Protection de la sant et de la scurit des travailleurs

Occupant de 50 299 salaris

Membres du CHSCT

Contrle, tude, analyse des risques professionnels et des conditions de travail Information et consultation sur lhygine et la scurit dans lentreprise

Dsignation par un collge constitu par les membres lus du comit dentreprise et les dlgus du personnel

Tous les deux ans

Dlgus du personnel

Rclamations individuelles et collectives Information et consultation dans les domaines conomiques et professionnels Gestion des uvres sociales et culturelles Revendications Ngociation Rle consultatif Information et dialogue sur les orientations stratgiques du groupe

Occupant de 300 999 salaris

Membres du Comit dEntreprise

Elections par le personnel obligatoirement organises par lemployeur

Tous les deux ans

Dlgu syndical Reprsentant syndical au CE Membres du Comit de Groupe

Nomination sur linitiative des syndicats reprsentatifs Dsignation par les organisations syndicales de salaris

Pour une dure indtermine

Tous les deux ans

5) Image sociale de lentreprise

Image interne et externe

5/1) Communication interne

La communication interne sert organiser et grer les flux dinformation qui circulent lintrieur de lentreprise et diffuser les informations clairement et efficacement. Elle prend de lampleur avec ses deux dimensions, individuelles et collectives, profondment imbriques et interactives. La diffusion de linformation accrot la capacit individuelle agir et favorise linteraction et le dynamisme de lensemble. En crant une identit et des rfrences communes, la communication interne favorise le sentiment dappartenance et la mobilisation de chacun. Elle demande une rflexion : qui et sur quoi veux-je communiquer ? La communication interne poursuit principalement trois buts : 1) Favoriser la participation du personnel pour forger leur appartenance lentreprise, 2) Mobiliser et motiver, favoriser lautonomie, pour que les salaris sengagent accrotre leur effort, et donc leur rentabilit et productivit, 3) Permettre une meilleure gestion des conflits. Les principaux moyens de la communication interne sont : 1) La communication crite - linformation courante (notes de service, rapports crits, fiches signaltiques)

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- les instruments de dialogue (livret daccueil, tableau daffichage, intranet et messagerie lectronique, salle de documentation, ) - la presse dentreprise (journal dentreprise) - la revue de presse. 2) La communication orale - les runions - les cercles de qualit - les rencontres (journe inter services, portes ouvertes) - les vidoconfrences. Les conditions de russite dune politique de communication Volont de la direction gnrale de mettre en uvre une relle politique de communication Implication de lencadrement Formation au concept de communication

5/2) Communication externe

Limage sociale de lentreprise est ici une des composantes de son image institutionnelle (corporate) avec les enjeux gnraux de cette image mais aussi des enjeux plus spcifiques - des effets rtroactifs sur le personnel lui mme en influenant sa perception de la politique sociale de son entreprise - des effets sur la culture et les comportements du personnel par laffirmation de ses valeurs - des effets sur le march du travail, les candidatures et les profils des candidats lintgration.

6) Politique du personnel et bilan social

La loi du 12 juillet 77 instaurant le bilan social propos une nomenclature pour la GRH, et a permis de donner des postes de rflexion, un canevas pour la dtermination de politique du personnel : Les politiques demploi (statut, volution de qualifications, place des jeunes et des handicaps, des femmes) o Politique de promotion o Politique de recrutement o Politique de dpart Les politiques de rmunration (niveau et modalits de rmunration) o Classification o Evaluation o Individualisation o Participation/intressement/salaires indirects

- Les politiques de scurit et damlioration des conditions de travail Elles reposent sur des choix budgtaires et sont corrles des actions o Sur lenvironnement du travail o Lamnagement du temps de travail o La formation o La prvention La politique de formation (volume, rpartition, bnficiaire, impact de la formation sur les promotions)

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La politique dimplication et de mobilisation (structures participatives) La politique dinformation et de communication o Informations ascendantes, latrales, descendantes o Volume budgtaire La politique de relation professionnelle o Rle des partenaires sociaux o Dfinition du champ de la ngociation, de la concertation o Moyens mettre en uvre (spcialisation dun salari) La politique daction sociale et culturelle

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PRATIQUE DE LA GRH
1) Effectifs et comptences
1/1 Mesure des effectifs

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1/2 Approche comptences

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1/3 La gestion prvisionnelle

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1/4 Le recrutement

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2) Rmunration

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4) Bnvolat
L'ide centrale de la thorie de la gestion des ressources bnvoles est le cycle de gestion des bnvoles. La planification est essentielle au succs de tout programme de bnvolat et comprend :

la conception de postes de bnvolat la cration de formulaires de demandes de bnvoles l'laboration de politiques et de procdures pertinentes la sensibilisation des membres de l'organisme au rle des bnvoles

Une fois que les lments de planification ont t pris en compte, vous avez une fondation solide sur laquelle appuyer votre programme de bnvolat. Vous tes maintenant prt passer l'tape du Recrutement. Soyez cratif lorsqu'il s'agit d'envisager les diffrentes facettes du recrutement. Quel serait le bnvole idal? Pourquoi cette personne serait-elle intresse par le poste que vous offrez? O et quand pouvez-vous entrer en contact avec ces gens? Comment crer un message de recrutement qui incite les gens vouloir s'engager auprs de votre organisme? Lorsque vos bnvoles sont recruts, vous devez leur offrir une Orientation et une formation qui les renseigneront sur le fonctionnement gnral de votre organisme et sur les dtails du poste de bnvolat. L'orientation et la formation aideront vos bnvoles se sentir en confiance et bien prpars. Vous rduisez les risques que surviennent des problmes en faisant en sorte que les bnvoles sachent quoi s'attendre. Les tapes de Supervision et d'valuation sont aussi significatives pour vous que pour vos bnvoles. Vous devez vous assurer que le bnvole accomplit efficacement les tches que vous lui confiez et, de son ct, le bnvole a besoin qu'on le lui confirme. Des valuations rgulires permettront de dterminer si le placement donne entire satisfaction d'un ct comme de l'autre ou s'il y a matire changement afin d'amliorer le rendement ou la satisfaction du bnvole. La prochaine tape du cycle est la Reconnaissance, qui s'exprime de manire informelle chaque fois qu'on dit " merci ". La reconnaissance formelle est souligne par des activits de remerciement et d'hommage organises en l'honneur des bnvoles. Il est important que le message de remerciement soit adapt son destinataire. Vous devez bien connatre vos bnvoles afin de les remercier de manire ce qu'ils se sentent rellement apprcis. Une planification et une gestion efficaces vous aideront conserver vos bnvoles et vous prparer en recruter de nouveaux, lorsque le cycle recommencera.

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ANNEXES
ANNEXE 1 CNS Rmunrations

Chapitre 9 - Classifications et rmunrations

Article 9.1 - Classification 9.1.1 - Choix du groupe
La grille de classification qui figure larticle 9.3 est compose des deux lments suivants : - un tableau caractre normatif, qui dfinit les conditions et les critres de la classification qui doit tre effectue pour tous les salaris lexclusion des salaris dfinis au chapitre 12 de la prsente convention ; - un tableau caractre indicatif, qui prsente des exemples demploi relatifs aux filires de ladministration, de lentretien, de laccueil et de la restauration. Pour effectuer le classement des salaris dans les diffrents groupes retenus de classification et de salaires, il convient de s'attacher aux caractristiques de l'emploi rellement occup et, dans ce cadre, aux degrs de responsabilit, d'autonomie et de technicit exigs du salari. La qualification professionnelle est dtermine en fonction des comptences et aptitudes des salaris ncessaires pour occuper le poste. Les partenaires sociaux rappellent que la possession dun titre, dun diplme ou dune certification professionnelle ne peut en soi servir de prtention une classification, lexception des cas o ce titre ou diplme a t requis par lemployeur. Enfin, lexception des cas o une rglementation linterdit, une exprience professionnelle reconnue par lemployeur peut tre considre comme quivalente une certification professionnelle. En cas de changement de la dfinition du poste tenu ou de nouvelles responsabilits entranant lexigence de nouvelles comptences dans le cadre du poste tenu, lemployeur sengage rexaminer un lment de la rmunration du salari concern ; si ce changement entrane lexercice de responsabilit relevant dun groupe suprieur, le salari est reclass dans ce groupe. Cette actualisation seffectue lors dun entretien spcifique qui fera lobjet dun compte rendu.

9.1.2 - Polyvalence des tches

En cas de polyvalence de tches, cest--dire lorsque le salari est conduit - du fait des structures de lentreprise - exercer de manire permanente des activits qui relvent de qualifications correspondant des groupes diffrents, le classement dans le groupe correspondant lactivit la plus leve est retenu. Cette disposition entre en vigueur lorsque les tches relatives au groupe le plus lev dpassent 20% du temps de travail hebdomadaire.

9.1.3 - Fonctions exerces titre exceptionnel

En cas de fonctions exerces titre exceptionnel (c'est--dire non prvues au contrat de travail) pour une dure suprieure ou gale une semaine, le salari qui est amen occuper un poste de classification suprieure pendant toute cette priode peroit une prime gale la diffrence de rmunration correspondant aux deux groupes concerns.

Article 9.2 - Rmunration 9.2.1 - Salaires minimums conventionnels

La rmunration individuelle est librement fixe par lemployeur au regard des exigences du poste considr (degr d'autonomie, de responsabilit et de technicit requis) et des comptences du salari (formation professionnelle, exprience acquise, ). L'horaire pris en compte pour la dtermination des minima est l'horaire correspondant la dure lgale, ne tenant pas compte des heures supplmentaires. Pour le groupe 1 6, le salaire mensuel brut ne peut pas tre infrieur aux salaires dfinis par le tableau suivant :

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Groupe 1 SMC1 1230 Groupe 2 SMC major de 7.5% 1322.25 Groupe 3 SMC major de 17.5% 1445.25 Groupe 4 SMC major de 25% 1537.50 Groupe 5 SMC major de 40 % 1722 Groupe 6 SMC major de 75 % 2152.25 Pour les groupes 7 et 8, le salaire annuel brut ne peut pas tre infrieur au salaire dfini par le tableau suivant : Groupe 7 25 SMC 30 750 Groupe 8 29 SMC 35 670

9.2.2 - Cas des salaris temps partiel et travaillant 10 heures hebdomadaires ou moins
Pour les salaris temps partiel et dont la dure contractuelle est fixe 10 heures hebdomadaires ou moins , le salaire minimum conventionnel garanti est calcul partir du tableau ci-dessous : Groupe 1 SMC major de 5% 1291.50 Groupe 2 SMC major de 12.5% 1383.75 Groupe 3 SMC major de 22.5% 1506.75 Groupe 4 SMC major de 30% 1599.00 Groupe 5 SMC major de 45 % 1783.50 Groupe 6 SMC major de 80 % 2214.00 Pour les groupes 7 et 8, le salaire annuel brut ne peut pas tre infrieur au salaire dfini par le tableau suivant : Groupe 7 25 SMC major de 5% 32 287.50 Groupe 8 29 SMC major de 5% 37 453.50

9.2.3 - Prime danciennet

La prime danciennet doit figurer sur une ligne spare du bulletin de paie. Elle est verse mensuellement au prorata du temps de travail effectif. Chaque employeur met en place un dispositif danciennet dans le respect des dispositions suivantes pour les salaris des groupes 1 6.

9.2.3.1 - Anciennet dentreprise

1. Une prime gale 1% du SMC du groupe 3 est accorde aux salaris : - justifiant de 24 mois de travail effectif aprs la date dextension de la prsente convention ; - ou le cas chant de 24 mois de travail effectif aprs lembauche lorsque le salari a t embauch aprs la date dextension de la prsente convention. De plus, une prime exceptionnelle danciennet gale 5% du SMC du groupe 3 sera verse aux salaris du groupe 1 au bout de 3 ans danciennet dans lentreprise. 2. Tant que le taux total de la prime danciennet nest pas gal 15 %, le taux de cette prime est augment de 1% aprs chaque nouvelle priode de 24 mois de travail effectif.

9.2.3.2 - Disposition exceptionnelle de revalorisation salariale

Pour les salaris percevant une rmunration brute infrieure au SMC de leur groupe la date dextension de la prsente convention : - lorsquil nexistait aucune modalit de prise en compte de lanciennet dans lentreprise ; - et que le salari a au moins quatre ans danciennet dans lentreprise la date dextension de la prsente convention. Une prime danciennet de 2% du SMC du groupe 3 leur est attribue la date dextension de la prsente convention. Cette prime est augmente de 1% aprs chaque priode de 24 mois de travail effectif tant que le taux total de la prime danciennet nest pas gal 15%.

9.2.4 - Priodicit de la paie

Tous les salaires et appointements sont obligatoirement pays au moins une fois par mois.

Article 9.3 - Grille de classification

Les parties signataires conviennent de se runir 3 ans aprs la date dextension de la prsente convention afin de juger de lopportunit de modifier la grille de classification.

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ANNEXE 2 L'ENTRETIEN, OUTIL D'EVALUATION

Daprs Gestion de lemploi et valuation des comptences par Gilbert et Thionville. Une valuation peut porter sur des personnes (l'entretien d'apprciation) et sur des situations (analyse de poste). Nous allons maintenant considrer les entretiens d'valuation portant sur les rapports personnes-situations. Ce sont les entretiens de slection et d'orientation. Dans un entretien, on distingue la mise en oeuvre de trois grandes fonctions : la fonction d'information, la fonction de facilitation (mthode qui facilite l'change ou la recherche d'informations), la fonction de rgulation (avec 2 aspects : assurer la bonne marche de l'entretien sans blocage compte tenu des attitudes et des motivations en prsence et obtenir un ajustement ou une volution dans la conduite de l'autre). Concernant l'entretien de slection, la fonction "recherche d'information" est dominante mais dtermine par la mise en oeuvre contrle de la fonction de facilitation. Pour l'entretien d'orientation, la fonction de rgulation est importante.

UNE DEMARCHE POUR L'ENTRETIEN DE SELECTION

Dans toute situation d'observation o l'on fait intervenir le jugement de l'observateur, comme c'est le cas dans l'entretien de slection o l'on vise une valuation des comptences sous-jacentes aux performances antrieures relates par le sujet, on peut au moins distinguer 4 grands types d'erreurs : les erreurs de signification : les termes utiliss pour dsigner les comptences et les valuer ont des significations diffrentes d'un observateur un autre. les effets de halo : c'est la tendance valuer les individus d'abord de faon globale sur une impression favorable ou dfavorable et reporter ensuite ce jugement global sur les diffrentes valuations spcifiques. les interfrences : elles dsignent la prise en compte dans l'valuation d'lments extrieurs et non pertinents par rapport aux objectifs de l'valuation. Ils renvoient nos prjugs et strotypes qui contribuent au jugement global prcit. les erreurs de tendance centrale et d'indulgence : elles dsignent les difficults utiliser de faon objective les diffrents chelons d'une chelle d'valuation. Soit on vite les valuations trs bonnes ou trs mauvaises, soit il existe des diffrences de svrit entre les apprciateurs. Pour donner l'entretien une valeur pronostique, il est important de contrler ces types d'erreurs. Il faut pouvoir construire un outil d'valuation qui soit le plus indpendant possible de l'observateur-interviewer. la construction de l'entretien comme outil d'valuation. On se base sur l'entretien prconis dans les procdures du bilan comportemental, appel entretien "recherche de faits".
la prparation de l'entretien

La dmarche pralable qui nous guide dans la recherche de faits est l'tude du poste. Elle nous permet d'identifier les comptences mises en uvre dans les situations de travail analyses qu'il s'agit d'valuer chez le candidat. Cela nous permet aussi d'exprimer ces comptences souhaites en termes de comportements observables, soit des faits contrlables. Pour reprer ces comportements lors de l'entretien "recherche de faits", il faudra prparer les points aborder. L'ide essentielle est qu'on ne demande pas au candidat "quoi" il fait ou aime faire, mais "comment" il fait, donc en l'amenant dcrire des comportements qu'il peut expliciter davantage en rapportant des situations concrtes et exemplaires.
l'valuation

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Elle ne se ralisera pas au cours de l'entretien mais aprs. Durant l'entretien, l'interviewer sera le plus descriptif possible, c'est--dire qu'il relatera des faits. Il se gardera de noter ce qu'il a entendu ou observ, sous forme de jugements ou d'valuations immdiates. Elles pourraient s'avrer par la suite improbables et empcheraient toutes rectifications ou tout contrle faute de pouvoir remonter aux sources objectives de l'interprtation. la conduite de l'entretien La qualit des informations obtenues dpendra de la prparation de l'entretien mais galement de la faon dont les diffrents points seront abords et dont l'interview sera guid vers les situations et les comportements dcrire. Pour ce faire, les questions resteront le plus souvent ouvertes c'est--dire ne sollicitant pas de rponses par oui ou non et ne prsumant pas des rponses possibles de l'interview. Les rponses ces questions peuvent tre approfondies par la suite par diffrentes techniques d'exploration (quoi cela vous fait-il penser, quelle exprience vous rfrez-vous, vous avez dit cela, pouvez-vous en dire plus, pourquoi, comment?...). Ainsi prpar et conduit, l'entretien de slection fonction dominante de recherche d'information sur les comptences actualisables d'un candidat accrot sa valeur pronostique en minimisant les biais possibles lis toute observation non planifie.

L'ENTRETIEN ET LE CONSEIL D'ORIENTATION

Le conseil pluraliste ne privilgie pas systmatiquement telle approche plutt que telle autre. Il vise ajuster diffrentes dmarches et moyens en fonction des besoins de la personne et des exigences de la situation. Le rle reconnu au conseiller d'orientation comporte un double aspect : l'un caractre technique (apport d'informations et de mthodes), l'autre caractre psychologique (ses attitudes et conduites vis--vis de l'autre lui permettant d'y voir plus clair dans le problme qui est celui de cet autrui et dans le choix que l'autre est prt assumer). l'entretien d'orientation par rapport l'entretien de slection La dmarche de comparaison amorce en introduction peut tre largie en parlant de conduite d'entretien centre sur le problme pour l'entretien de slection et de conduite d'entretien centre sur la personne pour l'entretien d'orientation, mme si la ralit ne peut tre cloisonne de faon aussi stricte. Dans l'entretien de slection, la production d'informations est essentiellement lie au problme dlimit par l'interviewer. Dans l'entretien d'orientation, celui qui le mne est centr d'abord sur la manire dont la personne voit et ressent ses problmes, il cherche induire une exploration de ses problmes par la personne elle-mme. les attitudes vis--vis d'autrui Quelles sont ces attitudes et que rvlent-elles dans une relation autrui?
l'attitude de dcision

Nous nous substituons l'interlocuteur pour lui indiquer ou suggrer ce qu'il doit faire (ordre, conseil ou suggestion).
l'attitude d'valuation

Nous portons un jugement de valeur, soit sur l'ide ou l'opinion de l'interlocuteur en lui disant si ce qu'il pense est juste ou faux (valuation sur le plan logique), soit sur l'opinion ou l'intention de l'interlocuteur en lui disant si ce qu'il pense est bien ou mal (valuation sur le plan moral).
l'attitude de support

Nous lui indiquons ce qu'il doit ressentir et, dans certaines limites, nous le rassurons, nous diminuons l'intensit des sentiments qu'il a exprims.
l'attitude d'interprtation

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En traduisant et en expliquant les ides mises par l'interlocuteur ou son comportement, nous lui faisons ressortir quelles sont notre avis les raisons profondes de ce qu'il vient d'exprimer.
l'attitude d'enqute

Nous recherchons simplement des complments d'information.

l'attitude d'information

Nous lui donnons une simple information que l'interlocuteur dcidera d'utiliser ou non.
l'attitude de comprhension

Nous nous efforons de percevoir et mme de ressentir comme notre interlocuteur. Nous le lui manifestons en rexprimant de la faon la plus authentique et bien clairement la totalit de ce qu'il vient d'exprimes de telle sorte qu'il en prenne plus nettement conscience et qu'il puisse progresser par lui-mme. La comprhension peut galement reflter des aspects exprims de faon non verbale (attitudes, mimiques, etc). Il importe de prendre conscience que prendre une attitude de comprhension est trs difficile et demande une solide formation et un bon entranement. Il faut avoir saisi l'essentiel de l'ide et des sentiments qu'on rexprime l'interlocuteur. Cette attitude est aussi appele attitude "en miroir" ou encore l'cho aux sentiments exprims. Il est vident que c'est l'interviewer qui va dcider de l'attitude qu'il va prendre. Selon l'attitude qu'il va prendre et que l'autre aura senti qu'il prenait, toute la suite de l'entretien va tre diffrente. La prise de la "meilleure attitude" tout moment d'un entretien traduit la matrise de celui qui mne l'entretien. DEUX IDEES A RETENIR :
selon les attitudes prises, nous reconnaissons plus ou moins autrui dans son identit propre et dans sa capacit gouverner ses conduites.

Quand nous adoptons systmatiquement des attitudes de dcision, d'valuation et de support, nous ne reconnaissons pas les autres. Nous visons en fait les maintenir dans un tat de dpendance par rapport nous, ce sont des attitudes lies une relation autoritaire. Les 4 autres attitudes, interprtation (avec prudence), information, enqute, comprhension, nous introduisent dans un mode de relation l'autre o nous le reconnaissons capable d'autonomie et o nous pouvons l'aider gouverner lui-mme ses conduites.
Il existe 2 grands types d'entretiens : l'entretien directif et l'entretien non directif. L'entretien directif correspond l'utilisation systmatique de l'attitude interrogative (enqute) et un type d'entretien centr sur le problme, alors que l'entretien non directif correspond la mise en oeuvre de l'attitude de comprhension et est centr sur la personne.

l'attitude de comprhension et l'entretien non directif Il s'agit d'un entretien dont la finalit est de crer une situation comprhensive et dynamique dans laquelle l'interviewer aide la personne interviewe lucider ce qu'elle ressent. L'attitude de comprhension renvoie la mise en oeuvre d'un processus d'auto-exploration de ses expriences avec vrification et confrontation entre elles. Ces vrifications et confrontations aident leur intgration et leur symbolisation. Ce faisant, la personne aide prend davantage conscience de sa subjectivit par rapport aux donnes de l'environnement et volue vers un stade plus avanc d'adaptation. Sur le plan affectif, l'lment moteur de l'entretien est constitu par l'atmosphre de comprhension qui est cre. Il y a coute attentive et comprhensive qui permet de s'exprimer librement. On interroge souvent la personne interviewe comme si elle possdait dj une rponse prte donner et parfaitement conforme la ralit alors qu'elle ne sait pas tout fait ce qu'elle pense, qu'elle hsite, qu'elle se cherche.

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Les principaux facteurs qui entrent en jeu dans le dveloppement de la personne la suite d'actions de conseil sont :
la comprhension empathique du conseiller qui le rend en mesure de ressentir les sentiments d'autrui, l'attitude affective positive de "conduite acceptante" du conseiller, sa sincrit et l'accord entre ses paroles et ses sentiments, un ajustement parfait des expressions affectives des rponses du conseiller aux expressions affectives de la personne consultante.

les exigences et limites d'utilisation de l'entretien de conseil en orientation Des comptences en termes de savoir-tre sont sollicites de la part du conseiller en orientation. Il est vident que, dans l'entreprise, il y a des limites l'utilisation de l'entretien non directif. Cette conduite suppose en effet que le conseiller soit peru totalement comme indpendant d'une instance en cause dans la problmatique du consultant. De ce fait, il parat exclu que ce soit le suprieur hirarchique qui soit ce conseiller. S'il s'agit d'une personne de l'entreprise, elle devra tre rattache un service offrant des garanties explicites de secret professionnel et obissant des rgles dontologiques habituelles aux praticiens des sciences humaines. Par ailleurs, la conduite non directive admet que le conseiller doit crer les conditions ncessaires l'volution de celui qui le consulte sans rechercher le moindre gain de temps. Il doit mener plusieurs entretiens si ncessaires, les taler dans le temps, donner au sujet une libert aussi large que possible l'gard de la rsolution de ses problmes. Or, dans le contexte de l'entreprise, l'entretien sera ncessairement limit dans le temps. Face ces limites, il parat possible d'induire chez le candidat un processus d'exploration de son exprience dans le cadre d'une conduite semi-directive o l'interviewer structure l'entretien autour de quelques thmes fixs au dpart. On parle alors d'entretien guid. L'utilisation de questions ouvertes peut aussi faciliter cette auto-exploration de son exprience par la personne. Enfin, ce type de conduite ne s'improvise pas, il suppose une relle formation en psychologie et l'acquisition d'une pratique sous contrle d'un professionnel. Il est important que le conseiller soit capable d'analyser ce qui se joue dans sa relation l'autre et de dtecter ce qui relve de sa comptence ou pas, face aux problmes susceptibles d'tre voqus par l'autre.

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Table des matires

Lvolution des thories en organisation.........................................................................................2 INTRODUCTION.......................................................................................................................2 1) L'COLE CLASSIQUE.........................................................................................................2 1/1) TAYLOR et L'O.S.T. (1856-1915).................................................................................3 1/2) Henry FORD (1863, 1947)..............................................................................................4 1/3 ) Henri FAYOL (1841-1925)...........................................................................................4 1/4 ) Max WEBER (1864-1920)............................................................................................5 CONCLUSION.......................................................................................................................5 2) LE COURANT PSYCHOSOCIOLOGIQUE.........................................................................5 2/1) - L'cole des relations humaines......................................................................................5 2/2) La thorie des besoins et des motivations.......................................................................6 3) L'COLE NEO-CLASSIQUE................................................................................................7 3/1) Alfred P. SLOAN (1875-1966).......................................................................................8 3/2) Peter DRUCKER (1909 ....)............................................................................................8 3/3) Octave Glinier (1916 ...)................................................................................................9 4) LES THORIES DES SYSTMES ET DE LA DCISION................................................9 4/1) La thorie des systmes...................................................................................................9 4/2) Les thories de la dcision.............................................................................................11 4/3) la thorie des jeux..........................................................................................................12 5) L'COLE SOCIO-TECHNIQUE.........................................................................................13 6) LE NEO-TAYLORISME......................................................................................................13 Politique du personnel et MIX personnel......................................................................................15 1) Politique salariale et sociale..................................................................................................16 1/1 Emploi des ressources humaines.....................................................................................16 1/2 Politique de rmunration...............................................................................................16 2) Valorisation sociale des salaris...........................................................................................16 3) Comportements sociaux et valorisation sociale du travail...................................................16 4) Relations paritaires................................................................................................................17 5) Image sociale de lentreprise.................................................................................................18 5/1) Communication interne..................................................................................................18 5/2) Communication externe.................................................................................................19 6) Politique du personnel et bilan social...................................................................................19 pratique de la GRH........................................................................................................................21 1) Effectifs et comptences.......................................................................................................21 1/1 Mesure des effectifs.........................................................................................................21 1/2 Approche comptences..................................................................................................22 1/3 La gestion prvisionnelle................................................................................................25 1/4 Le recrutement.................................................................................................................28 2) Rmunration........................................................................................................................29 4) Bnvolat...............................................................................................................................34 ANNEXES.....................................................................................................................................35 ANNEXE 1 CNS Rmunrations..............................................................................................35 ANNEXE 2 L'ENTRETIEN, OUTIL D'EVALUATION.......................................................38

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