UNIDAD I FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN La disciplina administrativa Conceptualizacin La administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social.

l. A partir de esto es posible conceptuar la administracin, en forma simple, como: El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles. Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera, en que el concepto de administracin esta integrado por los siguientes elementos: Objetivo. Es decir, que la administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. Eficiencia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien . es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. Grupo social. Para que la administracin exista es necesario que se de dentro de un grupo social. Coordinacin de recursos. Para administrar se requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin comn. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio: Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos en trminos de eficiencia y eficacia. Con los anteriores elementos es posible emitir una definicin integral de la administracin: Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. CARACTERISTICAS La administracin como cualquier otra disciplina posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras, como las muestra el siguiente cuadro: UNIVERSALIDAD. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejercito, en un hospital, en un evento deportivo, etc. VALOR INSTRUMENTAL. Dado que su finalidad es eminentemente practica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma: mediante esta se busca obtener determinados resultados. UNIDAD TEMPORAL. Aunque para fines didcticas se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. AMPLITUD DE EJERCICIO. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. ESPECIFICIDAD. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especifico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. 1

 INTERDISCIPLINARIEDAD. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. FLEXIBILIDAD. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante. PRINCIPIOS El administrador debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, esto es, principios generales que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all surgieron los llamados principios de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN PARA URWICK Urwick fue un autor que provoc divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. Cuatro principios de administracin fueron propuestos por Urwick: Principio de la especializacin: una persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina, una divisin especializada del trabajo. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control) destaca que cada superior no debe tener ms que un cierto nmero de subordinados. El superior no tiene solo personas para supervisarlas, sino tambin, las relaciones entre las personas que supervisan. Principio de la definicin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos. PRINCIPIOS UNIVERSALES DE FAYOL Divisin de trabajo: consiste en la especializacin de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s. Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto por los acuerdos establecidos. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben sobreponerse a los particulares. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de la autoridad que va desde la escaln ms alto al ms bajo. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo, mejor. Iniciativa: la capacidad e visualizar un plan y de asegurar su xito. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin. 2

 FUNCIONES Nuestra definicin funcional describe a los administradores como planificadores organizadores lideres y controladores de la organizacin. En realidad todo administrador (desde el director de programas de un club universitario hasta el presidente del ejecutivo de las empresas multinacional) asume una gama mucho mas amplia de papeles o funciones para conducir la organizacin a su objetivos establecidos. En un sentido amplio, un rol es la conducta que se espera de un individuo dentro de una unidad social. Para los propsitos de la teora de la administracin un rol es la conducta esperada de alguien dentro de la unidad funcional. Por tanto los roles son inherentes a las funciones. Henry Mintzberg hizo una encuesta exhaustiva sobre las investigaciones de la poca acerca de este tema y las integro con los resultados de su propio estudio de las actividades de cinco presidentes ejecutivos. La encuesta combinada abarcaba todas las clases y niveles de administradores. Mintzberg llego ala conclusin de que existe considerable semejanza en el comportamiento de los administradores en todos los niveles. Afirma que todos poseen autoridad formal sobre las unidades de su organizacin y que la autoridad les confiere un status(condicin) este status hace que tenga relaciones interpersonales con los subordinados colegas y superiores quienes a su vez les suministran la informacin que necesitan para la toma de decisiones. Esos aspectos diferentes de su trabajo los impulsan en todos los niveles a asumir una serie de papeles(funciones)interpersonales, informativos, decisiones, que Mintzberg defini como conjunto organizados de comportamientos. ROLES INTERPERSONALES. Tres roles interpersonales figura administrativa, lder y enlace que en ocasiones parecen ser rutinarios ayudan a los administradores a mantener sus organizaciones funcionando normalmente. FIGURA DIRECTIVA. Como figura directiva, el administrador desempea funciones como cabeza de la unidad: atiende visitantes, asiste a las bodas de los subordinados. Los administradores son smbolos y personifican tanto a los miembros de la organizacin como para observadores externos los aciertos y los fracasos de una organizacin. Con frecuencia se les considera responsables de resultados sobre los cuales tienen poco o ningn control como ocurre con los frecuentes despidos de entrenadores deportivos. LIDER: Como los administradores trabajan con la gente y a travs de ella son responsables de las acciones de los subordinados as como de las suyas propias de lo cual deben rendir cuentas. De hecho el xito o el fracas. Puesto que los administradores tienen subordinados y otros recursos son capaces de lograr mas que los que son administradores lo cual desde luego significa que se espere que logren mas que otros miembros de la organizacin. ENLACE: Al igual que los polticos los administradores deben aprender a trabajar dentro o afuera de la organizacin con cualquier persona que puedan ayudarles a lograr los objetivos de la organizacin. Todos los administradores efectivos juegan ala poltica en el sentido de que forman redes de obligaciones reciprocas con otros administradores dentro de la organizacin. As mismo puedan formar alianzas o coaliciones o unirse a ellas. Los administradores confan en estas relaciones para ganar apoyo a sus propuestas y decisiones y la cooperacin en la realizacin de diversas actividades. ROLES INFORMATIVOS Recibir y comunicar informacin sugiere Mintzberg son los aspectos mas importantes del trabajo de un administrador los administradores necesitan informacin para tomar decisiones, oportunas, inteligentes y otras personas de la organizacin dependen de la informacin recibida o transmitida a 3

travs de los administradores Mintzberg identifica tres roles: SEGUIMIENTO. Los administradores buscan constantemente informacin til tanto dentro como fuera de la organizacin. Preguntan entre sus subordinados y recaban informacin extraoficial por lo general a travs de redes de contactos es frecuente que el seguimiento convierta a los administradores en los miembros mejor informados de sus grupos. DIVULGACIN. Los administradores distribuyen informacin importante entre los subordinados. Parte de esa informacin coloquial y se recaban en juntas de personal y en memorndums; sin embargo, en partes de basa en anlisis e interpretaciones de eventos que realiza un administrador. El administrador es responsable de asegurar que los subordinados dispongan de la informacin necesaria para desempear sus funciones. VOCERO: Los administradores tambin transmiten informacin a gente ajena a sus propias reas de trabajo mantener bien informados a los superiores es importante este rol. Al igual que algunos diplomticos los administradores pueden hablar de su trabajo dentro de la organizacin o bien representar a toda la organizacin al trata con clientes, contratistas, y funcionarios pblicos. ROLES DE TOMA DE DECISIONES Segn Mintzberg la informacin es el insumo basico para los administradores que toman decisiones quienes desempean cuantro roles en la toma de decisiones. EMPRENDEDOR. Los administradores buscan sus unidades. Por ejemplo cuando tienen algo en mente pueden lanzar un proyecto de desarrollo para hacerlo realidad. En este papel inician el cambio por voluntad propia. MANEJO DE CONTRATIEMPOS. Ninguna organizacin funciona sin problemas todo el tiempo. Es de esperar que los administradores lo resuelvan todo y sigan adelante aun en base a decisiones populares. Para tomar estas decisiones difciles los administradores deben tener la capacidad para pensar en forma analtica y conceptual. El pensamiento analtico implica dividir en problema en sus componentes analizarlos y despus discutir una solucin factible. La habilidad para pensar en forma conceptual es aun ms importante significa considerar toda una tarea en abstracto y vincularla con otras labores. La capacidad para apreciar las principales implicaciones de una decisin es esencial si el administrador debe cumplir los objetivos tanto de una unidad de trabajo como de una organizacin mayor. ASIGNACIN DE RECURSOS: Cualquier administrador afronta gran cantidad de objetos organizacionales, los cuales compiten por tiempo y recursos. Como tales recursos son siempre limitados. Cada administrador debe lograr balancear diversos objetivos y mltiple necesidades. NEGOCIAR. Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque solo ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige. Algunas de estas negociaciones ataen a organizaciones externas. NIVELES ADMINISTRADORES DE NIVEL PRIMARIO. El nivel ms bajo en una organizacin donde los individuos son responsables del trabajo de otros recibe el nombre de administradores de nivel primario (o de primer nivel). Slo son responsables del trabajo de los empleados operativos y no supervisan a otros administradores; compones el nivel primario o inferior en la jerarqua de la organizacin. 4

ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO. Estos administradores de nivel medio pueden referirse a mas de un nivel en una organizacin. Los administradores que pertenecen a este nivel dirigen las actividades de: otros administradores y, algunas veces, tambin la de los empleados de operacin. Sus responsabilidades son dirigir las actividades que cumplen con las polticas de la organizacin y equilibrar las exigencias de sus superiores con las capacidades de sus subordinados. ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL. Se compone de un grupo relativamente reducido de ejecutivos, es responsable de la direccin global de la organizacin. Establece las polticas de operacin y gua la interaccin de la organizacin con su ambiente. Los ttulos tpicos de estos administradores son presidente ejecutivo, presidente y vicepresidente. Los ltimos segn la organizacin y no siempre son un criterio confiable de pertenencia a nivel mas alto de la jerarqua. ADMINISTRADOR FUNCIONAL. Es responsable de una sola actividad organizacional, como produccin, mercadotecnia o finanzas. Las personas y actividades que preside se ocupan de un conjunto comn de actividades. ADMINISTRADOR GENERAL. Supervisa una unidad compleja, digamos una compaa, una subsidiaria o una divisin independiente. Es el responsable de todas las actividades de dicha unidad: su produccin, mercadotecnia, y finanzas. TIPOS Una de las caractersticas bsicas de la organizacin formal es su racionalismo. Una organizacin es sustancialmente un conjunto de encargos funcionales y jerrquicos a cuyas prescripciones y normas de comportamiento todos sus miembros se deben sujetar. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que, dentro de limites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. Dicho de otra manera, la formulacin orgnica de un conjunto lgico de encargos funcionales y jerrquicos esta basada en el principio de que los hombres van a funcionar efectivamente de acuerdo con tal sistema racional. La teora clsica dio exagerado nfasis a la organizacin formal. Mientras que para Taylor y los seguidores de la administracin cientfica, la organizacin se debe basar en una divisin de trabajo, y la consecuente especializacin de operarios, para Faylo y los seguidores de la escuela anatmica la organizacin debe preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organizacin funcional y sper especializada, mientras que Fayol defenda la organizacin lineal y centralizada. De cualquier forma, para los autores clsicos, como norma, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimizacin de los esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos. As, cada empresa tiene su propia organizacin, en funcin a sus objetivos, de su tamao, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que fabrica o de los servicios que presta. No hay dos empresas idnticas, a pesar de que existen ciertos principios y tipos bsicos que son utilizados como directrices en el estudio de la organizacin empresarial. De esta forma, todas las empresas, desde que se dediquen a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios, poseen una organizacin propia, especifica e individual. Para efectos meramente didcticos, se pueden distinguir tres tipos tradicionales de organizacin, a saber: 5

 organizacin lineal; organizacin funcional; organizacin linealstaff Estos tipos tradicionales de organizacin raramente se encuentran en su estado puro. ORGANIZACIN LINEAL La organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural mas simple y mas antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. En su investigacin sobre las formas mas antiguas de organizacin Mooney concluyo que poseen en comn el principio de la autoridad lineal, tambin llamado principio escalar: hay una jerarquizaron de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. La denominacin lineal se debe al hecho de que, entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo lo que pasa en su rea, toda vez que las lneas de comunicaciones son rgidamente establecidas. Caractersticas de la organizacin lineal: La organizacin lineal en general presenta las siguientes caractersticas: Autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados, como consecuencia del principio de la unidad de mando; Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin son afectadas nicamente a travs de las lneas existentes en el organigrama; Centralizacin de las decisiones: como el terminal de la comunicacin une invariablemente al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente, hasta la cspide la organizacin, sucede que la autoridad lineal que comanda toda la organizacin se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad son conducidos a travs de los niveles jerrquicos de forma convergente hasta all. Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin; Aspecto piramidal: como consecuencia de la centralizacin de la autoridad en la cima de la organizacin y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relacin con los subordinados, generalmente la organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal. Ventajas de la organizacin lineal Las principales ventajas derivadas de la organizacin son: Estructura simple y de fcil comprensin: debido al numero relativamente pequeo de rganos o cargos, la cspide presenta apenas un rgano o cargo centralizador, y el subordinado solo se relaciona formalmente con su superior; Ntida y clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados y consecuentemente, una notable precisin de la jurisdiccin; Facilidad de implantacin: en otros trminos, la organizacin lineal, al incrementar la unidad de mando, ofrece colateralmente facilidad en el establecimiento del funcionamiento, en el control y en la disciplina; Es bastante estable, permitiendo un tranquilo mantenimiento del funcionamiento de la organizacin, 6

gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado, y gracias a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando, de otro; Es el tipo de organizacin mas indicado para pequeas empresas; tanto por su fcil manejo, como por la economa que su estructura simple puede proporcionar. Desventajas de la organizacin lineal La organizacin lineal presenta, entre tanto, serias desventajas y limitaciones que pueden poner en jaque las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas estn: La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, dificultando la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas; La autoridad lineal basada en el mando nico y directo puede volverse autocrtica, provocando rigidez en la disciplina y dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas; La organizacin lineal enfatiza y exagera la funcin de jefatura y de mando, suponiendo la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo; La unidad de mando hace del jefe un generalista que no se puede especializar en ninguna cosa; A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin de las lneas formales de comunicacin, principalmente en los niveles altos de la organizacin, que centralizan fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan accesoria auxiliar; Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas, demoradas, sujetas a intermediarios y distorsiones. Campo de aplicacin de la organizacin lineal La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos: Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas; Cuando la organizacin esta en las etapas iniciales de su historia; Cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentracin en las actividades principales de operacin, ya que la estructura es estable y permanente; Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace mas importante que la calidad de trabajo; Cuando la organizacin juzga mas interesante invertir en consultara externa u obtener servicios externos que en establecer rganos internos de accesoria. En resumen, el campo de aplicacin de la organizacin lineal es bastante limitado. Este tipo de organizacin fue muy defendido por Fayol, quien vea en el la estructura ideal para las organizaciones de gran porte en su poca. ORGANIZACIN FUNCIONAL La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. En su investigacin sobre las organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigedad el principio funcional responsable de la diferencia entre los diversos tipos de actividad o funciones. El tipo de estructura funcional fue consagrado por Frederick W: Taylor, quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los maestros de 7

produccin, en la estructura lineal de una siderrgica norteamericana, opto por la supervisin funcional. Caractersticas de la organizacin funcional La organizacin funcional presenta las siguientes caractersticas: Autoridad funcional o dividida. En la organizacin funcional existe la autoridad funcional o dividida que es relativa y basada en la especializacin. Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin; lneas directas de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios; Descentralizacin de las decisiones: las decisiones son delegadas a los rganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la prioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos los niveles de la organizacin. Ventajas de la organizacin funcional La organizacin funcional puede traer innumerables ventajas muy interesantes, a saber: Proporciona al mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin. Esto permite a cada rgano o cargo concentrarse total y nicamente en su trabajo o funcin, libre de todas las dems tareas accesorias; Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta a expertos en su campo de especializacin; Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediarios, mas rpidas y menos sujetas a distorsiones de transmisin; Separa las funciones de plantacin y de control de las funciones de ejecucin. Desventajas de la organizacin funcional La organizacin del tipo funcional trae, entre tanto, innumerables y serias desventajas: Dispersin y consecuentemente perdida de autoridad de mando: la situacin de la autoridad lineal por la autoridad funcional trae como consecuencia una enorme dificultad a los rganos o cargos superiores para controlar el funcionamiento de los rganos o cargos inferiores; Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional trae problemas en cuanto a la distribucin de autoridad, trae igualmente problemas en cuanto a la limitacin de las responsabilidades; Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos rganos son especializados en determinadas actividades , su tendencia es a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque a los problemas que generalmente aparecen; Tendencia a la tensin y a los conflictos dentro de la organizacin: la competencia, unida a la perdida de visin de conjuntos de la organizacin, puede llevar a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos , creando tensin y conflictos entre los especialistas; Confusin en cuanto a los objetivos: como la subordinacin se da ante varios especialistas al mismo tiempo, esto es, como la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien reportar un problema. Campo de aplicacin de la organizacin funcional Aunque la organizacin funcional ha sido ensayada en gran escala por los defensores de la 8

administracin cientfica, ha fracasado en muchos casos. El mltiple management invocado por los ingenieros norteamericanos, trajo algunos problemas, principalmente de coordinacin y de control, y que el propio entrenamiento y sentido comn no consiguen, muchas veces, evitar que haya confusin con las lneas divididas de autoridad. La utilizacin de la organizacin funcional debe ser restringida a los siguientes casos, en general: Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien integrado, reportndose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y establecidos; Cuando en determinadas circunstancias, y solo si, la organizacin delega, durante un cierto periodo, autoridad funcional a algn rgano especializado sobre los dems rganos con el fin de implantar alguna rutina o procedimiento o a fin de evaluar y controlar alguna actividad. ORGANIZACIN LNEA STAFF El tipo de organizacin lneastaff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional. Busca incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan organizacin de tipo jerrquicoconsultivo. En la organizacin lneastaff existe la caracterstica de tipo lineal y de tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional mas completo y complejo. En la organizacin lneastaff existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de accesoria (rganos de apoyo y consultara) manteniendo relaciones entre si. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados. proceso Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin o tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. La administracin se define como un proceso por que todos los administradores, sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados. Para entender mejor este concepto es necesario que se compare el organismo o grupo social, que es donde se manifiesta la administracin, con un organismo animal. Si se observara cmo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrn distinguir dos fases o etapas primordiales: Una primera etapa de estructuracin que consiste en la construccin del organismo. As, a partir de una clula se diferencian los tejidos y rganos hasta lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operacin, en la que una vez que se ha estructurado completamente el organismo, ste desarrolla plenamente las funciones que le son inherentes. De manera similar, ste fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social. As se observa, cuando se administra cualquier empresa, que existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las 9

actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre a futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social. George Terry establece que estas fases estn constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la administracin. Diversos criterios del proceso administrativo Es importante conocer que existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos autores los elementos esenciales sean los mismos. Las etapas que generalmente son consideradas primordiales son: organizacin, control, direccin, liderazgo y coordinacin, esto para la mayora de los autores. Qu se quiere hacer? Planeacin Qu se va a hacer? Mecnica Organizacin Cmo se va a hacer? Administracin Direccin Ver que se haga. Dinmica Control Cmo se ha realizado? Valores institucionales de la administracin La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no slo una validez moral ante todo el mundo, sino tambin informacin tcnica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. La observancia de estos valores influye directamente en el aumento de la eficiencia en la cual cualquier grupo social. Los valores institucionales de la administracin pueden ser: Sociales Estos son de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs del: Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer las necesidades reales del ser humano. Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Evitar la competencia desleal. Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. 10

Organizacionales Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social: Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollos tecnolgicos. Optimizar la coordinacin de recursos. Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. Consolidar intereses entre los diferentes miembros del grupo social. Econmicos Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos. Generar riqueza. Mxima obtencin de utilidades. Manejo adecuado de recursos financieros. Desarrollo econmico del grupo social. Promover la inversin. IMPORTANCIA Despus de estudiar sus caractersticas, resulta innegable la gran trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina: Con la universalidad de la administracin se demuestra que esta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. A travs e sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre. 1.2 UBICACIN DISCIPLINAR DE LA ADMINISTRACION EN LAS RAMAS DEL CONOCIMIENTO Y SU CARCTER COMO CIENCIA O TECNICA. Muchas divergencias ha originado la determinacin del carcter que desempea la administracin dentro del conocimiento humano. Es decir, si esta debe ser considerada ciencia, arte o tcnica. Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas del tema, y aun no hay un criterio unificado. Lo que s, es que la administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. CIENCIAS SOCIALES

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Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no e aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como: Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamiento y operaciones. La psicologa industrial tiene por objetos el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicometricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incendios, conflictos, encuestas de actitud, etc. Derecho. Es el conjunto de ordenamiento jurdico que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, etc. Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. CIENCIAS EXACTAS Ciencias exactas son aquellas que solo admiten hechos rigurosamente demostrables: Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en le rea de matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilisticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica, etc. DISCIPLINAS TECNICAS Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que aun no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es mas bien practico, que terico. Ingeniera industrial. Es el conjunto de cono cimientos cuyo objetivo es l optimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva. La diferencia entre la administracin y la ingeniera industrial radica en la empresas industriales primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus reas. Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en a toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin. Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las maquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia. Ciberntica. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la maquina. Tiene gran aplicacin en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin. 1.3 LA ADMINISTRACIN Y LA SOCIEDAD A pesar de que la administracin sea una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rpido. 12

La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones y de los problemas y situaciones con que se enfrento en el correr de estas ultimas siete dcadas en el mundo industrial. La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin y cada empresa requiere tomar decisiones, coordinacin de mltiples actividades, la conduccin de personas, la evaluacin del desempeo dirigido a objetivos previamente determinados, la obtencin y colocacin de diferentes recursos, etc. Numerosas actividades administrativas desempeadas por diversos administradores, dirigidas hacia reas especificas de problemas, necesitan ser realizadas en cada organizacin o empresa. El profesional puede ser un ingeniero, un economista, un contador, un medico, etc., y necesitan conocer profundamente su especialidad. Pero en el momento en que es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, exactamente a partir de ese momento, el de ser administrador. Necesita entonces dedicarse a una serie de responsabilidades que le exigirn conocimientos y posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad no le enseo en momento alguno. De ah el carcter eminentemente universal de la Administracin; cada empresa necesita no de un administrador solamente, sino de un equipo de administradores en varios niveles y en las diversas reas y funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos en direccin a los objetivos de la empresa. Esto es lo que lleva a que muchos profesionales de nivel superior vuelvan mas a las aulas universitarias a hacer cursos de administracin. Cuando son promovidos del nivel operacional donde ejecutan sus especialidades para el nivel intermedio, ellos dejan de ser ingenieros, economistas, contadores, mdicos, etc. Para volverse administradores. Como el administrador no es ejecutor, sino responsable por l trabaja de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de arriesgar apelando a estrategias de ensayo y error, ya que esto implicara conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un profesional cuya formacin es extremadamente amplia y variada. Necesita conocer disciplinas heterogneas como matemticas, derecho, sicologa, sociologa, estadstica, etc.: necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan controlan, asesoran, investigan, etc., que le estn subordinadas o que estn en el mismo nivel o arriba de l; Necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, tambin a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser ms amplio, ya que l es el responsable por la direccin de otras personas que siguen sus ordenes y orientacin; necesita tratar con eventos internos, localizados dentro de la empresa y externos, localizados en el ambiente ver mas lejos que los otros, pues debe estar unido a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs de la actividad conjunta de todos. No es que el administrador sea ueros que pretendamos consagrar, es un agente de cambio y de transformacin de las empresas que las lleva a nuevos rumbos , nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologas ; es un agente educador en el sentido de que con su direccin y orientacin modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural en el medida que, con su estilo de administracin, modificador la cultura organizacional existente en las empresas . Mas que eso, l administrador deja marcas profundas en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos dentro de las empresas y a medida que su actuacin en la empresa influye ene l comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems organizaciones humanas. La administracin se volvi tan importante como el propio trabajo a ser ejecutado, conforme este se fue especializando y la escala de operaciones creciendo alarmantemente. La administracin no es un fin en si misma, es un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible, con el menos costo y con la mayor eficiencia y eficacia. 1.4 HABILIDADES PARA EL DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y LOS NIVELES DE LA 13

ADMINISTRACION La habilidad es una Gracia y destreza en ejecutar una cosa. Y en el desempeo de la administracin esta no es la excepcin por tener cualidades antes mencionadas que permiten ejercer sus propiedades interdisciplinarias. Como se explico anteriormente existen varios niveles administrativos comprendidos a continuacin: ADMINISTRADORES DE NIVEL PRIMARIO. El nivel ms bajo en una organizacin donde los individuos son responsables del trabajo de otros recibe el nombre de administradores de nivel primario (o de primer nivel). Slo son responsables del trabajo de los empleados operativos y no supervisan a otros administradores; compones el nivel primario o inferior en la jerarqua de la organizacin. ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO. Estos administradores de nivel medio pueden referirse a mas de un nivel en una organizacin. Los administradores que pertenecen a este nivel dirigen las actividades de: otros administradores y, algunas veces, tambin la de los empleados de operacin. Sus responsabilidades son dirigir las actividades que cumplen con las polticas de la organizacin y equilibrar las exigencias de sus superiores con las capacidades de sus subordinados. ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL. Se compone de un grupo relativamente reducido de ejecutivos, es responsable de la direccin global de la organizacin. Establece las polticas de operacin y gua la interaccin de la organizacin con su ambiente. Los ttulos tpicos de estos administradores son presidente ejecutivo, presidente y vicepresidente. Los ltimos segn la organizacin y no siempre son un criterio confiable de pertenencia a nivel mas alto de la jerarqua. ADMINISTRADOR FUNCIONAL. Es responsable de una sola actividad organizacional, como produccin, mercadotecnia o finanzas. Las personas y actividades que preside se ocupan de un conjunto comn de actividades. ADMINISTRADOR GENERAL. Supervisa una unidad compleja, digamos una compaa, una subsidiaria o una divisin independiente. Es el responsable de todas las actividades de dicha unidad: su produccin, mercadotecnia, y finanzas. 1.5 LA ADMINISTRACION Y SU RELACIN CON LA INFORMATICA Un administrador puede auxiliarse para llevar a cabo un proceso de control. Los controles no son mas que sistemas de informacin; el siguiente cuadro muestra las tcnicas de control ms usuales. Sistemas de informacin Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos a travs de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de informacin es aplicar los principios de excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su utilizacin. Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantacin de un sistema de informacin, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratizacion y obstaculizar la eficiencia. Reportes e informes 14

Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de la gerencia pueda formular planes. En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones: Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones. Concentracin sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, originan confusin y desatencin por parte de quien los recibe. Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda para la presentacin de un informe puede serla utilizacin grfica, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotona y enriquece la informacin. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de no caer en la rutina y obsolescencia. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con informacin oportuna y peridica, no implica que esta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario. Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo. Formas Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisin y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de contabilidad. Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos: Aprovechamiento adecuado de los espacios. Claridad y concisin. Uniformidad de diseo. Disear un diagrama de control de formas. Disear un catalogo de formas. Disear solo las necesidades (evitar papeleo excesivo). Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias. Que el costo de su implantacin se justifique. Control interno Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de l organizacin; sus propsitos bsicos son: La obtencin de informacin correcta y segura. La obtencin de los activos de la empresa. 15

 La promocin de la eficiencia en la operacin. En pocas palabras la relacin que lleva la administracin con la informtica radica en el control interno y optimizar el manejo de los recursos a travs de la disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin contra perdidas, etc. 1.6 GLOBALIZACIN Y ADMINISTRACIN La globalizacin es uno de los retos mas importantes en el ambiente externo de la mayor parte de los negocios. Los individuos y las compaas pueden tener bienes extranjeros ya sea a travs del portafolio de inversin, lo cual no implica ningn papel en la administracin, o a travs de la inversin directa, lo cual implica un papel directo en la administracin. El paso de la internacionalizacin empez acelerarse despus de la segunda guerra mundial, cuando la slida economiza de los Estados Unidos y los avances tecnolgicos de la comunicacin y transportacin hicieron posible comprar y administrar bienes extranjeros. Por los aos 60,con todo el crecimiento econmico en Europa y Japn genero competidores para las empresas estadounidenses. : los estados unidos se tardaron en reconocer esta tendencia, y muchos se preocuparon de que las empresas estadounidenses no fueran competitivas en los mercados internacionales. Debido a que la competencia internacional se ha intensificado y tiene ramificaciones de amplia magnitud, los gobiernos estn tomando un papel mas activo apoyando alas empresas nacionales. Mas recientemente las naciones comunistas se han abierto por si mismas a las medidas capitalistas e inversin extranjera, la Comunidad Europea esta trabajando para eliminar las barreras comerciales e incrementar la poltica de unidad entre los miembros. Las compaas se vuelven internacionales para conseguir acceso a recursos mas confiables o mas baratos, para incrementar el rendimiento de sus inversiones, para incrementar sus acciones en el mercado, y para eludir aranceles extranjeros y cuotas de importacin. Kohrt sostiene que las compaas siguen cuatro etapas para volverse empresas internacionales. A medida que la compaa cambia cubrir pacficamente ordenes al establecimiento de negocios colectivos con capital de riesgo o subsidiarias extrajeras su complejidad se incrementa, as como su envolucramiento administrativo entre otros pases. Al realizar inversiones directas, las organizaciones necesitan estar consientes de las variables econmicas, polticas, tecnolgicas y sociales en otros pases, ya que estas variables afectaran los entornos de la organizacin de accin directa e indirecta. Para reducir el riesgo de accin directa , las organizaciones pueden aprovechar las proyecciones ecomonicas y valorar los tipos de cambio e otros pases, su balanza de pagos y los controles locales sobre importaciones, exportaciones, e inversionistas extranjeros. De estos elementos, el tipo de cambio es muy importante. Los administradores multinacionales deben tambin valorar la infraestructura del pas, las instalaciones fsicas para apoyar la actividad de negocios; ya que esto varia desde la transportacin a los sistemas escolares Las organizaciones tambin deben valorar el clima poltico de otros pases, las actitudes de negocios del gobierno, su estabilidad. Para ayudar los a hacer esto, pueden aprovechar a analistas de riesgos polticos complejos que pueden hacerlos mas conscientes de las leyes y la regulaciones que afectan de manera directa a las actividades negocios.

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Al realizar una inversin directa, los administradores de empresas multinacionales deben estar consientes de que los niveles de tecnologa varia entre los pases, as como la experiencia y la adaptacin de la gente a la tecnologa . Si bien, algunos critican la manera en que la tecnologa ha sido introducida en otras culturas, otros elogian alas multinacionales por dar a los pases menos desarrollados la oportunidad de tener experiencia con ella. Las operaciones de empresa multinacionales pueden tener otros efectos positivos el los pases anfitriones, incluyendo una mejora en su balanza de pagos, la creacin de trabajos locales, mejora de la competencia y aun mayor disponibilidad de bienes. Sin embargo, las inversiones multinacionales tambin pueden absorber el financiamiento local y dejar a los productos locales fuera del negocio adems en el pasado algunas multinacionales fueron culpables de interferencia poltica y sociocultural. Con todo ahora, la mayora de las multinacionales se muestran sensibles ante esta problemas y sus inversiones son buscadas de manera activada por los pases anfitriones. Aunque las empresa multinacionales realizan inversiones directas para obtener beneficios tales como el incremento de las acciones en el mercado, y adems las inversiones directas pueden debilitar la balanza de pagos del pas local, debilitar su ventaja tecnolgica, y originar la perdida de trabajos domsticos. Si bien el xito de las empresas multinacionales en la mercadotecnia de productos fuera del pas depende de su capacidad para analizar las variables demografa extranjeras y estilos de vida, su xito definitivo depende de que tambin concuerdan sus operaciones extranjeras dentro de los valores y la cultura del pas husped. Los administradores de empresas multinacionales deben estar consientes de la diferencia del control burocrtico y control de grupo y ser sensibles en general a la cultura de empleados extranjeros. Tambin deben ser consientes de sus propias actitudes, segn opinan Perlmutter y heenan, quienes distinguen entre los administradores etnocentricos, policentricos y egocntricos. Elegir un procedimiento administrativo es un asunto sujeto a mucho debate. Si bien las empresas de los Estados Unidos han tenido xito en el extranjero, las investigaciones de Hofstede indican que es probable que ningn procedimiento sea igualmente efectivo en todos los pases. Intrigado por le xito de las tcnicas de administracin japonesas, muchos piden con insistencia una sntesis de estas tcnicas de administracin de Estados Unidos y Japn. 2 VALOR INSTRUMENTAL UNIVERSALIDAD ESPECIFICIDAD UNIDAD TEMPORAL ADMINISTRACION INTERDISCIPLINARIEDAD FLEXIBILIDAD AMPLITUD DE EJERCICIO 17

 Contabilidad Auditora * Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos Computarizados Mecanizados Sistemas de informacin Tcnicas de control (controles) Proceso, procedimientos, Gantt, etc. Procedimiento, hombremaquina, mano izquierda, mano derecha, etc. Grficas. Diagramas Tiempos y movimientos, estndares, etc. Estudio de mtodos Camino critico PERT Redes Modelos matemticos Investigaciones de operaciones Estadstica Clculos probabilisticos Programacin dinmica Mtodos cuantitativos Control interno. Programas

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