GESTION DE PRODUCTION OU LOGISTIQUE INDUSTRIELLE

GESTION DE PRODUCTION OU LOGISTIQUE INDUSTRIELLE

INTRODUCTION A LA GESTION DE PRODUCTION

ENSIT Tanger IUT Bthune Pascal Duval Juillet 2010

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SOMMAIRE
Introduction la logistique industrielle 1 - Les enjeux de la logistique 2 - Les activits par situation dans le processus de production La gestion de production 1 Introduction 2 - Dfinition et objectifs des systmes de production Les diffrents systmes de production 1 La production unitaire 2 - Organisation en ateliers spcialiss 3 - Organisation en lignes de production 4 Les industries de process 5 Les citres de choix Le pilotage de la production 1 - Le pilotage par l'amont ou pilotage traditionnel 2 - Le Kanban ou pilotage de la production par l'aval 3 - Synthse de la logique Amont Aval 4 Organisation de la production 5 Les outils de la gestion de production Lvolution de la production 1 Lorganisation traditionnelle 2 Les facteurs dvolution 3 Les consquences 4 La production face aux nouvelles contraintes de lenvironnement

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INTRODUCTION A LA LOGISTIQUE INDUSTRIELLE

La logistique est l'activit qui a pour objet de grer les flux physiques d'une organisation, mettant ainsi disposition des ressources correspondant aux besoins, aux conditions conomiques et pour une qualit de service dtermine, dans des conditions de scurit et de sret satisfaisantes. La logistique reprsente donc l'ensemble des activits qui permettent de mettre disposition la bonne quantit de produits moindre cot au moment et l'endroit o une demande existe.

1 LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE

La fonction logistique est une fonction de management. Contrairement ce que lon pouvait croire (logistique=matriel, outils dexcution), elle gre les flux physiques et doit par consquent valuer les flux d'informations associs qui sont immatriels. La logistique vise lamlioration des synergies et de la flexibilit par l'organisation des ressources et donc la ractivit industrielle. La fonction logistique entretient donc des liens trs forts avec le service responsable du systme d'information de l'entreprise. Ces liens sont si forts, que de nombreux concepts relatifs l'analyse du systme d'information peuvent tre repris par la logistique. Il reste que la logistique traite de flux physiques et par consquent des moyens pour les valuer et les amliorer au niveau quantitatif comme qualitatif (par la gestion de la qualit). La logistique est au centre et aux extrmits de la production coresponsable auprs de tous les services de la qualit des flux physiques. Ce qui nous pousse dire que dans le systme de production, lon ne peut se permettre de se dpartir de la logistique. La logistique a pour objet de satisfaire la demande de flux physiques (matires, transport, emballage, stock), et en accord avec le responsable de l'urbanisation du systme d'information, des flux d'informations associs (notion de traabilit). Elle est co-responsable de la gestion de la chane logistique des moyens qui permettent d'atteindre cet objectif (matriels, machines) et mobilise avec l'aide des autres services des ressources (humaines et financires) pour y parvenir. En effet, la logistique au sens large peut tre considre comme l'outil permettant de raliser la production initie par le service marketing/vente et est par consquent au centre des ngociations du processus mtier. La logistique est gre par les logisticiens. Par extension, un logisticien peut tre une personne morale, le prestataire en logistique. Plus que logisticien, on parle de plus en plus de supply chain manager. Cet anglicisme regroupe les mtiers de gestion de la chaine d'approvisionnement : prvisionniste, planificateur, responsable des transports, dployeur... La fonction logistique gre directement les flux matires et indirectement les flux associs immatriels : flux d'informations et flux financiers. Les flux matires sont souvent subdiviss arbitrairement comme : "amonts" (de la production l'entrept) ; "avals" (de l'entrept la consommation) ; "retours" le flux retours (reverse logistics) (du consommateur au recycleur ou destructeur ou bien du consommateur au producteur). Ce qui nest pas encore trs en vogue dans les pays dit du tiers-monde.

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2 - LES ACTIVITES PAR SITUATION DANS LE PROCESSUS DE PRODUCTION

2.1 - En amont Les activits amonts comprennent : le dveloppement (cration ou modification de l'existant) et la recherche de sources d'approvisionnement (sourcing), dans ou l'extrieur de l'entreprise cliente, par la mise en relation avec : des fabricants aussi dnomms producteurs, industriels, fournisseurs (suppliers) ou soustraitants (sub-contractors) des prestataires de services, aussi dnomms sous-traitants ou encore commissionnaires de transport ou transporteurs les achats (purchasing) qui impliquent la notion de "contrat" et de "vendeur" (vendor), l'approvisionnement (procurement) qui induit la notion de "commande" (ouverte ou ferme) (order), de bons de commandes ( l'extrieur) (purchase order) ou de "demandes, bons ou ordres de fabrication, de livraison" ( l'intrieur) et de fournisseurs (supplier). le transport amont et les oprations de douane, pour acheminer les marchandises (Produit fini ou matriaux, minerais, composants) vers un point de stockage (notion de stock) ou une plateforme de prparation de commande (notion de Juste--temps ou flux tendu)

2.2 - En aval Les activits avals comprennent : le stockage en entrept (entreposage) le suremballage (copacking), la constitution de kits ou de lots (kitting), le conditionnement faon, l'adressage la prparation de commandes qui peut porter d'autres noms : o la "rpartition" pour les entreprises du secteur pharmaceutique (en incluant toutefois sous cette dnomination le "stockage" et le "transport aval") o "l'clatement" pour les entreprises du secteur alimentaire frais (qui reprsente un seul passage quai sans stockage, avec rpartition et rechargement immdiat de vhicules) le transport aval (aprs le lieu de stockage), qui se dcompose en : o "traction", cest--dire le transport jusqu' un point de rpartition ou d'clatement ou de mise en tourne, o "passage quai", pour "clater", "rpartir" ou "mettre en tourne" sur d'autres vhicules o "distribution", cest--dire le transport du "dernier kilomtre" (s'agissant gnralement d'entreprises de livraisons avec dec V.L. (vhicules de moins de 3,5 t de P.T.A.C.) et / ou de livraisons urgentes, ou de distribution (comme celle du courrier)), vers une entreprise (Business to business) ou vers un particulier (Business to consumer]

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2.3 - En retour On entend par logistique retour ou Reverse Logistics, la gestion de l'acheminement de marchandises, gnralement hors d'usage, du point de fabrication (en l'occurrence, le consommateur final) jusqu'au point de rparation, de recyclage ou de destruction dfinitive et totale. La gestion des flux retours est potentiellement un march prometteur, parce qu'elle devrait, d'une part, permettre terme, de recycler des matires premires de plus en plus rares (donc chres) et d'autre part parce qu'elle est source d'emplois. Elle reprsente cependant une dpense supplmentaire, court terme, pour les entreprises et les particuliers. Pour les inciter alimenter ces flux retours, les pouvoirs publics de certains pays, comme la France, ont dj instaur des taxes : taxe ADEME (sur les produits d'emballages, paye par les entreprises), cotaxe (sur les produits lectromnagers, paye par ceux qui les achtent).

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LA GESTION DE PRODUCTION

1 - Introduction
Dfinir la gestion de production, cest dabord en connatre la finalit. La production a pour objectif la combinaison de facteurs (matires, quipements, main duvre) afin de rpondre lattente du client en lui proposant des produits et/ou services susceptibles de rpondre ses besoins. Pendant longtemps, des principes simples de production ont exig seulement, pour abaisser les cots, de longues sries produire qui ncessitaient leur tour des machines rapides et une organisation scientifique du travail avec fractionnement des tches et une grande mobilit dune main duvre peu qualifie (taylorisme). A lheure actuelle, lattente du client exige des productions plus diversifies et de qualit, des dlais de production trs courts et des cots de production abaisss. Le salari, en tant quacteur de la production et pour tre plus performant, demande davantage de responsabilits. Entre clients et salaris, lorganisation productrice doit matriser 6 facteurs : - la qualit - les dlais de fabrication - les cots - lenvironnement - la scurit et la sret de fonctionnement - le facteur humain

2 - Dfinition et objectifs des systmes de production

Dfinition : Tous les systmes de production sont des processus de transformation de ressources en produits ou en services. (Boyer et al. 2001) Un systme de production comprend : - lentre, des facteurs de production (matriels et quipements, main duvre) et, dans certains cas, des matires premires transformer ; - au cur, un processus de transformation industrielle ou une succession dactivits dont le rsultat est immatriel et que lon appelle prestation de services ; - la sortie, des biens ou services produits. Les systmes de production se distinguent les uns des autres par la combinaison des facteurs, le droulement du processus et la nature des produits raliser. La gestion de production regroupe : - la prparation et lorganisation de la fabrication, - son excution, - le suivi et le contrle.

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LES DIFFERENTS SYSTEMES DE PRODUCTION

Dun point de vue technique, les systmes de production sont gnralement classs en quatre catgories. lorganisation en srie unitaire; lorganisation en ateliers spcialises; lorganisation en ligne de production; lorganisation en industries de process

1 - La production unitaire
Elle concerne la fois : - les produits trs volumineux ou trs coteux (production unitaire par projet : un barrage, un paquebot, une ligne TGV) - les produits et services personnaliss raliss par des PME ou des artisans (production unitaire la tche : un progiciel spcifique, un meuble sur mesure, un vtement unique ralis par une couturire) Ces deux catgories de produits ont en commun le fait dtre adapts aux besoins particuliers de lutilisateur et de rpondre une commande unique et prcise, dtaille dans un cahier des charges (souvent implicite ou oral dans le cas de lartisanat). En ce qui concerne les ressources mobilises, on fait le plus souvent appel un personnel hautement qualifi vu le caractre non rptitif des tches. En ce qui concerne le problme dordonnancement, le problme majeur est larbitrage entre la recherche dun cot comptitif et le respect des dlais. En effet, dune part, les commandes seront rapidement honores si beaucoup de ressources sont mises en uvre. Mais, dautre part, le cot des ressources est gnralement croissant avec leur niveau dutilisation : la location de machines supplmentaires et lengagement dintrimaires cotent gnralement plus cher que lutilisation des ressources propres de lentreprise. Dans les deux cas, lordonnancement des tches, cest--dire la dtermination de lordre dexcution des tches est essentiel. En effet, non seulement lordre dexcution des tches dtermine la date de livraison, mais, il influence les cots dans la mesure o une mauvaise coordination saccompagne souvent de chmage technique pour certaines ressources et du paiement de pnalits pour non respect des dlais.

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2 - Organisation en ateliers spcialiss

On parle dorganisation en ateliers spcialiss lorsque tous les quipements assurant une fonction spcialise sont runis en un mme lieu. Comme exemple, on peut citer un atelier demboutissage des tles de voitures ou un atelier de peinture dans une usine dassemblage automobile. En ce qui concerne les ressources mobilises, la main duvre est plutt qualifie et les quipements sont polyvalents. En ce qui concerne le problme de lorganisation efficace des ressources, deux problmes principaux sont considrer : Lors de la conception de latelier, le problme principal est la gestion des cots de manutention entre les diffrents postes de travail. Afin de diminuer ces cots on dtermine la meilleure localisation des machines les unes par rapport aux autres dans latelier. Ceci fait appel aux mthodes dagencement dans lespace ; Lors de la gestion quotidienne de latelier, le problme principal est de dterminer lordre dexcutions des diffrentes tches sur une ou plusieurs machines. 2.1 - La production par lots (ou par petites sries) Elle ralise des petites quantits de produits ou de services, par exemple des meubles ou des services financiers. Dun lot lautre les caractristiques des produits peuvent varier. Le systme est organis en ateliers ou services spcialiss o sont regroups des quipements polyvalents et une main duvre qualifie. 2.2 - La production en grande srie (ou production de masse ou production la chane) Cest la fabrication de produits standardiss en trs grande quantit afin de raliser des conomies dchelle. Les quipements sont spcialiss, la main duvre souvent peu qualifie. Ce systme concerne des produits, des composants de produits ou des services banaliss des secteurs de grande consommation : automobile, lectromnager, vente distance

3 - Organisation en lignes de production

On parle dorganisation en lignes de production lorsqu' un flux rgulier de produits passe dun poste lautre, lordre de passage tant fix. Comme exemple, on peut citer les lignes dassemblage dautomobiles. En ce qui concerne les ressources mises en uvre, les quipements sont gnralement trs spcialiss. En ce qui concerne lorganisation efficace des ressources, le problme majeur consiste en lquilibrage de la chane : cest--dire dfinir les tches raliser chaque poste de manire avoir le mme temps de ralisation chaque poste. En effet, un mauvais quilibrage de la chane entranera une sous-utilisation des ressources puisque la chane tourne la vitesse de llment le plus lent. Deux autres problmes sont trs importants dans ce mode dorganisation de la production. Il sagit de : la fiabilit de la chane (un maillon dfectueux et toute la chane sarrte) et de la fiabilit du systme dinformations.

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4 - Les industries de process

On parle dindustries de process lorsque le mode dorganisation est caractris par un flux rgulier et important de matires premires destines tre transformes en matires plus labores. Elle est ralise sans temps mort, jour et nuit, y compris parfois le dimanche et les jours fris. Le produit est unique mais le nombre dunits produites est quasiment illimit. Le processus est automatis. Les investissements sont lourds. La production est peu flexible. Le travail des hommes se limite, le plus souvent, des tches dentretien et de surveillance. En ce qui concerne lorganisation efficace des ressources, vues limportance et la rgularit de la demande, le problme dorganisation au cot minimum est gnralement assez simple. Exemples : centrale lectrique, cimenterie, fabrication de papier, serveur vocal, la sidrurgie, la ptrochimie, le secteur de la chimie lourde, le secteur agro-alimentaire, etc. . .

Synthse

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5 - Les critres de choix

Lobjectif dun systme de production est de fabriquer des produits rpondant aux besoins, attentes des clients tout en diminuant les cots et en respectant les dlais de livraison toujours plus courts. En principe, lentreprise choisit un systme de production en optimisant les cots, les dlais de fabrication et la qualit du produit, compte tenu des contraintes lies lactivit mme de lentreprise (qualification du personnel, environnement technologiques, disponibilit et cot des matires premires, capacits financires) Le choix dun systme de production se fait donc en fonction dun ensemble de contraintes. La mise en cohrence de ces composantes, souvent interdpendantes, nest pas toujours facile raliser. En pratique, le systme de production est souvent impos par la nature du produit et les contraintes techniques de fabrication.

Le choix du systme de production se fait daprs des contraintes techniques et commerciales, mais il convient aussi de prendre en compte la formation de la main duvre. Une main duvre mal forme ou non motive peut freiner la mise en place dun nouveau systme de production. Le systme de production volue sous linfluence des progrs de la technologie et de lorganisation du travail.

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LE PILOTAGE DE LA PRODUCTION

1 - Le pilotage par l'amont ou pilotage traditionnel.

Dans les organisations industrielles de type classiques, les objectifs du directeur de production et du directeur financier sont souvent contradictoires. Alors que le Directeur financier recherche une rduction maximum du niveau des stocks qui psent sur l'entreprise, le Directeur de production prfre lancer de longues sries de fabrication de manire raliser des conomies d'chelle pour allger les cots unitaires de production -- or, de longues sries de fabrication conduisent bien videmment alourdir les stocks. En clair, les organisations classiques sont perptuellement la recherche d'un compromis entre le cot de lancement des sries de production et les cots de stockage. Le schma classique de production peut se rsumer la manire suivante : Chacun des intervenants du cycle de production part de la prvision de la demande du produit et partir de l sont lancs vers l'amont des ordres de fabrication et d'approvisionnement. Exemple : -- soit un poste B qui consomme des pices labores par un poste A et un poste C qui consomme les pices labores par le poste B. Le poste B. se trouve en aval (plus on remonte vers l'aval plus on se dirige vers le client final) tandis que le poste A se trouve en amont (plus on remonte en amont et plus on se dirige vers la fabrication initiale. On a donc dans l'ordre : --A --B --C Le poste A effectue un prvisionnel de demande en provenance du poste B. et lancera ses sries de fabrication. Le poste B effectue un prvisionnel de demande en provenance du poste C et lancera galement ses sries de fabrication etc. Chaque poste de travail raisonne donc partir d'un prvisionnel de demande en provenance du poste situ en aval. Chaque poste s'organise pour tenir son planning et, surtout anticipera les lancements de manire viter les ruptures de stocks. Partant du principe que la demande prvue ne correspond jamais la demande relle, le systme ne peut que conduire une accumulation des stocks tous les stades du processus de production. Il en rsulte des cots de stockage trs importants (cots de possession et cots de passation des commandes) qui pseront sur les prix de vente donc sur la comptitivit de l'entreprise. Au contraire, si les anticipations sont insuffisantes, l'entreprise risquera une rupture de stocks avec toutes les consquences que cela peut comporter en terme de manque gagner. Ce systme de production est souvent qualifi de production stocks autoriss (PSA) et prsente de nombreux inconvnients : Tout d'abord la possession et la gestion d'un stock cotent trs cher (cots de ngociations, immobilisation des sommes correspondant aux stocks moyens en valeur, cots de manutention etc...). Par ailleurs, des stocks trop importants dans une entreprise traduisent des problmes certains : -- panne de machines, mauvaise qualit des produits finis, absentisme du personnel, mauvaise gestion des dlais, mauvaise adaptation de l'offre et de la demande dans la mesure o les produits demands ne correspondent pas forcment ceux qui sont dtenus en stocks etc....).

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C'est la raison pour laquelle les managers occidentaux se sont progressivement aperus que les Japonais avaient, dans une large mesure, abandonn ce systme traditionnel. Selon Shigeo Shingo, ingnieur mcanicien chez Toyota puis charg de projets industriels aux chantiers navals de Nagasaki, la plus importante des diffrences entre le systme japonais et le systme traditionnel occidental provient du fait que les occidentaux tolrent les stocks ; ils les considrent comme un mal ncessaire permettant de faire tourner la production sans -coups. Au contraire, pour les Japonais, le stock est un mal absolu. Nous verrons donc dans un deuxime paragraphe en quoi consiste le systme du Kanban ou du J. A. T. ( juste, temps) -- on parle galement de gestion de la production en flux tendus.

2 - Le Kanban ou pilotage de la production par l'aval.

Le Kanban peut se dfinir comme un mode de pilotage de la production destin liminer tous les stocks inutiles, surtout ceux qui concernent les en-cours de production. L'objectif global du Kanban est d'atteindre le zro stock que l'on a souvent associ au zro dfaut et ceci avec la mise en place de procdures de contrle total de la qualit. Pour les occidentaux, la mise en place du Kanban reprsent dans les entreprises une petite rvolution . Le principe du Kanban est le suivant : -- il s'agit de produire et livrer des produits finis juste temps pour tre vendus, fabriquer des produits intermdiaires juste temps pour tre transforms en produits finis, acheter des matires premires juste temps pour la fabrication. Prenons un exemple : soit un atelier B. et qui consomme des pices fabriques par un atelier A. Lorsque B. utilise un container de pices fabriques par A, il dtache de ce container une tiquette (Kanban en japonais) qu'il renvoie l'atelier A. Cette tiquette reprsente en quelque sorte un ordre de fabrication donn l'atelier A pour un container de pices et seulement un container de pices ! Le poste A ne peut fabriquer plus de containers qu'il n'a de Kanbans. On voit donc sur le plan pratique qu'il s'agit de renverser l'ordre dans lequel le lancement prend effet. Chaque poste travaille en quelque sorte la commande et on vite ainsi la constitution de stocks inutiles - la comptitivit de l'entreprise s'en trouvera donc amliore. Notons tout de mme que l'limination des stocks reprsente un idal qui n'est jamais totalement atteint - toutefois le systme permet un allgement considrable des cots de stockage dans la mesure o il ne peut exister de stocks morts. La qualit s'en trouve amliore, les dlais seront mieux grs et les systmes de contrle beaucoup plus efficaces.

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3 Synthse de la logique Amont - Aval

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4 - Lorganisation de la production
Dans lentreprise industrielle, le processus de fabrication est gr par deux groupes de services. 4.1 - Les services fonctionnels Ils sont chargs de dfinir, dorganiser et de contrler la fabrication. Dans les entreprises importantes, on peut distinguer : - le bureau des tudes, qui est charg de la conception du produit, partir de la dfinition des besoins par le service commercial ; - le bureau des mthodes, qui dfinit les modes opratoires (la description des tches) et les besoins (en main duvre, en matriel, en matires et fournitures) - lordonnancement prvoit lordre dans lequel seront effectues les oprations et la charge de travail de chaque poste. De plus en plus, les phases de dveloppement du produit, de dveloppement de loutillage pour le fabriquer et de dveloppement des mthodes de production se chevauchent. Il faut apprendre slectionner loutillage avant mme que le dveloppement du produit ne soit termin. Le bureau des tudes doit ainsi travailler trs tt avec le bureau des mthodes. 4.2 - Les services oprationnels Ils sont chargs de la fabrication proprement dite (les ateliers), de la manutention, de loutillage, de lentretien et du contrle de la qualit. On appelle productique lutilisation de loutil informatique tous les niveaux du processus de production.

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5 - Les outils de gestion de la production

5.1 - Les outils informatiques Loutil le plus rpandu, y compris dans les PMI, est un logiciel de gestion de production assist par ordinateur (GPAO) qui couvre les gammes, les ordres de fabrication, la gestion des lots, le suivi de production. Un systme expert est un logiciel complet qui permet de piloter la fabrication mais aussi dautres fonctions comme la logistique en amont et en aval. Cest un programme informatique d'aide la dcision qui intgre la gestion de la production dans un ensemble plus vaste. Par exemple, le PackGestion est un systme expert qui permet de piloter, avec un seul logiciel, la fabrication mais aussi la logistique amont et aval. partir de la commande, il calcule tous les paramtres, il gre la rpercussion de tel ou tel choix sur la tarification du produit, sur la gamme de fabrication et sur les besoins en matire premire et en main-duvre. Il gnre les ordres de fabrication et suit l'excution, le stockage et la livraison. Les ERP (Enterprise Resources Planning) sont des progiciels de gestion intgrs qui comportent un ensemble de fonctions de gestion ncessaires lentreprise : commandes et facturation, gestion de production, des stocks, des immobilisations, comptabilit. Ils utilisent une base de donnes commune. La GPAO et les systmes experts permettent dorganiser rationnellement la production (=productique).

5.2 - Les outils mathmatiques Ce sont les mthodes PERT (Program Evaluation Research Task, dorigine amricaine) et MPM (Mthode des Potentiels Metra, invente en France), qui dterminent la plus courte dure possible de ralisation dun projet partir de lvaluation du temps ncessaire chacune de ses phases. La programmation linaire permet quant elle datteindre lobjectif fix en respectant des contraintes (nombre de machines, temps disponible).

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5.3 - Les outils non mathmatiques Lanalyse de la valeur est une mthode qui consiste rechercher la plus grande utilit possible pour un moindre prix en procdant une rflexion sur les fonctions attendues dun produit et sur le bien-fond du choix de ses composants. Cette dmarche a pour but d'accrotre l'utilit d'un produit (valeur perue par le client) et d'optimiser son cot de production. L'objectif est de rechercher une adquation entre les attentes du client, l'offre de l'entreprise et le cot de revient du produit.. la diffrence des approches prcdemment retenues depuis Taylor, qui se focalisent sur le cot des pices qui les composent ainsi que sur les oprations de fabrication, l'AV s'intresse au cot des fonctions que le produit doit satisfaire. L'achat d'un produit est li aux services que celui-ci va rendre et de la satisfaction que sa possession va procurer. Pour cela il faut qu'il corresponde un besoin du consommateur et qu'il remplisse plusieurs fonctions. La premire tape de l'AV va donc consister identifier celles-ci. Ces fonctions sont de natures diverses : par exemple, pour un stylo : bien crire, tre facile tenir dans la main ou avoir une esthtique agrable. L'une d'entre elles correspond la fonction principale : un stylo est fait pour crire et un briquet pour donner du feu. Les autres sont secondaires. On peut galement retenir une classification fonde sur l'utilisation du produit (on parlera dans ce cas de fonction d'usage) et sur les autres raisons qui peuvent motiver l'achat, comme l'esthtique ou la mode (on parlera alors de fonction d'estime). Pour remplir une fonction, on peut toujours trouver plusieurs solutions dont on sait dterminer le cot. Le cot obtenu le plus faible correspond la valeur de cette fonction. En procdant ainsi pour chaque fonction et en les cumulant, on obtient la valeur du produit. La valeur est donc gale la somme des cots des solutions mises en place pour que le produit puisse remplir toutes ses fonctions. L'objectif de l'analyse de la valeur est de fournir la performance demande au cot le plus faible possible. Une autre solution consisterait augmenter la valeur en maintenant le cot mais, dans ce cas, les caractristiques du produit risquent de dpasser le besoin du client.

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Les cots retenus concernent la totalit des oprations ncessaires son approvisionnement (prix, transport, droits de douane, etc.) s'il s'agit de produits achets, ou sa fabrication (conception, prototype, essais, outillages, prsrie et industrialisation) en cas de production interne. Le but est donc d'amliorer le rapport qualit perue/cot du produit en liminant les surcots qui ne correspondent pas des besoins du consommateur. La notion de valeur correspond la dpense que l'utilisateur est prt consentir pour obtenir une fonction prsentant une utilit pour lui. Concrtement, l'analyse de la valeur implique une analyse exhaustive, ralise par un groupe de personnes intervenant sur les diffrents aspects du processus de ralisation. Elle consiste en une mise plat du produit pour en dgager les fonctionnalits et chiffrer le cot de chaque fonction : quelles fonctions faut-il conserver, lesquelles supprimer, lesquelles amliorer pour mieux rpondre aux attentes et besoins des clients/ utilisateurs ? Exemples : Les fabricants ont rduit la sophistication de la programmation des lave-linge quand ils se sont aperus que le cot de production supplmentaire ne correspondait pas une utilit perue par le consommateur. L'analyse de la valeur a galement montr qu' qualit et scurit constantes, on pouvait produire moins cher des produits moins lourds en remplaant l'inox des cuves par du plastique. Une entreprise qui vendait des biscuits en botes mtalliques et a voulu remplacer celles-ci par des botes en carton a constat que ses ventes baissaient. Une analyse a permis de comprendre qu'en fait ce que les clients achetaient, c'tait la bote plus que le contenu. La mthode s'applique des produits au sens large, qui peuvent tre des objets mais aussi aux prestations de service ainsi qu'un processus de production ou administratif. Elle intervient lors de l'tude du cahier des charges d'un produit nouveau ou s'applique un produit ou une partie d'un produit existant.

Les tapes d'une dmarche d'analyse de la valeur sont les suivantes : - Dfinition du problme, identification des enjeux et des moyens ; - Mise en place d'un groupe de travail regroupant autour d'un animateur des comptences varies (mercatique, bureau d'tudes, mthodes, production, achats... et mmes utilisateurs) ; - Analyse de l'existant (tude des fonctions du produit, des cots) et recherche dinformations. - Recherche d'ides, tude critique et valuation des solutions : on raisonne en termes de finalit et non en termes de solutions techniques.

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LEVOLUTION DE LA PRODUCTION

1 - Lorganisation traditionnelle
Elle est fonde sur lorganisation scientifique du travail (OST), thorie conue, lorigine, par F.W. Taylor. Elle sarticule autour du principe fondamental de sparation des tches, dans le but de rationaliser le travail. Celui-ci est dcompos en une srie doprations lmentaires qui sont analyses puis dfinies pour les raliser dans un minimum de temps. Cette organisation conduit une extrme division des tches, une spcialisation trs troite des personnes charges de raliser des produits standardiss, identiques. Elle est lorigine du travail la chane dans les units de fabrication. Elle peut tre complte par un systme de rmunration stimulant. LOST ainsi dcrite est adapte la fabrication standardise, peu automatise et excute par un personnel peu qualifi. Le taylorisme a donn lieu un ensemble de dysfonctionnements (dmotivation, absentisme, accroissement des accidents du travail, conflits entre excutant et encadrement).

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2 - Les facteurs dvolution

Lvolution des enjeux de la production est lie aux modifications de lenvironnement et aux aspirations nouvelles des salaris. Lenvironnement conomique a chang avec laugmentation du pouvoir dachat, ce qui a modifi les aspects de la demande. En effet, la demande est devenue plus personnalise, do lexigence de produits personnaliss. On a galement assist un largissement de la notion de produit (SAV, dlai de livraison) et un raccourcissement du cycle de vie du produit. Lenvironnement technologique a de la mme faon volu considrablement avec les forts progrs technologiques, larrive sur le march de produits innovants. Ces modifications rendent ncessaire la veille technologique pour ragir rapidement aux nouvelles donnes du march. La productique a considrablement chang les conditions de la production. Dabord, par lintroduction des automatismes dans les machines (robotique). Ensuite, par la construction de machines-outils flexibles puis dateliers flexibles qui permettent dadapter le processus de fabrication aux divers produis dune mme gamme. Lenvironnement gographique est devenu mondial, la concurrence se faisant de plus en plus au niveau international, ce qui oblige les entreprises rduire leurs cots de production, rechercher des conomies dchelle. Les volutions des enjeux de la production

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3 - Les consquences
3.1 - Le dpassement de lOST Pour remdier aux inconvnients de lOST et sous linfluence des facteurs dvolution, des innovations organisationnelles modifient les conditions du travail et sont bases sur un regroupement cohrent des tches (rotation des postes, constitution dquipes semi-autonomes) et/ou un enrichissement et un largissement des tches Ces innovations ont pour objectif daugmenter la motivation du personnel et, par suite, damliorer la qualit du produit.

Cependant, les caractristiques fondamentales du systme subsistent. Le travail rptitif existe toujours et parfois se dveloppe, notamment dans les services (centres dappel tlphoniques, restauration rapide) : cest le no-taylorisme. 3.2 - La recherche de la productivit, flexibilit, qualit La ncessit de rduire les cots conduit lentreprise rechercher des gains de productivit. La productivit se dfinit comme le rapport entre la production obtenue et les quantits de facteurs utiliss (travail/capital). Ceux-ci peuvent tre fonds sur la rorganisation du travail mais ils rsultent le plus souvent des volutions technologiques : lautomatisation (excution totale ou partielle de tches techniques par des machines fonctionnant sans intervention directe de lhomme, cf. plus bas) permet de produire plus avec moins de moyens humains (substitution capital/travail). Toutefois, il semble que certaines entreprises aient tendance remettre en cause une automatisation trop pousse du travail.

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Par ailleurs, la recomposition des appareils de production a permis de dvelopper la flexibilit des systmes de production. Ceux-ci doivent rpondre, avec prcision et souplesse, aux besoins du march pour la fourniture de produits varis, de meilleure qualit et en quantit optimum. De faon gnrale, la flexibilit se dfinit comme la capacit dune entreprise sadapter tout changement interne ou externe. Face la variation rapide de lenvironnement conomique et aux incertitudes, lentreprise se doit dtre flexible au niveau volume pour faire face une variation de la demande et au niveau produit pour raliser des produits diffrents sur une mme ligne de production. Enfin, la contrainte de la qualit est devenue un pralable la mise en place dune gestion de production. La qualit se dfinit comme lensemble des proprits et caractristiques dun produit qui lui confre son aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. Elle dbouche sur le concept de qualit totale o le client est au centre des proccupations de lentreprise. Cette qualit totale est une approche globale de la gestion et sappuie sur lide quil faut faire bien du premier coup pour diminuer les cots de production et de maintenance (zro dfaut). Pour mettre sur le march des produits rpondant aux impratifs de la qualit, lentreprise peut faire reconnatre officiellement son processus de production par la certification (normes ISO). Ces volutions expliquent la progression des cots de recherche dveloppement, lvolution des conditions de travail, le dveloppement de la formation permanente des salaris et la coopration interentreprises.

4 - La production face aux nouvelles contraintes de l'environnement

4.1 - La demande adresse la production volue Dans les annes 1950, il fallait six mois pour obtenir une 2CV, vhicule standard rduit aux fonctions de base. Aujourd'hui, le client s'attend obtenir immdiatement le vhicule qu'il choisit parmi des centaines de variantes. De plus, la demande est irrgulire et soumise des fluctuations imprvisibles. L'augmentation des exigences du client est lie l'acclration des changements technologiques et l'accroissement de la concurrence qui se situe dsormais l'chelle mondiale. Le pouvoir de march s'est dplac de l'offre vers la demande. Les entreprises ne peuvent pas ignorer les attentes du client sous peine d'tre cartes du march. Cela implique pour la production de fabriquer des gammes de produits de plus en plus tendues, tout en maintenant ou mme en rduisant les cots et en amliorant la qualit. Il faut donc une grande flexibilit pour adapter la production non seulement en volume mais aux produits en passant rapidement d'un produit l'autre : - par la mise en place d'ateliers flexibles organiss en lignes de produits ; - par la rduction de la taille des sries afin de ne lancer en fabrication que ce que l'on est sr de vendre ; Cest une rupture avec la logique traditionnelle d'allongement des sries destine raliser des conomies d'chelle.

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4.2 - La modification de la structure des cots La structure des cots de fabrication dpend de la part relative des diffrents cots : matires, main-duvre directe, main-duvre indirecte, nergie... L'automatisation rduit la part de la main-duvre directe et augmente celle des amortissements, ainsi que celle de la main-duvre indirecte, lie entre autres la maintenance d'quipements de plus en plus sophistiqus. Ainsi, le ratio main-duvre indirecte/main-duvre directe et donc cots indirects/cots directs s'accrot continuellement. Cela a entran une volution des systmes de comptabilit de gestion. De plus, la complexit croissante des produits et donc des oprations effectuer rduit la part des matires dans le cot final. Inversement la part des achats augmente car les entreprises ne matrisant pas forcment toutes les comptences ncessaires. La valeur ajoute au produit est de plus en plus intellectuelle ; elle tient la conception, l'organisation et la gestion. 4.3 - Spcificits des services Le terme industrie caractrise dans le langage courant les activits comportant des oprations manuelles ralises sur des lments matriels. Mais, l'origine, industrie signifie activit, habilet, mtier. Il dsigne l'ensemble des oprations qui concourent la production et la circulation des richesses, incluant donc tous les secteurs d'activit. On parle encore d'industrie du spectacle ou d'industrie du tourisme. Cette origine se retrouve dans l'expression apports en industrie. Et le mot industry a conserv ce sens plus large en anglais. La mcanisation, l'automatisation et l'informatisation ont fait que les contenus des postes de bureau se sont bien souvent appauvris alors que les contenus des postes d'atelier se sont parfois enrichis. Ce double mouvement entrane un rapprochement, sur le plan de l'organisation, des deux catgories de postes, en bureau et en atelier. On peut ainsi observer de nombreux points communs entre la production de biens matriels et celle de services : il y a plus de ressemblance entre l'organisation du travail dans un centre d'appels ou les services arrires (en anglais, back office) d'une banque et dans une usine de mobiles qu'entre cette dernire et un chantier naval. La place prise par les services dans l'conomie et leur diversit pousse s'interroger sur ce qui les diffrencie des produits. Du fait de ces spcificits, la servuction (contraction des mots service et production est parfois employ pour identifier la production de services.

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Une prestation de services correspond la mise disposition de produits (repas au restaurant ou d'activits (nettoyage de vtements, hbergement en chambre d'htel...) dans les meilleures conditions de dlais, de cots, de facilits d'accs. Pour les produits tangibles, la production, la distribution et la consommation du produit sont spares dans l'espace et dans le temps. Pour les services, ces trois activits sont souvent simultanes. Un service n'a pas de matrialit, ou bien celle-ci est accessoire. En consquence, impossible de constituer des stocks, ce qui expose les entreprises de services aux fluctuations de l'offre dans le temps. Pour pallier ces fluctuations, l'entreprise de services est amene stocker ses clients dans des files d'attente, ce qui pose le problme de l'organisation de la relation avec le client. Le client n'intervient gnralement pas dans le processus de fabrication d'un produit. En revanche, le plus souvent, sa prsence sous une forme ou sous une autre est indispensable la ralisation d'un service. Le rythme de fabrication de l'entreprise de services dpend donc du rythme de frquentation du client. Or, la clientle frquente les prestataires de service de manire trs irrgulire selon les heures, les jours ou les mois. En matire de service, le client n'a pas seulement un rle de consommateur : son comporte influe sur la qualit de la prestation. Dans une prestation aussi simple que la prise de commandes dans un tablissement de restauration rapide, il est facile de reprer les habitus de ceux qui ont du mal choisir et commander, car ils connaissent mal l'offre. Au comptoir, le type de participation attendu est gnralement d'ordre intellectuel : il fait appel aux capacits de mmoire, de comprhension et de formulation du client. La caractristique de la relation entre le personnel et le client est un autre lment prendre en considration : dans certains cas, le client peut se sentir domin par la formalisation des relations qui ne laissent pas de place la formulation de demandes individuelles. Le personnel de contact au comptoir est primordial dans l'entreprise de services, il est son reprsentant auprs du client. Il doit la fois servir le client et dfendre les intrts de son entreprise. Dominer le client, c'est risquer de le perdre ; se soumettre au client, c'est risquer de diminuer la rentabilit de l'entreprise. Le service implique une attitude de disponibilit, d'accueil, d'intrt vis--vis du client de la part du personnel de contact qui joue un triple rle : oprationnel (excuter des instructions prcises et tre efficace) ; relationnel (tre agrable vis--vis du client) ; commercial (promouvoir et vendre des services).

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4.4 - La monte de l'automatisation La recherche de la rduction des cots et de l'amlioration d'une certaine image de marque a pouss les entreprises vers des investissements souvent lourds dans les hautes technologies, notamment dans les annes 1980. La tendance tait alors d'informatiser et automatiser un grand nombre de tches. Cela a contribu au succs de toute une srie de termes en AO : CAO, DAO, GPAO, FAO, CFAO... Dans une phase suivante, ces diverses applications sont relies entre elles pour aboutir des solutions intgres de productique (en anglais, CIM : Computer Integrated Manufacturing). Ces investissements ont t coteux et pas toujours rentables, car toutes les consquences n'taient pas prises en compte, en particulier les blocages dus aux pannes et les difficults d'organisation. L'automatisation d'un processus n'est pas un moyen de le matriser. La matrise du processus est une condition pralable et non une consquence de l'automatisation. En effet, tant qu'il n'y a pas automatisation, ce sont les oprateurs qui ragissent l'imprvu, ce qu'un robot n'est pas capable de faire, jusqu' prsent. L'automatisation a nanmoins permis, dans l'industrie automobile par exemple, d'effectuer des tches rptitives avec beaucoup plus de prcision et de rapidit qu'auparavant (soudure) et d'viter aux oprateurs humains des tches qui portaient atteinte la sant (peinture). la ncessit de diminuer le dlai de conception des produits pour mieux rpondre aux attentes du march s'ajoute celle de diminuer les temps de fabrication. Compte tenu des cots salariaux relativement levs et de la ncessit d'tre plus ractif, la diminution des temps de fabrication est indispensable. Elle s'obtient par 'automatisation, une meilleure organisation et circulation de l'information : dans l'industrie automobile, en France, le temps de montage d'une voiture est pass de 25 heures 16 heures entre 1985 et 1995. La rduction du dlai d'coulement , c'est--dire du temps ncessaire entre la mise en fabrication des matires premires et la sortie du produit fini ncessite de rduire voire supprimer les stockages intermdiaires, les temps de manutention, d'attente entre deux postes de travail et les temps de prparation. La multiplication des tches diffrentes, la ncessit de passer rapidement de l'une l'autre modifie le rle des salaris dont la participation active au processus est indispensable. Cela rend impossible le maintien d'une division horizontale et verticale du travail trop pousse, qui par ailleurs suscite de plus en plus de rticences du fait de l'volution des comportements. L'automatisation permet de supprimer des tches monotones et d'enrichir les tches des oprateurs en confiant des responsabilits des groupes de travail autonomes qui s'organisent pour effectuer des oprations varies de fabrication mais aussi de contrle de la qualit ou de petit entretien. L'autocontrle effectu par les oprateurs chaque opration de transformation du produit se substitue aux mthodes classiques de contrle a posteriori de la qualit, c'est--dire en fin de processus. Cela permet de raccourcir les dlais en supprimant les pertes de temps lies aux reprises, et aussi de rduire les cots.

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4.5 - Les limites de l'automatisation Aspects techniques La chane robotise cote cher et se rvle difficile matriser. Aussi, les annes 1990 ont t celles de la remise en cause de la trop grande sophistication. On est revenu sur certains excs tels que prvoir des ensembles entirement automatiss de plusieurs dizaines de mtres de long sans aucune ouverture pour une ventuelle intervention humaine ou des systmes de manutention par chariots automatiques aux dplacements parfois erratiques. La manutention est un travail simple pour l'homme et complexe pour un robot. Les systmes semi-automatiques sont moins coteux au dpart, moins risqus, plus faciles matriser... et l'homme peut y jouer un rle essentiel pour faire progresser les performances de l'installation. Par contre, quand un systme est entirement automatis... il est fig, il ne progresse pas. Aspects humains Les systmes automatiss reprsentent un cot fixe important qu'il est ncessaire d'amortir. Cela conduit augmenter le temps de fonctionnement des machines et donc le travail en continu, par quipes. Avec une machine traditionnelle, l'ouvrier peut se considrer comme enchan, contraint de fabriquer au rythme de la machine. Avec les systmes automatiques, l'activit de l'ouvrier est indpendante du volume produire. Il a un rle de surveillance et ce n'est pas parce que la machine tourne plus vite qu'elle est plus difficile surveiller. Toutefois plus le processus est complexe, plus il y a de risques de pannes et plus il est difficile de prvoir l'avance les procdures pour y faire face. La machine libre l'homme des tches pnibles, mais la pnibilit revient par le stress engendr, par la difficult de matriser le processus, de faire face aux alas.

CONCLUSION
Les enjeux fondamentaux de la gestion de production sont dsormais la flexibilit, la ractivit, la capacit intgrer les attentes des marchs et mettre en place de nouvelles formes d'organisation.

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