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Escola Politcnica da USP Departamento de Engenharia de Construo Civil Ps-Graduao em Engenharia de Construo Civil e Urbana

Ana Lcia Rocha de Souza

PREPARAO E COORDENAO DA EXECUO DE OBRAS: TRANSPOSIO DA EXPERINCIA FRANCESA PARA A CONSTRUO BRASILEIRA DE EDIFCIOS

Tese apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia

SO PAULO 2001

Escola Politcnica da USP Departamento de Engenharia de Construo Civil Ps-Graduao em Engenharia de Construo Civil e Urbana

Ana Lcia Rocha de Souza

PREPARAO E COORDENAO DA EXECUO DE OBRAS: TRANSPOSIO DA EXPERINCIA FRANCESA PARA A CONSTRUO BRASILEIRA DE EDIFCIOS

Tese apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia rea de Concentrao: Engenharia de Construo Civil e Urbana Orientadores: Fernando Henrique Sabbatini Eric Henry

SO PAULO 2001

FICHA CATALOGRFICA

Souza, Ana Lcia Rocha de Preparao e Coordenao da execuo de obras: transposio da experincia francesa para a construo brasileira de edifcios. So Paulo, 2001. 440p. Tese (Doutorado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Construo Civil. 1. Construo Civil 2. Qualidade 3. Canteiro de Obras 4. Gesto I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Construo Civil II. t

Dedico este trabalho quele que muito contribuiu para a sua realizao, em todos os planos. A voc, Silvio, com amor.

AGRADECIMENTOS Eu gostaria de agradecer especialmente aos meus orientadores, Professores Fernando Henrique Sabbatini e Eric Henry, antes de mais nada, por muito terem me ajudado a expor de forma clara as idias que eu queria exprimir. Eric Henry, pelo seu entusiasmo e sua vontade de contribuir para a realizao da pesquisa e para a minha formao, abrindo-me vrias portas, colocando-me em contato com profissionais atuantes na construo civil francesa, alm de sempre me proporcionar esclarecimentos fundamentais para a compreenso da realidade daquele pas, nas suas mais diferentes dimenses. Fernando Henrique Sabbatini, por ter me aceito como sua orientanda, estando presente nos momentos decisivos, refletindo sobre a proposta da tese e, com sua experincia pessoal e profissional, auxiliando-me a melhor conduzir a apresentao e o o desenvolvimento deste trabalho. Agradeo ao Prof. Silvio Burrattino Melhado, pelo apoio, dedicao, pacincia, permanente incentivo e pelas horas dedicadas discusso das idias contidas neste trabalho. No poderia deixar de citar, tambm, os Professores Luiz Srgio Franco e Srgio R. Leusin de Amorim, pelas valiosas sugestes dadas na ocasio do Exame de Qualificao, permitindo que o trabalho evolusse. Agradeo tambm aos amigos e colegas revisores deste trabalho, Luciana Leone Maciel Baa e Maurcio Kenji Hino, no apenas pela reviso gramatical, mas, principalmente, pela reviso de contedo, procurando verificar se o texto estava escrito de forma clara, cumprindo o papel de transmitir ao leitor novas idias. amiga Andreia Rangel Melhado, pelas constantes demonstraes de ateno e pela reviso gramatical do texto.

Aos amigos e colegas Artemria Colho de Andrade e Josaphat Lopes Baa, pelo constante apoio fornecido em todos esses anos de convvio. Aos amigos franceses, Loc Jaffrs e Luciane da Silva Guimares, pela reviso dos resumos em francs e em ingls. Aos demais amigos do C.R.I.S.T.O., que, durante minha estada na Frana, contriburam com sua solidariedade, amabilidade e com sua disposio de sempre querer ajudar a tornar inesquecveis nossos vinte meses vividos juntos. No seria possvel citar o nome de todos eles, at por tornar enfadonha a leitura; porm, um deles, merece um agradecimento especial, Jean-Luc Guffond, Diretor Adjunto daquele centro de pesquisa, sem o qual a realizao desse trabalho no seria possvel. Gus, at difcil encontrar palavras para lhe agradecer todo o apoio que voc me ofereceu. Aos outros amigos da EPUSP, sejam eles colegas, professores, equipe da Biblioteca, da Secretaria, enfim, queles que esto sempre presentes quando mais precisamos. CAPES, pelo suporte financeiro, essencial para o desenvolvimento da pesquisa e concluso da tese. Aos profissionais franceses e brasileiros que contriburam para a pesquisa, com pacincia, respondendo s inmeras perguntas e colocando abertamente suas experincias profissionais e problemas por eles vividos, permitindo-me chegar a concluses valiosas para esta tese. Entre eles, o meu agradecimento particular ao arquiteto Denis Laquaz, que, durante as visitas realizadas aos canteiros de obras e reunies, forneceu-me dados e explicaes valiosas para uma melhor compreenso do cenrio da construo civil francesa. Agradeo ainda s seguintes empresas francesas: Groupe EOLE Architectes;

Entreprise Gnrale PASCAL Btiment et Travaux Publics; Entreprise Gnrale de Btiment CUYNAT; Florence Lipsky, Pascal Rollet, Architectes; Rsidences BERNARD TEILLAUD.

E s seguintes empresas brasileiras: ARCO Assessoria em Racionalizao Construtiva SC Ltda.; Construtora Lider Ltda.; Cyrela Empreendimentos Imobilirios Ltda.; EGC Planejamento & Projetos SC Ltda.; InPar Incorporaes e Participaes Ltda.; Jonas Birger Arquitetura SC Ltda.; Mtodo Engenharia S/A; Rossi Residencial S/A;

Finalmente, um agradecimento que no poderia faltar, aos meus pais, s minhas irms e minha tia Cleide, que sempre confiaram em mim, deram-me foras e incentivaram-me durante toda a minha vida.

SUMRIO

Lista de Figuras, i Lista de Tabelas, iii Lista de Abreviaturas e Siglas, v RESUMO ABSTRACT RESUME

1 INTRODUO............................................................................................... 1 1.1 Enfoque do Trabalho........................................................................... 1 1.2 Justificativa........................................................................................ 10 1.2.1 Preparao da execuo de obras ......................................... 10 1.2.2 Coordenao de atividades .................................................... 14 1.3 Objetivos da Pesquisa ...................................................................... 16 1.4 Metodologia da Pesquisa.................................................................. 17 1.4.1 Prembulo .............................................................................. 17 1.4.2 Objetos observados nos estudos de caso realizados na Frana e reflexes conduzidas .......................................... 20 1.4.3 Mtodo adotado na realizao dos estudos de caso na Frana................................................................................ 21 1.4.4 Apresentao dos estudos de caso realizados na Frana e no Brasil.................................................................................. 23 1.5 Estruturao do Trabalho ................................................................. 25 2 ASPECTOS GERAIS DA CONSTRUO DE EDIFCIOS NA FRANA... 27 2.1 Panorama do Segmento de Edificaes: de 1970 ao Incio dos Anos 2000........................................................................................... 27 2.1.1 Crescimento, crise e evoluo da construo de edifcios ..... 27 2.1.2 Aspectos econmicos da construo civil francesa ................ 33 2.1.3 Mudana do perfil das empresas construtoras ....................... 37

2.2 O Modelo Tradicional de Produo de Edifcios na Frana........... 40 2.2.1 O papel e as responsabilidades dos principais agentes: o empreendedor (matre douvrage), os projetistas (matrise duvre) e as empresas construtoras...................... 44 2.2.1.1 o empreendedor (matre douvrage)........................... 44 2.2.1.2 os projetistas (o matre duvre e a matrise duvre) .................................................... 46 2.2.1.3 as empresas construtoras .......................................... 48 2.2.2 Os agentes de assessoria ao empreendedor e coordenao especfica (tcnica, da execuo de obras e de segurana) .. 51 2.2.2.1 o controlador tcnico (CT).......................................... 52 2.2.2.2 o coordenador da execuo de obras (OPC)............. 54 2.2.2.3 o coordenador de segurana (CSPS) ........................ 57 2.2.3 O tecnlogo (conducteur de travaux)...................................... 60 2.3 Normalizao Tcnica ....................................................................... 62 2.4 Legislao Profissional na Frana: Loi sur lIngnierie e Lei MOP........................................................................................... 63 2.5 O Seguro-Construo ....................................................................... 68 2.6 A Contratao de Obras.................................................................... 69 2.7 Reflexes quanto Organizao da Construo de Edifcios na Frana e no Brasil ............................................................................. 71 2.7.1 Aspectos econmicos ............................................................. 71 2.7.2 O modelo de produo ........................................................... 72 2.7.3 Normalizao, legislao e seguro-construo....................... 73 3 MTODOS DE TRABALHO ADOTADOS NOS EMPREENDIMENTOS FRANCESES PARA A GESTO DA INTERFACE PROJETO-OBRA....... 78 3.1 A Formao de uma Empresa - Empreendimento.......................... 79 3.2 A Preparao da Execuo de Obras (PEO) ................................... 81 3.2.1 Os guias adotados como referncia ....................................... 81 3.2.2 O conceito por trs do mtodo................................................ 83 3.2.3 A metodologia da PEO ........................................................... 85 3.2.3.1 tempo de durao ...................................................... 87 3.2.3.2 reunies de preparao da execuo de obras: documentao gerada................................................ 90 3.2.3.3 etapas principais ........................................................ 91 3.3 A Coordenao Pr-ativa da Execuo de Obras (CPA)................ 95 3.3.1 O conceito............................................................................... 96 3.3.2 Os principais objetivos da metodologia................................... 97 3.3.3 O elemento-chave................................................................... 99

3.3.4

As componentes organizacionais ......................................... 100

3.4 Reunies de Preparao e de Coordenao da Execuo de Obras ......................................................................... 102 3.5 Controle da Execuo dos Servios.............................................. 106 3.6 Documentao Utilizada na Fase de Preparao da Execuo de Obras ......................................................................... 110 3.7 Sistema de Informao ................................................................... 112 4 EVOLUES RECENTES DAS RELAES ENTRE PROJETO E EXECUO: SNTESE DOS ESTUDOS DE CASO ................................. 120 4.1 Prembulo ........................................................................................ 120 4.2 Sntese dos Estudos de Caso Desenvolvidos nos Empreendimentos de Bouvesse - Quirieu, Montalieu - Vercieu, Grenoble e Le Grand Lemps Desenvolvidos no Departamento de Isre, Regio de Rhne-Alpes - Frana .................................... 124 4.2.1 Descrio e caracterizao dos empreendimentos .............. 124 4.2.1.1 canteiro de obras de Bouvesse - Quirieu............... 125 4.2.1.2 canteiro de obras de Montalieu - Vercieu ............ 129 4.2.1.3 canteiro de obras de "Vigny-Musset", em Grenoble. 131 4.2.1.4 canteiro de obras de "Le Grand Lemps" .................. 136 4.2.2 Contedo dos estudos de caso............................................. 141 4.2.2.1 atuao dos agentes ................................................ 141 4.2.2.2 documentao e mtodos de troca de informao .. 166 4.2.2.3 preparao da execuo de obras ........................... 171 4.2.2.4 coordenao pr-ativa e reunies de coordenao . 183 4.2.2.5 controle da execuo dos servios e retroalimentao da experincia .............................. 189 4.2.3 Anlise dos estudos de caso ................................................ 193 4.3 Caractersticas e Contedo dos Estudos de Caso Desenvolvidos nas Empresas de Projeto Francesas ................... 201 4.3.1 Caractersticas das empresas .............................................. 201 4.3.2 Linha condutora de trabalho ................................................. 202 4.3.3 Metodologia de trabalho ....................................................... 203 4.3.4 Uso da Internet ..................................................................... 208 4.3.5 Compatibilizao de projetos ................................................ 208 4.3.6 Observaes finais ............................................................... 209 4.4 Caractersticas e Contedo dos Estudos de Caso Desenvolvidos nas Empresas Brasileiras..................................... 210 4.4.1 Descrio das empresas ...................................................... 210 4.4.1.1 porte e principais caractersticas das empresas incorporadoras e construtoras.................................. 210

4.4.2

4.4.3

4.4.4 4.4.5

4.4.1.2 histrico das empresas incorporadoras e construtoras ............................................................. 213 4.4.1.3 porte e principais caractersticas das empresas de projeto ...................................................................... 217 4.4.1.4 mtodo de trabalho das empresas de projeto .......... 219 Relaes funcionais entre os agentes pesquisados ............. 225 4.4.2.1 o empreendedor e suas relaes com a empresa construtora e os projetistas ...................................... 225 4.4.2.2 a empresa construtora e suas relaes com o empreendimento atravs da gerncia da qualidade, da gerncia de projetos, da coordenao de obras, dos engenheiros residentes, da coordenao de segurana, dos tcnicos de segurana e dos subempreiteiros........................................................ 229 4.4.2.3 os projetistas e sua relao com o empreendedor, a empresa construtora e o empreendimento............ 262 Sistema de informao: comunicao e forma de transferncia de dados praticadas entre os agentes ............ 265 4.4.3.1 empresas incorporadoras e construtoras ................. 265 4.4.3.2 empresas de projeto e departamento de projeto das empresas construtoras ...................................... 268 Documentao e controle da execuo dos servios ........... 270 Anlise e comentrios das relaes nas empresas incorporadoras construtoras, nas empresas de projeto e entre elas ........................................................................... 272

5 METODOLOGIA PARA A IMPLEMENTAO DOS MTODOS DE PREPARAO E COORDENAO DA EXECUO DE OBRAS E DO PROCESSO DE AVALIAO PARTICIPATIVA E RETROALIMENTAO ............................................ 284 5.1 Prembulo ........................................................................................ 284 5.2 Condies para Implementao..................................................... 289 5.2.1 Delimitao da implementao da proposta ......................... 289 5.2.2 Contexto desejvel para mximo aproveitamento do potencial da proposta............................................................ 290 5.2.2.1 criao da documentao tcnica e das memrias construtivas da empresa construtora e da empresa de projeto, atravs do banco de tecnologia construtiva (BTC) ..................................................... 291 5.2.2.2 a avaliao da qualidade da prestao dos servios dos projetistas .......................................................... 296 5.2.2.3 a avaliao da qualidade da proposta tcnica e da prestao dos servios dos subempreiteiros ........... 297 5.2.3 O enfoque da proposta ......................................................... 302 5.2.3.1 a preparao da execuo de obras (PEO) ............. 303

5.2.4

5.2.3.2 a coordenao pr-ativa na fase de execuo de obras (CPA) ............................................................. 303 5.2.3.3 a avaliao participativa e retroalimentao dos resultados (APR) ............................................... 304 Estrutura da apresentao da proposta e de sua implementao...................................................................... 305

5.3 Primeira Parte: Aes a Serem Praticadas pelos Empreendedores, Empresas Construtoras e Demais Agentes, para o Desenvolvimento da PEO, da CPA e da APR .................... 307 5.3.1 O empreendedor................................................................... 307 5.3.2 A empresa construtora.......................................................... 314 5.3.3 Demais agentes: arquiteto, engenheiros de projeto, projetistas responsveis pelos projetos para produo, coordenadores do projeto, coordenadores de obras, engenheiro residente, tcnico de edificaes e tcnico de segurana............................................................ 323 5.3.3.1 projetistas (arquiteto, engenheiros de projeto, projetistas responsveis pelos projetos para produo) ................................................................. 325 5.3.3.2 coordenador da PEO................................................ 327 5.3.3.3 coordenador pr-ativo .............................................. 328 5.3.3.4 engenheiro residente................................................ 331 5.3.3.5 tcnico de edificaes .............................................. 333 5.3.3.6 tcnico de segurana ............................................... 333 5.4 Segunda Parte: Recomendaes Prticas para a Realizao da Fase de PEO, da Atividade de CPA e do Processo de APR......... 335 5.4.1 A Preparao da Execuo de Obras (PEO)........................ 335 5.4.1.1 organizao, durao e custo para a realizao da PEO..................................................................... 336 5.4.1.2 procedimentos da empresa construtora e de contratao dos subcontratados: aspectos contratuais da PEO .................................................. 339 5.4.1.3 reunies de PEO ...................................................... 340 5.4.1.4 contedo das atas de reunio .................................. 342 5.4.1.5 aes a serem praticadas na fase de PEO .............. 346 5.4.1.6 ferramentas de gesto a serem utilizadas ............. 357 5.4.2 A Coordenao Pr-Ativa (CPA)........................................... 357 5.4.2.1 perfil do coordenador pr-ativo ................................ 358 5.4.2.2 trabalho conjunto do coordenador da PEO com o coordenador pr-ativo .............................................. 360 5.4.2.3 reunies de CPA ...................................................... 360 5.4.2.4 contedo das atas de reunio .................................. 362 5.4.2.5 aes a serem praticadas durante a atividade de CPA..................................................................... 364 5.4.2.6 ferramentas de gesto a serem utilizadas ............. 367 5.4.3 A Avaliao Participativa e Retroalimentao (APR)............ 371

5.4.3.1 aes a serem praticadas durante o processo de APR..................................................................... 371 5.4.3.2 ferramentas de gesto a serem utilizadas ............. 375 5.5 Implementao da Proposta: Mtodos de Gesto para a Criao da Fase de PEO, da Atividade de CPA e do Processo de APR............................................................................. 375 5.5.1 Prembulo ............................................................................ 375 5.5.2 Diretrizes bsicas para implementao da proposta ............ 379 5.5.2.1 implementao em empreendimentos-piloto............ 379 5.5.2.2 implementao em empresas incorporadoras e construtoras atravs de um plano institucional ........ 387 6 CONSIDERAES FINAIS....................................................................... 392 6.1 Quanto Evoluo na Construo de Edifcios ........................... 392 6.2 Quanto aos Objetivos Propostos................................................... 393 6.3 Quanto Metodologia Proposta .................................................... 395 6.4 Com relao Implementao da Metodologia............................ 400 6.5 Quanto s Perspectivas Futuras com Relao Proposta ......... 403 6.6 Quanto a Trabalhos Futuros........................................................... 404 ANEXO A.........................................................................................................406 ANEXO B.........................................................................................................420 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................425 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.....................................................................440

LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 Variao do volume de negcios (MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT, s.d. (b); 1996; 1999c; 2000b)........................................................ 34 Figura 2.2 Nmero de funcionrios qualificados na indstria da construo de edifcios em cada ano (MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT, s.d. (a); s.d. (c); 1998; 2000a)................................................................................. 35 Figura 2.3 Nmero de funcionrios em cada ano (MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT, s.d. (a); s.d. (c); 1998; 2000a) ............................................................. 36 Figura 2.4 Fases e atividades de um empreendimento (ARMAND; RAFFESTIN, 1993)....................................................................... 42 Figura 2.5 As relaes tpicas entre os agentes da construo na Frana .... 61 Figura 2.6 As relaes entre os principais agentes do empreendimento, no Brasil............................................................................................. 73 Figura 3.1 Etapas de atuao da empresa-empreendimento adaptado de HENRY; MENOUD; VICEDO (1996). ........................................... 80 Figura 3.2 Esquema das relaes entre os agentes da construo, durante a PEO (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT PROVENCE-ALPES-CTE-DAZUR, 1994) ................................ 87 Figura 3.3 Planejamento geral das reunies coletivas de PEO (CCQPACA, 1994)............................................................................................. 89 Figura 3.4 Etapas de participao do OPC, conforme os princpios de uma coordenao pr-ativa (MASURE ; HENRY, 2000) .................... 103 Figura 4.1 Mapa do departamento de Isre, regio de Rhne-Alpes, Frana, apresentando as cidades nas quais foram realizados os estudos de caso (GUIDE DES TRANSPORTS EN ISRE , 1999) ......................................................................... 126 Figura 4.2 Empreendimento de Bouvesse-Quirieu....................................... 128 Figura 4.3 Empreendimento de Montalieu - Vercieu .................................... 131 Figura 4.4 Vistas do canteiro de obras do empreendimento em Vigny-Musset .............................................................................. 133 Figura 4.5 Organograma do empreendimento de Vigny-Musset - Grenoble 135 Figura 4.6 Empreendedor no centro das relaes contratuais ..................... 135 Figura 4.7 O canteiro de obras do empreendimento de Le Grand Lemps foto superior: vista do edifcio antigo, sede da fbrica; foto inferior: viso geral do canteiro de obras relativa fase de execuo da estrutura ................................................................ 137 Figura 4.8 Organograma do empreendimento em Le Grand Lemps ......... 141

ii

Figura 4.9 Equipe multidisciplinar durante a atividade de coordenao na fase de execuo da obra........................................................... 187 Figura 4.10 Metodologia de controle utilizada pela ECFEV de Vigny-Musset (PLAN DASSURANCE QUALIT CUYNAT, 1999) ................... 191 Figura 4.11 Organograma da empresa A .................................................... 230 Figura 4.12 Organograma da empresa D.................................................... 240 Figura 4.13 Organograma da empresa H.................................................... 249 Figura 5.1 A inter-relao entre os agentes do empreendimento, no caso de empresas de construo e incorporao ............................... 285 Figura 5.2 Esquema de desenvolvimento de empreendimentos desenvolvido a partir das observaes feitas nos estudos de caso ............................................................................................ 288 Figura 5.3 O BTC inserido no processo de produo de empreendimentos, adaptado de FONTENELLE (1998) ............................................ 295 Figura 5.4 Proposta de processo de gesto dos subempreiteiros (SERRA, 2001)........................................................................................... 299 Figura 5.5 Momentos de interveno do GCA ............................................. 305 Figura 5.6 Modelo do formulrio da ata de reunio de PEO (adaptado de Masure; Henry, 2000) ................................................................. 345 Figura 5.7 Exemplo de circuito de difuso de documentao e prazos para validao (adaptado de CLUB CONSTRUCTION & QUALIT ISRE, 1993).............................................................................. 349 Figura 5.8 Modelo do formulrio da ata de reunio de CPA (adaptado de Masure; Henry, 2000) ................................................................. 363 Figura 5.9 Modelo do formulrio para a recepo dos servios (adaptado de Masure; Henry, 2000) ............................................................ 369 Figura 5.10 Modelo do formulrio para recepo provisria da obra, com a listagem dos servios pendentes (adaptado de Masure; Henry, 2000)........................................................................................... 370 Figura 5.11 Elementos e agentes envolvidos na proposta (PEO) ................. 390 Figura 5.12 Elementos e agentes envolvidos na proposta (CPA).................. 391

iii

LISTA DE TABELAS Tabela 2.1 Casos tpicos de coordenao da execuo de obras na Frana (MELHADO; SOUZA, 2000) ......................................................... 55 Tabela 3.1 Relao dos guias analisados....................................................... 82 Tabela 3.2 Principais objetivos de uma coordenao pr-ativa (MASURE; HENRY, 2000) .............................................................................. 98 Tabela 4.1 Ficha Tcnica do empreendimento de Bouvesse-Quirieu........... 128 Tabela 4.2 Ficha Tcnica do empreendimento de Grenoble-Vigny-Musset.. 134 Tabela 4.3 Ficha Tcnica do empreendimento de Le Grand Lemps .......... 138 Tabela 4.4 Atividades realizadas quando da preparao da execuo de obras de Montalieu-Vercieu ........................................................ 173 Tabela 4.5 Composio dos grupos tcnicos por lotes Le Grand Lemps .. 181 Tabela 4.6 Calendrio das reunies de PEO em funo dos grupos tcnicos........................................................................... 182 Tabela 4.7 Principais pontos positivos observados nos estudos de caso..... 200 Tabela 4.8 Principais caractersticas das empresas construtoras analisadas nos estudos de caso................................................. 216 Tabela 4.9 Caractersticas das empresas de projeto analisadas nos estudos de caso.......................................................................... 219 Tabela 4.10 Principais aspectos organizacionais observados nas empresas construtoras ................................................................................ 258 Tabela 4.11 Situao encontrada nas empresas A, B, C, D e H com relao s caractersticas do sistema de informaes ............... 269 Tabela 5.1 Aes a serem praticadas pelo empreendedor, para uma maior integrao projeto-obra............................................................... 308 Tabela 5.2 Aes a serem praticadas pela empresa construtora, para uma maior integrao projeto-obra..................................................... 315 Tabela 5.3 Aes a serem praticadas pelos demais agentes, para uma maior integrao projeto-obra..................................................... 323 Tabela 5.4 Aes a serem praticadas na fase de PEO e o(s) agente(s) responsvel(eis) pela sua prtica ............................................... 346 Tabela 5.5 Aes a serem praticadas durante a atividade de CPA e o(s) agente(s) responsvel(eis) pela sua prtica ............................... 364 Tabela 5.6 Aes a serem praticadas durante o processo de APR pelo GCA .................................................................................... 372 Tabela 5.7 Resultado da anlise realizada a partir dos estudos de caso e as mudanas propostas com a implementao dos mtodos de gesto ......................................................................................... 376

iv

Tabela 5.8 Resultado da anlise realizada a partir dos estudos de caso e as mudanas propostas com a implementao dos mtodos de gesto continuao.................................................................. 377 Tabela 5.9 Exemplo tpico das atividades a serem realizadas na PEO e no incio dos trabalhos de CPA........................................................ 382

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT APR AQC BTP BTC CB-25 C.R.I.S.T.O. CATED CAPEB CCAP CPA CCQ CCQI CCQLR CCQPACA CCTP CE CII CNRS CPA CSPS CT DOE

Associao Brasileira de Normas Tcnicas Avaliao Participativa e Retroalimentao Agence Qualit Construction Btiment et Travaux Publics Banco de Tecnologia Construtiva Comit Brasileiro da Qualidade da ABNT Centre de Recherche Innovation Socio-Technique et Organisations industrielles Centre dAssistance Technique et de Documentation Confdration de lArtisanat et des Petites Entreprises du Btiment Cahier de Clauses Administratives Particulires Coordenao Pr-Ativa Club Construction Qualit Club Construction Qualit de LIsre Club Construction Qualit Languedoc-Roussilon Club Construction Qualit de Provence-Alpes-Cte DAzur Cahier de Clauses Techniques Particulires Marca de conformidade europia Construction Industry Institute Centre National de Recherche Scientifique Coordenao Pr-Ativa Coordonnateur en matire de scurit et prvention de la sant Controlador Tcnico Dossier des Ouvrages Excuts

vi

DTUs ECFEV EMBRAESP EPUSP FIBGE GCA IFPBTP IPEA IPT ISO MOP NF OPC OPCI OPPBTP PACA PAQ PC PEO PIB PME PP PPI PPSPS

Documents Techniques Unifis Empresa Construtora responsvel pela execuo das Fundaes, Estrutura e Vedaes Empresa Brasileira de Estudos de Patrimnio Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Fundao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Grupo de Coordenao e Avaliao Institut de Formation de la Profession du Btiment et des Travaux Publics Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada Instituto de Pesquisas Tecnolgicas International Organization for Standardization Matrise dOuvrage Publique Norma Francesa Ordonnancement, Coordination et Pilotage Ordonnancement Pilotage Coordination et Ingnierie Organisme Professionnel de Prvention Btiment Travaux Publics Provence-Alpes-Cte DAzur Plan dAssurance Qualit Pontos Crticos Preparao da Execuo de Obras Produto Interno Bruto Pequenas e Mdias Empresas Pontos de Paralisao Pratiques de Projet et Ingnieries Plan Particulier de Scurit et de Protection de la Sant

vii

PUCA SENAI SIEGL SindusCon-SP QUALIHAB PBQP-H PBQP QUALIBAT SECOVI-SP

Plan Urbanisme Construction et Architecture Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Socit dimpression sur toffes du Grand Lemps Sindicato da Indstria da Construo Civil do Estado de So Paulo Programa da Qualidade na Construo Habitacional do Estado de So Paulo Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade Organisme professionnel de qualification et de certification du Btiment Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de Imveis e dos Edifcios em Condomnios Residenciais e Comerciais do Estado de So Paulo Centre Scientifique et Technique du Btiment Cloreto de Polivinila Grupo de Trabalho i Qualit Immobilire Rfrentiel de certification qualit des Matres dOuvrage HLM et des Promoteurs Rfrentiel de certification qualit des entreprises de Travaux Publics (Gnie Civil) Rfrentiel de certification qualit des entreprises dElectricit Rfrentiel de certification qualit des agences dArchitectes

CSTB PVC GTi QUALIMO QUALITP QUALIFELEC QUALIARCH

PREPARAO E COORDENAO DA EXECUO DE OBRAS: TRANSPOSIO DA EXPERINCIA FRANCESA PARA A CONSTRUO BRASILEIRA DE EDIFCIOS Ana Lcia Rocha de Souza RESUMO H vrios anos, tm-se dedicado esforos significativos para a implementao, nas empresas e nos canteiros de obras, dos princpios de gesto da qualidade. Nesse perodo, foram encontradas barreiras culturais e organizacionais e, sobretudo, os agentes responsveis pela gesto enfrentaram dificuldades para fazer chegar aos canteiros de obras os esforos voltados qualidade. As causas dessas dificuldades so diversas, no entanto, notvel a influncia das questes de integrao entre projeto e execuo e de falta de coordenao na interveno das equipes de execuo. Considerando esse cenrio, esta tese tem por objetivo propor um processo de transposio, para a realidade brasileira, de mtodos franceses propostos para a gesto na interface projeto-obra e na fase de execuo propriamente dita, visando contribuir para a evoluo e para a inovao organizacional na construo de edifcios: a preparao da execuo de obras e a coordenao pr-ativa. Os estudos de caso realizados e sua anlise ilustram a potencialidade e importncia da proposta, incorporando a experincia de um perodo de um ano e meio de pesquisa na Frana, resultando na apresentao de uma metodologia dirigida evoluo dos mtodos de gesto adotados pelos incorporadores e construtores, envolvendo ainda a participao das entidades de classe. Palavras-Chaves: construo civil; qualidade; canteiros de obras; gesto.

SITE WORKS PREPARATION AND PROACTIVE CO-ORDINATION: FRENCH EXPERIENCE TRANSLATION TO THE BRAZILIAN BUILDING PROJECTS Ana Lcia Rocha de Souza ABSTRACT Over the last years, construction players have being worried about implementing quality management principles, into construction firms and sites. During this period, organisational barriers were observed to perform this implementation process and, particularly, managers found difficult to transfer internal quality efforts to on site activities. There is a range of reasons for this, nevertheless the insufficient interaction between design and production and the lack of co-ordination of production teams during on site works are amongst the main ones. Considering this situation, this thesis presents and discusses a process to translate to Brazilian projects of a supplementary phase to develop the design and specification analysis, before production starting, which is called in France site works preparation. In addition to this, the French concept named proactive site works co-ordination, is also proposed to be adopted. Case studies carried out over a year and a half in France as well as some others in Brazil illustrate the relevance and potential benefits of the above mentioned proposals. As a result, proposals related to management methods are presented for adoption in the real estate and building firms, along with guidelines for professional associations roles and responsibilities. Keywords: building construction; quality; construction sites; management.

PREPARATION DE CHANTIER ET COORDINATION INCITATIVE : TRANSPOSITION DE LEXPERIENCE FRANAISE POUR LE SECTEUR DU BATIMENT AU BRESIL Ana Lcia Rocha de Souza RESUME Dans le secteur du btiment, il y a dj plusieurs annes que la mise en uvre des principes de gestion de la qualit sont un soucis majeur pour les acteurs de la construction. Durant ce processus, les acteurs de la construction ont observ les difficults engendres par les barrires culturelles et organisationnelles et surtout la difficult de faire appliquer par les chantiers les dcisions prises par les cadres. La cause des problmes est diverse, cependant il est possible de souligner les problmes dintgration entre la conception et la ralisation, et le manque danticipation et de coordination des interventions des entreprises. En considrant ce cadre, cette thse discute le concept dune priode de travail spcifique pour le dveloppement des dtails de projet et pour la constitution du dossier communiquer aux entreprises au moment du lancement de lappel doffres la prparation de chantier assortie dune mthode de coordination incitative. Les tudes de cas ralises et les rsultats obtenus apportent des donnes ce sujet, en intgrant les observations faites au Brsil aussi bien quen France, pendant un an et demi. Ils aboutissent une proposition de mthodes pour les promoteurs et les grandes entreprises ainsi que des recommendations lgard des rles et responsabilits des organisations professionnelles. Mots-cls : Btiment ; construction-qualit ; chantier ; management.

INTRODUO

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Enfoque do Trabalho

A construo civil tem grande importncia na economia do pas, representada por sua expressiva participao no Produto Interno Bruto (PIB). Segundo pesquisas realizadas pelo Servio Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI (1995), a participao no PIB de 1992 foi de 6%. Em 1995, o valor da produo atingiu R$ 45,1 bilhes, ou seja, 6,86% do PIB brasileiro (SINDICATO DA INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL DO ESTADO DE SO PAULO, 1998). O ltimo seminrio brasileiro da indstria da construo, realizado em 1999, indicou uma participao no PIB de 9,8%, mostrando um real crescimento do setor (SEMINRIO BRASILEIRO DA INDSTRIA DA CONSTRUO, 1999). Em 1999, a participao no PIB registrou um aumento de 0,8%, segundo fontes do SindusCon-SP. No primeiro semestre, houve uma queda acentuada, recuperada por um aquecimento do setor no segundo semestre. Em informativo do SindusCon-SP publicado em fevereiro, Srgio PORTO1 afirmava que o ano de 2000 seria de plena recuperao. Se no tivermos outro susto fiscal ou cambial, o PIB se elevar em torno de 3,5%. Se isso ocorrer, o produto da construo dever crescer 6% (SINDUSCON-SP, 2000a). Uma pesquisa mais recente realizada pelo setor de economia do SindusConSP indica que o nvel de atividades do setor de construo civil, na verdade, encerrou o ano de 2000 com uma recuperao, com relao a 1999, menos significativa do que se esperava. O produto da construo cresceu 2,1%, enquanto que o crescimento do PIB alcanou 4,2% (SUMRIO ECONOMICO, 2001). A expanso das atividades econmicas deve prosseguir no primeiro trimestre
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Srgio PORTO foi presidente do SindusCon-SP (no perodo 1996-2000).

de 2001. Os principais indicadores confirmam a continuidade do crescimento da economia e, principalmente, do dinamismo da indstria no primeiro ms do ano. Os dados relativos a So Paulo, por exemplo, registraram significativa elevao das vendas reais e crescimento do total de pessoas ocupadas no setor na comparao com janeiro de 2000. Estimativas do IPEA (Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada) apontam para 2001 um crescimento do produto da indstria de 5,6%: a indstria de transformao deve crescer cerca de 5,6% e a construo civil, 5,4% (SUMRIO ECONMICO, 2001). Ainda segundo o SUMRIO ECONMICO (2001), a continuidade do crescimento favorece projees otimistas para a construo civil. Os principais indicadores de atividades relativos ao ms de janeiro confirmam a expectativa de um resultado mais favorvel para o setor. As estatsticas de lanamento de unidades residenciais na regio metropolitana de So Paulo tambm indicam recuperao do nvel de atividades do setor de construo nesse incio de ano. O nmero de empregos na construo civil paulista, da mesma forma, vem registrando alta. O contingente de mo-de-obra ocupada atingiu 4,229 milhes de pessoas em 1995, das quais 2,177 milhes de empregados (com e sem carteira assinada) e 1,656 milhes de trabalhadores por conta prpria. Isso representa cerca de 6,1% do total de ocupados no pas, segundo sumrio executivo preparado pelo SINDUSCON-SP (1998). O crescimento acumulado de 1999 mostrou um saldo positivo de 1.200 novas vagas no estado de So Paulo; um aumento de 0,29% com relao s 422.400 vagas existentes em dezembro de 1998. Os segmentos da construo civil que mais empregaram foram os de obras de infra-estrutura, seguido pelo de construo residencial (SINDUSCON-SP, 2000b). O setor da construo civil, tomado o Brasil como um todo, encerrou o ano de 2000 com um nmero de empregos formais 18,6% maior que no final de 1994; para o estado de So Paulo, esse crescimento foi de 12,7%, no mesmo

perodo2. Apesar disso, em 2000, o segmento de edificaes, maior empregador da construo civil, observou uma queda de quase 3% no nvel de emprego. Por conseqncia, o segmento de incorporao de imveis tambm observou reduo no nvel de emprego (SUMRIO ECONMICO, 2001). Vale destacar que os segmentos de edificaes, servios de engenharia e arquitetura e incorporao de imveis por conta prpria so responsveis por aproximadamente 51% dos empregos e das empresas de construo civil (SINDUSCON-SP, 1998). Esse um sinal claro de que o mercado de edificaes residenciais e comerciais apresentou em 2000 um dos piores desempenhos dentro do setor da construo civil. Existe, porm, uma expectativa de recuperao desse segmento no ano de 2001, devido expressiva elevao de 14,31% no nmero de empregos no segmento de engenharia e arquitetura, principalmente, quando se leva em considerao o fato de grande parcela desse crescimento ter ocorrido no segundo semestre de 2000 (SUMRIO ECONMICO, 2001). Outro fator que indica essa expectativa de crescimento, segundo a mesma pesquisa realizada pelo SindusCon-SP, diz respeito taxa de desemprego na construo civil, calculada pela FIBGE (Fundao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica). Em janeiro de 2001, a taxa de desemprego foi de 7,68%, ndice substancialmente inferior aos 9,42% observados em janeiro de 2000. A anlise dos indicadores de emprego apontados pelas pesquisas do SindusCon-SP permite concluir que o setor de construo civil se encontra em fase de expanso das atividades. Entretanto, apesar da importncia do setor na economia nacional e do seu atual crescimento, a construo de edifcios ainda tida como uma indstria cujo processo artesanal e de expedientes desenvolvidos dentro do prprio
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Segundo informaes fornecidas pessoalmente autora, pela coordenadora do setor de Economia do SindusCon-SP, Sra. Ana Maria Castelo (CASTELO, 2001a).

canteiro de obras, sem cuidado com o planejamento e com a gesto das atividades de execuo, como comenta SABBATINI (2000). Uma publicao de cerca de treze anos atrs (INSTITUTO DE PESQUISAS TECNOLGICAS, 1988) enumera aspectos que apontam os atrasos da construo de edifcios do ponto de vista tecnolgico e gerencial: deficincia de coordenao entre projetos e entre o projeto e a obra; deficincia no controle da execuo dos servios; insuficincia, desatualizao ou desconhecimento de normalizao tcnica; baixa produtividade da mo-de-obra; problemas na qualidade do produto final; ocorrncia de desperdcios, tanto de materiais quanto de tempo; predomnio de condies de trabalho adversas: falta de higiene, precrias condies de sade para os trabalhadores, ausncia de segurana, entre outros. Esses aspectos apontados em 1988, mesmo com a evoluo do setor, que proporcionou progressos quanto organizao interna das empresas construtoras e suas relaes com fornecedores, ainda so considerados crticos. Alm desses problemas, que continuam a serem enfrentados pelo segmento de edificaes, hoje em dia, o mercado extremamente competitivo vem exigindo que os empreendimentos sejam executados cada vez mais rpido e com menores custos, ao que se soma a necessidade de um padro de qualidade tcnica superior ao de anos anteriores. As organizaes que compem o segmento de edificaes (empresas incorporadoras, empresas construtoras, empresas de projeto e empresas

fabricantes de equipamentos e materiais, entre outras) se vem obrigadas a racionalizar os seus respectivos processos de produo, seus mtodos de gesto e seu sistema de relaes com os demais agentes. Soma-se a isso o fato de que, dentro do conjunto de relaes que se estabelecem nos empreendimentos, todas elas se mobilizam em torno de uma atividade comum. Apesar de possurem as suas prprias regras e convenes de trabalho (formais ou informais), as organizaes precisam, de comum acordo, conceber, projetar e construir um empreendimento, atendendo exigncias tcnicas, financeiras e contratuais, implicando na realizao de inmeras tarefas e no envolvimento de vrios agentes, necessitando, sobretudo, de uma forte articulao e coordenao entre elas. A necessidade de um trabalho efetivo de coordenao entre as organizaes e entre as diferentes fases de um empreendimento (que vo desde a montagem do empreendimento at entrega, passando pelas fases de projeto,

comercializao, execuo e gesto do empreendimento) vista como um dos grandes desafios entre os profissionais atuantes no mercado pblico e privado. Como comenta FERREIRA (1998), as organizaes vm procurando repensar os seus sistemas de produo, procurando aproximar a forma de produo da edificao de um sistema de manufatura, com um maior nvel de industrializao, desenvolvendo trabalhos relacionados racionalizao, gesto da qualidade, aplicao de uma nova filosofia de gesto da produo, entre outros. Nesse mesmo sentido, e de modo integrado a essas aes, as universidades tambm vm procurando desenvolver trabalhos que contribuam para o desenvolvimento do setor como demonstram o conjunto de dissertaes, teses e pesquisas realizadas e em andamento pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (EPUSP). MELHADO (1995) enfatiza a necessidade de mudana na gesto do sistema

de produo3 dos empreendimentos e que, para isso, as empresas sero obrigadas a alterar as suas estruturas, atravs da reviso de suas organizaes e da introduo de novos mtodos de trabalho e de uma melhor integrao entre as vrias atividades. BARROS (1995) acrescenta que os empresrios da construo de edifcios tm se voltado necessidade de repensar as antigas formas de produo, objetivando, entre outros resultados, a reduo de falhas organizacionais. Entre as alteraes observadas na construo de edifcios nos ltimos dez ou quinze anos, um dos esforos feitos por essas organizaes relaciona-se com a modernizao organizacional e gerencial da execuo de obras, deficincia constatada em 1988 na pesquisa conduzida pelo IPT, j citada, e que se apresenta bem mais evoluda nos dias de hoje, como resultado do forte movimento de gesto da qualidade, afetando tanto os empreendimentos pblicos, como os privados. certo que, nesse sentido, vrias tm sido as iniciativas de mudana tomadas na construo de edifcios, tanto empresariais como tambm institucionais, dentre as quais podem ser destacadas: anlises e proposies de mtodos que auxiliem na reduo dos desperdcios de material, tempo e mo-de-obra; alfabetizao dos trabalhadores do setor; implementao de sistemas de gesto da qualidade conforme o modelo da srie ISO4 9000; certificao evolutiva instituda pelo Programa da Qualidade na Construo Habitacional do Estado de So Paulo (QUALIHAB); entrada em vigor do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H).

CARDOSO (1996a) define sistema de produo como o modo de articulao entre um sistema de operaes fsicas de produo (inserido em suas dimenses tcnico-sociais) e um sistema de operaes de gesto, de coordenao, controle e avaliao dos resultados (inserido em suas dimenses tcnico-organizacionais) e caracterstico das empresas envolvidas com a construo do edifcio, incluindo todas as etapas dos estudos necessrios, que precedem a execuo da obra. International Organization for Standardization, a instituio normatizadora internacional, da qual o Brasil um dos pases membros.

Esse movimento de mudana justificado pelo aumento do nvel de exigncia por parte dos clientes privados e pblicos, como justifica SOUZA (1999): os agentes envolvidos em todos os nveis da cadeia produtiva procuram sair do discurso, buscando implantar a prtica da qualidade nos canteiros de obras e nas empresas. Essas tentativas so vlidas e necessrias, e resta muito a ser feito, pois, entre outros pontos falhos, ainda se verifica na construo de edifcios uma grande dissociao entre a atividade de construir e projetar. Os projetistas, de uma maneira geral, no se preocupam com os aspectos da produo; e os construtores, devido falta de um sistema de decises que seja eficaz, modificam os projetos sem discutir as solues com os projetistas, que continuam projetando da mesma maneira. A falta de integrao entre as atividades de projetar e construir causa uma srie de desperdcios e problemas patolgicos. Servios refeitos e alteraes improvisadas, decorrentes de projetos no compatibilizados, com ausncia de detalhes, e decises tomadas por pessoas no capacitadas ou em momentos inadequados so freqentes. Alm do mais, a grande quantidade de informaes geradas ao longo da fases de projeto e de execuo, fases estudadas neste trabalho, perdida devido ausncia de uma efetiva coordenao de atividades. O no cumprimento do cronograma fsico, alteraes no planejamento, atrasos na entrega do empreendimento, entre outros, so fatos comuns encontrados na construo de edifcios, e evidenciam uma srie de problemas de gesto, tais como: falta de antecipao de decises tcnicas, causando modificaes de ltimo minuto; espera por informaes vitais para o andamento dos trabalhos nos canteiros de obras, conduzindo a tomada de decises, envolvendo detalhes construtivos ou compra de material sem o devido planejamento, acarretando problemas futuros e aumento do custo previsto. Tendo em vista tal cenrio, cabe aqui delimitar o enfoque que se adotou para este trabalho.

Em sua fase inicial, a pesquisa tinha como proposio, a partir de uma abordagem qualitativa, verificar como as empresas construtoras tratavam a questo relativa gesto dos projetos, analisando mais profundamente os aspectos ligados sua retroalimentao. Para isso, tinha-se como pretenso analisar como as empresas estavam se organizando com relao aos seus procedimentos de execuo e controle, s atividades de projeto e ao controle do processo de produo5, alm de procurar identificar os meios utilizados pelas mesmas para retroalimentar o processo de produo de seus edifcios. A partir do incio das atividades na Frana, ocorreu uma alterao do foco, ainda que a pesquisa tenha se mantido dentro de seus propsitos iniciais. Houve um redirecionamento da problemtica em estudo, sobretudo aps entrar em contato com a atual realidade francesa de construo de edifcios e incorporar a viso da sociologia inerente s pesquisas desenvolvidas no C.R.I.S.T.O. (Centre de Recherche Innovation Socio-Technique et Organisations industrielles)6. Esse contato com o grupo de pesquisadores do C.R.I.S.T.O. permitiu observar os problemas da construo de edifcios por um outro ngulo. Ou seja, despertou o interesse em se estudar e compreender a organizao do trabalho, os mtodos de gesto utilizados, a coordenao entre atividades, o sistema de agentes e as relaes entre eles, que intervm na gesto da produo dos edifcios. Os pesquisadores na rea de cincias sociais vm produzindo com relao ao tema planejamento e organizao do trabalho em empresas, denominadas de organizaes, uma abundante literatura de pesquisa, com o objetivo de
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De acordo com CARDOSO (1996a), processo de produo entendido como o conjunto de etapas fsicas, organizadas de forma coerente no tempo, que dizem respeito construo de uma obra; tais etapas concentram-se sobre a execuo, mas vo desde os estudos comerciais, at a utilizao da obra, sendo asseguradas por diferentes agentes. O C.R.I.S.T.O. um laboratrio de sociologia industrial, contando com socilogos, economistas, engenheiros e arquitetos, dentre seus onze pesquisadores, alm de uma dezena de doutorandos, dois funcionrios administrativos e uma bibliotecria (http://www.upmf-grenoble.fr/cristo/).

melhorar o funcionamento e aumentar a integrao entre os agentes. No conceito de organizaes utilizado pelos socilogos, verifica-se que o elemento chave o indivduo, o agente. O agente considerado como a pea chave para o sucesso da organizao. Em torno dos agentes, nascem as trocas de informaes, as relaes de trabalho, a cooperao, as estratgias e os mtodos de trabalho. Alm do mais, medida que o nmero de agentes pertencentes a uma organizao ou o nmero de organizaes se multiplica, aumentam os canais de informaes. E, no caso da construo de edifcios, composta por vrias organizaes, as possibilidades de constituio de canais so significativas. Com isso, a coordenao dessa srie de informaes gerada pelos diversos canais de comunicao pode ser considerada como uma atividade

imprescindvel a ser trabalhada em cada organizao e entre elas. Para MINTZBERG; CABIN (1998), antes de tudo, para se constituir uma organizao, necessrio formar equipes de trabalho e reunir informaes de naturezas e origens diferentes. O que est em jogo o conhecimento, a cooperao, a criatividade e, sobretudo, saber trabalhar em equipe, motivando-a. No se pode constituir uma organizao pensando tratar-se simplesmente de uma associao de pessoas com tarefas a serem executadas. Faz-se necessrio que essas pessoas estejam ligadas entre si e que elas possam se projetar no futuro. As boas organizaes so aquelas que possuem equipes fortes, formadas por indivduos engajados e motivados. Considerando ainda o fato de que a concepo inicial e o projeto de um empreendimento so realizados por determinados agentes, sob uma certa coordenao, e sua execuo, por outros agentes, sob uma outra coordenao, fundamentadas por diretrizes e mtodos diferentes, propostas enfocando a coordenao entre as atividades de projetar e construir continuam necessrias e de grande interesse.

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CHEMILLIER (1993), a esse respeito, comenta que, no segmento de edificaes, existe algo de interessante: aqueles que vo executar o empreendimento, ignoram, em geral, algumas semanas mais tarde, as decises tomadas por aqueles que o projetaram. A dissociao entre as equipes de projeto e as equipes de construo um fato na construo de edifcios. Fato esse inadmissvel quando da fabricao de um produto industrial, conclui. Partindo desse fato, faz parte do enfoque da tese o estudo de uma fase denominada, aqui, preparao da execuo de obras (PEO). Essa fase, adotada nos empreendimentos franceses, busca integrar diferentes agentes, pertencentes a diferentes organizaes, bem como valorizar a coordenao entre essas organizaes, exigindo a atuao de um coordenador que ser chamado coordenador pr-ativo responsvel pelo controle da execuo, pelo cumprimento dos prazos e pela gesto do sistema de informao. Este trabalho tratar das atividades desenvolvidas que se iniciam aps a etapa de anteprojeto e se desenvolvem at a entrega da obra, passando pela elaborao dos projetos para produo7, execuo e controle dos servios executados. 1.2 Justificativa

1.2.1 Preparao da execuo de obras Na Frana, todos os profissionais da construo sabem: a ausncia de uma fase dedicada preparao da execuo de obras conduz aos imprevistos de uma improvisao, podendo ser questionado seu custo econmico e o desgaste humano relativo aos retrabalhos, segundo a Agence Qualit Construction (AQC, 1996).

Entende-se por projeto para produo o detalhamento do projeto visando a execuo dos servios, feito com a participao das respectivas empresas construtoras contratadas ou subcontratadas devidamente validado pelos projetistas.

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Os pesquisadores franceses questionam, h muitos anos, quais so as aes que devem ser empreendidas para se obterem melhores resultados econmicos e quanto qualidade; eles defendem a idia de que melhor prevenir do que improvisar, idia que tomou ainda mais fora com o movimento pela qualidade. Apesar da construo na Frana ter passado inicialmente um perodo de relativo isolamento face ao movimento de certificao segundo a srie ISO 9000, que crescia no mundo todo, concentrando-se os franceses na certificao evolutiva, especfica do setor, atualmente, percebe-se um interesse cada vez maior pela certificao da qualidade do tipo universal. So exemplos desses programas de certificao especfica (baseados na evoluo gradual da gesto da qualidade nas empresas) os sistemas QUALIBAT (edificaes), QUALITP (infra-estrutura) e QUALIFELEC

(transmisso de energia eltrica). Tambm pode-se citar a certificao dos empreendedores (sistema QUALIMO, para a matrise douvrage), e o sistema QUALIARCH (arquitetura, em fase de criao), todos visando uma

implementao progressiva de requisitos. A certificao QUALIBAT baseada em 13 requisitos e apresenta quatro nveis de certificados. No primeiro nvel (nvel A), feita a certificao profissional bsica, com base no curriculum de obras realizadas nenhum requisito quanto gesto da qualidade exigido. Para o segundo nvel (nvel B), a empresa deve demonstrar ter implementado quatro dentre seis requisitos. No nvel C, o terceiro na graduao desse sistema, a candidata deve apresentar um Manual de Garantia da Qualidade, contemplando no mnimo nove requisitos. O ltimo estgio, o nvel D, exige que todos os 13 requisitos tenham sido implementados e somente concedido aps auditoria de terceira parte. No caso do sistema QUALIBAT, a aplicao no obrigatria na Frana, continuando as licitaes pblicas da rea de habitao de interesse social a serem realizadas sem a exigncia de certificao da qualidade. Assim, a maioria das empresas, cujo porte mdio bastante reduzido, no tm um

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sistema de gesto da qualidade completo e os mtodos de gesto da execuo de obras consideram essa realidade. H um consenso de que melhor planejar, preparar a fim de evitar as perdas, as reparaes, os retrabalhos, mas existe tambm a conscincia da dificuldade de colocar em prtica tal filosofia. Cientes dessa dificuldade, e com o apoio do movimento da qualidade, na construo civil francesa, as organizaes vm desenvolvendo metodologias e as implantando em canteiros de obras, visando construir melhor e de forma mais econmica. Segundo reporta AIELLO (1999), na construo civil francesa, concluiu-se que era necessrio desenvolver mtodos de trabalho que proporcionassem: uma maior integrao entre os agentes responsveis pelo projeto e execuo da obra, criando condies para possveis troca de experincias, acordo e engajamento face s regras estabelecidas; um maior conhecimento do projeto por parte da equipe de execuo. O objetivo melhorar a comunicao, incentivar a participao e a colaborao entre os agentes. Diante disso, foi desenvolvida a metodologia de Preparao da Execuo de Obras (PEO), hoje em dia sedimentada, constituindo uma fase obrigatria nos empreendimentos pblicos. Na Frana, o setor pblico tem um grande peso com relao ao processo de inovao, seja ele voltado tecnologia ou gesto, exercendo uma forte influncia sobre os

empreendimentos do setor privado. Para que a PEO seja plenamente eficaz, faz-se necessrio que ela atenda a trs condies (AIELLO,1999): ser um trabalho coletivo, envolvendo os agentes responsveis pelo projeto e pela execuo, reduzindo os problemas de integrao entre essas fases;

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ser um trabalho que conduza antecipao das decises, evitando que sejam tomadas no canteiro de obras, diante de uma necessidade de cronograma, sem considerar aspectos como custo, racionalizao e desempenho;

ser um trabalho desenvolvido dentro de um tempo compatvel com o atendimento de seus objetivos constituir uma fase de interligao entre o projeto e a obra, quando ser possvel estudar e planejar sua execuo.

Os aspectos considerados pela PEO vo ao encontro das necessidades observadas no Brasil. Nos canteiros de obras brasileiros, observam-se problemas ntidos relacionados falta de integrao entre as fases de projeto e de execuo. Isso motivou o estudo do mtodo francs e a anlise das possveis adaptaes necessrias sua implementao e prtica no Brasil. sabido que, quando se dedica uma etapa para o estudo do projeto junto queles que o executaro, as dificuldades de execuo so mais facilmente identificadas e as solues tomadas so mais eficazes, como foi confirmado pelo Construction Industry Institute (CII) em 1987 e discutido por MELHADO (1994), em sua tese de doutorado. Alm do mais, tem-se muito mais tempo para a discusso e deciso de qual soluo deve ser adotada, do que momentos antes da execuo dos servios no canteiro de obras, em que a pressa define a soluo a ser adotada, nem sempre a mais econmica e tcnica. Com o desenvolvimento da PEO, podem ser evitados trabalhos suplementares no final da execuo das obras, atrasos na entrega do empreendimento, servios mal executados, conflitos entre os agentes e acidentes. Alm disso, na PEO possvel determinar quem sero os verdadeiros parceiros, j que um agente que no concorda com as regras estabelecidas nessa fase possui pouca chance de vir a contribuir em uma fase posterior. Preparar a execuo de obras significa organizar o local destinado a se

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construir o empreendimento e coordenar os agentes de modo a fazer funcionar toda a estrutura de produo contratada com o objetivo de realizar o empreendimento projetado (AQC, 1996). No Brasil, a construo de edifcios tambm comea a atingir o mesmo consenso identificado na Frana. Acredita-se na importncia de se planejar e organizar o processo de produo antes do incio da execuo das obras. Observa-se uma mudana de postura, lenta mas gradual, objetivando uma melhor produtividade e qualidade do produto final. SABBATINI (2000) tambm acredita que o segredo de uma boa gesto o planejamento. Atravs dele, as empresas podem aperfeioar seus processos, de modo a conseguir entregar obras com custos de produo otimizados, qualidade e prazos pr-definidos, tornado-as mais competitivas no mercado. Porm, apesar de serem observadas melhorias nos resultados dos empreendimentos que passaram a adotar a PEO, em alguns casos, pesquisadores franceses observaram falhas na coordenao das decises de preparao tomadas, ao longo da execuo das obras. Devido a essa anlise, foi desenvolvido um outro mtodo de trabalho denominado de coordenao pr-ativa (CPA), uma atividade a ser praticada na fase de execuo de obras e que contribui para a eficcia da PEO. 1.2.2 Coordenao de atividades O problema de uma m coordenao enfatizado por BERNOUX (1985), ao afirmar que informaes incompletas dificultam a tomada de deciso, devido s incertezas, bem como geram diferentes leituras, levando a vrias solues, e causando dvidas no momento da deciso. MINTZBERG; CABIN (1998) tambm consideram o trabalho de coordenao como uma tarefa de base para se estruturar uma organizao, partindo do princpio da diviso de trabalho entre os agentes. Na sua opinio, toda atividade humana organizada deve responder a duas exigncias fundamentais

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e contraditrias: a diviso do trabalho entre as diferentes tarefas a serem realizadas e a coordenao dessas tarefas para a realizao do trabalho. Esse raciocnio serve de base para a justificativa desta tese. Para se melhorar a qualidade e a produtividade das organizaes envolvidas na construo de um edifcio, que apresentam relaes de trabalho temporrias durante o processo de produo de um empreendimento, necessrio desenvolver o esprito de grupo e canalizar os esforos para um objetivo comum. A tarefa de coordenar no fcil, como comenta MINTZBERG (1982). So necessrios vrios recursos, os quais so denominados pelo autor de mecanismos de coordenao, traduzidos pela comunicao e o controle das atividades. Quando h coordenao, afirma BARROS (1996), ocorre a otimizao de todos os recursos que esto envolvidos na produo, levando o conhecimento de uma etapa a outra do sistema de produo de edifcios. Atravs da atividade de coordenao, possvel eliminar desperdcios de mode-obra e de materiais, aumentar a produtividade, planejar o fluxo de produo, centralizar e programar as decises. Entretanto, para isso se tornar possvel, imprescindvel uma participao efetiva dos agentes, que podem ser motivados por um trabalho de coordenao pr-ativa que os incentive a serem mais participativos e colaboradores e a passarem a trabalhar dentro de um esprito de equipe, e no apenas em prol de objetivos prprios. Evidentemente, no se trata de querer resolver, a priori, todos os problemas existentes em um canteiro de obras, mas de levar em considerao que possvel prever e evitar situaes indesejveis, e criar melhores condies de trabalho.

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1.3

Objetivos da Pesquisa que a proposio de diretrizes metodolgicas para o

Considera-se

desenvolvimento de uma fase dedicada exclusivamente ao estudo e detalhamento do projeto, visando uma maior integrao com a execuo e o controle das atividades, ir contribuir para a melhoria da qualidade e produtividade das atividades realizadas pelos agentes do empreendimento, incrementando a eficincia e a eficcia do processo de produo dos edifcios. Para tanto, acredita-se ser primordial um trabalho de coordenao, de modo a incitar os agentes na busca contnua de melhores resultados para a prestao de seus servios. A partir da identificao e anlise de mtodos de gesto praticados nos canteiros de obras franceses, a tese tem como objetivo principal propor um processo de transposio, para a realidade brasileira, de mtodos franceses adotados na gesto da interface projeto-obra e da fase de execuo propriamente dita, visando contribuir para a evoluo e para a inovao organizacional8 na construo de edifcios. O sucesso potencial dessa transposio depende de levar-se em considerao o contexto em que as prticas francesas e brasileiras esto inseridas, para que no se faam interpretaes errneas ou analogias sem fundamento, como salienta MELHADO (1999). E, para isso, o projeto e a produo devem ser pensados dentro de uma mesma tica, de forma que as aes de mudana sejam implementadas em diversas fases, desde a concepo do empreendimento, atravs de uma coordenao de atividades eficiente e eficaz, que alimente a fase de execuo e retroalimente o processo de produo do empreendimento, utilizando-se de
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Considera-se inovao organizacional como sendo um aperfeioamento gerencial, resultado de atividades de pesquisa e desenvolvimento internas e externas empresa, aplicado ao processo de produo do edifcio, objetivando a melhoria do seu desempenho, qualidade e custo (adaptado de BARROS, 1996).

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um sistema de informao confivel. Assim, esta tese pretende, atravs da anlise da experincia vivida na Frana e com o conhecimento das necessidades da construo brasileira de edifcios, estabelecer diretrizes envolvendo o projeto, o planejamento e o controle da execuo dos servios, durante as etapas compreendidas desde o trmino do anteprojeto at a entrega do empreendimento, que permitam implementar a efetiva preparao da execuo de obras, a coordenao de atividades de execuo e a retroalimentao do processo de produo. Adicionalmente, devem ser destacados ainda os seguintes objetivos especficos: propor recomendaes para a integrao entre as atividades de projeto e execuo; apresentar e discutir as aes e tarefas a serem executadas pelos agentes envolvidos; definir um mtodo de trabalho que auxilie as organizaes na preparao da execuo de obras; propor diretrizes para a criao de uma coordenao pr-ativa, na fase de execuo de obras; estabelecer recomendaes para a retroalimentao do processo de produo, atravs da avaliao participativa e retroalimentao (APR). 1.4 Metodologia da Pesquisa

1.4.1 Prembulo Na pesquisa realizada na Frana, procurou-se analisar como ocorria a integrao entre as fases de projeto e de execuo dos empreendimentos,

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atravs dos estudos de caso e da bibliografia consultada. A mesma metodologia foi adotada no Brasil, dando-se prioridade, no entanto, realizao de entrevistas junto a diversos agentes envolvidos diretamente na construo de edifcios, como projetistas, coordenadores de projeto,

coordenadores de obras, diretores tcnicos de empresas construtoras, engenheiros residentes e subempreiteiros. Os questionamentos-chaves utilizados foram: o que deve ser feito antes do incio da obras, com relao fase de projeto? Qual deve ser o nvel de detalhamento do projeto, quando do incio dos servios no canteiro de obras? Como deve ser feito o controle da execuo dos servios? Como deve ocorrer o fluxo das informaes geradas na fase de projeto e a sua retroalimentao para a concepo de novos empreendimentos? Como os trabalhos devem ser coordenados nos canteiros de obras? Tanto na Frana como no Brasil, deu-se destaque para a realizao, observao e acompanhamento de estudos de caso. Houve uma inteno consciente de trabalhar a tese a partir dos dados obtidos nas entrevistas realizadas junto aos agentes e nas visitas realizadas nos canteiros de obras, nas empresas de projeto e construtoras, sobretudo procurando registrar as relaes entre os agentes e os mtodos gerenciais adotados, para se integrar a fase de projeto fase de execuo. Nos estudos de caso realizados na Frana, analisou-se a atuao do empreendedor, do matre duvre9, dos projetistas, do coordenador da execuo de obras, do controlador tcnico (CT), do coordenador de segurana, higiene e sade do trabalho (CSPS), dos empreiteiros, do tecnlogo, do
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O conceito de matre duvre no existe no Brasil, encontrando-se neste agente diferenas importantes entre os dois pases. Porm, s vezes, como comenta CARDOSO (1996a), o arquiteto brasileiro pode vir a exercer suas funes mais direcionadas engenharia, conduo dos trabalhos nos canteiros de obras e controle dos custos de construo. Por ser considerado um agente-chave no processo de produo de um empreendimento na Frana, optou-se em manter ao longo do trabalho o termo em francs, ao invs de se fazer uma traduo aproximada. A expresso matrise duvre, por sua vez, geralmente utilizada em referncia ao conjunto dos projetistas envolvidos na concepo do empreendimento. No captulo 2, encontra-se um item especfico voltado para a descrio das funes e responsabilidades de todos os agentes tratados nesta pesquisa.

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mestre-de-obras e dos subempreiteiros. Nos estudos de caso realizados no Brasil, analisou-se a atuao do empreendedor, dos projetistas, do coordenador do projeto, do coordenador de obras, do engenheiro residente, do tcnico de edificaes, do tcnico de segurana, do mestre-de-obras e dos subempreiteiros. Na Frana, foram acompanhados quatro empreendimentos, entre eles os situados nas cidades de Bouvesse - Quirieu, Montalieu - Vercieu, Grenoble e Le Grand Lemps, todas localizadas no departamento de Isre, regio de Rhne Alpes. Esses estudos de caso no se limitaram apenas anlise dos empreendimentos, mas tambm envolveram a compreenso do papel e da forma de organizao interna de seus principais agentes. Ainda como parte desses estudos de caso, constam pesquisas realizadas junto a duas empresas de projeto de arquitetura. Quanto ao Brasil10, sero apresentados cinco estudos de caso realizados em empresas construtoras, inclusive com visitas a alguns de seus canteiros de obras, e trs estudos de caso em empresas de projeto. Nos estudos de caso realizados nas empresas construtoras no Brasil, optou-se pela aplicao de questionrios (ver Anexo A) e pelo acompanhamento da execuo de vrios empreendimentos, com o que foi possvel comparar as respostas dadas com o dia-a-dia verificado nos canteiros de obras. Em uma das empresas estudadas, a autora contou com a oportunidade de realizar um estgio de um ano e meio, que contribuiu para as concluses apresentadas. Na Frana, foi feito um trabalho mais de observao, do que de entrevistas. O perodo longo de tempo dedicado aos estudos de caso permitiu o uso desse tipo de metodologia. No foram adotados questionrios, como no caso do Brasil, sendo priorizada a observao de alguns objetos de estudo, como

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Devido s diferenas de evoluo tcnica, social e econmica entre as suas regies, este trabalho tratar mais especificamente da cidade de So Paulo.

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detalhado na seqncia. 1.4.2 Objetos observados nos estudos de caso realizados na Frana e reflexes conduzidas Com relao aos objetos da anlise realizada ao longo da pesquisa de campo, destacaram-se os seguintes questionamentos: quais so as funes dos agentes envolvidos no processo, sendo eles: o empreendedor, o matre duvre, os projetistas, o coordenador da execuo de obras, o controlador tcnico, o coordenador de segurana, higiene e sade do trabalho, os empreiteiros, o tecnlogo e o mestre-deobras; como atua a matrise duvre nos canteiros de obras; como atua o coordenador da execuo de obras; como o comportamento das empresas construtoras no dia-a-dia dos canteiros de obras; como ocorre a relao entre a matrise duvre e o empreendedor, entre a matrise duvre e as empresas construtoras e entre a matrise duvre e coordenador da execuo de obras; quais so as regras de trabalho estabelecidas, por exemplo, como so tratados os problemas relacionados s interfaces entre dois ou mais agentes e como so administrados os conflitos e imprevistos; quais as superposies de tarefas e os conflitos existentes entre os agentes; como constitudo o sistema de informao e como ocorre a comunicao entre os agentes - descrio das ferramentas utilizadas

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(documentao, atas de reunio, fax, mensagens eletrnicas, disquetes contendo arquivos do projeto); em que momento as decises de projeto so tomadas de modo a evitar atrasos e retrabalhos na poca de entrega do empreendimento ao usurio final; como ocorre o processo de controle da produo do edifcio durante a execuo das obras; como ocorre o retorno da experincia vivida em um canteiro de obras, de modo a se utilizar os dados no prprio ou em futuros empreendimentos. Considerando esses questionamentos, os estudos de caso procuraram registrar e analisar como a construo de edifcios francesa vem trabalhando em seus canteiros de obras, destacando as situaes onde se obtm melhores resultados de dilogo quanto ao relacionamento dos agentes envolvidos nas fases de projeto e de execuo. Para obteno das informaes utilizadas nas anlises, foi necessrio estabelecer um mtodo de trabalho preciso, claro e coerente, apresentado e comentado a seguir. 1.4.3 Mtodo adotado na realizao dos estudos de caso na Frana Os dados apresentados nos estudos de caso so provenientes das vrias entrevistas efetuadas e das observaes pessoais realizadas quando das visitas aos canteiros de obras, empresas construtoras e de projeto. Assim sendo, as informaes expostas na descrio e anlise dos estudos de caso so provenientes: 1. das observaes realizadas nos canteiros de obras durante as reunies de preparao e de coordenao, nas quais foi possvel encontrar e ouvir os agentes;

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2. das observaes e entrevistas realizadas junto aos operrios quando da execuo dos servios; 3. das observaes efetuadas quando do estudo do contedo da

documentao e do projeto; 4. das informaes extradas das entrevistas realizadas junto aos agentes, bem como de seus testemunhos; 5. dos resultados obtidos na pesquisa Pratiques de Projet et Ingnieries effets de linteraction entre la conception architecturale et technique et la conception de la production sur les pratiques de matrise doeuvre - PPI (Prticas de Projeto e Engenharias: efeitos sobre as prticas de coordenao do projeto resultantes da interao entre projeto do produto e projeto do processo), atravs do acompanhamento de um estudo de caso e das reunies realizadas com os demais pesquisadores envolvidos no programa da pesquisa. O mtodo de trabalho adotado nas visitas realizadas aos canteiros de obras constou das seguintes etapas: realizao de entrevistas junto aos agentes, de modo a identificar o papel de cada um e seus descontentamentos; estudo do projeto dos empreendimentos, analisando seu contedo e forma de apresentao; estudo da documentao (procedimentos de execuo e procedimentos administrativos); anlise dos procedimentos adotados no controle da execuo dos servios; participao nas reunies semanais de preparao da execuo de obras;

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participao nas reunies destinadas reviso da documentao disponvel aos agentes antes do incio da execuo das obras; participao nas reunies para elaborao do cronograma de execuo; participao nas reunies de coordenao realizadas semanalmente no canteiro de obras, nas quais se avaliava a evoluo dos trabalhos; participao nas reunies de elaborao do plano de garantia da qualidade das obras. Em resumo, nos estudos de caso, procurou-se verificar se as tentativas de evoluo que vm sendo exploradas pelos agentes na Frana tm conseguido estreitar a interface entre o projeto e a obra e melhorar as relaes de trabalho, e quais tm sido as dificuldades para uma real evoluo. 1.4.4 Apresentao dos estudos de caso realizados na Frana e no Brasil Para os estudos de caso realizados na Frana, ser feita uma breve caracterizao e sero analisados uma srie de itens, tais como: o processo de elaborao dos projetos para produo; o contedo da documentao disponvel; as discusses entre os agentes sobre os procedimentos de execuo e controle; o planejamento de atividades; o mtodo de trabalho adotado pelo coordenador de obras; os mtodos de troca e de registro de informaes. Dentro da caracterizao dos empreendimentos, sero descritos: as

caractersticas fsicas e tcnicas do empreendimento; o tipo de contrato adotado para a execuo dos servios, o perodo de acompanhamento dos trabalhos; e a fase na qual o empreendimento se situava com relao sua execuo. Na apresentao dos estudos de caso analisados no Brasil, ser feita uma caracterizao das empresas construtoras e de projeto analisadas.

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Posteriormente, ser dedicado um item discusso e anlise das relaes funcionais existentes entre os agentes pesquisados. Na seqncia, ser dada nfase s caractersticas do sistema de informao, envolvendo

documentao, controle da execuo dos servios e integrao projeto-obra, nas empresas estudadas. Em resumo, os estudos de caso realizados nos canteiros de obras, empresas construtoras e empresas de projeto serviram para observar as interfaces de trabalho entre os agentes e o seu comportamento, e analisar as relaes de trabalho e os mtodos de gesto utilizados nas etapas que antecipam a execuo das obras e na sua execuo propriamente dita. Os dados adquiridos com os estudos de caso no Brasil serviro de base comparativa, com relao situao encontrada na Frana e daro apoio s propostas apresentadas no Captulo 5. Com relao bibliografia, procurou-se levantar e analisar de forma abrangente os principais itens relacionados com o tema, dando destaque para a bibliografia francesa. Entre os temas pesquisados na bibliografia, a seguir, encontram-se os principais tpicos estudados: panorama do setor da construo civil na Frana e do segmento da construo de edifcios e de obras pblicas; modelo tradicional francs de produo: estrutura em trade empreendedor coordenador do projeto - construtora; modelo tradicional de organizao do canteiro de obras: importncia da mo-de-obra, comunicao, troca de experincias e cooperao; passagem do projeto obra: tentativas descontinuadas de evoluo;

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passagem do projeto obra: contribuies advindas do movimento da gesto da qualidade e da certificao; passagem do projeto obra: detalhamento do projeto e sua adaptao execuo; passagem do projeto obra: a preparao da execuo de obras; passagem do projeto obra: o aprofundamento e a finalizao da preparao da execuo de obras; passagem do projeto obra: a coordenao pr-ativa, na fase de execuo de obras; estudos de caso realizados por outros pesquisadores - pesquisas realizadas com o apoio do Plan Urbanisme Construction et Architecture (PUCA). 1.5 Estruturao do Trabalho

Para atender aos objetivos do trabalho, o texto est apresentado em 6 captulos. Este texto fruto da pesquisa iniciada em 1997, a qual se desenvolveu em trs etapas. A primeira etapa introdutria , corresponde ao perodo no qual foram cursadas as disciplinas, em que foi possvel realizar vrias entrevistas e estudos de caso; a segunda aprofundamento , relaciona-se ao perodo do estgio-sanduche, o qual proporcionou o conhecimento de uma outra realidade da construo de edifcios; a terceira transposio , consistiu na reflexo envolvendo tanto os parmetros obtidos na pesquisa efetuada no exterior quanto aquela j realizada no Brasil, bem como finalizao dos estudos de caso. Este texto est estruturado conforme descrito abaixo: Captulo 1 Introduo, contendo o enfoque do trabalho, as justificativas, os objetivos e a metodologia adotada;

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Captulo 2 Aspectos gerais da construo de edifcios na Frana e reflexes quanto organizao da construo de edifcios no Brasil;

Captulo 3 Apresentao dos mtodos de trabalho adotados nos canteiros de obras franceses na interface projeto-obra;

Captulo 4 Apresentao e anlise dos estudos de caso analisados na Frana e no Brasil;

Captulo 5 Apresentao da proposta da tese; Captulo 6 Consideraes Finais.

Pode-se dizer que o texto est estruturado em trs partes. A primeira parte, relativa aos captulos 1, 2 e 3, foi redigida a partir da anlise da bibliografia consultada. A segunda parte do trabalho, Captulo 4, est reservada s observaes obtidas atravs dos estudos de caso. E, por fim, a terceira parte, contendo o Captulo 5, apresenta a proposta das diretrizes e de novos mtodos de gesto, objetivo principal da tese, e as consideraes finais (Captulo 6).

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ASPECTOS GERAIS DA CONSTRUO DE EDIFCIOS NA FRANA

Neste captulo, ser traado um panorama da construo de edifcios na Frana, atravs de um curto histrico e da apresentao de dados estatsticos publicados pela Direo de Assuntos Econmicos e Internacionais do Ministrio de Infra-Estrutura, Transportes e Habitao. Com base na reviso da bibliografia, apoiada ainda na vivncia proporcionada pelo perodo de estgio-sanduche, faz-se uma descrio detalhada da organizao dos empreendimentos, salientando-se o papel e as funes dos agentes e os esforos relativos gesto da qualidade que vm sendo praticados. Ao final, discutem-se as diferenas entre a situao brasileira e a francesa quanto a aspectos marcantes da construo de edifcios. 2.1 Panorama do Segmento de Edificaes: de 1970 ao Incio dos Anos 2000 2.1.1 Crescimento, crise e evoluo da construo de edifcios A construo civil francesa se caracteriza por perodos alternados de crise e de crescimento. Na ps-guerra e at meados dos anos 70, a construo civil francesa viveu um perodo de crescimento forte e regular. Foi a poca em que a Frana se urbanizava, o Estado financiava as operaes e os diferentes agentes do setor se organizavam de modo a atender solicitao de uma construo de massa, pouco exigente com relao aos aspectos ligados qualidade. No final da dcada de 70, com a reduo do investimento pblico em obras, deu-se incio a um perodo de crise no setor. A partir de ento, muitos foram os esforos realizados pela construo civil na tentativa de melhorar, modernizar o segmento de edificaes. Os objetivos eram, por exemplo, reduzir os prazos de

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execuo, os custos, melhorar a qualidade arquitetnica, ou ainda favorecer a industrializao da construo (CHEMILLIER, 1993). Mais precisamente aps 1974, como destaca CHEMILLIER, a implementao de mudanas no seguiu um processo adequado e, como houve um certo desengajamento do Estado, no foi possvel se obter resultados significativos. Os esforos continuaram, porm, de forma descentralizada, no nvel regional. Vrias experincias foram realizadas em canteiros de obras-piloto. Elas tinham como objetivo avaliar sua pertinncia e seu valor pedaggico, verificando o seu potencial de implementao em escala nacional. Os anos 80 foram caracterizados por um perodo de redefinio das estratgias adotadas pelos agentes e de transformao das relaes de trabalho devido ao importante projeto de reforma da lei sobre as relaes entre os

empreendedores pblicos (Matrise dOuvrage Publique MOP) e os projetistas, de 12 de julho de 1985 (CAMPAGNAC, s.d). Os primeiros cinco anos, entre 1980 e 1985, foram marcados por outra forte crise, seguidos de cinco anos de boom, entre 1986 e 1991. Com a Lei MOP, a construo civil francesa comeou a atravessar um perodo de fortes mudanas, como cita CAMPAGNAC: de uma parte, o aumento do poder das empresas construtoras, em particular dos grandes grupos, que passaram a adotar estratgias de diferenciao, baseadas na concepo do produto, incluindo o

desenvolvimento dos estudos tcnicos e econmicos do projeto, e na execuo das obras, enfatizando sua coordenao e controle; de outra parte, a vontade de reformas nas relaes entre os agentes, por parte dos contratantes pblicos, com base na aplicao da Lei MOP. Logo aps o incio da crise dos anos 80, as grandes empresas de construo,

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conhecidas como entreprises gnrales11, passaram a desenvolver diferentes estratgias internas, objetivando reduzir ou integrar a grande variedade de processos presentes no sistema de produo do edifcio, em busca de novas exigncias em termos de custos, prazos e qualidade. Entre elas, GUFFOND, LECONTE (2000) do destaque s pesquisas que tinham como objetivo a busca de solues padronizadas para a execuo de obras, o investimento no desenvolvimento de materiais de construo de melhor desempenho, a reestruturao do trabalho coletivo e o aumento da qualificao da mo-deobra. Assim como nos anos 70, os cinco primeiros anos da dcada de 80 foram, de fato, marcados por uma baixa considervel de atividades no setor, o que induziu a mudanas considerveis na forma organizacional das empresas construtoras e o aumento da concorrncia entre as pequenas e mdias empresas. Entre as mudanas organizacionais imprimidas pelas empresas construtoras, a centralizao do capital e a fuso de empresas marcaram poca, onde as grandes empresas construtoras compraram outras menores, que

apresentavam dificuldades financeiras, tornando-se mais fortes, e comearam tambm a diversificar suas reas de atuao. A partir de ento, nasceram os grandes grupos empresariais polivalentes atuantes cada vez mais na fase de projeto e execuo de maneira integrada. Os grandes grupos passaram a intervir mais na fase de projeto, assumindo a responsabilidade pelo seu detalhamento tcnico, caracterizando os meados dos anos 80. No incio da dcada de 90, o segmento apresentou um aquecimento das atividades, tendo, porm, entre os anos de 1995 a 1998, vivido outra crise to forte quanto aquela do incio da dcada de 70.

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Empresas que assinam contrato com o empreendedor referente totalidade de execuo dos servios de uma obra; entretanto, executam apenas a estrutura, subcontratando os servios de vedao e acabamento do edifcio s pequenas e mdias empresas especializadas na prestao de um dado servio (GUFFOND; LECONTE, 1999a).

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Em 1992, a Unio Europia (Commission des Communauts Europennes Units Europennes) efetuou um grande estudo com objetivo de detectar os pontos falhos e os pontos fortes no segmento de edificaes, e identificar aes que favorecessem o incremento do desempenho e a modernizao. CHEMILLIER (1993) destaca alguns desses pontos identificados pela pesquisa. Entre os pontos fortes, encontram-se um conjunto de medidas realizadas, apresentadas a seguir: os laboratrios de pesquisa dedicaram 40 anos de trabalho de grande qualidade com o objetivo de melhor entender o comportamento dos materiais de construo. Essas pesquisas constituram uma fonte de informao para a obteno de um maior desempenho do produto final, bem como ajudar os projetistas na concepo do empreendimento. Todo o conhecimento adquirido foi registrado em um conjunto impressionante de leis, normas, Documents Techniques Unifis (DTUs)12 e Avis Techniques13 para componentes construtivos inovadores, hoje, considerados tradicionais; as fbricas, onde tais componentes construtivos inovadores eram produzidos, fizeram progressos espetaculares com relao automatizao de sua linha de montagem e adoo dos princpios de gesto da qualidade. Com isso, alm do aumento do desempenho dos produtos, o preo de venda diminuiu, devido aos ganhos de produtividade obtidos. Vrios novos produtos apareceram, atendendo cada vez melhor s necessidades especficas. Nos ltimos vinte anos, a engenharia de materiais produziu solues importantes para a evoluo do segmento de edificaes;
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Documents Techniques Unifis (DTUs): textos especificamente dedicados ao setor e que tratam, em detalhes, aspectos da construo que vo desde o clculo at a prescrio de tcnicas construtivas (VIGAN, 1993). Avis technique: trata-se de um documento oficial, contendo um parecer produzido por uma comisso composta de especialistas, em relao a um material ou uma tcnica construtiva no tradicional. Sua elaborao se apia em resultados de testes realizados em laboratrio, resultados obtidos em canteiro de obras piloto e a partir de anlises comparativas com materiais ou tcnicas j conhecidas. (VIGAN, 1993).

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as empresas de projeto, sejam elas independentes ou ligadas s empresas construtoras, com o auxlio da informtica, tiveram ganhos considerveis de produtividade nos procedimentos de clculo, desenho, armazenamento e consulta de dados.

No entanto, nessa mesma pesquisa de 1992, vrios aspectos preocupantes com relao construo de edifcios tambm se manifestaram. CHEMILLIER (1993) aponta: a qualidade final do produto, muitas vezes medocre, no com relao qualidade arquitetnica, que fez grandes progressos, e sim, com relao qualidade tcnica. O resultado observado foi uma degradao rpida das obras, um envelhecimento prematuro, problemas patolgicos que custam caro para serem resolvidos, gerando perda de tempo e de dinheiro; a falta de atrao que o segmento de edificaes exerce sobre os jovens - a imagem do setor no boa. Foi detectada uma forte presena de trabalhadores imigrantes pouco qualificados e um envelhecimento

preocupante da mo-de-obra. Vrias empresas construtoras, com o apoio do Estado, durante alguns anos, tomaram uma srie de medidas, mas o setor se encontrava longe de uma mudana de sua imagem. Esses problemas esto presentes at os dias de hoje e a busca da mudana da imagem do setor, do incremento do desempenho e da modernizao esto ainda na ordem do dia. Percebe-se que, da preocupao com a inovao tecnolgica que era a tnica at os anos 70, o foco foi gradativamente deslocado para a melhoria dos processos de gesto e para a integrao entre os agentes. Isso no significa que a tecnologia tenha deixado de evoluir; essa evoluo tecnolgica se d de forma mais natural e contnua, mas o mesmo no se pode dizer das questes relativas gesto. Os profissionais da construo esto, cada vez mais, engajados na busca constante de novas solues, entre elas, tentativas de implementao de novos mtodos de gesto da produo e a busca da certificao da qualidade,

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como

uma

forma

de

elevar

nvel

organizacional

dos

agentes:

empreendedores, projetistas, assessores do empreendedor, construtores e os fornecedores. Uma barreira eterna para se alcanar uma evoluo, porm, como destacam (GUFFOND; LECONTE (2000), o clssico conceito de que cada empreendimento uma operao particular, envolvendo uma srie de agentes de diferentes profisses, um local de produo que se altera a cada obra, em que restries e recursos no cessam de se modificarem. Conseguir controlar a variedade de processos presentes nas diversas fases de organizao de um empreendimento o objetivo cada vez mais almejado pelos agentes da construo na Frana, como concluiu a pesquisa intitulada Chantiers 2000, promovida pelo PUCA, sobre a organizao dos canteiros de obras - preparao, coordenao, logstica e segurana do trabalho. Com o objetivo de avaliar as tendncias de evoluo tcnica e organizacional da construo civil francesa e desenvolver prticas que permitissem estreitar as relaes funcionais de trabalho e integrar as diferentes fases que constituem um empreendimento, os pesquisadores do programa Chantiers 2000, atravs da publicao dos trabalhos como os de TAHON (1997); PIERRE (1997); SIX (s.d.); GUEYFFIER (s.d.); SALAGNAC (1998); PERROCHEAU (1998), GUFFOND, LECONTE (1999a), chegaram seguinte concluso: dentre os esforos realizados, a coordenao de atividades foi o centro dos debates e das interrogaes relativas melhoria da eficcia produtiva no setor. Esses autores constataram a presena de novas prticas de coordenao e de novas formas de troca de informaes, por exemplo. Com o resultado dessa pesquisa, a coordenao das atividades passou a ser um dos focos de interesse dos pesquisadores e dos profissionais da construo. O programa de pesquisa PPI, em andamento, apoiado pelo PUCA, uma prova dessa preocupao. Os trabalhos desenvolvidos pelos Clubs Construction Qualit (CCQ) tambm evidenciam a ateno com a coordenao de atividades, como o caso do recente trabalho de MASURE; HENRY (2000).

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Todo esse perodo envolvendo momentos de crise e de retomada, de 1970 ao incio dos anos 2000, conduziu a preciosos ensinamentos, os quais favoreceram o aumento da produtividade e da qualidade. Em particular, a construo de edifcios vem se organizando e se estruturando para enfrentar um mercado cada dia mais competitivo, a partir de suas experincias. A construo de edifcios francesa, hoje, mostra-se como um setor onde predominam pequenos e mdios investimentos, em fase de lenta retomada de crescimento, altamente competitivo e com margens muito reduzidas de lucro para as empresas construtoras. A unificao europia tende a acentuar esse quadro de competitividade, com a progressiva abertura do mercado e a penetrao de investimentos de outros pases europeus, atravs da aquisio de empresas de mdio porte por grupos estrangeiros (MELHADO; SOUZA, 2000). 2.1.2 Aspectos econmicos da construo civil francesa Alguns dados estatsticos permitiram a visualizao do panorama da indstria da construo civil francesa, nos ltimos anos. Sero apresentados dados com relao reduo de volume de negcios, reduo do quadro de funcionrios e perda da mo-de-obra qualificada, deixando clara a crise vivida no setor, e a lenta retomada da produo, a partir do final dos anos 90. Pesquisas efetuadas pela Direction des Affaires conomiques et

Internationales do MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT (s.d. (b), 1996) indicam que houve uma perda de volume de negcios por parte das empresas construtoras, nos ltimos anos. TOURNIER (1998) ratifica: de 1974 em diante, ocorreu uma reduo do nvel de atividade, ainda que com pequenas retomadas de crescimento, como a ocorrida no perodo de 1986 a 1991. Embora o resultado acumulado mostre um desaquecimento de atividades, a partir de 1998, e pela primeira vez desde 1992, segundo dados oficiais do MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT

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(1999a), o setor da construo tem apresentado um crescimento maior que a economia francesa como um todo. Esse crescimento do nvel de atividade tem sido acompanhado por pequena alta do nmero de empregos, sendo a retomada no setor de construo de edifcios o principal responsvel pelo fenmeno. Em 1991, o volume de negcios do setor de empreendimentos pblicos Btiment et Travaux Publics (BTP) atingiu 660 bilhes de francos (valor lquido sem impostos). Nessa poca, a Frana era o segundo pas em produo em toda a Europa, atrs apenas da Alemanha, favorecida pela unificao do pas. O setor de habitaes representava 77% do volume de negcios, sendo 53% voltados para empreendimentos novos e reforma e 47% para a manuteno. No grfico mostrado na Figura 2.1, possvel visualizar a variao do volume de negcios na atividade de construo de edifcios e a retomada da produo a partir do ano de 1998, com base nos dados do MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT (s.d. (b); 1996; 1999c; 2000b).

540 520 500 480 460 440 420 1993 1994 1995 1998 1999 volume de negcios em bilhes de francos

Figura 2.1

Variao do volume de negcios (MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT, s.d. (b); 1996; 1999c; 2000b)

O grfico ilustra uma reduo de aproximadamente 5% entre os anos de 1993

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e 1995, e um acrscimo de 11% de 1995 a 1999. Na produo mais especificamente de habitaes, dados oficiais de 1997 (MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT, 1999b) mostram uma queda de 1,7% com relao a 1996, e de cerca de 13% com relao ao incio da dcada (1991). Em 1995, os indicadores econmicos mostravam que o setor da construo civil como um todo (incluindo-se a construo pesada) representava 7,6% do PIB francs - contra 10% em 1990 , sendo responsvel por quase um milho e meio de empregos, correspondentes a 6,6% do total. O nvel de participao do setor no PIB, que se situava na mdia dos pases europeus, encontra-se hoje abaixo dela, o que retrata a crise que o pas vem vivendo desde meados dos anos 70 (TOURNIER, 1998). Entre 1992 e 1998, houve uma perda de mo-de-obra qualificada, como pode ser observado na Figura 2.2, correspondente a 22% dos efetivos.

800 700 600 500 400 300 200 100 0 1992 1995 1997 1998
mo-de-obra qualificada (em milhares de funcionrios)

Figura 2.2

Nmero de funcionrios qualificados na indstria da construo de edifcios em cada ano (MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT, s.d. (a); s.d. (c); 1998; 2000a)

Estabelecendo-se uma anlise para um perodo de 25 anos, a reduo da mo-de-obra ainda mais significativa: no incio de janeiro de 1974 eram

36

1.742.000 funcionrios (entre mo-de-obra qualificada e no qualificada), sendo no incio de 1999, apenas 1.122.000; uma reduo de 35%, segundo os dados do MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT (s.d. (a); s.d. (c); 1998; 2000a). A Figura 2.3 ilustra essa reduo dos quadros de funcionrios, deixando clara a crise vivida pelo setor de construo civil, a partir da dcada de 70 e at o final dos anos 90.

1974

1980

1985

1990

1995

1997

Figura 2.3

Nmero

de

funcionrios

em

1999

1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

efetivos em milhares de funcionrios

cada

ano

(MINISTERE

DE

LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT, s.d. (a); s.d. (c); 1998; 2000a)

Houve tambm uma reduo de efetivos com nvel superior, principalmente dos engenheiros. Em 1992, eram 107.000, enquanto que, em 1998, eram apenas 92.000; uma perda considervel de 14%. Esses dados fornecem uma viso estatstica do panorama da construo civil, nos ltimos anos. A reduo do volume de negcios e suas oscilaes explicam o esforo empreendido pelos agentes em melhorar a prestao dos servios e sua produtividade, de modo a sobreviverem crise e ao aumento da competitividade.

37

2.1.3 Mudana do perfil das empresas construtoras A crise prolongada provocou uma modificao significativa do perfil da empresa de construo francesa. Observou-se um crescimento das empresas de pequeno porte (com at 10 funcionrios), que, entre 1962 e 1993, aumentaram em 137% sua participao no setor. O perfil da construo de edifcios passou a ser o de um mercado onde atuam empresas artesanais14. No mesmo perodo, houve uma brutal reduo da presena de grandes empresas, que perderam 47% da sua participao no setor, como constata TOURNIER (1998). Em 1991, existiam 320 mil empresas de construo, as quais geravam 1,6 milhes de empregos. Dentro desse nmero de empresas, as pequenas empresas que contavam com at 20 funcionrios realizavam 55% do volume de negcios, enquanto que as grandes eram responsveis apenas por 18% (BOLLMANN; VINCENT,1992). Segundo dados do MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT (s.d. (b), 1996, 1999b, 2000b), o nmero total de empresas de construo civil diminuiu nesses ltimos anos. De 288 mil em 1993, para 267 mil em 1995, a 260 mil em 1998. As pequenas empresas com menos de 10 funcionrios, porm, mantiveram uma participao constante no mercado, respondendo por um volume de negcios de 221 bilhes em 1993, chegando a 237 bilhes em 1999. O nmero de empresas de mdio porte, paralelamente, sofreu uma reduo. O nmero de empresas com 51 e 200 funcionrios, em 1992, era de 1400. Em 1999, de 1110, uma reduo de 21%. Atualmente, segundo dados do MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT (2000b), 46% do volume de negcios so de responsabilidade das empresas que possuem at 10 funcionrios, enquanto que apenas 10% so atribudos s
14

Adaptando-se a expresso usada na Frana, entende-se por empresa artesanal, neste trabalho, aquela em que a organizao da produo est centrada na figura de um profissional qualificado, que lidera uma equipe pequena de funcionrios. Esse profissional, proprietrio da empresa, age de forma anloga aos artesos, o que justifica o uso do termo.

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empresas de 51 a 200 funcionrios. Esses dados indicam que, na Frana, so as pequenas empresas, muitas delas consideradas como empresas artesanais, que atualmente dominam o mercado de construo, dificultando a busca pela modernizao, qualidade e aumento da produtividade do setor, solicitando mais e mais um trabalho de coordenao. Um artigo publicado na revista Le Moniteur (BTIMENT, 1995) discute as estratgias utilizadas pelas pequenas e mdias empresas (PME) na Frana. De modo a fugir da crise, as mdias empresas de construo procuraram seguir as mesmas estratgias adotadas pelas grandes, em meados dos anos 80. Com o objetivo de estruturarem melhor as propostas de preo e de se manterem presentes no mercado, empresas que eram especialistas na prestao de um determinado servio procuraram concentrar esforos no seu ramo, atravs do desenvolvimento da tecnologia, bem como comprar as pequenas empresas em dificuldades, passando a atuar em outras reas ou, simplesmente, procurando concentrar suas atividades em uma regio do pas. o caso, por exemplo, da empresa Germot et Crudenaire, que era formada por 126 funcionrios e tinha um volume de negcios de 42,4 milhes de francos (livres de impostos). A empresa optou por desenvolver um mtodo de pintura mecanizado, como comenta um dos diretores: ns reorganizamos nossos canteiros de obras sob a tica de um modelo industrial; ns tambm aumentamos o nvel de qualificao de nossa mo-de-obra, a fim de melhorar a qualidade da prestao de nossos servios, junto aos empreendedores. Outras empresas procuraram se concentrar em uma determinada regio, como o caso da empresa Nass, com 140 funcionrios e 75 milhes em volume de negcios (livres de impostos), que assumiu a estratgia de procurar convencer o empreendedor a escolher a melhor proposta qualidade-preo e descartar as propostas que oferecem preos absurdamente baixos. Atravs de muita argumentao e anlise, ns conseguimos, pouco a pouco, mostrar aos empreendedores que as propostas de custo mais baixo no correspondem,

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forosamente, melhor escolha, comenta um dos diretores da empresa. Hoje em dia, com a alta competitividade do mercado, as margens de lucro reduzidas, os agentes se vem obrigados a se organizarem, buscando solues tcnicas e gerenciais, que contribuam para um aumento de sua eficcia. Como afirma CAMPAGNAC (s.d.), a alta dos custos praticados de fato preocupante, e tudo deve ser feito para tentar reduzi-lo. O aumento no nmero de sinistros tambm um outro fator, pois pesa consideravelmente no momento de se fazer o seguro-construo. Os problemas de projeto tambm conduzem a uma reflexo, incitando os agentes a melhorarem o seu desempenho, atravs, por exemplo, da gesto da qualidade. Entre os esforos realizados podem ser destacados, conforme MELHADO (1999) e HENRY (2000): o apoio, por parte do Estado, para a formao e qualificao da mo-deobra; o engajamento dos empreendedores no movimento pela certificao da qualidade; o engajamento dos arquitetos nas metas da campanha promovida pela AQC e apoiada pelo sindicato francs dos arquitetos, denominada 2000 arquitetos praticando a qualidade no ano 2000; a implementao de sistemas de gesto da qualidade em diversas construtoras lderes; a retomada da prtica de preparao da execuo de obras, espelhando-se nas experincias de sucesso realizadas na poca dos grandes

empreendimentos; divulgao, em nvel nacional, com o apoio da AQC, do Guia de Coordenao Pr-Ativa da Execuo de Obras (MASURE; HENRY, 2000),

40

que objetiva incentivar a prtica dos princpios da qualidade, mesmo nos pequenos canteiros de obras, junto s pequenas empresas construtoras e empresas artesanais, que precisam de maior apoio gerencial. Dentre esses esforos que vm sendo praticados, neste trabalho, ser dado destaque s tentativas de evoluo relacionadas coordenao de atividades entre as fases de projeto e de execuo, sendo, no Captulo 3, apresentadas e discutidas metodologias de Preparao da Execuo de Obras e Coordenao Pr-Ativa utilizadas nos empreendimentos franceses. 2.2 O Modelo Tradicional de Produo de Edifcios na Frana

Os principais agentes envolvidos na construo de edifcios francesa so: o empreendedor (matre douvrage), o arquiteto e demais projetistas (matrise duvre) e as empresas construtoras, cujos papis e responsabilidades foram progressivamente dissociadas e precisadas em diferentes textos, como o Code des Marchs Publics e a Lei MOP (item 2.4). A importncia do papel que eles assumem varia conforme o tipo de empreendimento, bem como segundo as suas fases. So quatro as principais fases de um empreendimento: a montagem, onde so realizados os estudos preliminares e o programa do empreendimento; o desenvolvimento do projeto e escolha das empresas construtoras; a organizao e a execuo dos servios, onde se destacam as fases de preparao da execuo de obras e a gesto da sua execuo (tcnica, administrativa e financeira) e, por fim, a recepo e a gesto do empreendimento (uso, operao e manuteno). Como salienta MELHADO (1998), essas quatro fases apresentam um carter universal e so essencialmente as mesmas para a maioria dos

empreendimentos de construo de edifcios na maior parte do mundo; as diferenas concentram-se no interior de cada um dessas fases, na passagem de uma para outra e na inter-relao entre elas.

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O ambiente em que se insere o empreendimento, do ponto de vista legal, social e cultural, explica algumas dessas diferenas e representa um indicador do estgio de evoluo em que a atividade de construo se encontra em diferentes pases. Um fator do contexto francs que tem grande relevncia est na definio do papel de cada um dos agentes que participam do empreendimento. As responsabilidades assumidas por cada um e a extenso das mesmas s fases subseqentes tm uma estreita ligao com os resultados finais atingidos, quanto qualidade. A diviso precisa de responsabilidades contribui para uma melhor coordenao de atividades e para um resultado mais prximo do almejado pelos agentes. A Figura 2.4 proposta por ARMAND; RAFFESTIN (1993), detalha de maneira esquemtica as principais fases para a construo de um empreendimento. a) Primeira Fase: estudos e programa - a montagem do empreendimento A montagem do empreendimento o passo inicial de uma operao de construo. Ela tem incio com as primeiras reflexes com relao obra e seu trmino, no apresentando uma fronteira precisa; ocorre aproximadamente no momento em que as empresas construtoras so escolhidas e o financiamento para a realizao do empreendimento estabelecido (BOLLMANN; VINCENT, 1992). Nessa fase, o principal agente o empreendedor. b) Segunda Fase: desenvolvimento do projeto e contratao das

empresas construtoras Durante essa fase a equipe de projetistas (matrise duvre) que ocupa a funo central. Ela garante a proposta arquitetnica, tcnica e econmica com relao ao programa estabelecido pelo empreendedor.

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Estudos de viabilidade do empreendimento DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

Programao

Escolha da coordenao do projeto

Contratao de projetistas

ESTUDOS E PROGRAMA

Estudos preliminares

Anteprojeto

Aprovao do projeto

Detalhamento do projeto

CONTRATAO

Edital de licitao

Concorrncia

PREPARAO DA EXECUO DAS OBRAS

Preparao da execuo das obras

Planejamento da execuo das obras

COORDENAO DA EXECUO DAS OBRAS

Gesto tcnica e administrativa

Gesto financeira

Entrega da obra

USO, OPERAO E MANUTENO

Finalizao do empreendimento

Utilizao do edifcio

Figura 2.4

Fases e atividades RAFFESTIN, 1993)

de

um

empreendimento

(ARMAND;

43

A partir da contratao das empresas construtoras, d-se incio PEO, que inclui, alm da preparao propriamente dita, as atividades de planejamento da execuo das obras.

c) Terceira Fase: coordenao da execuo das obras As empresas construtoras constituem o agente principal da terceira fase. Nessa fase, o empreendedor opta entre contratar uma nica empresa construtora que ser a responsvel pela construo do empreendimento, contratar um conjunto de empresas construtoras, sendo uma delas a empresa principal, ou contratar vrias empresas construtoras, sendo que nenhuma delas apresenta um estatuto de empresa construtora principal. Nesse ltimo caso, cada empresa assume a responsabilidade pela construo de um ou mais lotes, sendo a responsabilidade de construo dividida entre elas.

Atualmente, na construo de edifcios, principalmente no caso de obras residenciais, vem-se preferindo contratar as empresas construtoras pela modalidade de construo por lotes (lots spars), que corresponde terceira alternativa citada.

d) Quarta Fase: recepo e gesto do empreendimento uso, operao e manuteno Durante a quarta fase, novamente o empreendedor o agente responsvel em executar a tarefa de garantir a recepo do empreendimento, com ou sem pendncias.

A liberao do ltimo pagamento aos agentes feita com o apoio do arquiteto (matre duvre) que, com isso, encerra a sua tarefa de coordenao, fornecendo em seguida as recomendaes e as informaes necessrias ao uso, operao e manuteno do empreendimento.

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Esse conjunto de documentos constitui-se no dossi da memria construtiva15 do empreendimento, conhecido por Dossier des ouvrages excuts DOE. Nessa etapa, o empreendedor transmite s empresas construtoras os diferentes contratos necessrios manuteno do empreendimento,

obrigatria, no primeiro ano de vida til do empreendimento, quando da entrega definitiva do empreendimento, denominada de parfait achvement. 2.2.1 O papel e as responsabilidades dos principais agentes: o empreendedor (matre douvrage), os projetistas (matrise duvre) e as empresas construtoras 2.2.1.1 o empreendedor (matre douvrage) Aos chamados matres douvrage, so atribudas as principais

responsabilidades pelo empreendimento de construo, que esto definidas na Lei MOP de 1985, modificada em 1988, e cuja aplicao foi ainda regulamentada por decreto, em 1993. Cabe a ele assumir a responsabilidade moral, jurdica e financeira do empreendimento (ESTINGOY; RABATEL, 1994). Segundo uma lei francesa de 1985 (Lei n. 85-704 de 12 de julho de 1985), o empreendedor a pessoa jurdica, principal responsvel pela realizao do empreendimento. Ele no pode deixar de exercer sua funo antes do trmino da obra. de sua responsabilidade garantir o financiamento, escolher o
15

A "memria construtiva" um recurso a ser explorado, e que deve permitir solues mais definitivas, conquanto passam a ser incorporadas estrutura organizacional da empresa. Deve-se coletar um conjunto de informaes tcnicas e de detalhes construtivos, que vai sendo complementado at tornar-se fonte de referncia atualizada e suficiente para as necessidades da empresa. O caminho para a evoluo tecnolgica passa pela estruturao de um banco de informaes, disponvel para utilizao pelos projetistas. Na hiptese de contratao do projeto pela empresa construtora, o banco de informaes ser dado de entrada para a sua elaborao, contendo: prescries ou recomendaes para a especificao de materiais e servios, tipos e alternativas de detalhes construtivos, recomendaes dimensionais na forma de malhas de modulao ou de ndices geomtricos a serem respeitados, dentre outros. Tal sistema de informao sobre tecnologia construtiva, fundamental para "alavancar" a evoluo e aumentar a competitividade da empresa, ser denominado aqui banco de tecnologia construtiva. (MELHADO, 1994)

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processo construtivo16 que ser adotado na construo da obra e elaborar, com o apoio do arquiteto (matre duvre) e das empresas construtoras, os contratos de trabalho para as fases de detalhamento do projeto e execuo de obras. Cabe ao empreendedor a contratao de todos os agentes e a administrao geral do empreendimento, que pode ser feita por ele ou por um agente por ele delegado. Em alguns casos, o empreendedor assume tambm a gesto na fase de uso, operao e manuteno, como ocorre com relao aos conjuntos habitacionais de interesse social. Para algumas dessas misses, em geral, o empreendedor se cerca de assessores especializados, caso comum para a elaborao do programa de necessidades. Um estudo realizado pelo Centre dAnalyses Stratgiques et de Prvision, apoiado pelo Ministre de Lquipement, du Logement, des Transports et de la Mer (MINISTERE DE LQUIPEMENT, DES TRANSPORTS ET DU

LOGEMENT, 1989), sobre as funes dos agentes no setor da construo de edifcios, atribui ao empreendedor o encargo de garantir o aporte dos recursos financeiros necessrios, de estabelecer um programa, de determinar o incio dos estudos de projeto, de decidir sobre a forma de licitao e contratao das empresas construtoras e de efetuar os processos administrativos e financeiros necessrios realizao do empreendimento. O empreendedor o nico agente que permanece desde o incio dos trabalhos at o fim de uma operao, participando das quatro principais etapas do processo organizacional de um empreendimento. Hoje, os empreendedores franceses da rea habitacional esto se engajando no movimento pela certificao da qualidade. O recente sistema QUALIMO, que comeou a ser implementado (ASCHER, 1998), e a certificao segundo
16

Conforme SABBATINI (1989), processo construtivo um organizado e bem definido modo de se construir um edifcio; um especfico processo construtivo caracteriza-se pelo seu particular conjunto de mtodos utilizados na construo da estrutura e das vedaes do edifcio (invlucro).

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os padres da ISO 9001 tm dividido as atenes, nesse campo. Alguns empreendedores pblicos j esto certificados pela ISO 9001, e outros, em fase de preparao (MELHADO; SOUZA, 2000). Os profissionais e pesquisadores integrantes do Club Construction-Qualit de Provence-Alpes-Cte DAzur CCQPACA elaboraram, com o apoio dos empreendedores da regio, um guia de apoio aos empreendedores que visam a certificao da qualidade, conforme os padres da ISO 9001 (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT PROVENCE-ALPES-CTE-DAZUR, 1999). A nova norma ISO 9001, verso 2000, com seu destaque para a satisfao dos clientes, vai tornar ainda mais significativo o compromisso desses empreendedores com a qualidade, com um importante efeito de realce das suas relaes com os projetistas, construtores, fornecedores de servios, etc. 2.2.1.2 os projetistas (o matre duvre e a matrise duvre) Historicamente, o exerccio da funo de matre duvre confundido com a atuao do arquiteto. De acordo com a norma francesa NF P 03-001, o matre duvre a pessoa fsica ou jurdica, a quem o empreendedor (matre douvrage) confia a coordenao da equipe de projetistas (matrise duvre) e o controle do desenvolvimento do projeto, assim como o acompanhamento da sua execuo at a entrega da obra. Quanto matrise duvre, composta pelos agentes responsveis pela concepo arquitetnica, tcnica e econmica do empreendimento, ou seja, arquitetos, engenheiros projetistas, consultores, economistas da construo, controlador tcnico e coordenador de segurana, sendo, normalmente, o arquiteto seu coordenador: o matre d uvre. A misso confiada ao mitre duvre pode ter dimenses diferentes, podendo ser completa ou bsica, de acordo com o contrato estabelecido com o empreendedor.

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O conjunto atual de misses sob a responsabilidade do arquiteto est detalhado no decreto de 1993 da Lei MOP e parte da chamada misso bsica (item 2.4). A misso bsica atribuda ao mitre duvre compreende a elaborao do projeto legal, projeto a ser aprovado junto aos rgos competentes, e a contratao das empresas construtoras, associado a um acompanhamento da obra de modo a se garantir a conformidade da mesma ao projeto aprovado. A misso completa inclui, alm da concepo, o detalhamento do produto arquitetnico, a contratao de outros projetistas, a coordenao da equipe de projeto, a orientao na contratao das empresas construtoras e a direo dos trabalhos de execuo. Essa ltima misso tem um papel de fornecimento de informaes complementares, que no constam dos elementos de projeto, e de tomada de decises para soluo de interfaces entre atividades realizadas por equipes distintas (MELHADO, 1999). A misso de mitre duvre est associada a grandes responsabilidades, que demandam um leque amplo de competncias de gesto. No s se trata da coordenao de toda a equipe de projetistas e consultores envolvidos nas diversas etapas do projeto, mas tambm da assistncia s principais decises relativas ao empreendimento (assessoria ao empreendedor), do controle de custos do projeto e da gesto da interface com a execuo, envolvendo o relacionamento com as construtoras e com a coordenao da execuo de obras. O mitre duvre, portanto, tem por funo garantir tanto a prestao de servios de projeto, quanto o controle da execuo. Exceto em casos particulares, ele o nico responsvel pelo projeto e pelo controle da execuo do empreendimento a ser construdo. Isso o diferencia dos demais agentes, conferindo-lhe mais poder perante os outros profissionais, devido sua responsabilidade de garantir a qualidade tcnica e fsica do empreendimento. E, ao lado do empreendedor, mostra-se presente em todas as fases, desde a montagem do empreendimento. Cabe a ele garantir a

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interao entre os demais projetistas, as empresas construtoras, controlador tcnico e CSPS, alm de responder s expectativas do empreendedor. O guia de BAILLS-HOLLARD et al. (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT ISRE, 1993) atribui tambm como funo do mitre duvre garantir a gesto do sistema de informao, de anlise e de validao que trata das interfaces entre as equipes de obra, obtendo um equilbrio bem dosado entre praticidade e agilidade, e necessidade de controle ou de verificao dos servios a serem realizados. Como resultado, produz-se a memria construtiva do empreendimento. Indiretamente, tambm funo do mitre duvre criar um ambiente de convivncia fcil e eficaz. E, como a integrao dos agentes de sua responsabilidade, com um ambiente propcio ao dilogo, os objetivos sero mais facilmente alcanados. 2.2.1.3 as empresas construtoras 2.2.1.3.1 porte das empresas construtoras No importa qual seja a sua especialidade ou o seu tamanho, as empresas construtoras so um dos trs agentes chave no processo tradicional de produo dos edifcios. Como comentam BOLLMANN; VINCENT (1992), o construtor francs visto como o parceiro do empreendedor. Na Frana, as empresas construtoras podem ser classificadas, simplificadamente, segundo o seu porte e sua atuao, em cinco grandes grupos: construtoras de grande porte, atuantes principalmente na construo pesada, mas que integram grandes grupos com atuao tambm em outros setores; empresas especializadas em construo pesada;

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empresas de mdio porte, construtoras de edificaes, especializadas na obra bruta17;

empresas de pequeno e mdio portes, construtoras de edificaes, especializadas na obra fina;

empresas de pequeno e mdio portes, construtoras de edificaes, que executam todas as etapas da obra.

As empresas construtoras procuram participar, cada vez mais e de forma mais ativa, das etapas de desenvolvimento do projeto. No caso das empresas de grande porte, essa participao chega a ser importante e antecipada, uma vez que mantm seus prprios departamentos de projeto, como observado no estudo de caso de Le Grand Lemps, apresentado no Captulo 4 deste trabalho. Porm, para a grande maioria das construtoras, a interveno se concentra no detalhamento do projeto, em interao com os projetistas. A coexistncia de diversas empresas de pequeno porte no mesmo canteiro de obras, caso cada vez mais freqente, como observado nos estudos de caso de Bouvesse, Montalieu e Vigny-Musset, conduz a problemas importantes de coordenao, tanto por parte da matrise duvre, quanto por parte dos responsveis pelo planejamento da execuo das obras. Na tentativa de solucionar tais problemas, o Club Construction Qualit de lIsre (CQQI) desenvolveu e implementou uma metodologia de coordenao pr-ativa (MASURE; HENRY, 2000), a qual ser apresentada e discutida no Captulo 3.

17

Considera-se como obra bruta a etapa de estrutura e vedaes (que inclui, pela importncia das interfaces, as instalaes dentro e fora do pavimento-tipo, impermeabilizao, alguns revestimentos horizontais e revestimentos verticais, de aplicao mida); como obra fina, esquadrias, revestimentos de aplicao seca, pintura, pavimentao externa, instalao especiais, de ar condicionado, de proteo contra incndio e elevadores.

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2.2.1.3.2 funo das empresas construtoras As empresas construtoras tm um papel diferente quando se trata de obras pesadas ou de construo de edifcios. Para as obras pesadas, existe apenas uma empresa ou um pequeno nmero de empresas por empreendimento; por exemplo, para a construo de uma auto-estrada, uma executa a terraplenagem e uma outra, as obras de arte. A subcontratao pouqussimo utilizada. No caso da construo de edifcios, a situao bem diferente. Uma empresa construtora executa a obra bruta e vrias outras empresas, a obra fina. A subcontratao de servios, nesse ltimo caso, mais freqente. Cabe s empresas construtoras (CARRASSUS, 1987): desenvolver os projetos para produo relativos sua interveno, garantindo a preparao e a organizao do canteiro de obras, procedendo aos pedidos de materiais e a instalao provisria do canteiro de obras, como a montagem da grua, instalao da central de concreto, etc.; garantir o fornecimento dos materiais e equipamentos de construo; gerenciar os trabalhos da equipe diretamente ligada ao canteiro de obras, que inclui o mestre-de-obras, os encarregados, operrios qualificados ou no qualificados e o tecnlogo (conducteur de travaux), normalmente responsvel por vrios canteiros de obras. ARMAND; RAFFESTIN (1999) complementam: tambm funo das empresas construtoras fornecer ou subcontratar uma mo-de-obra qualificada para a execuo dos servios. 2.2.1.3.3 forma de contratao das empresas construtoras O papel das empresas construtoras depende essencialmente do modo pelo qual foi feita a sua contratao pelo empreendedor.

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No caso de atuar como empresa construtora responsvel pela empreitada global, cabe a ela escolher e coordenar os subcontratados, com os quais so estabelecidos os contratos de trabalho. Em caso de existir algum problema com um dos subcontratados, cabe empresa construtora assumir os problemas gerados. No caso de construo de edifcios, a empresa responsvel, normalmente, se encarrega de executar as fundaes, a estrutura e as vedaes verticais do edifcio, como no estudo de caso de Vigny-Musset, analisado no Captulo 4, deste trabalho. No caso de contratos considerando um grupo de empresas construtoras, das quais uma considerada a responsvel pela coordenao dos contratos, cabe a essa empresa construtora a funo de representar e coordenar as demais empresas, que no so seus subcontratados. No caso de algum problema gerado pela empresa construtora responsvel pela coordenao, o grupo de empresas pode decidir pelo seu afastamento e substituio. Quando o contrato estabelecido pelo empreendedor efetuado com cada uma das empresas construtoras, onde cada empresa tem a responsabilidade pela execuo de um ou mais lotes18, a coordenao de tais empresas garantida pelo matre duvre ou pelo prprio empreendedor. 2.2.2 Os agentes de assessoria ao empreendedor e coordenao especfica (tcnica, da execuo de obras e de segurana) Desde os anos 60, existem dois tipos de assessoria ao empreendedor ou coordenao especfica, s quais se recorre nos empreendimentos franceses: a assessoria de controle tcnico (contrle technique) e a coordenao da execuo de obras (ordonnancement, coordination et pilotage - OPC). Em obras pequenas, a coordenao da execuo de obras atribuda diretamente construtora principal, ou associada matrise duvre. J a

18

Como exemplos de lotes usuais para contratao de obras, tem-se: estruturas de concerto armado; alvenaria; instalaes eltricas; instalaes hidrulicas; impermeabilizao; etc.

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contratao da assessoria de controle tcnico, que no obrigatria, justificase, na maioria dos casos, pela reduo no custo da aplice de seguroconstruo a ser paga pelo empreendedor. A partir de 1994, tornou-se obrigatrio contratar um outro tipo de assessoria, elevando a trs o nmero de assessores participantes da matrise duvre, que passam a trabalhar juntos desde a fase de projeto. Trata-se do coordenador de segurana (CSPS), responsvel por analisar questes tanto relativas s futuras condies de uso e operao da obra construda, como ligadas segurana no canteiro de obras, no que diz respeito aos equipamentos e medidas de proteo coletiva. Com a introduo desse assessor, a matrise duvre interage, durante o desenvolvimento do projeto, com a coordenao de segurana, para adequar o edifcio projetado em aspectos diversos, que vo desde a legislao relativa ao acesso de coberturas e fachadas, para operaes de manuteno, at questes de especificao de materiais de piso, por exemplo. Em tais questes, o coordenador de segurana representa, com autonomia, o empreendedor. As funes desses assessores e a importncia de seu papel nas fases de projeto e de execuo dos empreendimentos so apresentadas e discutidas a seguir. 2.2.2.1 o controlador tcnico (CT) A partir de 1955, a Frana passou por um perodo de redao de seus regulamentos e normas tcnicas. Nessa mesma poca, existiu a necessidade de se criar uma nova funo, que pudesse assumir, entre outras, a tarefa de verificar o cumprimento de tais exigncias normativas. Assim, surgiu o agente responsvel pelo controle tcnico do empreendimento. O controlador tcnico tido como a pessoa fsica e jurdica agregada equipe de produo com a funo de prevenir os possveis problemas tcnicos ligados

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estabilidade e segurana, passveis de ocorrerem na construo de edifcios, garantindo o cumprimento dos regulamentos e normas (artigo 8 da Lei Spinetta, de 4 de janeiro de 1978). Cabe ao empreendedor decidir se vai ou no contratar os servios do controlador tcnico. Porm, devido ao custo do seguro-construo e, principalmente, devido ao mtodo de trabalho praticado pelas companhias seguradoras, as quais vinculam o valor da aplice ao fato de existir um controlador tcnico designado, os empreendedores vm se sentindo cada dia mais motivados a fazer sua contratao. Segundo BOLLMANN; VINCENT (1992), o custo da remunerao de um controlador tcnico oscila entre 0,5 e 1% do total da construo. Sua interveno considerada como determinante para a garantia da qualidade do empreendimento a ser realizado. O controlador tcnico atua nas quatro fases da montagem do empreendimento. Na funo de consultor, na fase destinada elaborao do projeto, ele estuda e discute a concepo adotada, as especificaes de materiais, os detalhes de projeto, as interfaces entre servios, observando o cumprimento das normas tcnicas e sugerindo mudanas, quando necessrio. Na fase de execuo, cabe a ele analisar os resultados dos ensaios tradicionais realizados, como os de concreto e ao, bem como solicitar ensaios especficos empresa construtora, ligados a uma alterao de especificao ou uso de um produto novo ainda no certificado, garantindo o controle da qualidade da obra. Na fase de entrega da obra, ele recapitula as observaes feitas ao longo das fases de projeto e execuo, elaborando um relatrio final. Durante o primeiro ano de vida til do empreendimento, o controlador tcnico fica ainda disposio do empreendedor, podendo ser solicitada a sua presena para a verificao de um problema ocorrido. Existem empresas responsveis pela atividade de controle tcnico.

Normalmente, para cada empreendimento, escolhido um representante da empresa. Ela constituda por engenheiros de diferentes especialidades

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tcnicas. Assim, se o representante que atua em certo empreendimento um especialista em estruturas e, for necessrio analisar um detalhe especfico de impermeabilizao, um outro representante da empresa que faz a anlise. Com isso, o empreendedor estar sempre assessorado por um especialista. Essa forma de trabalho possibilita um maior respeito ao cumprimento das normas, j que, na realidade, no se trata apenas de um controlador tcnico atuando no empreendimento, e sim de uma equipe representada por um coordenador. O fato da regulamentao e normalizao francesas serem abundantes e complexas gera uma certa dificuldade de acesso por parte dos agentes, que vem na figura do controlador tcnico um aliado para o conhecimento e a prtica das exigncias contidas em tais documentos. Como comenta CHEMILLIER (1993), muito difcil, tanto na Frana como nos outros pases, conhecer-se a existncia de certos textos tcnicos e ter acesso a eles, principalmente, para os profissionais de porte pequeno, mal equipados para realizarem esse tipo de pesquisa. 2.2.2.2 o coordenador da execuo de obras (OPC) O coordenador da execuo de obras, conhecido na Frana simplesmente como OPC, tem por atribuies bsicas: subdividir a execuo das obras em tarefas e analisar suas interdependncias (ordonnancement); planejar, no tempo, as necessidades de recursos para execuo daquelas tarefas (coordination); acompanhar o avano dos servios executados e tomar medidas para resolver interferncias entre eles ou corrigir atrasos face ao cronograma (pilotage). Como constatado nos estudos de caso acompanhados, a coordenao da execuo de obras pode ser atribuda ao coordenador da matrise duvre, representada pelo arquiteto (estudos de caso de Bouvesse e Montalieu), ou a uma empresa especializada, independente da matrise duvre (estudo de

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caso de Vigny-Musset). No so raros os casos em que a funo do OPC atribuda ao tecnlogo (conducteur de travaux) da empresa construtora principal, normalmente, a responsvel pela execuo da obra bruta (estudo de caso de Le Grand Lemps). Os casos tpicos de coordenao da execuo de obras so sistematicamente descritos na Tabela 2.1, sendo ainda comentadas vantagens e desvantagens de cada um deles.
Tabela 2.1 Casos tpicos de coordenao da execuo de obras na Frana (MELHADO; SOUZA, 2000)

Designado para a coordenao da execuo de obras Arquiteto responsvel pela coordenao do projeto

Comentrios

Vantagens

Desvantagens

Caso freqente e que, em geral, no envolve um contrato especfico

Reduo do nmero de agentes envolvidos menor disperso de responsabilidades

Competncias variveis, menor clareza das funes e eficcia dependente da experincia do arquiteto quanto ao relacionamento com construtoras Eficcia dependente da atitude das construtoras e do poder de deciso conferido pelo empreendedor Possibilidade maior de conflitos entre os coordenadores do projeto e da execuo de obras

Profissional especializado em OPC

Caso freqente e que envolve um contrato especfico

Competncia garantida por certificao profissional

Tecnlogo da construtora principal (responsvel pela obra bruta)

Caso raro atualmente, mais freqente no passado

Eficcia ligada ao compromisso com os resultados em termos de custos e prazos

Constatou-se que a coordenao da execuo de obras tem evoludo significativamente na Frana, realizando-se debates acerca dos problemas enfrentados e iniciativas institucionais para desenvolvimento de metodologias que permitam enfrent-los.

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A ocorrncia de problemas envolvendo essa atividade pode ter origem, em todos os casos apresentados, em trs tipos bsicos de deficincias (MELHADO; SOUZA, 2000): deficincias ligadas ao projeto: falta de detalhamento das solues e de coordenao entre disciplinas de projeto, antes da contratao das empresas construtoras, e ainda deficincias no detalhamento dos projetos para produo, elaborados nas fases de preparao e de execuo; problemas causados por falhas na colaborao e na transmisso de informaes intra e inter-empresas construtoras; deficincias ligadas ao relacionamento entre agentes: problemas envolvendo as relaes entre execuo de obras de infra-estrutura e de edificaes, por exemplo; deficincias ligadas aos mtodos de coordenao: falta de experincia ou de interesse por parte do coordenador da execuo de obras; adoo de mtodos de coordenao inadequados ou pouco eficazes. No obstante, o trabalho de coordenao da execuo de obras mostra-se, cada vez mais, de importncia estratgica para a qualidade e para os resultados financeiros do empreendimento, dentro de uma realidade setorial em que se multiplica a diviso de tarefas e de responsabilidades entre os agentes. preciso entender que, em muitos casos, a ausncia da funo ou a ineficcia da coordenao da execuo de obras significaria simplesmente a

transformao do canteiro de obras em verdadeiro campo de batalha. Assim, a presena de um grande nmero de empresas construtoras com contratos individuais a cumprir, a disperso de decises entre os projetistas e a dificuldade de comunicao entre eles e com a obra, o detalhamento da produo a cargo dos fornecedores de produtos e sistemas e dos construtores, reafirmam a necessidade de uma coordenao da execuo de obras gil e eficaz (MELHADO; SOUZA, 2000).

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Em sntese, o coordenador da execuo de obras tem por funes: planejar e coordenar as reunies semanais; escrever e distribuir as atas de reunies; garantir a troca de informaes, por exemplo, atravs da distribuio dos projetos; discutir e atualizar o planejamento da execuo dos servios; organizar a distribuio de materiais e formas de interveno das empresas construtoras, no canteiro de obras; garantir o correto controle dos pontos crticos; manter a motivao de todos os envolvidos; dialogar com o empreendedor para efeito das medidas corretivas do planejamento realizado e eventuais penalidades impostas s empresas. Cabe ao coordenador da execuo de obras, juntamente com o coordenador do projeto, o papel de motivar, conduzir, comunicar, treinar, convencer, propiciando uma coerncia entre as diferentes atividades envolvidas na fase de execuo. 2.2.2.3 o coordenador de segurana (CSPS) Na Frana, 50% dos acidentes de trabalho esto associados problemas organizacionais, segundo fontes do OPPBTP (Organisme Professionnel de Prvention - Btiment et Travaux Publics). Essas estatsticas conduziram criao de um novo agente, visando reforar o controle e preveno dos riscos e integrar, o quanto antes, medidas de segurana.

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A Lei de 31 de dezembro de 1993 e seus decretos de aplicao vieram reforar a segurana nos canteiros de obras. Essa lei obriga presena de um coordenador tanto na fase de projeto como na de execuo, designado pelo empreendedor. Sob a responsabilidade do empreendedor, o coordenador de segurana deve, segundo ARMAND; RAFFESTIN (1999): na fase de projeto, evitar os riscos; analisar os riscos que no podem ser evitados; combater os riscos na fonte; substituir o que pode causar perigo por algo menos perigoso, ou que no oferea perigo; planejar a preveno de acidentes de comum acordo com a tcnica de trabalho adotada pelas empresas, considerando as condies de trabalho e a influncia dos fatores ambientais; privilegiar as medidas de proteo coletivas no lugar das de proteo individuais; instituir o dirio, onde sero feitos os registros de suas observaes e decises, denominado de registre-journal; participar das reunies de PEO. Na fase de execuo, cabe ao CSPS: fiscalizar se as medidas de preveno estabelecidas na fase anterior esto sendo seguidas; solicitar, por escrito, a forma de trabalho de cada empresa construtora e as medidas de segurana por elas previstas, elaborando um documento denominado de Plan Particulier de Scurit et Prvention de la Sant (PPSPS); fazer o registre-journal; participar das reunies semanais de preparao e coordenao da execuo de obras. O PPSPS um documento obrigatrio a ser realizado pela empresa construtora, sem o qual o coordenador de segurana no autoriza o incio dos servios no canteiro de obras. As empresas construtoras possuem um prazo de 30 dias para redigi-lo e transmiti-lo ao coordenador, contados a partir da assinatura do seu contrato. No seu contedo, dever constar a definio das medidas tomadas para se prevenir os riscos gerados pelas outras empresas, o procedimento de trabalho adotado pela empresa quando da execuo dos servios, apresentando os riscos que os empregados esto correndo, e as medidas preventivas que sero tomadas, em caso de acidente. Conforme os artigos do Code du travail, analisados por ARMAND; RAFFESTIN

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(1999), com o PPSPS o coordenador pode analisar, detalhadamente, os procedimentos de execuo, e os modos como vo ser executados os servios pelas empresas construtoras. Com isso, o coordenador pode definir os riscos previstos associados forma de execuo dos servios, aos materiais empregados, aos deslocamentos, e organizao do canteiro de obras. As medidas de proteo coletiva e individual a serem utilizadas pelas empresas construtoras devem ser indicadas nos PPSPS, assim como as condies nas quais sero efetuados os controles de tais medidas. O PPSPS deve ser conservado pela empresa construtora durante um perodo de 5 anos, a partir da data de entrega do empreendimento. O registre-journal, redigido pelo coordenador de segurana, tem por objetivo registrar os fatos associados segurana, em particular, com relao s condies de trabalho, durante toda a fase de projeto e execuo de obras. Ele tambm deve ser conservado por um perodo de 5 anos, sob a responsabilidade do coordenador de segurana. O registre-journal, de acordo com os artigos do Code du travail, analisados por ARMAND; RAFFESTIN (1999), deve conter: a ata das reunies de inspeo, as exigncias e as observaes que o coordenador de segurana julgue necessrias, a assinatura dos envolvidos no assunto, como forma de cincia do fato; o nome, endereo e telefone das empresas construtoras e

subcontratados; data e durao aproximada de interveno; nmero efetivo de trabalhadores. Uma cpia do registre-journal fica em poder do coordenador de segurana, uma outra encaminhada ao empreendedor, e uma terceira arquivada no escritrio do canteiro de obras. A coordenao de segurana deve relacionar-se com a coordenao da execuo de obras, relacionamento no qual, muitas vezes, entram em conflito exigncias de segurana e questes de cronograma. Da mesma forma, a coordenao da execuo de obras depende no apenas da colaborao das empresas construtoras, mas tambm da matrise duvre, na medida em que

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cabe a essa ltima a validao dos detalhes de execuo propostos pelas primeiras. Essas assessorias do empreendedor, tcnica, de coordenao da execuo de obras e de segurana, so marcantes na construo de edifcios francesa, na busca de um melhor desempenho e qualidade dos produtos executados. Nos aspectos relacionados ao oramento, como parte integrante da matrise duvre, profissionais especializados, que so conhecidos como economistas da construo, assessoram o clculo e o controle dos custos durante a fase de projeto. A interao entre a matrise duvre e as empresas construtoras, principalmente ao longo da PEO e da fase de execuo, decisiva para os resultados do empreendimento; os mtodos de trabalho adotados na Frana so analisados no Captulo 4, quando da apresentao dos estudos de caso. A Figura 2.5 ilustra de forma esquemtica as principais relaes contratuais e funcionais estabelecidas entre os agentes estudados. 2.2.3 O tecnlogo (conducteur de travaux) Apesar de no aparecer na Figura 2.5, o tecnlogo, que exerce na Frana a funo denominada conducteur de travaux19, de grande importncia. Ele o representante da empresa construtora principal no canteiro de obras. A presena do tecnlogo na organizao do empreendimento est relacionada diretamente ao porte e complexidade do canteiro de obras.
19

Os tecnlogos exercem funo equivalente dos engenheiros de obras no Brasil. Eles fazem um curso superior especfico, de durao de 3 anos, coordenado pelo Institut de formation de la profession du btiment et des travaux publics (IFPBTP), voltado especialmente para a construo de edifcios e obras pesadas. As disciplinas desse curso so ministradas por profissionais atuantes no mercado da construo. O contedo pedaggico constantemente revisto, visando uma maior proximidade face s oscilaes que ocorrem no campo de atuao dos tecnlogos. No currculo, constam 1600 horas consagradas s tcnicas de construo e 1400 horas dedicadas s tcnicas de gesto. Os tecnlogos aprendem tambm tcnicas de comunicao, alm de fazerem 3 meses de estgio obrigatrio (FORGES, 1990).

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ControleTcnico e Coord. Segurana

Empreendedor

Eng. projeto e Economista

Arquiteto

OPC

Empresa Construtora 1

Empresa Construtora n

Relao contratual Relaes funcionais

Subcontratados

Figura 2.5

As relaes tpicas entre os agentes da construo na Frana

Para os grandes canteiros de obras, GUFFOND, LECONTE (2000) consideram o tecnlogo como o verdadeiro chefe do canteiro de obras, cuja funo est diretamente associada ao modelo de organizao praticado pelas grandes empresas construtoras. O tecnlogo tem por funo garantir a execuo da obra, tirando o melhor partido do conjunto de recursos humanos e organizacionais da empresa construtora, tais como: a qualificao da mo-de-obra; os equipamentos; a disponibilidade dos materiais; conhecimento dos subcontratados, entre outros. O tecnlogo tambm o responsvel pela rentabilidade financeira; ele planeja as atividades, administra os limites financeiros do oramento e garante o cumprimento do cronograma fsico e da qualidade dos trabalhos executados GUFFOND, LECONTE (2000). Normalmente, o tecnlogo trabalha associado a um mestre-de-obras (chef de chantier), principalmente durante as etapas de fundao, estrutura e vedao;

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durante as outras etapas, assume sozinho o canteiro de obras, j que se tem por hbito a subcontratao dos servios. Pelo fato dos mestres-de-obras possurem formao escolar equivalente ao segundo grau, dada por um curso profissionalizante especificamente voltado construo civil, a comunicao e o trabalho junto ao tecnlogo, assim como ao prprio OPC, ficam muito facilitados. Ele trabalha em conjunto com o CSPS e o coordenador da execuo de obras, muitas vezes, assumindo esse papel, como no estudo de caso de Le Grand Lemps, apresentado no Captulo 4 deste trabalho. Um problema encontrado que, para assumir tais funes, de natureza ampla e complexa, o tecnlogo no possui muita fora poltica, como comentam GUFFOND; LECONTE (1999b) e, muitas vezes, suas funes so confundidas com as do coordenador da execuo de obras. 2.3 Normalizao Tcnica

Deve ser destacada a presena intensiva e extensiva da normalizao tcnica na construo civil francesa. Existe um sistema extremamente rgido de avaliao e normalizao tcnica de produtos, alm de normas de tcnicas e mtodos que guiam as decises dos profissionais. O sistema de seguros apiase bastante na normalizao, inclusive; assim, a especificao de um produto ainda no normalizado exige procedimentos especiais de avaliao de desempenho e pode significar aplices mais caras. Um relatrio do Centre Scientifique et Technique du Btiment CSTB (BACOUCHE; ELIAS, 1998) apresenta as regras de mercado na Frana, dando grande destaque para o papel dos DTUs. A normalizao tem ainda uma componente estratgica, que suscitou a redao de um estudo encomendado pelos ministrios da economia e finanas e da indstria e comunicaes, finalizado em 1997 (COMMISSARIAT GENERAL DU PLAN, 1998). A normalizao tcnica tem se tornado crucial

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para a definio de mercados no continente europeu. O impacto da unificao europia sobre a normalizao tcnica, tanto em termos da criao de normas europias harmonizadas, como da atestao da conformidade s exigncias da Diretiva europia de 1988, tem demandado grandes esforos de discusso; pretende-se viabilizar padres europeus universalmente aceitos, para permitir a livre comercializao dos componentes industrializados para a construo (SLAMA, 2000). Esse objetivo ainda no foi totalmente atingido. De fato, apenas entre 1995 e 1996, os sistemas europeus de certificao da conformidade foram definidos para os principais produtos: pr-fabricados de concreto; cortinas de concreto; aparelhos de apoio para estruturas; ancoragens para concreto; geotxteis; materiais e componentes para sinalizao e proteo rodoviria; equipamentos de proteo contra incndio; produtos para impermeabilizao; isolantes trmicos; esquadrias; chamins e dutos; fachadas de vidro; aparelhos sanitrios. E, dadas as dificuldades de regulamentao e difuso de informaes, a marca europia CE comeou a ser efetivamente aplicada sobre os componentes construtivos apenas em 1998, na Frana. Essa certificao CE representa um atestado de atendimento aos requisitos essenciais previstos pela Diretiva Europia, e no substitui a certificao da qualidade dos produtos (NOSSENT, 1998). O processo de unificao dos mercados de construo dos pases europeus est, de fato, apenas se iniciando. 2.4 Legislao Profissional na Frana: Loi sur lIngnierie e Lei MOP

A legislao francesa tambm est extremamente presente em tudo que diz respeito ao setor da construo civil, sendo constantemente revista ou modificada, regulamentando principalmente os empreendimentos pblicos, mas no apenas esses. Devido interveno dos poderes pblicos, existe um importante conjunto de

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regulamentos que estrutura fortemente a atividade de construo. Esses regulamentos se interagem com as normas e com as prprias regras de trabalho criadas a partir da experincia e cultura dos profissionais. A criao dos regulamentos de competncia do Estado, que determina no apenas os regulamentos polticos, mas tambm todo o regulamento jurdico e normativo, em nvel nacional. A responsabilidade de cumprir a poltica do governo do Ministre de l'quipement des Transports et du Logement. A Lei de 1973 (Loi sur lingnierie) regulamenta as tarefas necessrias concepo e ao desenvolvimento dos projetos de engenharia. Segundo BOLLMANN; VINCENT (1992), os decretos que regulamentam a Loi sur lingnierie de 1973 estabeleceram as diferentes misses para a matrise duvre e determinaram as remuneraes correspondentes a tais misses. Com essa lei, desde 1973, as tarefas atribudas matrise duvre evoluram. Os estudos de projetos realizados antes da execuo das obras passaram a ter mais importncia. A Lei de 1973 procurou constituir equipes de projeto multidisciplinares, envolvendo arquitetos, projetistas de engenharia, consultores e deixando claras as regras de remunerao para esses profissionais. O objetivo dessa lei era no apenas de definir os papis do empreendedor e do matre doeuvre; mas, e principalmente, de fortalecer o esprito de unidade de equipe da matrise doeuvre, atribuindo-lhe a responsabilidade pela concepo e controle da execuo dos servios a serem realizados. A Lei de 1973 aparece como uma tentativa de racionalizao das funes de arquitetura e engenharia, comenta CAMPAGNAC (s.d.); porm, no bem recebida pelos arquitetos, que se sentiram enfraquecidos. A Lei de 1973 instituiu a participao das empresas construtoras nas decises de concepo de projeto, fato no bem aceito pelos arquitetos. Em julho de 1985, foi votada a Lei no 85-704, a Lei MOP, referente aos

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empreendedores do setor pblico e s suas relaes com a matrise duvre privada. Esta lei passou a definir as novas funes do empreendedor e da mitrise duvre, atribuindo ao arquiteto maior poder de deciso na fase de concepo. A Lei MOP de 1985 (LOI MOP, 1985), uma das mais importantes, tem por objetivo definir e esclarecer os papis do empreendedor (matre douvrage) e da matrise doeuvre, bem como declarar que a equipe de projeto a nica responsvel pela concepo e controle da execuo das obras. A lei deixa tambm muito claro que o termo matre doeuvre designa uma funo e no pode, em caso algum, ser utilizado para designar uma profisso

(CAMPAGNAC, s.d.). Com a Lei MOP, os projetistas, principalmente o arquiteto, que normalmente exerce a funo de matre duvre, tiveram os seus papis fortalecidos face s grandes empresas construtoras, que possuem em sua sede equipes prprias de projeto. Essas empresas, antes da Lei MOP, participavam de concorrncias do tipo conception-construction20, atuando desde a fase de concepo do empreendimento. A Lei MOP constitui a matriz das relaes profissionais de todo o mercado pblico ou que sejam financiados por recursos pblicos. Ela define precisamente as misses, a natureza e o contedo dos contratos que devem ser estabelecidos com os diversos projetistas. Ela influencia tambm o mercado privado, afirma HENRY (1999). Com a Lei MOP, as empresas construtoras perderam a possibilidade de assumirem a concepo do empreendimento, que passa a ser confiada matrise duvre, fato que ainda ocorre em contratos privados negociados

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Nesse tipo de contrato, arquiteto e empresa construtora formam um grupo nico de trabalho, desde a etapa de anteprojeto. Uma diferena marcante dessa modalidade que, normalmente, a empresa construtora quem coordena a execuo do contrato, e no o matre doeuvre.

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entre o empreendedor e a empresa construtora, como no estudo de caso de Le Grand Lemps. A Lei de 1985 altera algumas recomendaes das leis de lingnierie (1973) e de larchitecture (1977), e refora as regras de organizao da matrise douvrage. Ela constituda de um certo nmero de decretos que modificam profundamente a relao contratual do matre duvre com o empreendedor. Em 1987, a Lei de 1985 foi revisada, alterando o contedo das misses da matrise duvre. Os treze pontos confiados matrise duvre foram substitudos por novos oito elementos, so eles: os estudos preliminares; o anteprojeto; o projeto; a assistncia ao empreendedor, com relao contratao das empresas construtoras; os projetos para produo; a coordenao do projeto; a direo das obras; a assistncia ao empreendedor, com relao fase de recepo e durante a fase de parfait achvement. Entretanto, em certos casos, o empreendedor pode confiar a uma empresa construtora, ou a um conjunto de empresas, a responsabilidade pelo projeto

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executivo, sendo o controle de tais tarefas efetuado pelo matre duvre 21. At os dias de hoje, ainda no foi encontrado um equilbrio entre as responsabilidades atribudas matrise duvre e s empresas construtoras. A Lei MOP fortaleceu a posio dos projetistas, principalmente dos arquitetos, mas a grande quantidade de problemas encontrados, relacionados ao projeto, vem colocando em dvida a capacidade tcnica dos arquitetos de serem os responsveis pela misso confiada matrise duvre. Questiona-se muito a formao dos arquitetos. Os conflitos entre a arquitetura e a engenharia esto sempre na ordem do dia. CAMPAGNAC (s.d.) comenta as dificuldades em se estabelecer uma regulamentao que contente a ambos os agentes. A Lei MOP procurou faz-lo, ao aumentar o poder atribudo matrise duvre; ao mesmo tempo, abriu novas possibilidades de associar as empresas construtoras fase de projeto. Hoje, nos deparamos com a seguinte situao: de um lado, a matrise duvre, em particular os arquitetos, no querem se limitar ao projeto de arquitetura; de outro lado, as empresas construtoras, que possuem departamentos de projeto, desejam ser associadas aos estudos de projeto o mais cedo possvel e continuar a praticar o procedimento de concorrncia conceptionconstruction. Passada uma dezena de anos, as discusses sobre a regulamentao continuam altamente conflituosas, em particular, entre os arquitetos e as grandes empresas construtoras. Mas, independente dos conflitos, o grande objetivo das regulamentaes o de criar as condies necessrias para uma melhor qualidade dos edifcios,
21

Deve ser considerada a distino entre o projeto executivo e o projeto para produo, ambos fazendo parte do detalhamento do projeto.

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deixando claro os papis e as misses de cada agente, responsabilizando os diferentes parceiros (CAMPAGNAC, s.d.). Um ano aps a publicao dos decretos de aplicao da Lei MOP, em entrevista concedida revista Le Moniteur (BTIMENT, 1995), arquitetos e engenheiros opinam sobre a lei: para os arquitetos, a Lei MOP pouco explorada com relao s possibilidades que oferece aos arquitetos; para os engenheiros, a Lei MOP , de certa forma, bem aplicada, mas as misses confiadas matrise duvre favorecem enormemente os primeiros. 2.5 O Seguro-Construo

Na Frana, algumas prticas obrigatrias ajudam os empreendimentos a evolurem, como o caso do seguro-construo, que deve ser

obrigatoriamente realizado por todos os profissionais ou empresas que participam do empreendimento, segundo as modalidades respectivas de responsabilidade. Assim, os riscos econmicos inerentes atividade so cobertos pelo seguro-construo, que auxilia na agilizao dos processos, em caso de sinistro. Graas a esse sistema, so feitas as indenizaes dos sinistrados dentro de um prazo curto, sem que seja necessrio esperar a deciso do sistema judicial. Posteriormente, a justia se incumbir de analisar o trabalho de avaliao dos peritos, para a atribuio das responsabilidades, com a conseqente distribuio dos prejuzos entre as seguradoras dos agentes inculpados. Esse sistema de seguros, existente desde o ps-guerra e obrigatrio desde 1973, foi aperfeioado em 1978, com a obrigatoriedade da interveno da assessoria de controle tcnico (item 2.2.2.1). Isso no apenas auxilia a delimitar responsabilidades, mas ainda serve como estmulo evoluo do setor, incentivando as melhores prticas atravs de aplices mais baratas, e gerando uma fonte importante de dados acerca de problemas ocorridos em obras j realizadas, alm de promover a publicao de guias de gesto da qualidade.

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Integrante do sistema de seguro-construo, a AQC elabora informativos anuais sobre o desempenho setorial, analisando os indicadores de evoluo da atividade, a ocorrncia de problemas patolgicos e as aes conduzidas em nvel setorial para a melhoria da qualidade (AQC, 1998). 2.6 A Contratao de Obras

Na Frana, o setor pblico, considerados todos os nveis de governo, continua sendo o principal contratante de projetos e obras novas, responsvel por mais da metade dos investimentos. Na contratao de obras pblicas, as dificuldades de relacionamento entre os empreendedores e os construtores tem sido objeto de debates e proposies. Sabe-se que as legislaes da maior parte dos pases ocidentais contm dispositivos para reduzir o risco, em contratos de empreendimentos pblicos, no processo de seleo do construtor. Na Frana, o Code des marchs publics, atualmente em reviso, mais direcionado para a transparncia e probidade administrativa, que para a eficcia no uso dos recursos pblicos. Essa orientao pode ser justificada pelo contexto de desconfiana que impera na atividade de contratao pblica, e no muito diferente da adotada em muitos outros pases da Unio europia (LEGOUGE, 1998). O impacto, sobre a qualidade e o cumprimento de prazos, da contratao do empreendimento amplamente conhecido; o processo geralmente formalista e baseado na escolha pelo mnimo preo (moins disant), trazendo riscos significativos, especialmente dentro de uma conjuntura recessiva do mercado. Por essa razo, diversas iniciativas foram tomadas desde o incio dos anos 90, na Frana, para modernizar os mtodos de contratao adotados (HENRY; TOLEDANO, 1998). Conceitos como o da proposta de melhor custo (mieux disant), voltados ao combate dos preos anormalmente baixos provocados pela recesso no setor, foram amplamente discutidos e passaram por experincias de

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implementao, desde 1991. Em 1994 e 1995, alguns governos municipais estabeleceram convenes especiais para regulamentar de forma mais tcnica as anlises de propostas em concorrncias pblicas. A gesto e certificao da qualidade tambm apareceram como fatores importantes nessa modernizao do setor, passando a ser incorporados critrios de julgamento das propostas que bonificam os construtores que possuem certificaes, ou outros processos que atestem um nvel diferenciado de organizao interna, voltada qualidade. Uma dificuldade adicional reside no fato de que a contratao das obras francesas, ao contrrio do que geralmente ocorre no Brasil, est partindo cada vez mais para a diviso da obra em lotes, resultando em vrios contratos distintos. A justificativa para isso evitar-se o contrato de uma nica empreiteira, que subcontrataria uma parte, ou mesmo o todo da obra, a diversas empresas especializadas. Essa modalidade, embora aparentemente torne mais complexa a fase de licitao e contrato, tem por objetivo estabelecer contato direto entre o empreendedor e seus representantes, e os responsveis pela execuo. Pretende-se, com isso, reduzir a possibilidade de problemas resultantes de um mau relacionamento entre a construtora e seus subempreiteiros por exemplo, remunerao inadequada, levando a mau andamento dos servios ou coordenao ineficaz das interfaces. A subcontratao de obras, no entanto, continua existindo e, alis, os montantes de contratos de subempreitada dobraram nos ltimos quinze anos, segundo LE MONITEUR (1999). Trata-se de uma enquete realizada junto a milhares de empresas construtoras e que mostrou nveis maiores de subcontratao do que os nmeros oficiais divulgados pelo governo francs. Tambm se evidenciou, a partir dessa pesquisa, que a subcontratao mais freqente para a execuo da obra bruta, do que no caso dos servios de instalaes, vedaes e acabamentos (obra fina). Da mesma forma, constatou-se que o fenmeno mais acentuado no setor da construo de edifcios do que na construo pesada.

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O setor privado, que se apresenta menos regulamentado bastante influenciado pela legislao que concerne aos empreendimentos pblicos. Alguns projetistas, contra a tendncia de menor participao em algumas das etapas dos empreendimentos privados, procuram vender a seus clientes as mesmas prestaes de servio que desenvolvem junto ao setor pblico, no sentido de aplicarem a experincia acumulada pela atuao nesse ltimo. A contratao das construtoras, sendo menos formalizada, gera dificuldades que tambm so combatidas, por alguns, pela utilizao dos mtodos de gesto originados no setor pblico, principalmente quanto preparao e coordenao da execuo de obras. 2.7 Reflexes quanto Organizao da Construo de Edifcios na Frana e no Brasil 2.7.1 Aspectos econmicos Pode ser observado, em funo dos dados estatsticos apresentados neste captulo, que a construo de edifcios francesa enfrentou momentos de crise e de crescimento, que conduziram atual evoluo setorial. Os profissionais, diante de situaes de crise, se uniram e desenvolveram novas metodologias de trabalho para enfrentarem as mudanas. O quadro setorial da construo no Brasil apresenta alguns aspectos semelhantes; a construo no Brasil tambm viveu perodos fortes de crescimento e de crise e, se forem estabelecidas comparaes diretas entre a Frana e o estado de So Paulo, por exemplo, pelas dimenses e pelo estgio de desenvolvimento, as aproximaes tornam-se possveis. A diferena entre os dois pases encontra-se na forma pela qual cada um reagiu crise e, principalmente, na atuao dos governos, to marcante, na Frana, na criao de regulamentos e normas profissionais. Diante de cenrios econmicos de certa forma parecidos e, particularmente, levando em considerao que as situaes ocorreram em momentos

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diferentes, em cada pas, acredita-se que a construo civil brasileira pode tirar partido das reflexes conduzidas pelos profissionais da construo civil francesa. Assim, apesar das diferenas culturais existentes, que implicam na necessidade de traduo e adaptao, possvel transporem-se metodologias e regras profissionais de trabalho que podero vir a contribuir para uma melhor estruturao do modelo de produo brasileiro. 2.7.2 O modelo de produo No Brasil, a configurao do empreendimento diferente da francesa, principalmente com relao diviso de responsabilidades e papel dos agentes. Os projetistas brasileiros participam muito menos da fase de execuo e no existem as figuras do coordenador da execuo de obras, do controlador tcnico e do coordenador de segurana. Por outro lado, o Brasil conta com a figura do engenheiro residente, responsvel por cumprir uma parte das funes que so, na Frana, dos projetistas, do tecnlogo e do coordenador da execuo de obras. O engenheiro residente permanece, na grande maioria dos casos, tempo integral no canteiro de obras, sendo responsvel por atender s exigncias tcnicas, financeiras e da qualidade, sendo sobrecarregado de funes, no as exercendo, s vezes, na sua totalidade, solicitando a colaborao de estagirios. Em empresas de grande porte, existe a figura do coordenador de obras, que apia o engenheiro residente no desempenho de suas funes. Uma grande falha encontrada no Brasil refere-se falta de integrao existente, em alguns casos, entre o empreendedor e o construtor e entre os projetistas e as empresas construtoras; o setor da construo no pas tem muito a evoluir quanto diviso de papis e de responsabilidades, se comparado com as relaes funcionais observadas na construo de edifcios francesa.

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As relaes tpicas encontradas entre os agentes da construo no Brasil podem ser visualizadas na Figura 2.6. Apesar das diferenas encontradas, pode-se afirmar que a realidade do setor da construo civil, no Brasil ou na Frana, apresenta desafios da mesma natureza: uma retomada de crescimento; competitividade em alta; grande importncia dada gesto financeira e gesto da produo e o desenvolvimento da certificao da qualidade, com a conseqente nfase dada ao estudo e implementao de novos mtodos de gesto.

Cliente

Construtora

Projetistas de engenharia

Arquiteto

Laboratrio de controle

Engenheiro residente

Relaes contratuais Relaes funcionais


Subcontratados

Figura 2.6

As relaes entre os principais agentes do empreendimento, no Brasil

2.7.3 Normalizao, legislao e seguro-construo No Brasil, inegvel que os ltimos dez ou quinze anos foram de intensa evoluo, quanto aos mtodos de gesto adotados nas empresas e empreendimentos do setor da construo civil. A racionalizao de processos construtivos, desenvolvida em empresas

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pioneiras que buscavam a qualidade com reduo de custos e aumento da produtividade dentre as quais deve-se dar destaque atuao da Construtora ENCOL foi um dos primeiros movimentos de grande alcance e durao, envolvendo a inovao tecnolgica e organizacional, no setor da construo de edifcios. Seus reflexos fazem-se sentir at hoje, na atuao das empresas lderes do segmento de incorporao e construo. A introduo dos sistemas de gesto da qualidade, ao longo dos anos 90, apresentou-se como uma mudana cultural significativa, inicialmente atingindo as empresas construtoras e, posteriormente, envolvendo seus contratados e projetistas. Inicialmente, tal movimento no visava a certificao; as empresas, em sua maioria privadas, preparavam-se para o aumento das exigncias dos clientes e estavam em busca de maior eficincia ou de fatores de diferenciao face concorrncia. Pela formalizao dos procedimentos de execuo e controle, esse processo teve reflexos positivos sobre a execuo das obras, somando-se a outras melhorias advindas da racionalizao construtiva. Na segunda metade dos anos 90, a mudana da legislao relativa segurana do trabalho na construo, com as exigncias da nova edio da NR-18 Condies e Meio Ambiente do Trabalho na Indstria da Construo (MINISTRIO DO TRABALHO, 1995), estimulou ainda mais a melhoria dos mtodos de gesto adotados nos canteiros de obras. O desenvolvimento de pesquisas sobre indicadores de desempenho de processos, desperdcio de materiais e avaliao da produtividade da mo-deobra, mais recentes, surgiram como mais uma manifestao da conscincia de que se tem muito pouco domnio sobre os processos adotados no setor. Como exemplo, tem-se os trabalhos de SOUZA (1996); PALIARI (1999); ANDRADE (1999). No estado de So Paulo, o QUALIHAB, cujo decreto foi assinado em 1996, tornou a certificao da qualidade um processo irreversvel, com seus quatro nveis progressivos de exigncias para os sistemas de gesto da qualidade das empresas atuantes no segmento da habitao de interesse social.

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O advento do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP, com seu posterior desdobramento em termos da construo civil, levando aos acordos setoriais e redao dos chamados Planos Setoriais da Qualidade, significaram uma manifestao intensa do poder de compra do Estado. O PBQP teve, a partir de 1997, uma atividade mais intensa para o nosso setor, gerando o atual PBQP-H (H de habitat, uma extenso do conceito de habitao, envolvendo tambm as questes urbanas). Suas metas setoriais e a entrada em vigor de exigncias de certificao da qualidade inspiradas no conjunto progressivo de requisitos do Programa QUALIHAB e nas exigncias da srie de normas ISO 9000, levaram as empresas atuantes no segmento habitacional a uma enorme mobilizao organizacional, para no serem excludas do mercado. O apoio da mais importante instituio de financiamento para o setor, a Caixa Econmica Federal, veio recentemente reforar ainda mais essa idia, ampliando o alcance do Programa. A disseminao do PBQPH pelos estados da Federao j uma realidade e grupos de empresas, em todo o Brasil, seguindo o exemplo de estados como So Paulo, preparam-se para implementar sistemas de gesto da qualidade. Hoje, em todo o estado de So Paulo, segundo o Setor de Economia do SindusCon-SP22, existem cerca de 224 empresas construtoras qualificadas segundo as exigncias do QUALIHAB (sendo 22 nvel D, 53 nvel C, 24 nvel B e 127 nvel A) e, em torno de 323 empresas certificadas de acordo com norma da srie ISO 9000 (verso 1994 ou 2000), no Brasil. Segundo o CB-25 (Comit Brasileiro da Qualidade) da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, so 348 as empresas de construo certificadas, no Brasil, at o final de maro de 2001. Desse total, cerca de 190 empresas atuam no segmento de edificaes (CB-25, 2001).

22

Segundo informaes fornecidas pessoalmente autora, pela coordenadora do setor de Economia do SindusCon-SP, Sra. Ana Maria Castelo (CASTELO, 2001b).

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Assim, a construo civil brasileira e a paulista, em particular, evoluram muito, nesses ltimos anos. Porm, se for feita uma anlise comparativa entre Frana e Brasil, ficar clara a distncia que ainda separa a normalizao tcnica dos dois pases, para o setor da construo civil. Com relao ao mercado da habitao de interesse social, particularmente, a meta mobilizadora recentemente estabelecida pelo PBQP-H, certamente dever ajudar a reduzir o problema de no conformidade de materiais e componentes de construo, mas ainda restar muito a ser feito, se levada em conta a amplitude dos produtos que esto fora da chamada cesta bsica. No plano das normas de tcnicas e mtodos, seja para apoio aos projetistas ou para os construtores, existe uma enorme defasagem. Os franceses podem levar a discusso sobre a qualidade para um nvel mais elevado, pois a existncia de padres bem definidos enfatiza as questes de gesto, assim como as de interface entre os agentes. No Brasil, infelizmente, ainda existe uma grande inrcia setorial para redigir, debater e aprovar novos textos normativos. Alm disso, h uma enorme carncia de legislao especfica e de normas tcnicas voltadas para o processo de produo e para a delimitao das atribuies e responsabilidades profissionais. Iniciativas isoladas de empresas lderes demonstram essa carncia, em casos como o da redao de procedimentos de execuo e controle, ou de exigncias tcnicas para o projeto, os quais se situam na base da evoluo organizacional na produo de edifcios. Esse aspecto, em particular, merece considerao mais aprofundada, face aos objetivos deste trabalho. A legislao francesa detalha de forma bem clara o papel de cada agente. Alm do papel do empreendedor, os demais agentes tm igualmente suas atividades bem caracterizadas. Para os profissionais, arquitetos ou

engenheiros, so definidas as misses profissionais e as remuneraes especficas, as quais constam claramente dos contratos efetuados.

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Existem

insatisfaes

dos

profissionais

franceses

face

rigidez

protecionismo da lei, assim como se observam queixas constantes dos projetistas brasileiros quanto falta de regulamentao e fiscalizao do exerccio profissional e melhor definio da diviso de responsabilidades. So duas situaes opostas e ambas podem evoluir bastante, analisa MELHADO (1999). Porm, mesmo que existam distores, aqui o modelo francs se impe pela coerncia, permitindo criar um sistema que se inicia com responsabilidades bem formalizadas, passa pelo seguro-construo e desemboca no

fortalecimento dos direitos dos usurios dos edifcios, incluindo a prpria sociedade, conclui o autor. O seguro-construo um elemento diferenciador entre os dois pases. No Brasil, ainda no se pratica esse tipo de seguro embora haja iniciativas para debater a viabilidade de sua implementao no pas e os agentes, assim como os usurios, ficam merc das decises judiciais, aguardando resultados de processos, os quais so lentamente analisados. Normalmente, a parte mais fraca envolvida no problema sai prejudicada. No praticado, como na Frana, um seguro que permita o estmulo evoluo da qualidade tcnica do produto, em que o setor pressionado quanto a melhorar o seu desempenho, tendo como retorno de seus esforos a reduo no valor das aplices.

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MTODOS DE TRABALHO ADOTADOS NOS EMPREENDIMENTOS FRANCESES PARA A GESTO DA INTERFACE PROJETO-OBRA

Os mtodos de trabalho empregados para a gesto da interface projeto-obra, na Frana, foram implementados com o objetivo de elevar a eficincia do processo de produo, reduzir o nmero de problemas patolgicos e os valores das aplices de seguro-construo. Hoje em dia, tais mtodos de trabalho j se encontram incorporados s atividades dos grandes empreendimentos e na atuao de empresas construtoras de grande porte, apresentando bons resultados. A partir da experincia positiva, props-se como desafio implement-los nos

empreendimentos mais freqentes, de pequeno porte e que so construdos por pequenas construtoras. Nesse ltimo caso, em que as empresas apresentam menores nveis de organizao gerencial e tcnica, a prtica dos mtodos de PEO e coordenao da execuo de obras enfrentou dificuldades, que levaram proposta de aperfeioamento do mtodo de PEO e ao desenvolvimento da CPA. Foi justamente essa evoluo dos mtodos de trabalho franceses que se julgou de interesse para a realidade brasileira e cuja transposio proposta nesta tese. A evoluo dos mtodos de gesto dirigidos ao caso de empreendimentos de pequeno porte, em diversos casos estudados, foi resultado de processos experimentais envolvendo vrios empreendimentos-piloto (GUEYFFIER, 1998; MALEYRAN, 1998; SALAGNAC, 1999; SALAGNAC; MARTIN, 1999; AIELLO, 1999; SIX, s.d.) e a presena de grupos externos, ligados aos Programas como o PUCA e aos Clubes da Qualidade na Construo, ao mesmo tempo pesquisadores e participantes do processo. Neste captulo, so descritos os conceitos necessrios compreenso dos mtodos de PEO e de CPA.

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3.1

A Formao de uma Empresa - Empreendimento

O conceito de empresa-empreendimento foi criado na ocasio de uma reflexo que deu origem Carta da Qualidade de Isre23. Ele exprime o fato de que uma operao de construo deve ser tratada como uma empresa efmera, tendo uma direo, uma credibilidade forte e uma organizao especfica, favorecendo a formao de equipes coerentes para o projeto e a execuo das obras (HENRY; MENOUD; VICEDO, 1996). O conceito de empresa-empreendimento significa a formao, antes do incio da construo do empreendimento, de uma equipe multidisciplinar envolvendo o empreendedor, o matre duvre, os projetistas, os construtores, os subempreiteiros, o controlador tcnico, o CSPS e o tecnlogo. A empresa-empreendimento no uma empresa no sentido de uma organizao estvel e hierarquizada, na qual existem ligaes de subordinao ou de dependncia forte entre os agentes. Trata-se de um grupamento temporrio de competncias, que tem por objetivo desenvolver um projeto, da forma mais interessante para cada agente, e o gerenciar at a fase de entrega da obra, atendendo s exigncias tcnicas, arquitetnicas, econmicas e normativas (HENRY, 1994). A contratao das empresas construtoras pode ser feita com base em trs alternativas: 1. desde a origem do empreendimento, no caso em que as empresas construtoras intervm tambm em toda a fase de projeto; esse processo de contratao das empresas construtoras conhecido, na Frana, como conception-ralisation;

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A primeira carta da qualidade a ser escrita, na Frana, foi a do CCQI, originando o surgimento de vrias outras cartas de outros clubes, as quais apresentaram, de um modo geral, os mesmos objetivos. Pretendeu-se precisar o papel dos agentes nas fases de projeto e execuo de um empreendimento, refletir sobre as relaes de trabalho geradas e introduzir progressivamente os princpios da gesto da qualidade (LEONHARDT, 1995).

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2. a partir da fase de detalhamento do projeto, no caso em que as empresas intervm para fornecer informaes tcnicas, baseadas no desempenho, conforto e durabilidade; esse processo de contratao conhecido como consultation exigencielle-performancielle; 3. no momento da PEO; nesse caso, a contratao das construturas feita respeitando-se a forma clssica. No terceiro caso, durante a PEO, em geral um a dois meses antes do incio dos servios nos canteiros de obras, as empresas responsveis pela construo do edifcio devem ser contratadas para dar incio a um contato detalhado com os projetos e com os procedimentos de execuo e controle. Na Figura 3.1, visualizam-se as etapas de atuao da empresa-

empreendimento. As etapas colocadas em retngulos de linha tracejada podem no existir, segundo a alternativa escolhida para contratao das obras.

Concepo do projeto Detalhamento do projeto

empresa-empreendimento

Validao da documentao Projetos para produo Estudo das interfaces Anlise crtica do projeto Controle da execuo dos servios Recepo dos servios Entrega da obra

Figura 3.1

Etapas de atuao da empresa-empreendimento adaptado de HENRY; MENOUD; VICEDO (1996).

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A noo de um projeto elaborado por uma equipe multidisciplinar central, exigindo uma forte e precisa coordenao dos agentes, o que implica em se responderem algumas questes como, por exemplo: a quem dever ser atribuda tal coordenao? Como manter a qualidade da comunicao entre os agentes? Como validar os resultados obtidos? Constata-se que o encarregado da coordenao da empresa-empreendimento deve se envolver com o empreendimento, pelo menos, desde a fase final de projeto, de modo a proporcionar-lhe a oportunidade de conhecer em detalhes o dossi tcnico e garantir-lhe um verdadeiro papel de coordenador durante a fase de execuo. 3.2 A Preparao da Execuo de Obras (PEO)

3.2.1 Os guias adotados como referncia Para levarem em conta os princpios da gesto da qualidade e as recomendaes T1-87 e T1-89 da Commission Centrale des Marchs (CLUB CONSTRUTION & QUALIT, 1995), os clubes da qualidade na construo estabeleceram uma srie de reunies e instituram um grupo de trabalho, formado por empreendedores, arquitetos, engenheiros, empreiteiros,

subempreiteiros, controladores tcnicos, CSPS e pesquisadores, com a finalidade de redigir um guia que auxiliasse as empresas a refletir sobre a questo das interfaces entre servios antes do incio da obra. Seria uma fase reservada ao estudo do projeto, reviso das especificaes, e elaborao dos detalhes de projeto e projetos para produo, visando a multidisciplinaridade das decises relativas execuo. Ao longo do ano de 1992, consciente da importncia de definir uma metodologia para a PEO, o CCQI publicou um guia (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT ISRE, 1993) que veio facilitar a implementao dos princpios j difundidos pela carta da qualidade, que destacava a necessidade de se despender um tempo de preparao, pois os estudos realizados antes tornam mais fcil a execuo dos servios dentro do canteiro de obras.

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Em 1993, o Club Construction Qualit Languedoc-Roussilon (CCQLR), tambm na linha do estudo das interfaces entre o projeto e a obra, publica um guia que trata das prticas da gesto da qualidade nas fases de definio do programa e preparao da execuo de obras. Tambm em 1993, o Ministre de lquipement e a AQC publicam uma sntese dos trabalhos elaborados nos vrios clubes da qualidade na construo, relativa fase de preparao da execuo de obras; desde ento, o mtodo vem sendo testado em vrios empreendimentos, espalhados pelo territrio francs (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT, 1997). Em 1994, utilizando tais trabalhos como referencial, o Club Construction Qualit Provence-Alpes-Cte dAzur (CCQPACA) publicou

tambm o seu guia de preparao da execuo de obras. Na Tabela 3.1, encontra-se a relao dos guias utilizados como referncia, para a anlise da metodologia de PEO.
Tabela 3.1 Relao dos guias analisados

Nome Guide Pratique de la Prparation de Chantier Outils pratiques de gestion de la qualit: programme, prparation de chantier, chantier-formation La Gestion de la qualit dans la prparation de chantier La prparation de chantier: outil daide la gestion

Grupo de Trabalho CCQI

Data 1993

CCQLR

1993

Ministre de lquipement CCQPACA

1993 1994

Todos esses trabalhos destacam os mesmos pontos crticos a serem analisados, propondo dois tipos de enfoque quanto a solues e formas de implementao diferentes. Um, dirigido s empresas construtoras engajadas na busca da certificao da qualidade, possuindo uma estrutura organizacional definida e um plano da garantia da qualidade, condio sine qua non para o sucesso da proposta; e um outro, adaptado s pequenas e mdias empresas, ou at mesmo, aos artesos, envolvidos nos empreendimentos de pequeno e

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mdio porte. De fato, os guias se complementam e servem de base aos profissionais da construo de edifcios que buscam melhorar a qualidade da prestao dos seus servios e a qualidade global dos empreendimentos. Em todos os trabalhos desenvolvidos (CLUB CONSTRUCTION-QUALIT ISRE, 1990; CLUB CONSTRUCTION & QUALIT ISRE, 1993; CLUB CONSTRUCTION & QUALIT PROVENCE-ALPES-CTE-DAZUR, 1994; CLUB CONSTRUCTION & QUALIT, 1995), o princpio foi o de desenvolver procedimentos simples, no revolucionrios em termos de organizao, sem procurar rediscutir hbitos profundamente incorporados pelos agentes. Os profissionais envolvidos na redao do guia da regio de Provence-Alpes-Cte dAzur levaram tambm em considerao as recomendaes feitas pela Commission Centrale des Marchs T1-89 (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT, 1995), que reivindicava: o movimento atual pela gesto da qualidade na construo civil, que tem sua origem na indstria seriada, tem por objeto melhorar um sistema que existe e no de o substituir. Fazer de outra forma seria dispendioso e irreal. 3.2.2 O conceito por trs do mtodo O clube da qualidade na construo da regio de Provence-Alpes-Cte dAzur PACA (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT PROVENCE-ALPESCTE-DAZUR, 1994) conceitua a fase de preparao da execuo de obras como um perodo de antecipao coletiva, de coordenao e de identificao das deficincias potenciais de uma obra. A preparao da execuo de obras pode ser entendida como uma fase que marca o fim da montagem do empreendimento e o incio da sua efetiva gesto; a transio da fase clssica de projeto para o incio da fase de execuo, na qual esse projeto criticado e ajustado; e marca, ainda, o fim de um perodo em que os custos de execuo so apenas estimados, substituindo-os por desencaixes efetivos.

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Os itens tratados e destacados como elementos chaves nos guias de preparao da execuo de obras analisados so: identificao dos agentes e definio dos procedimentos de comunicao e troca de documentos; apresentao do projeto e leitura dos memoriais descritivos (dossi); realizao do detalhamento do projeto executivo e projetos para produo, a partir da anlise crtica do projeto; anlise das interfaces, atravs da identificao e da definio de solues; identificao dos pontos crticos e dos pontos obrigatrios de controle externo, utilizados como orientao no controle da produo dos servios; elaborao do projeto de instalao do canteiro de obras e de segurana coletiva; definio do cronograma fsico da obra.

Eric HENRY, pesquisador do Centre National de Recherche Scientifique (CNRS), em publicao feita pelo CCQI (HENRY; MENOUD; VICEDO, 1996), afirma que a PEO uma fase em que os agentes tm a oportunidade de adequar o projeto e de estabelecer relaes de confiana indispensveis. A PEO considerada uma cadeia viva de colaborao entre os agentes, que possuem sensibilidades e competncias diferentes. Na opinio do matre duvre Pascal ROLLET (HENRY; MENOUD; VICEDO, 1996), cada agente deve assegurar o seu lugar no processo e aceitar fazer seu prprio trabalho pensando no trabalho do outro, desenvolvendo, assim, um trabalho de equipe.

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3.2.3 A metodologia da PEO Para o grupo de trabalho do guia da regio de Isre (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT ISRE, 1993), a PEO deve ser considerada uma etapa decisiva. Os autores acreditam que um estudo bem realizado das interfaces evita mltiplos problemas patolgicos. Alm disso, ela permite que ocorra um maior controle das informaes geradas. A meta permitir que as empresas-empreendimento passem a ter um perodo para organizar o futuro canteiro de obras e estabelecer um planejamento coerente, realista e multidisciplinar. Para tanto, deve-se estabelecer uma data de incio da obra que permita o desenvolvimento do trabalho, com a contribuio de todos os agentes, de forma harmonizada, de modo a evitar conflitos e imprevistos no decorrer da execuo. A PEO visa atingir alguns objetivos previamente fixados, dentre os quais podem ser destacados: validao ou realizao de um estudo complementar para confirmar a viabilidade do projeto; reviso dos memoriais descritivos, na qual o tempo de leitura no deve ultrapassar mais do que uma hora por empresa; verificao e anlise dos fatores intervenientes externos como, por exemplo, o impacto do projeto sobre as redes de infra-estrutura pblica j existentes; organizao geral do canteiro de obras incluindo, por exemplo, as instalaes provisrias, a estocagem dos materiais, a definio dos acessos e a instalao da grua; elaborao do cronograma fsico para execuo dos servios;

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solicitao das amostras e prottipos dos produtos e sistemas a serem utilizados nos canteiros de obras;

estabelecimento das solues para os detalhes de projeto e sua validao; estudo e soluo dos problemas de interface envolvendo diferentes servios;

estabelecimento e validao dos pontos de controle; redao de atas de reunio, retratando o desenvolvimento dos trabalhos realizados durante a PEO, as quais devem ter o aval de todos os agentes participantes.

Esses objetivos devem ser perseguidos e atendidos pela equipe multidisciplinar envolvida com a PEO, que tem por responsabilidades: agendar os encontros peridicos de avaliao do processo; avaliar o conjunto das decises tomadas ao longo da elaborao do projeto e os documentos disponveis; definir como o canteiro de obras deve ser organizado; acompanhar a evoluo dos trabalhos dos grupos tcnicos, encarregandose de gerir o fluxo de informaes criado entre eles; estabelecer e validar uma lista de pontos de controle de interfaces.

Essa equipe composta, normalmente, pelo empreendedor, pelos projetistas, pelo consultor de gesto da qualidade, pelo tecnlogo da construtora ou do subempreiteiro de estruturas e vedaes, alm de 3 ou 4 subempreiteiros de servios de acabamento, tendo no matre duvre seu coordenador. Ela atua segundo relaes funcionais e contratuais, como ilustrado na Figura 3.2.

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A figura mostra um esquema das relaes entre os agentes envolvidos com a construo de um empreendimento, na PEO. Cabe observar que cada agente exerce as funes de cliente e de fornecedor.

Condies locais da execuo do empreendimento (ambientais, polticas, aspectos fsicos e sociais)

Usurios

Responsvel pelo programa do empreendimento

EMPREENDEDOR

Matre duvre

OPC

Controlador Tcnico Empresas Construtoras

Subcontratados

Seguradoras

Bancos

Figura 3.2

Esquema das relaes entre os agentes da construo, durante a PEO (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT PROVENCE-ALPES-CTEDAZUR, 1994)

3.2.3.1 tempo de durao A PEO no deve ser tratada como um processo estanque; ela deve ser iniciada quatro a seis semanas antes do comeo dos servios, e deve continuar sendo desenvolvida at a ocasio de entrega da obra. Essas so as recomendaes

Poder Pblico (regulamentos, controle e financiamento)

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encontradas na norma NF P 03-001 (1991), que indica um perodo de 2 meses para a realizao da PEO. A definio de um planejamento de atividades o corao da PEO. Quanto a esse aspecto, existe muita polmica, fato que se comprova a partir das opinies de alguns entrevistados. Jacques ALLIER, primeiro arquiteto francs a receber a certificao ISO 9001 para sua empresa, localizada em Besanon, regio de Franche-Comt, nordeste da Frana, estima um prazo de dois meses como timo, como recomendado nos guias e na NF 03 001. Denis LAQUAZ, matre duvre e presidente do sindicato dos arquitetos do departamento de Isre, prefere praticar uma preparao da execuo de obras do tipo contnua. A PEO continua ao longo de todo o canteiro de obras, at o momento em que as empresas comecem a solicitar a compra do material. O momento certo para se lanar a preparao da execuo de obras ainda no um consenso entre os matres duvre. Para alguns, como comenta MNARD (1998), o melhor seria que a PEO tivesse incio o quanto antes, de preferncia no momento em que as empresas construtoras estivessem sendo contratadas. Em relao a esse aspecto, Denis LAQUAZ comenta24: difcil saber o momento exato que deve ser iniciada a PEO; no deve ser nem muito cedo, solicitando a participao de empresas construtoras responsveis pela obra fina, as quais apenas iniciaro os seus servios aps 8, 10 meses; nem muito tarde, quando modificaes no projeto acarretaro em prejuzos financeiros. O CCQPACA, em seu guia, ilustra o planejamento geral das reunies coletivas de preparao da execuo de obras, propondo que a mesma seja realizada em um perodo de 2 meses. A cada semana, planejada uma lista de tarefas a serem cumpridas e validadas pela equipe multidisciplinar. A figura 3.3 apresenta um exemplo dessa proposta de organizao da PEO.
24

Entrevista concedida autora deste trabalho, em novembro de 1999 (LAQUAZ, 1999).

Semana 1
Apresentao dos agentes

Semana 2
Visita ao canteiro de obras

Semana 3

Semana 4

Semana 5

Semana 6

Semana 7

Semana 8

O.S. DE PREPARAO DA EXECUO DE OBRAS

COMUNICAO DO TRMINO DA PREPARAO

Anlise crtica do projeto Memoriais e contratos Gesto da comunicao Sntese pontos a controlar

Listagem das interfaces

Tratamento de interfaces

Sntese das interfaces

Organizao do canteiro de obras


Apresentao

Discusso

Sntese

Dossi bom para execuo Cronogramas detalhados para execuo

Listagem pontos Pontos para Plano de Higiene Projeto do can- Procedimentos a controlar controle 3a parte e Segurana teiro de obras para medies

Elaborao de detalhes e de projetos para produo

Designao de subcontratados

Gesto da comunicao (fase de obra)

M A B B2 O G

M: Matre dOuvrage A: Matre duvre B: Projetista de Engenharia


Figura 3.3

AGENTES PARTICIPANTES S REUNIES B2: Controlador Tcnico G2: Gelogo O: Coordenador Exec. Obras E: Empresa Construtora G: Topgrafo S: Subcontratados

C: Concessionrias H: Higiene e Segurana

Planejamento geral das reunies coletivas de PEO (CCQPACA, 1994)

O.S. DE INCIO DE EXECUO DA OBRA

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A orientao dada pelo CCQI consiste em realizar uma fase intensiva de PEO, antes do incio dos servios de superestrutura, e prever seu trmino durante o avano dos servios no canteiro de obras, j com a participao das empresas responsveis pela obra fina (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT ISRE, 1993). MASURE, HENRY (2000) tambm defendem essa idia, e propem que a preparao da execuo de obras seja realizada em duas etapas, sendo que apenas a primeira deve ser efetuada antes do incio dos servios no canteiro de obras. Um outro aspecto, verificado por MNARD (1998), refere-se postura do empreendedor com relao ao momento de lanamento da PEO. s vezes, a PEO deixada de lado, durante seis meses, esperando a ordem para o incio dos servios expedida pelo empreendedor; outras vezes, devido obteno de um financiamento bancrio precoce, o empreendedor desejaria ver a concretagem acontecer no canteiro de obras de um dia para o outro, desprezando a PEO. 3.2.3.2 reunies de preparao da execuo de obras: documentao gerada durante as reunies de PEO que a equipe multidisciplinar conduz a realizao dos detalhes de projeto executivos e dos projetos para produo, em comum acordo. Para tanto, julga-se necessrio que as empresas construtoras se faam representar pela mesma pessoa do incio ao fim da fase de execuo. Durante as reunies de PEO, a transferncia das informaes para os agentes interessados, os questionamentos e a cobrana pelas respostas so de responsabilidade do matre duvre e do OPC. As informaes geradas so anotadas em um memorial descritivo ou, simplesmente, em atas de reunio.

91

O estudo das interfaces previne o aparecimento, durante a fase de execuo, de problemas a serem resolvidos momentos antes da execuo dos servios, que fariam com que o projeto perdesse em qualidade e utilidade. O conjunto de documentos gerados ao longo dessa fase auxilia na formao da memria construtiva do empreendimento e permite criar um sistema de informao preciso. Como salienta HENRY; MENOUD; VICEDO (1996), para o sucesso da PEO, faz-se necessrio estabelecer um sistema de informao, em que o processo de discusso seja arquivado, para que no ocorra perda de dados, principalmente com relao aos pontos crticos. Deve-se levar em considerao que a PEO no evitar e no substituir jamais o sistema de informao presente em cada organizao. Cada agente deve constituir um sistema de informao confivel no seio de sua empresa, a fim de agilizar o processo de transmisso dos dados e arquivar os documentos gerados em tal fase, tais como: as atas de reunio, as fichas de interfaces a serem resolvidas, a lista de amostras e prottipos a serem apresentados, entre outros. 3.2.3.3 etapas principais A proposta do guia do Club da regio de Isre, de 1993, para a realizao da PEO, perodo de aes preventivas e de planejamento, consiste em se adotarem trs etapas principais, com contedos especficos, apresentados a seguir. a) primeira etapa (reunio de lanamento da preparao) contedo: apresentar o projeto s empresas construtoras responsveis pela execuo, destacando os seus pontos fortes, os detalhes de execuo importantes e as escolhas tcnicas adotadas, lembrando que elas podem ser objeto de modificaes a partir de iniciativas das empresas. Essa apresentao feita pelos projetistas;

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deixar claro o papel e a funo de cada agente dentro dos canteiros de obras, alertando sobre a importncia em se efetuar o acordo formal das decises tomadas;

apresentar o mtodo adotado para a realizao da PEO e os documentos correspondentes;

avaliar as expectativas dos agentes; estabelecer quatro grupos tcnicos, ou GTs (estrutura e prumadas de instalaes GT1; fachada e cobertura GT2; vedaes internas e ramais de instalaes GT3; acabamentos GT4), os quais so encarregados de realizar uma parte importante dos trabalhos: projetar os detalhes de execuo; estudar as interfaces entre servios; melhorar e validar as instalaes provisrias de canteiro de obras;

b) segunda etapa (desenvolvimento) - contedo: validar os projetos para produo j detalhados pelos grupos tcnicos; criar, se necessrio, um grupo tcnico especfico para detalhamento de execuo dos servios complexos; avaliar o estgio de avano da PEO e o funcionamento dos grupos de trabalho; redigir uma ata das atividades j desenvolvidas, objetivando sempre um maior engajamento dos participantes. c) terceira etapa (final da fase intensiva da preparao) contedo: validar e assinar os documentos gerados;

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discutir, avaliar e aprovar o andamento da PEO, solicitando a assinatura de todos os participantes na ata redigida pelo grupo de coordenao;

verificar o avano dos trabalhos.

3.2.3.4 aspectos gerais MNARD (1998), com relao PEO, estabelece uma comparao entre a construo de um edifcio e a realizao de um filme. Ele diz que a PEO intervm em um momento onde os elementos necessrios gravao esto reunidos. O cenrio est definitivamente pronto, os atores, selecionados e os papis, distribudos. Teoricamente, o arquiteto pode falar a palavra mgica: gravando. A grande diferena se encontra nos prazos. Na gravao de um filme, normalmente os prazos so de dias ou semanas; enquanto que, na construo de edifcios, so necessrios meses de trabalho, s vezes, anos. A partir de vrias entrevistas realizadas, MNARD (1998) chegou concluso de que os arquitetos so categricos ao afirmarem que a PEO uma fase indispensvel; porm, todos destacam igualmente que ela muito difcil de ser organizada. Apesar da existncia de guias para a organizao da PEO, cada empreendimento um caso particular. Deve-se considerar, primeiramente, o tamanho e a complexidade do projeto; em segundo lugar, se a execuo da obra ser confiada a uma empresa construtora ou a um grupo de pequenas empresas construtoras, ou de artesos. Empreendimentos importantes ou complexos exigem, como comenta MNARD (1998), uma preparao mais minuciosa do que os de pequeno porte. As caractersticas das empresas construtoras envolvidas na construo tambm influem, explica o autor. Se as empresas so bem estruturadas, as etapas de detalhamento e elaborao do projeto para produo podem lhes ser confiadas; por outro lado, quando se trata de empresas com deficincias

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organizacionais, normalmente as de porte pequeno e artesanais, aconselhvel atribuir tais tarefas ao arquiteto. Jacques ALLIER considera que os arquitetos so capazes de prever cerca de 80% dos problemas que surgiro durante a PEO, como dificuldades de suprimento, posicionamento da grua, etc. Para cada empreendimento, ele elabora uma lista de pontos crticos e convoca todas as empresas envolvidas para que se discuta a forma de se executarem esses servios crticos. Para ele, o arquiteto freqentemente o primeiro a ter conscincia, desde o incio, de certas limitaes do projeto (MNARD, 1998). Para a realizao da PEO, segundo estudos realizados pelo CCQPACA (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT PROVENCE-ALPES-CTE-DAZUR, 1994), os custos mnimos so da ordem de 1,25% do custo total do empreendimento, para um canteiro de obras de 50 apartamentos, com durao de construo de 14 meses. Esse estudo levou em considerao a participao de 7 agentes trabalhando 3 horas por semana, durante toda a fase de execuo, ao valor de 400 francos (cerca de 120 reais) por hora. Os redatores do guia de Isre (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT ISRE, 1993) verificaram que, mesmo utilizando a metodologia proposta, tendem a existir pontos falhos com relao ao processo de coordenao entre a fase de execuo dos servios de urbanizao externos ao empreendimento e a execuo do edifcio propriamente dita, alm de falhas na transmisso das informaes entre as empresas construtoras, sobretudo para aquelas de pequeno porte. O mesmo foi observado pela equipe do CCQPACA, que desenvolveu um guia contendo orientaes s empresas construtoras sobre a elaborao de Plano de Garantia da Qualidade (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT PROVENCE-ALPES-CTE-DAZUR, 1997) e, posteriormente, um outro guia para elaborao de um Plano da Qualidade do Empreendimento, dirigido aos empreendedores (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT

PROVENCE-ALPES-CTE-DAZUR, 1999).

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As principais dificuldades observadas pelo CCQPACA, por parte das empresas construtoras, foram de preencher, transmitir e avaliar as fichas recomendadas no guia, no total de onze. Como exemplo, podem-se citar as fichas destinadas ao controle de execuo dos servios. As empresas construtoras envolvidas na pesquisa possuam, na sua grande maioria, uma grande carncia de capacitao gerencial, o que dificultou o trabalho de implementao e a obteno de resultados satisfatrios. Entre as concluses dos pesquisadores, aps a implementao do guia em cinco canteiros de obras, destaca-se a necessidade, por parte dos agentes envolvidos no empreendimento,

principalmente as construtoras e subempreiteiros, de conhecer os conceitos e fundamentos de gesto e de garantia da qualidade. A coordenao pr-ativa, conceito desenvolvido por MASURE; HENRY (2000), no considera necessrio atender esse pr-requisito. A base dessa coordenao estabelecer um esprito de confiana entre os agentes, promovendo o autocontrole da execuo dos servios e a recepo dos servios realizados pelas prprias empresas construtoras ou subempreiteiros, no caso da subcontratao dos servios. O processo elimina a necessidade de preenchimento e posterior anlise das fichas, procedimento de difcil realizao quando h deficincias de capacitao gerencial. 3.3 A Coordenao Pr-ativa da Execuo de Obras (CPA)

A partir da experincia de implementao do guia de PEO, constataram-se rapidamente trs pontos falhos: deficincia de coordenao entre a fase de preparao da execuo de obras e a de execuo propriamente dita; problemas de comunicao entre os agentes; grande nmero de resservios na fase de entrega das obras. Com isso, pesquisadores e profissionais do setor da construo civil realizaram uma anlise profunda, entre os anos de 1994 e 1995, buscando descobrir as principais causas que conduziam a tais problemas. Os pesquisadores do CCQI chegaram s seguintes causas: a reduo do porte dos empreendimentos e das empresas construtoras; a multiplicao dos

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requisitos da qualidade, de segurana e tcnicos, exigindo uma maior coordenao; ausncia de uma etapa de estudo e compatibilizao dos projetos, antes e aps da escolha das empresas construtoras; a falta de interesse e de experincia de um grande nmero de arquitetos em assumir a responsabilidade pela conduo dos trabalhos nos canteiros de obras. A profunda recesso econmica vivida entre os anos de 1994 e 1998, associada a uma baixa nos preos, falncia de empresas, perdas de mo-deobra qualificada e reduo no nmero de profissionais nas empresas construtoras, tornou mais crtica a situao. Diante desse quadro, pesquisadores e profissionais, engajados em incrementar a qualidade e a produtividade do setor, desenvolveram uma longa pesquisa de quatro anos, concluindo, em 2000, o guia de coordenao da execuo de obras, objetivando melhorar a gesto da qualidade (MASURE; HENRY, 2000). 3.3.1 O conceito MASURE; HENRY (2000) conceituam a coordenao pr-ativa como um processo que busca favorecer a compreenso do projeto e da tecnologia escolhida, principalmente junto s empresas que no possuem um programa de gesto da qualidade implementado ou junto quelas que o tm em fase de implementao. A idia surgiu da deciso de dar mais fora ao OPC, utilizando os princpios do sistema de gesto da qualidade. O princpio adotado foi criar um ambiente menos tenso, mais coeso, quando da execuo das obras, condies essenciais para a implementao de sistemas de gesto da qualidade. Em julho de 1996, o CCQI publicou uma verso preliminar do Guide du Pilotage Incitatif des Chantiers (DESCOURS et al.,1996), enfocando o trabalho de coordenao desde a fase de PEO, passando pela de execuo das obras, e prolongando-se at a entrega do empreendimento aos usurios.

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Esse guia teve sua aplicao em trs canteiros de obras. Sua verso original foi publicada em abril de 2000 (MASURE; HENRY, 2000). Quando do seu lanamento, em conferncia aberta aos projetistas, empreiteiros e

empreendedores, de imediato foram solicitados 200 exemplares. A divulgao em toda a Frana ficou sob a responsabilidade da AQC e do PUCA, que publicaram o guia em 2001, com o mesmo contedo que se encontra em MASURE; HENRY (2000). (MASURE; HENRY, 2000), partindo da viso dos principais agentes, defendem a importncia da coordenao pr-ativa, afirmando que sua prtica significa: para o empreendedor, um apoio ao processo global de execuo das obras, uma vez que busca incentivar os agentes no atendimento dos objetivos; para o matre duvre, uma sinergia complementar para o processo de desenvolvimento do seu projeto; para a empresa construtora, uma melhor organizao do canteiro de obras, uma utilizao ativa do cronograma fsico da obra, e um melhor tratamento das interfaces de trabalho; para o OPC, uma sntese de aes a serem realizadas, de modo a ajudar o matre duvre e o empreendedor com relao organizao do canteiro de obras e cumprimento geral dos prazos. 3.3.2 Os principais objetivos da metodologia Para o desenvolvimento da metodologia, o CCQI (DESCOURS et al., 1996) continuou a adotar o princpio de que o empreendimento, no seu todo, deve ser visto e tratado como uma empresa efmera que, apesar de passageira, deve ser formada com objetivos fortes e fazendo uso de uma organizao particular e coerente, sob a responsabilidade de uma direo especfica - o conceito de empresa-empreendimento.

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DESCOURS et al. (1996) relembram que o lder dessa empresa deve se inspirar nos princpios da qualidade voltados gesto dos empreendimentos, procurando criar uma estrutura organizacional e um ambiente de ajuda mtua e motivao durante a fase de execuo. Salientam que imprescindvel existir um esprito de equipe, e que seja utilizado da transparncia e da franqueza, sempre objetivando obter o melhor resultado possvel, procurando registrar as interaes e as interfaces tcnicas e facilitando a criao de uma memria construtiva do canteiro de obras. O princpio fundamental da metodologia de uma coordenao pr-ativa o de fixar objetivos e de planejar aes de comum acordo com todos os agentes envolvidos (empreendedor, matre duvre, projetistas, OPC, empreiteiros, controlador tcnico, CSPS). Na Tabela 3.2, podem ser vistos os trs principais objetivos de uma coordenao pr-ativa, segundo MASURE; HENRY (2000).
Tabela 3.2 Principais objetivos de uma coordenao pr-ativa (MASURE; HENRY, 2000)

PREVER ANTES DE AGIR CONDUZIR A EXECUO DOS SERVIOS

CONTROLAR SEM EXCESSO

antecipar as aes, fixar os objetivos, de estabelecer os pontos prevendo um calendrio, comum acordo com de controle, de comum e adotar a preparao todos os agentes acordo com os agentes para assuntos ligados a qualidade e segurana garantir um sistema de antecipar o que deve ser informao e de deciso controlado fornecer apoio s eficiente empresas construtoras promover solues trabalhar em estreita diante de imprevistos colaborao com o matre duvre mediar os conflitos

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3.3.3 O elemento-chave Na metodologia de coordenao pr-ativa, o elemento-chave de todo o processo o OPC, que tem o importante papel de avaliar e conduzir os trabalhos de campo. O OPC, que precisa ter todo o domnio do canteiro de obras, o elemento de ligao entre as construtoras, projetistas e empreendedor, sendo imprescindvel que possua uma capacidade pessoal de liderana e organizao. Cabe a ele gerenciar o fluxo de informaes, constituir a memria construtiva do canteiro de obras e ajudar a manter a coerncia entre o projetado, o planejado e o que est sendo executado. Cabe aqui salientar que a eficincia e a eficcia do OPC esto estreitamente vinculadas ao seu conhecimento aprofundado do projeto, dos agentes atuantes no canteiro de obras e do ambiente em que a obra ser construda. O OPC no deve ser visto como o fiscal, e sim como um facilitador, ajudando o matre duvre e o controlador tcnico a resolverem os problemas tcnicos encontrados em uma obra. Para conduzir o seu trabalho, o OPC utiliza, durante as reunies semanais realizadas nos canteiros de obras, na presena dos agentes diretamente ligados s etapas de execuo em pauta, algumas ferramentas de trabalho, como: reviso dos procedimentos de execuo e especificaes; ficha de controle de prazos de entrega, difuso e validao de documentos e amostras; atas das reunies; projeto para produo do canteiro de obras; cronograma de desenvolvimento e validao dos demais projetos para produo;

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calendrio das reunies de preparao e coordenao da execuo de obras;

ficha de interfaces a serem tratadas; lista de pontos de controle; lista de documentos tcnicos, amostras e prottipos; cronograma fsico da obra; relatrio de acompanhamento da obra; relatrio de recepo dos servios; ficha de servios a serem finalizados antes da entrega da obra; cronograma final para a entrega da obra; ficha de finalizao dos servios; relatrio final da execuo da obra.

3.3.4 As componentes organizacionais As cinco componentes integrantes do planejamento, de acordo com a metodologia de coordenao pr-ativa, so: gesto da preparao tcnica dos empreendimentos; gesto da qualidade; gesto da segurana; gesto de custos e de decises; gesto do sistema de informao. Na gesto da preparao tcnica, o OPC deve: planejar as reunies de anlise de contrato, de procedimentos e de especificaes;

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organizar a convivncia dos agentes, no canteiro de obras; planejar as reunies reservadas ao estudo das interfaces e detalhamento do projeto;

definir o circuito de aprovao e de difuso de documentos e de amostras; co-organizar as reunies de anlise do projeto.

Com relao gesto da qualidade, o OPC deve: verificar os pontos a serem controlados; planejar o recebimento dos servios; acompanhar o processo de controle da execuo dos servios; preparar a entrega da obra; recepcionar e verificar os itens de resservios listados, quando da entrega da obra. Na gesto da segurana, o OPC deve apoiar o trabalho do CSPS, garantindo uma harmonia entre o trinmio qualidade, custo, segurana. Organizar e planejar o fornecimento e o estoque dos materiais, bem como co-organizar as instalaes provisrias do canteiro de obras. Com relao gesto de custos e decises, ele deve co-gerenciar as decises tcnicas e administrativas, propondo penalidades em caso de no conformidade, como, por exemplo, o no cumprimento de clusulas contratuais. Na gesto de sistema de informao, o OPC o responsvel em organizar as visitas ao canteiro de obras, colaborar para a conduo das reunies de

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preparao da execuo de obras, redigir e distribuir as atas das reunies, em parceria com o matre duvre. Para se atingirem os resultados pretendidos, a garantia de um eficiente gerenciamento das decises e dos pontos a serem controlados passa a ser o item bsico, primordial, a ser perseguido. Assim, DESCOURS et al. (1996) propem: criar a gesto do sistema de informao; organizar a tomada de decises; fixar as datas limites para as tomadas de decises; estimular o cumprimento das datas; resolver as discordncias, garantindo o bom andamento da execuo.

A metodologia indicada para ser implementada em empreendimentos de pequeno a mdio porte (20 a 50 unidades). E deve ser implementada em quatro etapas de um empreendimento: contratao das empresas construtoras; preparao da execuo de obras; execuo; e entrega da obra, conforme pode ser visualizado na Figura 3.4. 3.4 Reunies de Preparao e de Coordenao da Execuo de Obras

Com relao s reunies de preparao e de coordenao da execuo de obras, a experincia francesa mostra que, para que elas sejam produtivas e no cansativas, devem ser semanais ou quinzenais, com durao mxima de 3 horas. A freqncia das reunies deve estar estritamente ligada ao porte das obras e ao seu cronograma de atividades.

Anlise Crtica de Projeto e Validao Montagem do dossi para a consulta e seleo das empresas construtoras Consulta s empresas construtoras Preparao e organizao geral da execuo de obras Planejamento da fase de projetos para produo, anlise crtica e interfaces Planejamento detalhado das etapas de execuo Previso dos itens a serem controlados

Estabelecimento do planejamento geral do empreendimento e assinatura do contrato de trabalho

Execuo da primeira fase de PEO Execuo da segunda fase de PEO

Coordenao da execuo de obras Controle da execuo dos servios Controle e preveno de riscos Controle Financeiro Controle dos prazos e dos objetivos iniciais

Teste das instalaes Teste de funcionamento do empreendimento procedimento de verificao das pendncias

APROVAO DO PROJETO

PREPARAO DA EXECUO DE OBRAS

EXECUO DA OBRA

ENTREGA DA OBRA

Figura 3.4

Etapas de participao do OPC, conforme os princpios de uma coordenao pr-ativa (MASURE ; HENRY, 2000)

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Para serem eficazes, evitando perda de tempo, indispensvel que as reunies sejam muito bem preparadas pelo matre duvre, que precisa listar todos os pontos a serem tratados e convocar os participantes em funo da ordem de tratamento dos problemas. No se faz necessria a presena de todos os agentes, durante todo o perodo de durao das reunies. medida que os problemas e pendncias vo sendo resolvidos, os agentes vo sendo liberados e outros agentes vo se incorporando reunio. As reunies visam atender, essencialmente, a quatro objetivos: o controle e o planejamento das atividades; o controle da conformidade tcnica de execuo; o cumprimento do previsto com o realmente realizado, o favorecimento da comunicao entre os agentes. Em resumo, a principal meta das reunies a de procurar resolver os problemas relativos organizao administrativa e organizao tcnica e fsica da execuo de obras. uma ocasio de reencontros e de explicaes (STEPHAN, 1998). Durante as reunies de preparao e coordenao da execuo de obras, desejvel a participao do empreendedor, projetistas, consultor, construtores, OPC, controlador tcnico e do CSPS. Cabe ao matre duvre convocar a participao de tais agentes, conforme a pauta estabelecida exigir. O empreendedor, normalmente, no participa de todas as reunies,

principalmente nos dias reservados discusso de problemas tcnicos, os quais no so de sua competncia, e sim da do matre duvre. Dos agentes acima mencionados, apenas o matre duvre, o OPC e o CSPS participam de todas as reunies previstas. As reunies so formalizadas pela redao das atas, que so transmitidas a todos os envolvidos na construo do empreendimento, e assinadas pelo matre duvre e pelo OPC. Essas atas tm por objetivo registrar as constataes. So verdadeiras fotografias escritas do que se passa no canteiro de obras. Em cada reunio, o matre duvre e ou o OPC revisa(m) os pontos salientados na reunio anterior, objetivando um melhor

acompanhamento e troca de informaes entre os agentes.

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Constam da ata os seguintes tpicos: local, horrio e data da prxima reunio; nome, endereo e telefone dos agentes envolvidos na construo do empreendimento e das concessionrias locais; agentes convocados; agentes presentes; decises tomadas e a serem tomadas pelo empreendedor; informaes relativas instalao do canteiro de obras, destacando os aspectos de segurana e higiene do trabalho; interfaces detectadas, amostras solicitadas e prottipos que devem ser realizados, sempre seguidos do nome do agente envolvido com o assunto apresentado; observaes realizadas pelo coordenador de obras e controlador tcnico, durante a visita ao canteiro de obras; lista dos documentos que precisam ser trocados entre agentes, visando a realizao da elaborao do projeto para produo, simultneo construo; anlise do cronograma e avano dos trabalhos; relao das prximas intervenes a serem realizadas no canteiro de obras.

Nessas reunies, so verificados:

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a definio e a realizao dos detalhes de projeto ou de esquemas para a execuo dos servios; a coerncia entre os projetos para produo e os projetos de arquitetura, estrutura e instalaes; o fornecimento de documentos e de certificados tcnicos de produtos; a necessidade de solicitao de amostras dos materiais utilizados na obra pelas empresas construtoras; a previso de fornecimento de materiais e formas de estocagem; o planejamento das atividades, com especial ateno s interfaces. Apesar das atas no apresentarem valor contratual ou jurdico, elas funcionam como uma excelente ferramenta de divulgao das informaes geradas ao longo das reunies, principalmente entre aqueles que no comparecem s reunies, como, na grande maioria das vezes, os subempreiteiros. 3.5 Controle da Execuo dos Servios

Na Frana, apoiada pela qualidade e quantidade de suas regras, normas e regulamentos, procura-se controlar a execuo; porm, priorizando algumas atividades e servios mais crticos. Afora o conjunto de documentos tcnicos, a qualificao da mo-de-obra permite a prtica do autocontrole. Os servios vo sendo controlados medida que vo sendo executados, pela prpria mo-deobra. Apenas as passagens mais crticas, selecionadas pela equipe multidisciplinar, principalmente indicados pelas empresas construtoras, durante a PEO, exigem a presena de um controlador externo empresa construtora. Nesses casos, so consideradas duas situaes nas quais devem ser efetuado o controle externo da produo: situaes crticas e situaes de paralisao. Na

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PEO, feita uma sntese dos pontos a serem controlados, de modo a verificar a quantidade e o custo inerente, j que o controle externo um servio pago, parte, pelo empreendedor. As recomendaes do T1-89 da Commission Centrale des Marchs (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT ISRE, 1993) apresenta os conceitos adotados, com relao a tais situaes a serem controladas. Os pontos crticos (PC) so pontos sensveis, listados antes do incio da execuo dos servios, em funo da complexidade do projeto, que exigem cuidados de controle particulares em razo dos riscos incorridos, podendo vir a gerar uma perturbao na continuidade dos trabalhos, ou provocar um defeito de qualidade tcnica. Esses pontos crticos so geralmente localizados no limite da prestao de servios de uma empresa construtora, ou nas interfaces de dois elementos de construo, ou ainda em casos de servios realizados simultaneamente por vrias empresas construtoras, cujos ritmos de trabalho podem no ser compatveis entre si. Os pontos crticos so identificados com relao a cada subsistema e com relao s interfaces entre os subsistemas, os quais so mais suscetveis de provocar no-conformidades. Procura-se analisar e solucionar esses

problemas na PEO. Os pontos de paralisao (PP) so pontos nos quais o executante deve obter a liberao do controlador externo, para continuar com a execuo dos servios. Nesses pontos, o parecer de um agente externo representa um elemento essencial, devido gravidade que est associada ao risco em questo. Os pontos de paralisao devem ser limitados a apenas um por semana, por empresa construtora. Eles so definidos, normalmente, em funo da

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necessidade de obter uma conformidade parcial da obra, com relao qualidade do produto final. A responsabilidade pelo controle externo atribuda ao controlador tcnico e, na ausncia dele, ao matre duvre. Uma eficiente PEO pode reduzir o nmero de interfaces que necessitam de um controle mais rigoroso. Em um empreendimento de mdio porte, os pontos crticos e de paralisao a serem analisados cuidadosamente devem ser, no mximo, 50. Os pontos de paralisao podem ser transformados em pontos crticos, ficando a responsabilidade pelo controle da execuo dos servios a cargo das empresas construtoras. A prtica do autocontrole comum durante a execuo dos servios. A prpria mo-de-obra se encarrega de executar e verificar o resultado da prestao dos seus servios, sem a exigncia da formalizao do mesmo. Entretanto, ela o faz obedecendo seguinte regra, como descrevem CHEMILLIER (1993), CLUB CONSTRUCTION & QUALIT ISRE (1993) e CLUB CONSTRUCTION & QUALIT PROVENCE-ALPES-CTE-DAZUR (1994): no final da execuo de um servio, e antes do incio de um outro, os representantes das empresas construtoras envolvidas na interface procedem a uma verificao para o recebimento do servio. Os procedimentos de controle so elaborados com base nos documentos contratuais (alm do projeto, os CCAPs e CCTPs Cahiers de Clauses Administratives Particulires e Cahiers de Clauses Techniques Particulires so parte do contrato), bem como nas normas e regulamentos em vigor e nas decises tomadas no canteiro de obras, durante a PEO. Normalmente, as empresas construtoras responsveis pela execuo da obra bruta redigem um documento intitulado de Plan dAssurance Qualit (PAQ), no qual a empresa construtora lista os pontos que devero ser controlados ao longo da fase de execuo. Em respeito s normas, o PAQ redigido levando

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em considerao duas categorias para a anlise de risco dos servios a serem controlados: servios corriqueiros, que utilizam tcnicas j absorvidas pela mo-deobra, implicando apenas na necessidade do autocontrole (pontos crticos); servios especiais, em que se faz necessrio um controle mais rgido, para os quais so fornecidos parmetros de controle da execuo; nesse ltimo caso, deve haver a presena de um controle externo (pontos de paralisao). Nos canteiros de obras, na fase de execuo, so tambm utilizadas fichas que ajudam a mo-de-obra e a equipe multidisciplinar a acompanharem os resultados dos servios realizados. Essas fichas so destinadas prtica do autocontrole e a gesto de anomalias, como tambm so utilizadas na recepo dos servios. De uma maneira geral, essas fichas apoiam a atividade de controle da execuo dos servios. Observa-se que, apesar da existncia das fichas, comum encontrar nos canteiros de obras uma publicao do CATED (Centre dAssistance Technique et de Documentation), que contm um conjunto das tolerncias dimensionais utilizadas (MASSON, 1992). Esse documento uma compilao de outras publicaes, normas, DTUs e regras profissionais. O objetivo foi o de concentrar em um s documento as tolerncias dimensionais, eliminando a necessidade de recorrer a diversos outros documentos tcnicos, quando da necessidade de aceitao de um servio executado, por exemplo. Graas a essa publicao, nas fichas tradicionais utilizadas, torna-se necessrio registrar apenas os problemas encontrados e os prejuzos resultantes, e no mais as tolerncias admitidas. Na Frana, procura-se formalizar a recepo intermediria dos servios e o tratamento imediato das no-conformidades, de modo a constituir uma entrega da obra sem pendncias.

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Como comentado na carta da qualidade do CCQI (CLUB CONSTRUCTIONQUALIT ISRE, 1990), mtodos de avaliao podem ser utilizados, objetivando fornecer indicadores de no-qualidade e ganhos econmicos. Esse processo de avaliao permitir, no futuro, melhorar o conjunto de fichas utilizadas no controle da execuo dos servios, bem como, ajudar na evoluo do setor da construo de edifcios. As fichas utilizadas na pr-recepo da obra vm sendo utilizadas como ferramentas para avaliao do resultado final do empreendimento. Essas fichas so analisadas pelo matre duvre e pelo OPC, que verificam o tipo de reservas e o resultado final do trabalho do controle realizado. O fruto da anlise utilizado como informao em outros empreendimentos, onde revista a lista de pontos crticos e de paralisao predeterminados. 3.6 Documentao Utilizada na Fase de Preparao da Execuo de Obras A documentao colocada disposio dos agentes composta de um CCAP, CCTP, um relatrio do controlador tcnico, um relatrio geotcnico, um relatrio de normas gerais de segurana a serem exigidas pelo CSPS, o planejamento para a execuo dos servios e para o detalhamento dos projetos. Alm, claro, do conjunto de projetos relativos obra. A descrio do material presente nos CCAP e CCTP no exaustiva, pois eles tm por objetivo fornecer apenas diretrizes, sendo necessria a realizao das reunies de preparao da execuo de obras e das reunies de coordenao da execuo de obras, nas quais os agentes aproveitam para esclarecer as dvidas e complementar as informaes. Os projetos colocados disposio das empresas construtoras so o de topografia e implantao da obra, o de arquitetura, o de estruturas, o de instalaes e o de paisagismo. O detalhamento do projeto executivo e os projetos para produo so elaborados durante a PEO.

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Com essa documentao, e tambm com uma visita ao canteiro de obras, a qual tem o propsito de contribuir na avaliao das dificuldades inerentes execuo, tais como transporte, estacionamento e reas disponveis para estocagem de material, as empresas construtoras elaboram a sua proposta de preo. O CCAP contm a descrio detalhada da obra a ser executada, o estabelecimento das funes de cada agente, as regras contratuais (pagamentos, multas e prmios, por exemplo), o prazo de execuo, a repartio de despesas em comum (telefone, gua e luz), as regras para a elaborao da PEO, seu prazo (no caso, dois meses), as regras para a elaborao do plano de segurana, com a descrio do seu contedo, e os procedimentos para controle, ensaios e recepo dos servios. O CCTP composto de dois nveis de apresentao: um caderno geral, distribudo para todos as empresas construtoras, e um outro especfico, elaborado em funo dos lotes. O caderno geral apresenta como contedo: uma lista dos agentes, com endereos, telefones e nmeros de fax; uma lista dos documentos tcnicos a serem utilizados como referncia; uma lista das especificaes dos materiais a serem empregados na obra; as regras de apresentao das amostras; as regras de trabalho em comum entre empresas construtoras, principalmente com relao ao controle da execuo dos servios. O outro caderno, especfico de cada lote, tem como principal contedo os limites de prestao de servios de cada empresa e os procedimentos de execuo. O relatrio do controlador tcnico apresenta referncias de normas e de documentos tcnicos, visando completar as informaes constantes dos projetos e dos procedimentos de execuo. Assim, as empresas tm acesso a outros dados que podem ajud-las a melhorar a qualidade da prestao da execuo dos seus servios, como por exemplo: a execuo dos guarda-

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corpos deve ser feita conforme a norma NF P 01-012 ou para a execuo dos servios de pintura, consultar tambm o DTU 59.1. Com essa documentao, o controlador tcnico cumpre a funo de garantir a execuo da obra dentro das normas tcnicas, realizando uma anlise crtica do projeto e das especificaes de materiais, evitando o uso de materiais no conformes e a execuo de detalhes favorveis ao aparecimento de problemas patolgicos. Esse conjunto de documentao fornecido aos agentes permite que eles obtenham um certo conhecimento do empreendimento antes do incio dos servios no canteiro de obras. Sendo, por isso, ferramentas de gesto vitais para o trabalho do OPC. 3.7 Sistema de Informao

Em ambas as metodologias apresentadas neste captulo, preparao da execuo de obras e coordenao pr-ativa da execuo de obras, a existncia de um sistema de informao confivel a condio bsica para a implementao das propostas. MURGEL (1981) conceitua o sistema de informao como aquele que cuida dos processos e procedimentos de informaes necessrias a levar rapidamente ao conhecimento dos nveis de deciso os indicadores gerenciais, bem como, tornar conhecidas com rapidez as decises tomadas. Em 1993, o CSTB publicou um caderno intitulado Quelques rflexions pour moderniser le secteur du btiment Algumas reflexes voltadas

modernizao do segmento de edificaes (CHEMILLIER, 1993). Esse artigo trata da importncia de se respeitar duas regras bsicas para um bom funcionamento de uma troca de informaes. De incio, necessrio que os agentes estabeleam os meios de comunicao e seu modo de

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funcionamento; em seguida, que os papis dos agentes sejam claramente definidos e que cada um aceite o papel que lhe foi destinado. CHEMILLIER (1993) comenta que um dos caminhos para se obter um sistema de informao eficiente administrar a dificuldade de comunicao existente entre os agentes. Normalmente, cada empreendimento uma nova aventura, reunindo agentes que, freqentemente, no se conhecem e que,

provavelmente, no trabalharo juntos novamente. Na Frana, a dificuldade de comunicao entre os agentes do processo de produo do edifcio ainda considerada um dos principais pontos falhos encontrados no processo de produo de um edifcio. CHEMILLIER (1993) destaca que importante entender a palavra

comunicao no sentido de dividir algo, e no no de conhecer ou informar algo. necessrio que os agentes cooperem verdadeiramente, que possuam um conjunto de dados, a partir dos quais cada um passe a assumir a misso que lhe confiada. Esse autor lista uma srie de fatores que favorecem, hoje em dia, a degradao da comunicao entre os agentes que trabalham na construo de edifcios: os empreendimentos so de pequeno porte e mais dispersos

regionalmente, dificultando a comunicao entre a obra e o escritrio, situao encontrada, por exemplo, nos estudos de caso de Bouvesse e Montalieu, apresentados no Captulo 4. os empreendimentos so, a cada dia, mais personalizados e menos repetitivos; a perda de mo-de-obra qualificada, apresentando como conseqncia a reduo de um conhecimento de domnio comum, reduzindo a quantidade e a qualidade das discusses geradas;

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a multiplicao de regras, normas e regulamentos, bem como a diversificao dos materiais e ferramentas disponveis, que passaram a ser, sob certo ngulo, um problema.

Como ter acesso s informaes? Como encontrar a melhor resposta diante de um problema que deve ser resolvido? Como fazer escolhas? Perguntas como essas tornam-se mais e mais freqentes. Os agentes e pesquisadores, de uma maneira geral, questionam-se sobre mtodos que ajudem a melhorar a eficcia do sistema de informao. Na prtica, a equipe multidisciplinar quem decide as regras de circulao das informaes. Normalmente, so estabelecidas regras para a criao de um sistema baseado em cdigos e datas, que garantam o controle das trocas de documentos entre os agentes. Um outro cuidado, tambm tomado, refere-se ao controle dos documentos fornecidos pelo contratante e daqueles a serem fornecidos ao contratante. Semanalmente, um quadro contendo tais informaes atualizado pelo OPC, que procura evitar atrasos no fornecimento dos documentos. So utilizados fax, Internet e Minitel para a rpida transmisso das informaes, sendo de responsabilidade do OPC e do matre duvre a garantia do bom funcionamento do sistema. Os problemas que uma m comunicao pode gerar so de conhecimento e um consenso entre os agentes. Nesse sentido, podem ser destacados: a quantidade de trabalhos dobrados que so feitos, quando um ou mais agentes passam a procurar as mesmas informaes; o desperdcio de tempo e, por conseqncia, de dinheiro, relativo ao perodo de espera por uma informao necessria ao desencadeamento de um processo; lacunas e problemas no tratados; tolerncias dimensionais no respeitadas; detalhamentos de projeto mal concebidos, em particular, os relativos s interfaces.

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Assim sendo, CHEMILLIER sugere que, em todo o empreendimento, sejam examinados trs pontos relativos ao sistema de informao e transmisso de dados: 1. a qualidade, a confiabilidade e a disponibilidade das informaes a serem transmitidas; 2. a capacidade dos agentes que recebero as informaes; 3. as ferramentas de comunicao utilizada entre os agentes, reunidos em torno da concepo e execuo de um mesmo empreendimento (fax, telefone, Minitel, Internet, Intranet, cpias). A qualidade do sistema de informao est ligada principalmente velocidade com que a informao chega ao plo de decises e ao seu contedo, ou nvel de detalhamento. Muitos dos erros cometidos ocorrem devido s informaes incompletas ou erradas introduzidas por um agente e utilizadas posteriormente por outros. A falta de clareza na definio ou comunicao dos objetivos pode levar a uma interpretao equivocada, quanto prioridade de aplicao dos mesmos. Assim, se um objetivo for produzir com qualidade, pode ser interpretado como produzir com qualidade quando possvel , esclarece FRANCO (1992). O contedo e a forma como as informaes se apresentam tm que guardar uma correspondncia com o nvel de deciso a que se destinam. Se por um lado o baixo nvel de detalhamento das informaes prejudica o processo decisrio, por outro, informaes detalhadas em demasia podem gerar o abandono da mesma, conclui FRANCO. O contedo das informaes precisa ser claro e coerente para evitar interpretaes dbias que venham a prejudicar a deciso a ser tomada.

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ROCHA LIMA Jr. (1990) ratifica as opinies anteriores ao comentar que, sendo o sistema de informao um balizador do sistema de decises, ele deve "ser capaz de gerar informaes em velocidade compatvel com a exigncia da deciso e ser eficiente no contedo da informao". A informao que falta obriga improvisao e a informao em excesso leva a estrutura de decises fadiga. So fartos os exemplos de que, na falta de informao na medida das necessidades daquele que vai tomar a deciso, este o faz sem o uso de nenhuma, nem mesmo daquelas disponveis, optando por decidir por aproximao da situao com outras semelhantes (a experincia). Da mesma forma, se o usurio de um sistema se depara com um conjunto de informaes que no sabe manejar (o excesso), tender a decidir sem usar nenhuma das disponveis (ROCHA LIMA Jr., 1988). No caso da falha de contedo ou na velocidade das informaes, as decises vo ser tomadas muito mais em funo da vontade de quem decide, do que realmente dos planos estratgicos e tticos estipulados, comenta FRANCO (1992). Na Frana, os trabalhos desenvolvidos nas fases de PEO e de execuo objetivam, entre outros, regular, administrar as informaes, de modo que essas cheguem aos agentes interessados, com um contedo e velocidade adequados. Porm, a abundncia e a complexidade das regras profissionais, normas e regulamentos a serem respeitados, dificultam, de um certo modo, a transmisso das informaes, em velocidade e contedo almejado.

CHEMILLIER (1993) ressalta que o problema no se refere qualidade das regras ou normas, que considera boa, o que est em questo a disponibilidade e a facilidade de acesso a elas. O problema, portanto, estaria relacionado dificuldade de conhecer a existncia de certas normas e de ter acesso a elas, principalmente, para os

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profissionais de porte pequeno que so mal equipados de instrumentos que permitam uma pesquisa mais aprofundada. Face a essa situao, na Frana, o controlador tcnico, como visto no Captulo 2, tem um papel importante no fluxo e garantia de transmisso de tais informaes. O CSTB, com o objetivo de atenuar esse problema, lanou um CD-ROM, intitulado CD-REEF, que reagrupa um conjunto de textos aplicveis construo de adoo compulsria ou, simplesmente, altamente recomendada, e que oferece diversas formas para consulta, em funo das preocupaes de cada agente. Com relao capacidade dos agentes que recebero as informaes, CHEMILLIER (1993) destaca a questo da competncia dos agentes, ou seja, aspectos ligados sua formao inicial e sua atualizao, afirmando: a boa utilizao das informaes recebidas depende da capacidade daquele que a recebeu em compreend-la e utiliz-la adequadamente. Para esse autor, a formao um dos elementos chaves para o progresso do setor da construo civil. Um artigo publicado na revista Le Moniteur, sobre o custo das patologias nos empreendimentos franceses (LA SINISTRALIT COUTE 10 MILLIARDS DE FRANCS PAR AN, 1999), argumenta que a maioria dos problemas patolgicos provm de erros de execuo. Esses erros acontecem devido m formao da mo-de-obra. Os pesquisadores participantes dessa reportagem

concluram, ratificando a opinio de CHEMILLIER, que existe uma necessidade inerente de aumentar o nvel tcnico das empresas construtoras e dos seus funcionrios, se o objetivo reduzir os erros de execuo. Mas, segundo esses pesquisadores, apesar dos esforos despendidos pelo Governo e pelos organismos profissionais, os recursos destinados formao so ainda modestos.

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Quanto s ferramentas de gesto utilizadas na comunicao, existem vrias delas que se voltam utilizao interna por um agente, e outras que se prestam comunicao entre os agentes, durante o projeto e a execuo das obras. Atualmente, na Frana, os agentes vm fazendo um grande esforo para equiparem suas empresas com tecnologia de ponta, a fim de simplificar e de acelerar seus trabalhos, melhorando a qualidade da prestao dos seus servios. Entretanto, o grande problema observado que, apesar de existir essa preocupao por parte dos agentes em melhorar as suas ferramentas de comunicao, percebe-se que, como salienta CHEMILLIER (1993), as ferramentas utilizadas pelos agentes, s vezes, no so compatveis entre si. Por fim, apesar dos avanos j alcanados, o resultado que os agentes se vem obrigados a trocar as informaes manualmente, deixando de lado os recursos da informtica. Ou seja, a comunicao continua tradicional. Ainda cedo para se afirmar que prevalecem as trocas eletrnicas. Alm do que, os agentes que esto informatizados priorizam os assuntos

administrativos e de gesto e, raramente, os assuntos tcnicos. O computador deve processar informaes de forma definida e para uma finalidade tambm definida, ou seja, ele um instrumento e, portanto, no resolve por si prprio o problema que envolve o fluxo de informaes. Observa-se que a comunicao tcnica continua a ser feita pelas vias tradicionais, conversas por telefone, reunies, trocas de documentos escritos, projetos no papel, etc. Na Frana, comenta CHEMILLIER (1993), certas grandes empresas de projeto e certas grandes empresas construtoras desenvolveram sistemas que permitem trocar informaes entre postos de trabalho distantes, de tal modo que cada posto de trabalho seja capaz de compreender e explorar essas

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informaes

segundo

suas

prprias

necessidades.

Para

empresa

construtora, por exemplo, possvel ligar em tempo real o escritrio de planejamento e o canteiro de obras, para se fazer uma otimizao diria do emprego dos equipamentos, para se conhecer o consumo acumulado de materiais e de mo-de-obra e o percentual de avano com relao ao cronograma, o que permite analisar os dados face s previses e intervir oportunamente. Contudo, apesar da acelerao no registro e troca de informaes alcanada com o uso da informtica, o desenvolvimento dos projetos e a sua retroalimentao continuam, muitas vezes, sendo realizados da mesma forma que o eram antes da popularizao da informtica, sem tirar partido das novas possibilidades criadas, o que no significa nenhuma melhoria fundamental de qualidade, principalmente nas pequenas e mdias empresas. O mesmo acontece com a troca de informaes geradas nas reunies de preparao e coordenao da execuo de obras. A menos que algum dos agentes se expresse, a maioria das atas transmitida via fax. Usa-se muito pouco o correio eletrnico, principalmente nas obras em que prevalece a participao de pequenas empresas construtoras.

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EVOLUES RECENTES DAS RELAES ENTRE PROJETO E EXECUO: SNTESE DOS ESTUDOS DE CASO

Neste captulo, apresentam-se estudos de caso realizados em canteiros de obras, empresas construtoras e empresas de projeto, com o objetivo de se analisar o contexto em que as prticas francesas e brasileiras esto inseridas, dando embasamento para as propostas contidas no quinto captulo. Na Frana, os estudos de caso abrangeram quatro empreendimentos, inclusive com a anlise da forma de organizao interna de seus principais agentes, e duas empresas de projeto de arquitetura, localizados no departamento de Isre, regio de Rhne Alpes. No Brasil, foram analisadas cinco empresas construtoras, envolvendo tambm visitas a alguns de seus canteiros de obras, e trs empresas de projeto, todos situados em So Paulo. 4.1 Prembulo

Como j comentado no Captulo 1 (Introduo), a adoo de estudos de caso como elemento principal da metodologia de pesquisa gerou a possibilidade de se observar, nos canteiros de obras, nas empresas construtoras e nas empresas de projeto, a realidade vivida pelos agentes. Nos estudos de caso realizados na Frana, teve-se a oportunidade de acompanhar semanalmente, durante um ano e meio, quatro empreendimentos em diferentes estgios de execuo, proporcionando uma viso ampla com relao aos processos construtivos e aos mtodos de gesto adotados pelos agentes franceses, em particular, na passagem do projeto para a obra e na fase de execuo. Diante dessa rica e valiosa oportunidade, foi possvel estabelecer um contato prximo com os agentes envolvidos na fase de projeto e execuo e estudar

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minuciosamente o dossi relativo a cada empreendimento, como comentado no item 4.2 deste trabalho. Paralelamente ao acompanhamento da execuo desses empreendimentos, a analisou-se a organizao e a atuao de duas empresas construtoras (CUYNAT e PASCAL) e de uma empresa incorporadora e construtora (BERNARD TEILLAUD)25. No caso da empresa construtora CUYNAT, certificada QUALIBAT D, foi dada prioridade verificao do seu envolvimento na fase de projeto e execuo. A empresa construtora PASCAL, por estar em pleno processo de certificao de acordo com a ISO 9000:2000, proporcionou autora a oportunidade de acompanhar o processo e de estudar o seu Manual da Qualidade. J no caso da empresa incorporadora BERNARD TEILLAUD, o objetivo maior foi o de conhecer a forma de atuao desse tipo de empresa na Frana. Essas anlises serviram como importante base de informaes, enriquecendo as concluses e proposies constantes deste captulo, embora no sejam apresentadas como estudos de caso. Ainda na Frana, procurou-se analisar mais profundamente as duas empresas de projeto de arquitetura envolvidas com os quatro empreendimentos adotados como estudos de caso (Grupo EOLE e LIPSKY + ROLLET). O resultado dessa anlise encontra-se no item 4.3 deste trabalho. Nos estudos de caso desenvolvidos na Frana, atravs do acompanhamento das reunies de preparao da execuo de obras e das reunies de coordenao, bem como utilizando-se de entrevistas e de observaes pessoais junto ao mestre-de-obras, encarregados e operrios, foi verificado se o planejamento e decises tomadas pela matrise duvre e pelo OPC eram seguidos na fase de execuo e, em caso contrrio, procurou-se verificar o porqu.

25

Empresas tradicionais, h vrios anos atuando no mercado pblico e privado de construo de edifcios.

122

No Brasil, por sua vez, at pelo fato de se conhecer mais profundamente a cultura do pas, o mtodo de trabalho adotado foi diferente. Foram visitados sete canteiros de obras, cinco empresas construtoras e trs empresas de projeto de arquitetura. Nesses estudos de caso, procurou-se observar como ocorria a passagem da fase de projeto para a fase de execuo, identificando, entre outros aspectos, o fluxo das informaes. No caso das visitas aos canteiros de obras, atravs do acompanhamento de reunies, entrevistas e observaes pessoais, deu-se prioridade a analisar o dia-a-dia dos agentes, suas dificuldades e o modo de soluo dos problemas. Com relao anlise das empresas construtoras, verificou-se, atravs de entrevistas, observaes pessoais, acompanhamento de reunies de

coordenao de projetos e do estudo do Manual da Qualidade, como so organizadas e como atua cada um dos agentes, sejam eles internos a essas empresas ou que com elas se relacionam. Por ltimo, junto s empresas de projeto, estudou-se seus mtodos de trabalho, sua organizao interna e os problemas de integrao com as empresas construtoras e com as equipes de execuo. Em resumo, nos estudos de caso, procurou-se verificar se as tentativas de evoluo que vm sendo exploradas pelos agentes tm conseguido estreitar e melhorar as relaes de trabalho na interface entre projeto e execuo, e quais tm sido as dificuldades para uma real evoluo. Devido s diferenas estruturais existentes, comentadas no Captulo 2, bem como s diferentes caractersticas dos estudos de caso, as observaes realizadas foram apresentadas separadamente, por pas, Frana ou Brasil, sendo divididas, ainda, segundo a tipologia de estudo de caso, ou seja, canteiros de obras e empresas de projeto (itens 4.2 e 4.3), para os estudos de caso desenvolvidos na Frana, e canteiros de obras, empresas construtoras e empresas de projeto, nos casos brasileiros (item 4.4).

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Para cada tipologia, as informaes tambm so tratadas segundo itenschaves, sendo cada estudo comentado de forma individualizada. Ao final, apresentada uma anlise global. Tanto na Frana quanto no Brasil, o enfoque dado s pesquisas foi baseado na anlise das relaes entre agentes. O objetivo maior foi entender e analisar os mtodos de trabalho de cada um dos agentes, as ferramentas de gesto utilizadas, os problemas vividos, as dificuldades para cumprir as funes e as solues adotadas para garantir um resultado mais prximo possvel do projetado e planejado. Para os estudos de caso realizados no Brasil, foi adotada uma forma de identificao fazendo o uso de letras, de modo a no apresentar, ao longo do texto, o nome das empresas analisadas. Assim, a identificao correspondente a cada empresa : Empresa A InPar Incorporaes e Participaes Ltda.; Empresa B Mtodo Engenharia S/A; Empresa C Rossi Residencial S/A; Empresa D Cyrela Empreendimentos Imobilirios Ltda.; Empresa E EGC Planejamento & Projetos SC Ltda.; Empresa F Jonas Birger Arquitetura SC Ltda.; Empresa G ARCO Assessoria em Racionalizao Construtiva SC Ltda.; Empresa H Construtora Lider Ltda.

A lista contendo os nomes dos entrevistados na Frana e no Brasil encontra-se no Anexo B.

124

4.2

Sntese dos Estudos de Caso Desenvolvidos nos Empreendimentos de Bouvesse - Quirieu, Montalieu - Vercieu, Grenoble e Le Grand Lemps Desenvolvidos no Departamento de Isre, Regio de RhneAlpes - Frana

4.2.1 Descrio e caracterizao dos empreendimentos Neste item do trabalho, so descritas as caractersticas fsicas e tcnicas dos empreendimentos envolvidos nos estudos de caso desenvolvidos na Frana. So includas fotos relativas construo dos empreendimentos, objetivando transmitir ao leitor uma viso mais clara dos canteiros de obras visitados. Um dos critrios para escolha dos estudos de caso deveu-se ao fato de se tratarem de empreendimentos que seriam executados por diferentes tipos de empresas construtoras, possibilitando uma anlise mais ampla da situao atual encontrada na Frana. Alm disso, eles eram objeto de pesquisas relativas implementao de sistemas de gesto da qualidade, em andamento no C.R.I.S.T.O., voltada verificao dos resultados obtidos com a implementao dos mtodos de gesto denominados PEO e CPA. No caso de Bouvesse-Quirieu e Montalieu-Vercieu, os empreendimentos foram executados por empresas construtoras de pequeno porte e estrutura artesanal, que apresentavam problemas organizacionais internos e mo-deobra desqualificada, sem treinamento especfico. No caso de Vigny-Musset, o empreendimento foi executado por empresas construtoras de pequeno e mdio porte, que j apresentavam uma organizao interna, sendo a empresa principal, responsvel pela execuo das fundaes, estrutura e vedaes em concreto armado, certificada nvel D, conforme o sistema QUALIBAT. Esse estudo de caso apresentava interesse tambm pelo fato de se tratar de um edifcio de mltiplos andares, com um maior nmero de interfaces a serem tratadas durante a PEO e coordenadas durante a fase de execuo. A mo-de-obra era qualificada e treinada, o que instigou anlise

125

dos resultados obtidos quando da prtica do mtodo de gesto de CPA, na fase de execuo. Quanto a Le Grand Lemps, empreendimento executado por empresas de mdio a grande porte, uma das motivaes foi acompanhar o desenvolvimento da PEO envolvendo empresas de projeto e empresas construtoras certificadas, de acordo com normas da srie ISO 9000. Trata-se de um empreendimento industrial, complexo, com um grande nmero de interfaces de execuo a serem resolvidas antecipadamente, durante a PEO. O cronograma fsico para execuo da obra e as condies restritas para execuo dos servios (a fbrica continuaria funcionando durante a execuo da obra) exigiram muita ateno na PEO, tornando sua anlise vlida, dentro dos estudos de caso. Antes da apresentao dos pontos observados nos estudos de caso, acreditase ser importante apresentar um mapa da regio da Frana onde eles foram desenvolvidos (Figura 4.1), proporcionando uma viso geogrfica de onde foi realizado o trabalho de campo dentro do estgio-sanduche da autora. 4.2.1.1 canteiro de obras de Bouvesse - Quirieu Trata-se da execuo de um empreendimento pblico situado no municpio de Bouvesse - Quirieu em Isle DAbeau, departamento de Isre, regio de RhneAlpes Frana. Esse empreendimento composto de 10 residncias para locao. Cada residncia tem aproximadamente 75m2, uma garagem e uma rea de jardim de aproximadamente 100m2. Este empreendimento um dos quatro estudos de caso escolhidos pelo empreendedor OPAC 38 para a implantao do Guia de Coodenao Pr-ativa desenvolvido pelo Club Construction Qualit de lIsre (CQCI). A construo do empreendimento por preo global foi dividida em 12 lotes, sendo ainda o primeiro e o terceiro subdivididos em dois. Cada lote era de responsabilidade de uma empresa construtora. Desse modo, trabalhavam no canteiro de obras 14 empresas construtoras, sem que houvesse uma empresa principal (mandataire), alm de alguns subcontratados e das concessionrias

126

de energia, gua e gs. A responsabilidade pela coordenao da execuo de obras era do matre duvre, que era contratado, portanto, para a chamada misso de OPC, alm da elaborao completa do projeto, incluindo o acompanhamento da sua execuo (misses definidas pela Lei MOP).

Figura 4.1

Mapa do departamento de Isre, regio de Rhne-Alpes, Frana, apresentando as cidades nas quais foram realizados os estudos de caso (GUIDE DES TRANSPORTS EN ISRE , 1999)

127

A diviso dos lotes foi a seguinte: Lote 1: estruturas e alvenaria; Lote 1 bis: infra-estrutura e urbanizao no entorno dos edifcios; Lote 2: cobertura; Lote 3: esquadrias internas; Lote 3 bis: esquadrias externas; Lote 4: vedao interna vertical (dry wall) e forros; Lote 5: revestimentos cermicos; Lote 6: revestimento de piso; Lote 7: esquadrias metlicas; Lote 8: portas de garagem; Lote 9: pintura; Lote 10: revestimento de fachada; Lote 11: instalaes eltricas; Lote 12: instalaes hidrossanitrias, de aquecimento e de gs. Os trabalhos no canteiro de obras tiveram seu incio em fevereiro de 1999 e terminaram em fevereiro de 2000 - um ano de durao, portanto. Para realizar este estudo de caso, desde maio de 1999 at a recepo da obra pelo empreendedor, a autora participou das reunies semanais de coordenao e analisou em detalhe as atas dessas reunies, o CCAP e o CCTP. Na Figura 4.2, pode-se ter uma viso do empreendimento estudado e, na Tabela 4.1, encontra-se a sua ficha tcnica26. Quando do incio das observaes, o canteiro de obras encontrava-se na fase de execuo de instalaes eltricas, esquadrias internas e externas, revestimentos de fachada, pintura interna e instalaes externas.

26

As fotografias dos empreendimentos apresentadas neste captulo foram realizadas pela autora.

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Figura 4.2 Tabela 4.1

Empreendimento de Bouvesse-Quirieu Ficha Tcnica do empreendimento de Bouvesse-Quirieu

Empreendedor Matre duvre OPC Construtoras Oramentista Controlador Tcnico CSPS Consultor-Implantao da Qualidade

OPAC 38 (1) Grupo EOLE (2) Grupo EOLE(2) Contrato de execuo por lotes Grupo EOLE (2) VERITAS BETREC CCQI (3)

(1) O empreendedor tinha trs representantes no canteiro de obras: um responsvel pela execuo, um outro pela recepo e um terceiro pela manuteno do empreendimento, na fase de uso. (2) O Grupo Eole Architectes et Urbanistes uma empresa de projeto, fundada h 15 anos, que se encontra desde 1995 em processo de organizao voltada gesto da qualidade, visando a obteno da certificao de acordo com a norma ISO 9001 (http://www.groupeeole.com). (3) O CCQI tinha a funo de implantar o guia de coordenao pr-ativa (MASURE; HENRY, 2000) no canteiro de obras, orientar o coordenador nas reunies de coordenao, analisar a evoluo dos trabalhos.

129

Apesar de se observar que os trabalhos se desenvolviam de maneira harmoniosa, existindo uma boa cooperao entre as empresas, o OPC e o coordenador responsvel pela higiene, sade e segurana do trabalho, no demonstravam estarem satisfeitos com a evoluo dos servios, principalmente pela dificuldade em manter o canteiro de obras organizado e limpo, dificultando a avaliao dos trabalhos desenvolvidos pelos empreiteiros. Verificaram-se problemas de ordem administrativa e organizacional, como por exemplo: os materiais no eram bem estocados; os acessos, inadequados circulao; o container, onde eram realizadas as reunies, no dava condies para a realizao de uma reunio formalizada (faltavam cadeiras e a limpeza deixava bastante a desejar); faltava um espao especfico destinado mo-de-obra para que pudesse realizar suas refeies; faltavam alguns equipamentos de proteo individual, o que poderia comprometer a segurana do canteiro de obras, mesmo se tratando de uma obra horizontal, teoricamente, de menor risco. Neste estudo de caso, percebeu-se tratar-se de um empreendimento com caractersticas particulares e desafiadoras, j que a execuo estava a cargo de empresas de porte pequeno algumas das 14 empresas construtoras eram compostas apenas por duas pessoas, ou seja, o proprietrio e um funcionrio que no apresentavam preocupao com a gesto da qualidade, selecionadas em uma concorrncia pblica baseada no critrio de menor preo. Estabeleceu-se, assim, como objetivo, verificar de que forma a implantao do Guia de Coordenao Pr-Ativa desenvolvido pelo CCQI funcionaria neste caso. 4.2.1.2 canteiro de obras de Montalieu - Vercieu Trata-se da execuo de um empreendimento pblico de 22 residncias, situadas no municpio de Montalieu - Vercieu em Isle DAbeau, departamento de Isre, regio de Rhne-Alpes - Frana. Esse empreendimento o quarto

130

estudo de caso escolhido pelo empreendedor OPAC 38 para a implantao do Guia de Coordenao Pr-Ativa desenvolvido pelo CCQI. A execuo desse empreendimento fazia parte do mesmo contrato de execuo das 10 unidades residenciais anteriormente apresentadas; portanto, possuindo a mesma ficha tcnica da Tabela 4.1. Foi construdo pelos mesmos agentes, apresentando muitas caractersticas em comum com o

empreendimento de Bouvesse-Quirieu. Entretanto, devido aos problemas administrativos e de intemperismo, o incio dos trabalhos foi atrasado em aproximadamente 9 meses. Inicialmente, os dois empreendimentos deveriam ser construdos em paralelo. Os servios de terraplenagem foram realizados ao longo do primeiro semestre de 1999; porm, apenas em 30 de agosto deu-se incio aos trabalhos de fundao, superestrutura e alvenaria. A data prevista para seu trmino era 29 de agosto de 2000. O empreendimento foi entregue com 45 dias de atraso, devido, essencialmente empresa responsvel pelo Lote 1 bis (infra-estrutura e urbanizao no entorno dos edifcios). Com o atraso, as empresas construtoras envolvidas foram penalizadas, conforme clussula contratual. O fato dos empreendimentos terem sido executados em momentos diferentes tornou o estudo de caso interessante, pois criou-se a oportunidade de verificar o efeito de aprendizado a partir dos erros e acertos vividos no empreendimento de Bouvesse-Quirieu. Estabeleceu-se tambm como objetivo o de verificar como os trabalhos de coordenao seriam conduzidos, sabendose que o prazo de construo para 22 unidades residenciais era o mesmo estipulado para a execuo das dez unidades de Bouvesse-Quirieu. Outro ponto observado neste caso foram as reunies de preparao da execuo de obras, no acompanhadas no caso de Bouvesse Quirieu devido poca em que se iniciou a interveno da autora. Na Figura 4.3, podem ser visualizadas fotos do empreendimento de 22 residncias em Montalieu Vercieu.

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Figura 4.3

Empreendimento de Montalieu - Vercieu

4.2.1.3 canteiro de obras de "Vigny-Musset", em Grenoble Trata-se de um empreendimento pblico localizado no novo bairro de VignyMusset, no municpio de Grenoble, departamento de Isre, regio de Rhne-

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Alpes - Frana. O empreendimento tem seis pavimentos, correspondentes a 57 apartamentos para fins residenciais, trreo, destinado ocupao comercial, alm de dois subsolos para garagem. Possui uma rea de construo de 3022 m2 e foi concebido em estrutura de concreto armado (pilares, vigas e paredes). Toda a produo do concreto foi feita em uma central instalada no prprio canteiro de obras. A obra em estudo encontra-se rodeada de outros empreendimentos em diferentes fases de construo, que se interligam, formando um grande canteiro de obras. A Figura 4.4 fornece uma viso do canteiro de obras e, na Tabela 4.2, encontra-se sua ficha tcnica. A construo do empreendimento por preo global foi dividida em 17 lotes, cada lote sendo da responsabilidade de uma das empresas construtoras, as quais eram coordenadas, nesse caso, por um coordenador independente da matrise duvre. Os lotes foram divididos da seguinte forma: Lote 1: fundao, estruturas e alvenaria; Lote 2: impermeabilizao asfltica; Lote 3: esquadrias metlicas; Lote 4: revestimento de fachada em madeira; Lote 5: esquadrias extenas em PVC; Lote 6: esquadrias internas em madeira; Lote 7: vedao interna vertical (drywall) e forros; Lote 8: revestimento cermico; Lote 9: piso; Lote 10: pintura; Lote 11: revestimento de fachada em argamassa; Lote 12: portas de garagem; Lote 13: elevador; Lote 15: instalaes eltricas;

133

Lote 15: instalaes hidrossanitrias, aquecimento e gs; Lote 16: impermeabilizao em multicamadas; Lote 17: aplicao de isolamento trmico projetado.

Figura 4.4

Vistas do canteiro de obras do empreendimento em Vigny-Musset

134

Tabela 4.2

Ficha tcnica do empreendimento de Grenoble - Vigny-Musset

Empreendedor Matre duvre OPC Empresa responsvel pelas fundaes, estrutura e vedaes Demais Construtoras Oramentista Controlador Tcnico CSPS Consultor-Implantao da Qualidade

OPALE (1) Grupo EOLE OPCI(2) CUYNAT (QUALIBAT D) - empresa construtora principal

Contrato de execuo por lotes Grupo EOLE SOCOTEC (3) BETREC CCQI

(1) Um dos empreendedores pblicos na Frana para a construo de edifcios com fins residenciais. (2) Ordonnancement Pilotage Coordination et Ingnierie: trata-se de uma empresa de coordenao de obras. (3) Empresa responsvel pelo controle tcnico do empreendimento, certificada de acordo com a ISO 9001, desde 1995.

O empreendimento vem sendo construdo obedecendo ao organograma ilustrado na Figura 4.5. O empreendedor tem uma relao contratual direta com todos os agentes envolvidos no empreendimento; ele pode ser representado como o centro das relaes financeiras e contratuais, englobando todos os agentes, como ilustrado na Figura 4.6. A oportunidade de acompanhar toda a fase de PEO foi o elemento motivador para a escolha do empreendimento de Vigny-Musset como um dos estudos de caso. A autora fez a sua primeira visita ao canteiro de obras quando da realizao da primeira reunio de preparao, no incio de outubro de 1999, acompanhando a execuo da obra at a concluso da estrutura, em junho de 2000.

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Empreendedor

Matrise duvre

OPC

Matre duvre e projetistas

Controlador Tcnico

CSPS

Empresa Principal

Outras empresas construtoras

Tecnlogo

Relao contratual Relao de trabalho


Mestre-de-obras

Figura 4.5

Organograma do empreendimento de Vigny-Musset - Grenoble

Projetistas

Matre duvre

Empresas construtoras CSPS Empreendedor

OPC

Controlador Tcnico

Figura 4.6

Empreendedor no centro das relaes contratuais

136

Neste estudo de caso, os principais objetivos so os de observar e analisar o desenvolvimento da PEO e o trabalho de coordenao de obras, feito por uma empresa independente da matrise duvre. Os trabalhos nos canteiros de obras foram programados para serem iniciados em novembro de 1999, com previso para o trmino em dezembro de 2000; porm, devido a problemas administrativos, o incio foi postergado para dezembro, sendo conservado o prazo de 12 meses para a obra. Com isso, a programao inicial de um ms de dedicao exclusiva PEO foi aumentada para dois meses, o que contribuiu para um maior aprofundamento dos trabalhos, proporcionando um incio dos servios no canteiro de obras com interfaces bem estudadas e discutidas entre os agentes. O resultado de uma dedicao maior fase de PEO foi revelado por uma execuo harmoniosa da estrutura em concreto armado, sem imprevistos, dentro de um cronograma planejado, sem necessidade de retrabalhos e apresentando a qualidade final almejada. 4.2.1.4 canteiro de obras de "Le Grand Lemps" Trata-se da obra de reforma e ampliao de uma fbrica que faz impresso sobre tecidos, denominada SIEGL (Socit dImpression sur toffes du Grand Lemps). A SIEGL tem, ao mesmo tempo, os papis de cliente e de empreendedor, nesse caso. O oramento inicial previsto para a reforma e ampliao da fbrica foi de 60 milhes de francos, ou seja, aproximadamente 10 milhes de dlares. O projeto e a execuo da reforma e ampliao da fbrica so complexos, essencialmente devido s condies de desenvolvimento dos trabalhos no canteiro de obras, que tm uma durao prevista de 5 anos, alternando fases de demolio do prdio anexo sede, de restaurao de um edifcio antigo, construdo h quase um sculo, e de construo da ampliao da fbrica.

137

A Figura 4.7 traz dois ngulos do canteiro de obras de Le Grand Lemps. A Figura 4.7 (a) mostra uma vista do edifcio antigo, sede da fbrica, e Figura 4.7 (b), uma viso geral do canteiro de obras relativa s fases de demolio e de construo.

(a)

(b)

Figura 4.7

O canteiro de obras do empreendimento de Le Grand Lemps foto superior (a): vista do edifcio antigo, sede da fbrica; foto inferior (b): viso geral do canteiro de obras relativa fase de execuo da estrutura

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O grande desafio desse empreendimento o de executar todas as etapas sem jamais paralisar a produo da fbrica. Isso condicionou a escolha das empresas construtoras, que precisavam ter disponibilidade para trabalhar fora do horrio normal e nos fins de semana. Para tanto, as empresas construtoras precisavam ser organizadas, alm de possuir experincia em obras industriais. Na Tabela 4.3, encontra-se a ficha tcnica do empreendimento e algumas informaes pertinentes equipe de projeto e de engenharia.
Tabela 4.3 Ficha Tcnica do empreendimento de Le Grand Lemps

Empreendedor Matre duvre OPC Empresa principal Demais Construtoras Oramentista Controlador Tcnico CSPS

SIEGL (1) Empresa de projeto de arquitetura Lipsky-Rollet CUYNAT CUYNAT (Qualibat D) - empresa construtora principal Execuo por lotes FORGES VERITAS 2D Ingnierie

(1) Empresa do grupo industrial Perrin & Fils, criado em 1929, do qual 51% do capital pertencem ao grupo Herms.

A motivao em se adotar esse empreendimento como um dos estudos de caso esteve ligada oportunidade de se acompanhar a PEO, neste caso, rica em detalhamento do projeto, elaborao dos projetos para produo e compatibilizao de projetos, bem como de se avaliar o trabalho de coordenao de obras, sob a responsabilidade de uma das empresas construtoras contratadas. Nesse empreendimento, o OPC participava das reunies de PEO e de coordenao, assumindo duas funes: a representao de sua empresa construtora e a prpria coordenao em si.

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Essa dupla funo uma caracterstica que proporciona um terceiro tipo de anlise, diferente dos estudos de caso em Vigny-Musset, Bouvesse e Montalieu. Ou seja, nesse empreendimento, o coordenador de obras era independente da matrise duvre, porm, tendo uma relao estreita com a produo, pois era tambm o engenheiro responsvel de uma das empresas construtoras que trabalhavam no canteiro de obras. A montagem do empreendimento, mesmo em se tratando de um

empreendedor privado, foi feita baseada nas regras, regulamentos e normas dirigidas ao setor pblico. A construo do empreendimento foi dividida em lotes, mas algumas empresas construtoras tinham responsabilidade sobre um ou mais lotes. Os lotes foram divididos da seguinte forma: Lote 1: demolies; Lote 2: terraplenagem; Lote 3: gros uvre obra bruta; Lote 5: pisos industriais; Lote 5: cobertura metlica; Lote 6: impermeabilizao da cobertura; Lote 7: fachada e esquadrias externas metlicas; Lote 8: esquadrias metlicas; Lote 9: vedaes e forros; Lote 10: esquadrias internas em madeira; Lote 11: pintura; Lote 12: instalaes hidrulicas; Lote 13: tratamento dgua; Lote 15: aquecimento,ventilao e vapor; Lote 15: instalaes eltricas; Lote 16: monta-cargas;

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Lote 17: infra-estrutura e urbanizao; Lote 18: instalaes de proteo contra incndio. Os lotes 1, 2 e 17 so de responsabilidade de uma mesma empresa construtora, o mesmo ocorrendo no caso dos lotes 6 e 7 e dos lotes 12, 13 e 15. Com isso, tem-se um total de 17 lotes, mas apenas 12 empresas construtoras contratadas. Nem todas as empresas, porm, foram contratadas com antecedncia execuo dos servios. Deu-se prioridade contratao das empresas responsveis pelos lotes de maior responsabilidade tcnica e valor, e que apresentavam interfaces importantes de trabalho. Por exemplo, as empresas construtoras para a execuo da pintura, forros falsos e esquadrias em madeira foram contratadas apenas dias antes de sua interveno no canteiro de obras. O empreendimento vem sendo construdo obedecendo ao organograma ilustrado na Figura 4.8. Um fato importante observado que, diferentemente do que ocorre nos estudos de caso em Bouvesse, Montalieu e Vigny-Musset, em Le Grand Lemps, aps a fase de concurso, apenas o matre duvre e o oramentista continuaram na equipe de matrise duvre. Ou seja, a pedido do empreendedor, os demais escritrios de projeto foram substitudos por outros escritrios e, por essa razo, apenas o matre duvre tinha conhecimento das decises tcnicas tomadas no incio da montagem da operao.

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Empreendedor Oramentista

OPC

Matre duvre

Controlador Tcnico

CSPS

Projetistas

Empresa Principal

Outras empresas construtoras

Tecnlogo

Tecnlogo

Mestre-de-obras

Mestre-de-obras

Figura 4.8

Organograma do empreendimento em Le Grand Lemps

4.2.2 Contedo dos estudos de caso 4.2.2.1 atuao dos agentes a) empreendedor No empreendimento de Bouvesse-Quirieu, o representante do empreendedor (responsvel pelo acompanhamento da execuo) no era participativo, o que prejudicou o andamento dos servios e o cumprimento do cronograma. Para ele, os aspectos psicolgicos, sempre presentes quando se envolve a participao de recursos humanos, no tinham muita importncia. Para esse representante do empreendedor, o importante era o cumprimento do contrato de trabalho, a qualquer preo. Os imprevistos e as condies de

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trabalho no canteiro de obras no o interessavam. No se mostrava disposto a trabalhar junto s empresas. No estava aberto ao dilogo e, durante todo o perodo de execuo da obra, sua presena no canteiro de obras foi rara. Sua participao ocorreu, porm, no momento de exigir do OPC a aplicao das penalidades contratuais devido a atrasos fsicos, face ao planejado. Esse seu comportamento provocou um grande descontentamento por parte das empresas construtoras, matre duvre e OPC. Por exemplo, era ntida a insatisfao do empreiteiro de cobertura: Eu assinei um contrato de trabalho diretamente com o empreendedor, mas ele nunca est presente no canteiro de obras para dialogar e verificar as condies em que trabalhamos. O matre duvre , tambm OPC, ratificava, dizendo: Eu tenho um contrato de trabalho com o empreendedor e, apesar de assumir muitas responsabilidades pela execuo da obra, no sou o seu representante; portanto, sua presena no canteiro de obras necessria. Devido a esses fatos, a implantao do Guia de Coordenao Pr-Ativa desenvolvido pelo CCQI passou por mais obstculos do que o previsto inicialmente. As empresas construtoras se mostravam insatisfeitas com a postura do empreendedor, cabendo ao OPC assumir sozinho o papel de incitar os agentes. Assim sendo, apesar dos resultados satisfatrios (na opinio do consultor responsvel pela implantao do guia), o coordenador teve dificuldades em incitar as empresas construtoras. Os melhores resultados foram obtidos junto quelas que j possuam uma certa noo de organizao, e que se mostravam abertas ao dilogo, especialmente nos casos das empresas de estrutura e de cobertura. Por outro lado, apesar da ausncia do empreendedor durante a execuo, quando da etapa de entrega do empreendimento, sua presena no canteiro de obras passou a ser semanal.

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Quanto aos representantes do empreendedor responsveis pela recepo e manuteno do empreendimento, em sua primeira visita ao canteiro de obras, mostraram-se autoritrios, exigentes, rgidos, e de difcil dilogo. Para eles, o que mais interessava era receber o empreendimento na data e nas condies previstas no contrato, deixando o OPC em uma situao desconfortvel face s empresas construtoras. Esse comportamento por parte dos representantes do empreendedor dificultou o trabalho de implantao do Guia de Coordenao Pr-Ativa, ao ponto de desmotivar o OPC a continuar incitando as empresas e a buscar o aumento da qualidade final do empreendimento. Ao final de uma das visitas dos empreendedores, o OPC comentou: no tenho mais interesse em trabalhar com empreendedores que se interessam apenas pelo menor preo e prazo; o resultado dos esforos realizados, visando incrementar a qualidade do processo de produo do empreendimento, sem a participao do empreendedor, foi nulo. certo que a decepo por parte do coordenador estava explcita em sua forma de se expressar mas, na posio de observadora, pode-se dizer que os resultados dos esforos realizados, sobretudo os do OPC, no foram nulos. No canteiro de Montalieu - Vercieu, empreendimento executado pelos mesmos agentes de Bouvesse - Quirieu, foi notvel a evoluo organizacional das empresas responsveis pela execuo da estrutura e cobertura. Apesar do cronograma fsico do empreendimento apresentar prazos extremamente apertados, a obra avanou sem problemas e com uma certa folga com relao ao planejamento previsto. Essas mesmas empresas, que no canteiro de obras de Bouvesse - Quirieu tinham dificuldade para cumprir o cronograma, solicitando do coordenador um trabalho de controle rgido e constante, melhoraram muito seu desempenho.

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Claramente, foi em parte devido ao trabalho de coordenao pr-ativa no canteiro de obras anterior que se pde observar mudanas no canteiro de Montalieu Vercieu. Em uma das atas de reunio, de 02/11/1999, o OPC destacou o modo de trabalho da empresa responsvel pela estrutura, elogiando seu desempenho e dedicao. Estou particularmente satisfeito com a interveno da empresa DA COSTA, tanto do ponto de vista da qualidade da prestao dos seus servios, quanto do ponto de vista de cumprimento do cronograma os servios sob responsabilidade da empresa DA COSTA encontram-se com mais de uma semana de avano com relao ao planejado, comentou o OPC, em reconhecimento ao trabalho da empresa construtora, uma forma de incentivar as demais empresas construtoras envolvidas. Em Montalieu Vercieu, as empresas aceitaram o desafio de melhorar a qualidade da prestao dos seus servios, independente de estarem ou no satisfeitas com o empreendedor e com as condies de trabalho. Assim, pode-se afirmar que a implantao do Guia de Coordenao Pr-Ativa cumpriu a sua funo de instigar a melhoria da qualidade da prestao dos servios das empresas construtoras. No empreendimento de Vigny-Musset, o empreendedor foi muito participativo durante a PEO e nas reunies de coordenao. Em todas as reunies onde sua presena foi solicitada, esteve presente e atuante nas discusses e decises. De certa forma, conduzia o ritmo das reunies, incitando as empresas, cobrando resultados ainda pendentes, e alertando sobre possveis problemas que poderiam surgir, baseando-se em sua experincia. Ele exercia o papel de apoiar a matrise duvre na coordenao das reunies de PEO, o que contribuiu para o bom andamento dessa fase.

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No empreendimento de Le Grand Lemps, o empreendedor era representado por uma equipe de duas pessoas, que sero aqui denominadas representante do empreendedor 1 e representante do empreendedor 2. O representante do empreendedor 1 possua uma total autonomia na tomada de deciso, opinava na escolha das empresas construtoras e empresas de projeto, escolhia a soluo tcnica no a deixando a cargo do matre duvre , e apenas fornecia seu aval aps a leitura minuciosa de toda a documentao. O representante do empreendedor 2, um funcionrio antigo da fbrica, participava de todas as reunies e atuava como uma memria viva das instalaes existentes e de todo processo de funcionamento da fbrica. No tinha poder de deciso mas, por ter uma relao direta com o representante do empreendedor 1, facilitava o trabalho do matre duvre e do coordenador, funcionando como um elo de comunicao. Seu grande papel era, de fato, o de fornecer informaes s empresas construtoras e s empresas de projeto sobre o funcionamento da fbrica existente, de maneira a ajud-las no planejamento das atividades e na elaborao dos projetos para produo. O representante do empreendedor 1, engenheiro de formao, apresentava uma cultura industrial, j tendo participado da execuo de outras fbricas pelo processo chave na mo. Na sua opinio, no havia necessidade de se constituir uma equipe multidisciplinar e de se elaborar os CCTP e o CCAP. O processo de trabalho poderia ser resumido em se fixar um valor para o contrato e seria melhor ter apenas um interlocutor, que possusse relao direta com as empresas construtoras. Elas se encarregariam da elaborao dos projetos, enquanto que esse interlocutor seria o coordenador do processo. O seu ponto de vista, somado sua postura autoritria, dificultou o trabalho do matre duvre e, muitas vezes, desmotivou o OPC. O matre duvre desabafou: Ele no compreende porque ns fazemos uma documentao to detalhada, um caderno de encargos geral e outros que so

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especficos de cada empresa construtora. Ele no entende que seja necessrio assinar diversos contratos de trabalho, formando um conjunto enorme de documentos. Para ele, todo esse processo formal muito complicado. Para ele, o importante que as empresas garantam a execuo por um preo fixado e que todo o processo seja o mais rpido possvel. Existiam muitas crticas por parte da matrise duvre, a qual alegava que o empreendedor, de certa forma, atravancava o processo, exercendo a funo do matre duvre. Foram necessrios meses para se oficializar a contratao de uma empresa construtora, por exemplo, pois ele preferia analisar toda a documentao, no levando em considerao as observaes j realizadas pelo matre duvre. Fatos como esse deixavam o OPC e o prprio matre duvre desestimulados, pois comprometiam toda a programao de servios, alm de prejudicar o andamento das fases de detalhamento e compatibilizao dos projetos. b) matrise duvre Quando do incio do estudo de caso em Bouvesse-Quirieu e Montalieu Vercieu, a preparao da execuo de obras j havia sido concluda, no sendo possvel avaliar o trabalho de tais agentes. Entretanto, como o arquiteto assumiu tambm a misso de OPC, alguns comentrios encontram-se no item (c), a seguir. A matrise duvre de Vigny-Musset era composta por empresas de projeto de diferentes portes. O maior problema observado ocorreu com relao empresa de projeto responsvel pela estrutura. A empresa desenhava todos os seus projetos mo, e como tinha muitos contratos em andamento, teve dificuldades em respeitar sua data de entrega, estabelecida em uma das reunies de PEO.

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Esse fato atrasou o cronograma do empreendimento, atrapalhou o andamento dos servios, e prejudicou a empresa construtora responsvel pela execuo das fundaes, estrutura e vedaes (ECFEV). A empresa, por exemplo, no pde negociar a compra do ao, uma vez que no era possvel efetuar a compra em grandes quantidades. A compra do ao ia sendo efetivada em funo da liberao dos projetos estruturais. Um outro problema vivido pela ECFEV teve relao com a definio da equipe de trabalho. No possuindo os projetos estruturais, houve dificuldades em definir uma equipe e estabelecer uma boa produtividade na execuo. Apesar desses problemas, foi definida uma equipe polivalente e fixa de trabalho: 1 mestre-de-obras; 1 aprendiz estagirio; 1 operador de grua; 1 operador de betoneira; 2 operrios no tratamento superficial do concreto, limpeza e remoo dos negativos; 6 operrios na execuo das lajes de concreto armado e 6 operrios na execuo das paredes de concreto armado. A reatividade da empresa responsvel pelos projetos estruturais tambm deixava a desejar. Quando era solicitada por outras empresas, como a de esquadrias, por exemplo, que necessitava das informaes da estrutura para definir seu projeto para produo das esquadrias, no atendia a demanda em tempo hbil. Isso levava a um maior desdobramento por parte do matre duvre, que precisava telefonar, marcar reunies paralelas s de preparao, cobrar as validaes dos detalhes e sempre relanar, nas atas e atravs de cartas personalizadas, as pendncias geradas por falhas organizacionais de tal ordem. O matre duvre, coordenador da equipe de projeto, assumiu tambm a coordenao da PEO, trabalhando lado a lado com o OPC. Mesmo depois do trmino da fase de PEO, continuou participando ativamente das reunies de coordenao dos trabalhos e avaliao dos resultados. Semanalmente, participava da reunio de coordenao, na qual era includa uma visita obra.

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Em Le Grand Lemps, apesar de no ser convencional na Frana para obras industriais do setor privado, a escolha da empresa de projeto de arquitetura foi feita atravs de concurso pblico, realizado em 1998. Normalmente, nesses casos, a escolha da empresa de projeto uma deciso pessoal do empreendedor. Algumas incoerncias quanto ao desenvolvimento e coordenao do projeto foram observadas nesse estudo de caso. A matrise duvre tinha a misso completa estabelecida na Lei MOP (vista no Captulo 2). Entretanto, o matre duvre decidiu subcontratar a coordenao da obra empresa responsvel pela execuo da obra bruta, a empresa construtora principal. No caso, trata-se de uma empresa de reputao slida, certificada QUALIBAT nvel D, conhecida pela sua competncia e qualidade de trabalho, apresentando experincia de coordenao e podendo contribuir tambm na fase de compatibilizao e anlise crtica dos projetos. Na realidade, apesar da matrise duvre ter assumido a misso completa estabelecida na Lei MOP, devido a alguns problemas surgidos com as empresas de projeto, principalmente com a de instalaes, que apresentou incompatibilidades de opinio com o empreendedor, as empresas construtoras passaram a fazer os detalhamentos dos projetos, que eram analisados posteriormente pelas empresas de projeto. Esse fato foi agravado pela pouca freqncia da presena do matre duvre no canteiro de obras. Ele possui a sede do seu escritrio em Paris, dificultando seu comparecimento s reunies de PEO e de coordenao. Assim sendo, o matre duvre contratou um outro arquiteto para o representar. Porm, optou por um arquiteto jovem, com grande competncia na rea de representao grfica e desenho por computador, mas com pouca experincia gerencial e tcnica. Era seu primeiro empreendimento importante. A experincia com o uso do computador auxiliava na elaborao dos projetos de arquitetura, que eram apresentados em trs dimenses aos projetistas e s

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empresas construtoras, nas reunies de PEO. A apresentao em trs dimenses contribuiu muito para a visualizao e entendimento do projeto por parte dos outros agentes, auxiliando, por exemplo, na fase de detalhamento do projeto e elaborao dos projetos para produo. Porm, como o arquiteto contratado tinha carncia de conhecimentos tcnicos, e pouca experincia gerencial, no demonstrando um esprito de liderana, o matre duvre precisou contar com o apoio do OPC nas reunies de PEO, situao completamente oposta encontrada em Vigny-Musset. O representante do matre duvre, apesar de ter poder de deciso, no era visto pelo empreendedor como o arquiteto responsvel pelo projeto. Certa vez, ele o questionou: Quando o matre duvre estar presente na reunio?, situao pouco confortvel e desestabilizante. Pode-se citar, a ttulo de exemplo, uma situao que ilustra a carncia de experincia tcnica e gerencial por parte do representante do matre duvre. Em uma das reunies de PEO, a empresa construtora de instalaes hidrossanitrias e de vapor precisava da validao do detalhe de projeto apresentado ao escritrio de projeto de instalaes para o fechamento de sua proposta e autorizao da ordem de servio sua equipe de campo. Questionado sobre o assunto, o representante do matre duvre no tinha conhecimento da deciso tomada pelo escritrio de instalaes. Ou seja, apesar de assumir uma funo de coordenador (mandataire), no tinha o controle da situao em suas mos, pois no se envolvia com os projetos elaborados pelas outras empresas de projeto. Por se tratar de um empreendimento industrial, existiam muitos detalhes especficos de projeto, sobre os quais o representante do matre duvre no tinha conhecimento tcnico suficiente para opinar. Dessa forma, as escolhas tcnicas eram decididas diretamente entre o escritrio de projeto e o empreendedor.

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No exemplo acima, como o representante do escritrio de projeto de instalaes no estava presente reunio e, por se tratar de um assunto urgente, foi necessria a interveno do empreendedor, que esclareceu as dvidas e solucionou o problema, nesse caso, exercendo o papel que deveria ser do matre duvre. O fato do matre duvre no poder estar presente a todas as reunies e ter optado por designar um representante tambm alongou o ciclo de informaes, tornando-se mais lento o processo de deciso. Muitas das decises no eram tomadas de imediato, pois dependiam da participao do matre duvre que, em funo do andamento dos trabalhos, comparecia a algumas reunies de PEO, esclarecendo, a cada oportunidade, uma srie de dvidas dos agentes. Nesse empreendimento, tambm fazia parte da matrise duvre um oramentista, com a responsabilidade de analisar as propostas oferecidas pelas empresas construtoras, bem como de liberar o pagamento dos servios por elas realizados. O oramentista trabalhava como um consultor ligado diretamente ao empreendedor. Em Le Grand Lemps, a importncia do trabalho de um oramentista para garantir o controle financeiro do empreendimento deve-se grande quantidade de incgnitas encontradas na fase de projeto, principalmente para as fases de demolio e restaurao do edifcio antigo. Cabia tambm ao oramentista fazer o controle econmico do

empreendimento, principalmente por se tratar de uma obra dividida em quatro fases, onde, paralelamente ao andamento dos servios, existia a contratao de outras empresas construtoras para servios subseqentes e trmino de contratos anteriores. O oramentista possua um dossi completo e muito bem organizado com informaes sobre o empreendimento. c) OPC Nos canteiros de obras de Bouvesse - Quirieu e Montalieu - Vercieu, apesar dos problemas existentes, principalmente devido falta de capacitao das

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empresas construtoras e desinteresse do empreendedor, o trabalho de Coordenao Pr-Ativa, realizado pelo Grupo Eole, foi positivo. O OPC demonstrava um comportamento diametralmente oposto ao do empreendedor. Sua filosofia de trabalho, baseada no guia de coordenao prativa, era promover a prtica do autocontrole e o desenvolvimento do profissionalismo por parte dos responsveis das empresas construtoras. Ele conseguia impor a imagem de uma pessoa sria, mas tambm tranqila e cordial, que sabia reconhecer a importncia do elogio diante de um trabalho bem feito, e que conseguia criticar as empresas construtoras sem agressividade e autoritarismo. A sua participao na execuo da obra deu-se desde as reunies reservadas PEO, mas sua efetiva atuao ocorreu com o incio dos servios de terraplenagem e fundao, atravs da coordenao das reunies semanais de CPA. Usando da franqueza e da transparncia nas reunies de coordenao, o coordenador conseguiu realizar um trabalho com resultados animadores. O coordenador buscava facilitar a resoluo dos problemas, evitar atrasos no cronograma da execuo da obra, bem como realizar ajustes necessrios nos detalhes de execuo da obra, procurando, entretanto, dentro do mximo possvel, obedecer s decises tomadas na fase de projeto e de PEO. No caso dos empreendimentos de Bouvesse - Quirieu e Montalieu - Vercieu, o OPC assumiu, com muito empenho, o papel de lder, facilitando o andamento dos trabalhos e procurando agir dentro do esprito prescrito pelos princpios do Guia de Coordenao Pr-Ativa. Na sua opinio, assumir a coordenao desses canteiros de obras era um desafio, pois significava procurar implantar os princpios da qualidade em canteiros de obras como esses, onde as empresas no tm nenhum senso de organizao.

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O OPC de Vigny-Musset tinha uma postura favorvel implementao do Guia de Coordenao Pr-Ativa elaborado pelo CCQI. Sua nica ressalva era com relao postura do empreendedor: Se o empreendedor estiver motivado e apoiar o processo, eu contribuo; caso contrrio, se disser que est fazendo qualidade com o objetivo de aplicar multas, eu sou contra. Nas reunies de PEO, quando da soluo de detalhes tcnicos, o OPC apresentava-se omisso nas decises; porm, quando se tratava de planejamento das atividades, cronograma de concretagem, prazos de elaborao do projeto, mostrava-se ativo e participativo. Uma das suas preocupaes era a de integrar as solues tcnicas e as proposies de prazos de execuo propostas pelas empresas com os servios j em andamento no canteiro de obras. Tinha tambm a preocupao de controlar a entrega dos projetos para produo, procurando evitar atrasos na sua distribuio. Assim, era possvel, por exemplo, permitir que vrias empresas usassem o mesmo equipamento, caso dos andaimes fachadeiros, utilizados pelos pedreiros, pintores e pela empresa responsvel pela execuo dos telhados, sem, e principalmente, gerar problemas e atrasos no cronograma geral da execuo da obra. Todas as decises eram tomadas de comum acordo com o CSPS, de modo que fossem garantidas as condies de segurana. Normalmente, nessas ocasies, o CSPS exige das empresas construtoras uma assinatura consentindo o compartilhamento do equipamento, e atestando que isso no prejudica sua atuao no canteiro de obras. Deixa claro que no ser admissvel trabalhar-se nos andaimes fachadeiros sem respeitar as normas de segurana. Quanto aos aspectos de comunicao, de incio, o coordenador fez a proposio de difundir as atas das reunies ao mximo possvel via Internet, de modo a incitar sua difuso atravs de correio eletrnico, agilizando o processo de recebimento e troca de informaes. O coordenador comentou: Via fax, eu

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gasto 3 minutos na transmisso de cada ata de reunio; via Internet, 30 segundos, no envio da ata para todos os agentes; a conexo telefnica a mesma. A forma de atuao do OPC, nesse estudo de caso, ilustra as diferentes funes do matre duvre e do coordenador, apresentadas no Captulo 2. O primeiro, mais voltado s questes tcnicas e estudo das interfaces relacionados ao projeto; o segundo, mais preocupado com o planejamento e as interfaces dos servios executados no canteiro de obras, tomando medidas que resolvam as interferncias entre as empresas construtoras, e corrigindo atrasos face ao cronograma. Na fase de PEO de Le Grand Lemps, diferentemente de Bouvesse, Montalieu e Vigny-Musset, era o OPC que possua a liderana do grupo de trabalho e no o matre duvre. Apesar de no estar envolvido no empreendimento desde do incio dos trabalhos (j que houve um primeiro OPC), ele, em pouqussimo tempo, mostrou-se completamente familiarizado com o projeto e com a documentao. As atas das reunies, mesmo durante a PEO, eram redigidas pelo coordenador. Cabia a ele fazer todo o planejamento das atividades, bem como analisar as interfaces de trabalho e garantir o melhor desenvolvimento possvel das fases de PEO e de execuo. Usualmente, a funo de redao das atas das reunies de PEO do matre duvre, que, teoricamente, o agente detentor de toda a informao tcnica, j que as decises de projeto passam por ele. Nesse empreendimento, devido falta de experincia do representante do matre duvre, o OPC, na realidade, assumiu o papel do matre duvre, incitando as empresas a desenvolverem o seu trabalho. O representante do empreendedor participava mais como observador, exercendo um papel de apoio s atividades de coordenao, do que exercendo seu verdadeiro papel: coordenar as reunies de projeto.

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A deciso da contratao do jovem arquiteto, por parte do matre duvre, contestvel, podendo colocar em risco sua prpria competncia de trabalho e o nome de sua empresa, uma vez que, nesse empreendimento, como comentado anteriormente, ele tinha a responsabilidade tcnica pela execuo da obra. O OPC assumiu as funes de coordenar as reunies de PEO, de redigir e transmitir as atas dessas reunies, por possuir uma vasta experincia tcnica e uma personalidade de lder e, principalmente, por ter encontrado espao para impor sua estratgia de trabalho, uma vez que o representante do matre duvre se mostrava passivo e, de certa forma, omisso em tais reunies. Cabia tambm ao OPC fazer a difuso de toda a documentao e projetos elaborados ao longo das reunies de PEO e de coordenao. Os exemplares eram fornecidos ao empreendedor, ao matre duvre, ao controlador tcnico e ao escritrio de projeto envolvido, alm de serem deixadas duas cpias disponveis no canteiro de obras. d) empresas construtoras Nos canteiros de obras de Bouvesse - Quirieu e Montalieu - Vercieu, o comportamento das empresas construtoras era o mais variado possvel. As empresas podiam ser classificadas da seguinte forma: competentes e colaborativas; competentes e no-colaborativas; pouco competentes, desorganizadas e no-colaborativas. De uma maneira geral, as empresas construtoras no reconheciam a importncia das reunies de coordenao, no liam as atas dessas reunies e nem estudavam o dossi com antecedncia execuo dos servios.

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O trabalho de incitao feito junto a essas empresas foi imprescindvel para a obteno de um melhor resultado, como, por exemplo, o cumprimento do prazo de entrega da obra (houve um atraso de apenas 15 dias com relao ao planejamento), com pouco retrabalho (a grande maioria das empresas executavam os servios com uma terminalidade adequada). No canteiro de obras de Vigny-Musset, a empresa principal - ECFEV, certificada QUALIBAT nvel D, preocupou-se em fazer toda a anlise do projeto e a leitura da documentao que o acompanha, estabelecendo, tambm, um cronograma de concretagem das fundaes, estrutura e vedaes. A empresa procurou seguir o cronograma, s vezes tendo algum atraso devido a problemas de natureza externa sua organizao. Houve, por exemplo, mudanas relacionadas ao projeto das fundaes, o que a obrigou a redefinir seu planejamento, de comum acordo com o empreendedor, o matre duvre e o OPC. A empresa ECFEV manteve um canteiro de obras limpo e organizado. Possui uma equipe polivalente, cujos trabalhadores apresentam um esprito de equipe e criam um ambiente motivador de trabalho. Do mestre-de-obras ao aprendiz estagirio, todos se envolviam com a limpeza do canteiro de obras e, durante o perodo de execuo dos servios, os encarregados trabalhavam de igual para igual com os seus subordinados. Existia um respeito hierrquico mas, antes de tudo, um respeito humano. A limpeza da rea trabalhada era efetuada imediatamente aps a concluso do servio. Por exemplo, as frmas eram limpas logo aps a desforma. No se admitia iniciar a montagem das frmas, sem que elas estivessem adequadamente limpas e tratadas. Assim, a pessoa responsvel pela desforma, medida que ia desformando, utilizava uma vassoura e um compressor dgua para limpar o material, antes de posicion-lo no novo local de montagem.

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Por outro lado, a empresa de instalaes eltricas no se apresentava adequadamente organizada. No anotava nenhuma das solues pertinentes ao seu lote, participava das reunies por obrigao. Certo dia, o matre duvre comentou: Voc deve ter uma boa memria, comigo isso no funciona. certo que as decises so registradas nas atas, mas espera-se um certo envolvimento da empresa nas reunies, alguma participao, no apenas um corpo presente. A empresa de impermeabilizaes, por sua vez, era organizada com relao sua documentao. Os detalhes tpicos de projeto eram apresentados em um caderno especfico, distribudo entre os agentes interessados. O problema ocorreu quando foi solicitada para efetuar detalhes de impermeabilizao especficos para a obra. Foi necessrio que o matre duvre insistisse vrias vezes antes que tais detalhes fossem realizados. Questionou-se: Por que a empresa demora tanto para fornecer os detalhes? Seria um problema de falta de competncia? Talvez seja necessrio solicitar a alterao do representante da empresa neste canteiro de obras. O matre duvre destacou essa questo por vrias semanas na ata de reunio (22/11/99 a 10/01/00). Na ata, constava a seguinte observao: Fazer os detalhes que faltam, especialmente os relacionados junta de dilatao; os detalhes do terrao, impermeabilizao asfltica e fornecer os detalhes de negativos. Atrasos no fornecimento de tais documentos podem comprometer o cronograma previsto para a realizao da estrutura de concreto armado. Devido dificuldade na obteno da resposta por parte da empresa, o matre duvre decidiu fazer uma convocao para se discutir o assunto em uma reunio especfica. A empresa no compareceu. Contudo, no houve atraso no cronograma e evitou-se criar um problema de interface quando os servios j estavam em andamento no canteiro de obras. Normalmente, a soluo tomada com a obra em andamento nem sempre a mais econmica, nem a mais eficiente. Houve um desgaste, que poderia no ter existido, dependendo da

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forma de atuao dos agentes envolvidos, mas que foi extremamente necessrio e vlido. Salvo esse problema, durante as reunies, a empresa de impermeabilizaes se mostrava participativa, atuante, envolvendo-se com os assuntos em pauta e, muitas vezes, assumindo a coordenao da reunio junto ao controlador tcnico. A forma de atuao das demais empresas construtoras, como as de esquadrias, vedaes internas, forros de gesso e revestimento de fachadas, durante a PEO, evoluiu dentro de um nvel profissional adequado, sem grandes ressalvas a serem feitas. Sua atuao no canteiro de obras no foi acompanhada pela autora, visto estar prevista apenas para o segundo semestre de 2000. Em Le Grand Lemps, as empresas construtoras eram organizadas; muitas delas de grande porte e certificadas ISO 9001. As empresas possuam, em sua sede, departamentos especficos para elaborao dos projetos para produo, bem como mtodos de trabalhos precisos e documentados. Era de responsabilidade das empresas construtoras transmitir ao OPC suas programaes de trabalho, indicando o caminho crtico, precisando os servioschaves, as subetapas, as interfaces de trabalho com outras empresas, e as restries que se impunham. As empresas construtoras tambm eram obrigadas, aps a elaborao dos projetos para produo, a submeter os projetos avaliao do controlador tcnico, que os analisava, verificando sua conformidade s normas. e) coordenador de higiene, sade e segurana do trabalho (CSPS) Nos empreendimentos de Bouvesse - Quirieu e Montalieu - Vercieu, o trabalho do CSPS se desenvolveu de maneira harmoniosa quanto segurana no trabalho. Sua presena era constante e, nos momentos de risco, sua

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interveno era segura. O canteiro de obras teve poucas paralisaes devido ausncia de segurana (exemplo: andaimes fachadeiros montados no conformes norma). Entretato, com relao higiene, o trabalho do CSPS foi omisso. Os operrios trabalhavam sem condies adequadas de higiene, e at mesmo o espao reservado realizao das reunies de coordenao deixava a desejar. Interrogado sobre esse problema, o CSPS atribuiu a responsabilidade ao empreendedor, que no previu no oramento do empreendimento uma verba destinada ao uso da limpeza do canteiro de obras. No posso exigir um canteiro limpo; minha preocupao, tanto em Bouvesse como em Montalieu, ser estritamente com relao segurana da mo-de-obra. Com essa postura, o CSPS passou a cumprir apenas uma parte de sua funo, deixando pontos falhos com relao higiene e limpeza do canteiro de obras. Apesar desses problemas, o CSPS procurava tambm ajudar na coordenao dos trabalhos, supervisionando a circulao dos materiais e equipamentos, e exigindo das empresas um mnimo de organizao quando da execuo dos servios. Questionado sobre as condies de higiene e segurana dos trabalhos nos canteiros de Bouvesse - Quirieu e Montalieu - Vercieu, o representante da empresa responsvel pela execuo da cobertura comentou: Eu no concordo com essa postura do CSPS e nem com a postura do empreendedor; prefiro e estou acostumado a trabalhar em um ambiente mais limpo e organizado; acredito ser necessrio estabelecer um local prprio para a mo-de-obra fazer as suas refeies e higiene. Em complementao, questionou: Como possvel construir um empreendimento de forma organizada, nessas condies?. O empreiteiro, indignado com a posio do empreendedor, continuou, dizendo: No consigo entender como possvel trabalhar nessas condies; em um empreendimento construdo de maneira mais organizada, todos sairiam

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ganhando, pois ganharamos tempo e, conseqentemente, dinheiro; se falta dinheiro para a limpeza do canteiro de obras, porque no se construir uma unidade a menos e utilizar os recursos para se organizar o canteiro de obras? devido a essa falta de organizao que, a cada dia, menos jovens querem trabalhar na construo; penso que deveria acontecer uma grande crise que paralisasse a construo de edifcios, obrigando os empreendedores a refletirem sobre a qualidade da construo de edifcios na Frana. No canteiro de obras de Montalieu - Vercieu, por exemplo, o CSPS deveria interditar a obra, pois as condies atuais dos acessos no permitem o bom andamento dos trabalhos; o CSPS deveria solicitar a presena do empreendedor, e justificar que as empresas podem vir a atrasar o cronograma previsto, devido falta de condies de trabalho. necessrio um trabalho de equipe, continua o empreiteiro. preciso a participao de todos os agentes para mudarmos algo na construo de edifcios, termina ele, indignado. O coordenador de segurana de Vigny-Musset pertencia mesma empresa que foi responsvel pela segurana dos canteiros de obras de Bouvesse e Montalieu. Devido s caractersticas desse empreendimento, edifcios de mltiplos andares e, alm do mais, cercado por vrios outros

empreendimentos, formando um grande canteiro de obras, a postura do CSPS foi diferente. De incio, exigiu-se com muito mais veemncia a realizao do Plan Particulier de Scurit et de Protection de la Sant (PPSPS) e o seu cumprimento. As decises ligadas segurana dos operrios tinham destaque especial nas reunies de PEO. O caso da localizao e modo de funcionamento da grua um bom exemplo. Canteiros de obras muito prximos uns dos outros colocavam as gruas em posio delicada, sujeitas a possveis choques. Ou as empresas e os empreendedores atendiam s suas recomendaes que incluam a instalao de um dispositivo eletrnico de interferncia para

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controlar os movimentos da grua , ou seria solicitada a presena do inspetor do trabalho27 para interditar o canteiro de obras. Todo o processo de discusso para a soluo dos problemas era anotado nas atas de reunio, bem como no dirio elaborado pelo prprio CSPS, que enviava uma cpia para o empreendedor, deixava outra no canteiro de obras e conservava uma terceira consigo. A necessidade de se escrever as observaes e exigncias relacionadas com a segurana do canteiro de obras nas atas de reunio foi questionada pelos agentes, que argumentaram haver uma duplicidade de informaes.

Entretanto, nem o coordenador, nem o CSPS abriram mo de relatar os fatos na ata das reunies de coordenao e no registre-journal, respectivamente. O dirio elaborado pelo CSPS uma exigncia legal, enquanto que a ata de reunio, no. Porm, o OPC tem como uma de suas funes exigir e garantir o cumprimento das normas e regulamentos de segurana, precisando manter as informaes nas atas, de modo a possuir o controle da situao. O OPC comentou: No tenho certeza se as empresas construtoras lem o registre-journal; no me sinto tranqilo. Ao final da discusso, o animador da qualidade optou por conservar as informaes nas atas das reunies, j que as empresas esto habituadas com sua leitura, conservando tambm as informaes no dirio do CSPS, as quais seriam eventualmente utilizadas, quando da necessidade legal. Foi tambm sugerido anexar o registre-journal ata de reunio, soluo rejeitada pela maioria absoluta. O CSPS de Le Grand Lemps, por trabalhar com empresas construtoras organizadas, comparecia s reunies e ao canteiro de obras unicamente para garantir o respeito s regras e normas de segurana, sade e higiene, destinadas a melhorar as condies de trabalho.

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Profissional que se ocupa da segurana dos trabalhadores no canteiro de obras. Ele tem o poder de interditar o canteiro de obras, se os agentes no obedecerem s normas de segurana exigidas pelo CSPS, seu representante legal.

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Quando da contratao de cada empresa construtora, o CSPS lembrava que, antes do incio da interveno da empresa no canteiro de obras, era necessrio atender a algumas exigncias: visitar o canteiro de obras para realizao de uma vistoria conjunta com o CSPS e apresentao do PPSPS; ter o PPSPS validado pelo CSPS; manter uma cpia do PPSPS no canteiro de obras, junto com a documentao relativa segurana do canteiro de obras. O PPSPS, elaborado pela empresa construtora e validado pelo CSPS, deve ser obedecido pelos subcontratados e fornecedores da empresa construtora, sob pena dela ter suspensa a prestao de seus servios. O PPSPS deve conter informaes do tipo: como ser entregue o material, inclusive quanto ao tipo de embalagem; como proceder a descarga; onde deve ser descarregado e estocado; se existe necessidade de grua, etc. A responsabilidade pelo recebimento do material no canteiro de obras de cada empresa construtora, com superviso do CSPS e do OPC. Como se tratava de um canteiro organizado, por exigncia do empreendedor e pelas caractersticas do OPC, que exigia das empresas uma organizao quase militar, observou-se que o CSPS no teve um papel relevante no empreendimento deste estudo de caso. f) controlador tcnico Em Bouvesse - Quirieu e em Montalieu - Vercieu, o trabalho do controlador tcnico foi conduzido sem surpresas. As caractersticas simples do empreendimento no exigiam muito a sua participao, durante a execuo dos servios. Para a montagem da documentao, o controlador tcnico, aps o exame do projeto e dos procedimentos de execuo e especificaes de materiais, elaborou um relatrio contendo uma lista de pontos crticos observados. Esse relatrio fazia parte do conjunto de documentos que as empresas construtoras receberam para participarem da concorrncia.

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Com esse trabalho, durante a fase de PEO, o controlador tcnico solicitou das empresas construtoras esclarecimentos anteriores ao incio da execuo dos servios, atravs do fornecimento de amostras, realizao de ensaios e elaborao de detalhes de execuo, por exemplo. Alm disso, ao longo do relatrio, foram tambm fornecidas referncias de normas e de documentos tcnicos, visando completar as informaes constantes dos projetos e dos procedimentos de execuo. Assim, as empresas tinham acesso a outros dados que poderiam ajud-las a melhorar a qualidade da prestao da execuo dos seus servios, como por exemplo: A execuo dos guarda-corpos deve ser conforme norma NF P 01-012, ou Para a execuo dos servios de pintura, consultar tambm o DTU 59.1. Desse modo, o controlador tcnico exercia a funo de garantir a execuo da obra dentro das normas tcnicas, realizando uma anlise crtica do projeto e das especificaes de materiais, evitando o uso de materiais no conformes e a execuo de detalhes favorveis ao aparecimento de problemas patolgicos. Com o incio dos servios em Bouvesse - Quirieu, o controlador tcnico elaborou um outro relatrio, contendo uma lista de pontos crticos de servios a serem realizados. Essa lista tinha a funo de alertar o empreendedor, o matre duvre, o OPC e as empresas construtoras acerca dos servios que mereciam uma ateno especial. Para a execuo desses servios, o controlador tcnico considerou indispensvel sua presena no canteiro de obras, antes do incio de tais servios. Dessa maneira, ao longo da execuo da obra, o controlador tcnico esteve sempre vistoriando o andamento dos servios, funcionando como auditor externo. Essa funo, inexistente no Brasil, tem uma grande importncia na Frana, e contribui muito para o cumprimento das normas, para o autocontrole das equipes de execuo e para a reduo da no conformidade face ao projeto, evitando, assim, problemas de desempenho e possveis manifestaes patolgicas ao longo da vida til do empreendimento.

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Durante a execuo das obras, toda e qualquer modificao de material ou de projeto precisa ter o aval do controlador tcnico. Esse mtodo de trabalho tem o objetivo de evitar problemas que seriam constatados ao final da execuo dos servios e ou na etapa de uso e operao. Em Bouvesse Quirieu, surgiu um problema aps o assentamento das portas externas. Ficou um espao maior do que o previsto no projeto entre o marco da porta e a vedao da fachada. Foi necessrio calafetar a junta com um material especial, de modo a evitar infiltraes. Nessas situaes, a presena do controlador tcnico obrigatria. Ele analisa a situao, solicita da empresa responsvel uma soluo tcnica e uma amostra do material que ser utilizado. Aps o estudo do detalhe de execuo e avaliao da amostra, em alguns casos, atravs de ensaio, o controlador autorizava a execuo ou solicitava uma outra soluo para resolver o problema. O controlador tcnico tambm apresentou uma participao ativa no caso de Vigny-Musset. Como em Bouvesse e Montalieu, foi feito um relatrio utilizando a documentao e os projetos disponveis para a licitao. Sempre presente nas reunies quando solicitado, apresentava uma postura sria e competente, possuindo um mtodo de trabalho que lhe permitia dar retorno s dvidas e questionamentos em um curto prazo de tempo. Muito atuante nas discusses tcnicas, ajudava as empresas construtoras fornecendo referncias tcnicas e contribuindo com sua experincia na definio dos detalhes e estudo de interfaces. Analisou toda a documentao transmitida s empresas construtoras, destacando os pontos que mereciam maior ateno, quando da elaborao do projeto e execuo dos servios. Quando da necessidade de uma alterao de detalhe e ou especificao de projeto por uma das empresas construtoras, no assumia apenas o papel de fornecer o avis technique. Comparecia s reunies, discutia com o matre duvre, projetistas e empresas construtoras, abreviando o processo de elaborao e aprovao da alterao.

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Por outro lado, quando mudanas de detalhes de projeto eram aprovadas, a partir de uma soluo tcnica bem detalhada e incorporada ao projeto do empreendimento, no eram aceitos esquemas grficos em substituio aos antigos detalhes de projeto. Independente do respeito ao cronograma, era muito valorizada a coerncia dos procedimentos. Detalhes de projeto e projetos para produo precisavam ser elaborados e aprovados pelo controlador tcnico, antes de sua liberao para uso no canteiro de obras. A forma de atuao do controlador tcnico contribuiu para a agilidade do processo e permitiu um incio dos servios no canteiro de obras sem indefinies, bem como conduziu a uma maior eficincia na obteno dos resultados almejados durante a execuo dos servios. O representante do CCQI ratificava essa opinio, comentando sua atuao em uma das reunies de preparao: A presena do controlador tcnico foi extremamente til nas reunies; acredito que sua interveno regular ser necessria durante toda a fase de PEO, sendo menos crucial aps. O controlador tcnico de Le Grand Lemps assumiu um papel de extrema importncia, pois, nesse empreendimento, existiam muitas decises tcnicas. A obra pode ser considerada como complexa, com um grande nmero de interfaces, exigindo a participao constante do controlador. Nesse sentido, seu trabalho no d margem a crticas; sempre respeitando as normas, esteve presente quando necessrio, atendendo s solicitaes dentro dos prazos. g) equipe de obra Os canteiros de obras de Bouvesse - Quirieu e Montalieu - Vercieu no tinham engenheiro e mestre-de-obras responsveis pela execuo do empreendimento, como comum no Brasil. Cada empresa construtora disponha de um contramestre, que era dirigido diretamente pelo proprietrio da empresa, e esses contramestres, no caso, no eram engenheiros.

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Fazendo um paralelo com o Brasil, pode-se dizer que esses canteiros de obras foram executados por um conjunto de equipes do mesmo porte que os nossos subempreiteiros, orientados por um coordenador contratado diretamente pelo empreendedor. Cabia ao matre duvre e ao OPC assumirem em conjunto o papel equivalente ao dos engenheiros residentes responsveis pela gesto dos canteiros de obras brasileiros. Em Vigny-Musset, empreendimento de maior porte que os de Bouvesse e Montalieu, foi prevista a participao de um tecnlogo responsvel pela execuo das fundaes, estrutura e vedaes. Esse tecnlogo no ficava permanentemente no canteiro de obras, pois era tambm o responsvel pela execuo em outros empreendimentos. Sua presena foi fixada em duas vezes por semana. Ele tinha a responsabilidade de fazer os projetos de escoramentos; de efetivar a compra de material; de escolher as empresas a serem subcontratadas; de encontrar solues mais racionalizadas, objetivando reduzir o custo da obra; de acompanhar o desenvolvimento financeiro do empreendimento com relao ao preo global orado; ou seja, trabalhava tanto com os aspectos organizacionais e administrativos, como com os tcnicos. O mestre-de-obras tinha um nvel de escolaridade elevado, principalmente se comparado ao dos mestres-de-obras brasileiros. O mestre de Vigny-Musset tinha uma formao equivalente aos tecnlogos, ou seja, trs anos de curso superior, sendo imprescindvel destacar que, ao longo desse perodo, sua formao foi exclusivamente voltada para a construo de edifcios. A relao profissional entre o tecnlogo e o mestre-de-obras de Vigny-Musset tambm se desenvolvia sem problemas. Existia um grande respeito profissional entre os dois, e uma sinergia de trabalho que facilitava o bom andamento dos trabalhos. A mo-de-obra da empresa principal era polivalente, fazendo tanto o trabalho do carpinteiro, quanto o do armador ou do pedreiro. No existia uma

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especializao em apenas um tipo de servio. Todos eram capazes de trabalhar nas diversas funes solicitadas. Em Le Grand Lemps, adotou-se como estudo de caso apenas a parte relativa preparao da execuo de obras e reunies de coordenao, no se incluindo a fase de execuo dos servios. Foi possvel observar que o nvel organizacional das empresas construtoras era mais elevado. As empresas compareciam s reunies de PEO e de coordenao munidas de seu dossi e anotavam, em atas prprias, todos os assuntos de seu interesse. Elas tambm liam as atas das reunies de PEO e de coordenao, e compareciam a essas reunies, dentro do possvel, com os problemas resolvidos. 4.2.2.2 documentao e mtodos de troca de informao Em Bouvesse - Quirieu e Montalieu - Vercieu, a documentao colocada disposio das empresas construtoras era composta de um caderno de clusulas administrativas particulares (CCAP), um caderno de clusulas tcnicas particulares (CCTP), um relatrio do controlador tcnico, um relatrio geotcnico, um relatrio de normas gerais de segurana a serem exigidas pelo CSPS, e de um planejamento para a execuo dos servios e desenvolvimento dos projetos. Toda a descrio do material presente nos CCAP e CCTP no era exaustiva, pois eles tinham por objetivo fornecer apenas diretrizes, sendo necessrias as reunies de PEO e as reunies de coordenao, nas quais os agentes podiam esclarecer as dvidas e complementar as informaes. Os projetos colocados disposio das empresas construtoras eram o de topografia e situao da obra, o de arquitetura, o de estruturas, o de instalaes e o de paisagismo. A partir desse dossi, e de uma visita com o propsito de contribuir na avaliao das dificuldades inerentes ao canteiro de obras, tais como acessos,

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transporte, estacionamento e reas disponveis para estocagem de material, as empresas construtoras oravam a proposta de trabalho. Esse processo de transmisso dos projetos e dos procedimentos de execuo e administrativos s empresas permite que elas obtenham um certo conhecimento do empreendimento antes do incio dos trabalhos no canteiro de obras. Ou seja, evita que a empresa tome conhecimento do empreendimento momentos antes de sua interveno, situao essa semelhante encontrada no Brasil; porm, com algumas diferenas. Na Frana, as empresas construtoras so contratadas com muita antecedncia execuo das obras, participando de todo o processo de detalhamento do projeto e, muitas vezes, tendo a responsabilidade de faz-lo. verdade que essa situao mais comum para os empreendimentos pblicos, mas tambm pode ser encontrada nos privados. Por outro lado, apesar do trabalho em equipe multidisciplinar que se constitui desde a fase de elaborao dos projetos para produo, existem alguns problemas. Pode-se tomar como exemplo, em Bouvesse - Quirieu, o caso da empresa de infra-estrutura, que estudou o dossi e fez sua proposta de preo, mas no momento de sua interveno no canteiro de obras, seu representante no tinha conhecimento do projeto, nem tampouco do que a empresa havia orado. Esse fato pode ser considerado previsvel, diante das caractersticas das empresas de construo; mas, sem dvida, revela o atraso organizacional em que muitas delas ainda se encontram. O matre duvre e o OPC, a partir desse dossi, organizavam as reunies de PEO e de coordenao, consultando-o com freqncia, para esclarecer as dvidas das empresas construtoras. Esse mtodo de agrupar um conjunto de informaes relativas ao empreendimento facilita a consulta e evita dvidas e improvisaes ao longo da

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execuo das obras. Trata-se de um elemento vital e facilitador para o trabalho de coordenao. Ao longo da execuo da obra, toda a documentao gerada nas reunies era anexada ao dossi. A idia era registrar tudo o que foi estabelecido nas reunies, criando uma memria construtiva do empreendimento, evitando malentendidos e discordncias futuras o famoso disse-no-disse. As informaes produzidas nas reunies eram registradas nas atas e transmitidas para os agentes, no caso de Bouvesse e Montalieu, por meio de fax. Quando alguma deciso tomada nas reunies representava um ponto crtico quanto ao cumprimento do planejamento da obra, as empresas envolvidas no assunto recebiam, alm da ata, uma correspondncia especfica com relao ao assunto. As atas de reunio so consideradas um documento de relao contratual, e as decises no contestadas pelas empresas interessadas so consideradas como aprovadas por elas, aps um prazo de oito dias. Quando da recepo da obra, eram tambm utilizadas fichas, nas quais se registram as pendncias encontradas ao longo da vistoria, o nome da empresa responsvel e o prazo para ser feito o servio. Em Vigny-Musset, a documentao era composta dos mesmos documentos que em Bouvesse e Montalieu. Essa semelhana se justifica sobretudo pelo fato de ter sido elaborada pela mesma empresa de projeto, tambm responsvel pela coordenao dos projetistas e da PEO. As trocas de informaes ocorriam tanto de maneira formal, quanto informal. Eram utilizadas as atas das reunies e cartas dirigidas especificamente a um determinado agente. Essas cartas eram feitas em casos extremos, quando se observava que o agente envolvido no problema no se mostrava motivado para resolv-lo. A carta era tambm encaminhada para o empreendedor como uma

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forma de pressionar as empresas e, s vezes, o prprio empreendedor. O meio de comunicao utilizado na transmisso dessas cartas era o fax. Face s empresas no certificadas e de pequeno porte, era o meio mais eficiente de se obter um resultado. Para essas empresas, atas de reunio eram um conjunto de papis sem muita importncia. Ao longo das reunies, a ata foi mudando com relao sua apresentao, objetivando encontrar um formato mais enxuto, mais organizado e de mais fcil leitura. O modelo final apresentava duas partes: uma relativa s informaes da PEO, elaborada pelo matre duvre; outra, relativa ao andamento do canteiro de obras, elaborada pelo OPC, que a difundia por fax ou Internet, dependendo do agente que iria receb-la. Passou-se tambm a utilizar o negrito, destacando os agentes envolvidos diretamente no assunto, com a finalidade de reduzir o tempo gasto com a leitura. Assim, os agentes, vendo o nome de sua empresa destacado em negrito poderiam, a princpio, fazer uma leitura em diagonal, verificando os pontos de maior interesse. A parte da ata relativa atividade de coordenao, na fase de execuo da obra, continha informaes relativas evoluo do detalhamento dos projetos e as datas em que eles seriam distribudos s empresas construtoras. Assim, criava-se um controle, ajudando no acompanhamento do planejamento das atividades a serem realizadas no canteiro de obras. As atas de reunio de Vigny-Musset, na fase de PEO, continham informaes como: multas aplicadas aos agentes; contedo das revises da documentao; contedo das modificaes dos projetos; informaes sobre a elaborao de novos projetos; resultados da anlise crtica do projeto; informaes sobre o andamento das instalaes provisrias; planejamento e avano dos trabalhos; etc.

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Com relao documentao do CCTP, algumas empresas reclamaram quanto a seu contedo, alegando encontrar pontos falhos e omissos. Eu no tenho todas as informaes para fazer um oramento, reclamou uma das empresas construtoras. sabido que no possvel registrar tudo no CCTP; entretanto, dependendo da capacidade tcnica da empresa, essas falhas de especificao podem causar prejuzo ao empreendimento. Por exemplo, a empresa responsvel pelo lote de instalaes eltricas recusou-se a executar as instalaes eltricas provisrias do canteiro de obras, um servio no orado pela sua empresa, alegando no estar previsto no CCTP. E, por se tratar de um contrato por preo global, ele no poderia se responsabilizar. De fato, as informaes encontradas no CCTP no eram muito precisas, mas tratava-se de um item corriqueiro e esperava-se que a empresa o oraria. No final, o empreendedor assumiu o prejuzo. A documentao era composta de um caderno de clusulas administrativas particulares (CCAP), de um caderno de clusulas tcnicas particulares (CCTP), de um relatrio do controlador tcnico, de um relatrio geotcnico, de normas gerais de segurana a serem exigidas pelo CSPS e de um planejamento para a execuo dos servios e dos projetos, como em Bouvesse e Montalieu. Em Le Grand Lemps, a ata de reunio apresentava um formato diferente do observado nos outros estudos de caso e, de certa forma, um contedo menos denso. De incio, eram apresentadas algumas generalidades, como por exemplo, como deve ser procedida a difuso dos documentos e projetos. Em Le Grand Lemps, toda a documentao era feita em vrias cpias, de maneira a ser acessada fisicamente por todos os agentes. Aps essa introduo, encontravam-se as informaes destinadas aos empreendedores, matre duvre, CSPS, controlador tcnico, oramentista e escritrios de projeto, fechando a segunda parte da ata. A terceira parte era direcionada s empresas construtoras. As informaes eram apresentadas

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com relao a cada empresa, e no por tpicos, como nos estudos de caso em Bouvesse, Montalieu e Vigny-Musset. Ou seja, para cada empresa construtora eram descritos: a relao de documentos a serem transmitidos aos outros agentes; a relao de documentos a serem providenciados; o estado de avano dos trabalhos; as solues tcnicas a serem consideradas; o planejamento das prximas atividades. Diferente da de Vigny-Musset, a ata de reunio de Le Grand Lemps continha informaes tanto relativas PEO, quanto relativas atividade de coordenao, na fase de execuo, sem que fosse identificado a qual fase se referia. As empresas tinham acesso s informaes que lhe eram pertinentes, por bloco, no precisando ler toda a ata para encontrar os assuntos que lhes diziam respeito. Esse formato de ata de reunio tem a vantagem de fornecer uma viso do andamento dos trabalhos por lote. Por outro lado, pode-se salientar, como ponto falho, o baixo grau de profundidade com que os assuntos eram abordados. Isso se justifica pelo fato dos agentes apresentarem um nvel organizacional elevado e, assim, durante a PEO ou nas reunies de coordenao, medida que os assuntos iam sendo discutidos, cada agente fazia suas anotaes pessoais em uma ata prpria. Assim, a ata de reunio constitua uma fonte de informao do conjunto de decises tomadas, que ficaria arquivada, servindo de apoio ao OPC, mas no tinha, nesse empreendimento, a finalidade de informar aos agentes os seus deveres e obrigaes. 4.2.2.3 preparao da execuo de obras Nos canteiros de obras de Bouvesse - Quirieu e Montalieu - Vercieu, foi previsto pelo empreendedor um perodo de 2 meses para a fase de PEO. Nas reunies de PEO de Montalieu - Vercieu, com o apoio do consultor responsvel pela implementao do Guia de Coordenao Pr-Ativa, o matre

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duvre, o OPC, o controlador tcnico e as empresas construtoras trabalharam nos seguintes pontos: definio e elaborao dos detalhes de execuo ou de esquemas para a execuo dos servios; compatibilizao entre os projetos para produo e o projeto de arquitetura, estruturas e instalaes; solicitao s empresas construtoras dos certificados tcnicos dos materiais a serem utilizados; solicitao de amostras; previso de fornecimento de materiais e formas de estocagem; planejamento das atividades, com especial ateno s interfaces.

Um resumo das principais discusses estabelecidas nas reunies de PEO de Montalieu - Vercieu pode ser visto na Tabela 4.4. Como o prazo para a execuo dos servios era apertado, o OPC estabeleceu um cronograma de atividades, destacando os perodos crticos. Esse cronograma, elaborado juntamente com as empresas construtoras, foi distribudo entre as empresas, para a sua validao. Nessas reunies, um dos objetivos era o de se estabelecer um ambiente de trabalho em equipe, onde os agentes passavam a ter conscincia das dificuldades relacionadas execuo da obra, e procuravam, atravs do dilogo e da troca de experincias, encontrar as melhores solues. No caso de Bouvesse - Quirieu e Montalieu Vercieu, a responsabilidade de elaborao dos projetos para produo era do matre duvre. Porm, ele os realizou com a colaborao das empresas construtoras.

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Tabela 4.4

Atividades realizadas quando da preparao da execuo de obras de Montalieu-Vercieu

DATAS 31/08*

ATIVIDADES REALIZADAS Reunio no canteiro de obras, com a finalidade de se fazer a entrega dos servios de terraplenagem pela empresa DA COSTA, responsvel pela execuo das fundaes, superestrutura e alvenaria. Reunio entre o OPC, o chefe do canteiro de obras, a empresa DA COSTA e o matre duvre, para a elaborao do projeto para produo do canteiro de obras, ou seja, definio de como o canteiro ser organizado, com relao logstica de equipamentos e materiais, instalao do escritrio e sanitrios, e seqncia de execuo dos servios. Problema detectado: era a primeira vez em que o responsvel pela execuo dos servios visitava o canteiro de obras, fato que prejudicou a realizao do projeto para produo e colocou em atraso o empreendimento.

02/09*

Reunio com o OPC, o matre duvre e o consultor da qualidade, para a elaborao do Plano da Qualidade a ser implantado no canteiro de obras de Montalieu - Vercieu, a partir da experincia vivida no canteiro de obras de Bouvesse - Quirieu. Pontos tratados durante a reunio: caractersticas e dificuldades para a realizao do empreendimento; discusso sobre os papis e funes dos agentes; planejamento detalhado das atividades; definio das formas de preveno, controle e correo dos possveis desvios com relao ao projeto; recepo dos servios; capacitao das empresas construtoras; distribuio precisa das atividades por empresa - problemas das interfaces entre servios; forma de apresentao do projeto.

02/09*

Problemas detectados durante a reunio: existncia de funcionrios que no sabem ler e que no sabem falar francs, caso dos imigrantes, cada vez mais freqente na Frana; dificuldades de comunicao entre empresas e dentro das prprias empresas; falta de hbito das empresas de ler as atas de reunio, estudar o projeto e o procedimento de execuo com antecedncia execuo dos servios. Realizao das instalaes provisrias, incio dos servios de fundao, instalao da grua e de uma central de concreto. Definio das datas oficiais das reunies de preparao da execuo de obras junto s empresas construtoras; reviso do projeto de estruturas face ao de arquitetura; acompanhamento do cronograma; verificao do avano dos trabalhos. (*) indica as reunies s quais a autora esteve presente

07/09 15/09

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Tabela 4.4

Atividades realizadas quando da preparao da execuo de obras de Montalieu-Vercieu continuao

DATAS 21/09*

ATIVIDADES REALIZADAS Realizao da primeira reunio oficial de preparao da execuo de obras. Levantamento dos pontos que criaram problemas em Bouvesse, reviso e validao das solues adotadas no canteiro de Bouvesse, de modo a evitar os mesmos erros. Os detalhes de projeto modificados foram enviados formalmente s empresas construtoras, de modo a registrar a informao. Soluo dos problemas detectados na reunio anterior com relao incompatibilidade de cotas entre o projeto de estrutura e de arquitetura. Definio junto empresa de estruturas do cronograma de atividades. Acompanhamento do cronograma e verificao do avano dos trabalhos.

28/09

Acompanhamento do cronograma e verificao do avano dos trabalhos. Foi detectado, nessa reunio, um problema de acmulo de terra vegetal, o qual estava atrapalhando o andamento dos servios de alvenaria. Esse problema surgiu devido a uma deciso errnea tomada quando da reunio para elaborao do projeto para produo do canteiro de obras. O OPC, juntamente com o empreendedor, procurava uma soluo para o problema.

05/10* 05/10*

Acompanhamento do cronograma e verificao do avano dos trabalhos. OPC continuava procurando uma soluo para a remoo da terra vegetal. A empresa DA COSTA se apoiava nesse problema para justificar um possvel atraso no cronograma. OPC procurava de todas as formas amenizar o problema, de modo a favorecer o melhor andamento dos trabalhos. Segunda reunio oficial de preparao da execuo de obras junto empresa de esquadrias externas. Reviso do projeto de esquadrias face experincia vivida em Bouvesse - Quirieu.

02/11*

Discusso com a empresa responsvel pela execuo de vedaes internas e forros, com relao aos prazos, e proposta de um plano de ataque. (*) indica as reunies s quais a autora esteve presente

175

Nessas reunies, quando o coordenador se via diante de problemas que, para serem resolvidos, necessitavam apenas de uma informao, ele fazia os contatos necessrios prontamente, atravs do telefone, e procurava resolver as pendncias o mais rpido possvel. A PEO de Vigny-Musset foi iniciada em outubro de 1999, quando da ocasio da visita para o reconhecimento do terreno. Participaram desta visita o empreendedor, o matre duvre, os projetistas de estruturas e de instalaes prediais, o controlador tcnico, o CSPS e as empresas construtoras de estruturas, de vedao, de impermeabilizao, de esquadrias, de

revestimentos de fachada e revestimentos internos em cermica. Por se tratar de um empreendimento situado entre outros em execuo, faziam tambm parte das reunies de PEO outros agentes responsveis pela coordenao das diversas obras em construo, ou a construir. Assim, participavam tambm dessas reunies o urbanista (arquiteto responsvel pelo loteamento em Vigny-Musset) e o arquiteto responsvel pelo projeto e coordenao das reas comuns existentes entre os empreendimentos28. A primeira reunio de preparao teve como principais objetivos: verificar a existncia de edifcios vizinhos e ou de outros canteiros de obras em andamento, prximos ao local da obra, que pudessem vir a causar problemas com a instalao da grua; verificar a presena de edificaes existentes no terreno, sua necessidade de demolio ou de proteo; verificar a presena de passagens e vegetaes existentes a serem preservadas ou no, bem como a situao de limpeza do terreno;
28

Destaque-se que esse empreendimento est inserido na construo de um novo bairro Vigny-Musset, e que, alm dos empreendimentos de uso habitacional, estavam tambm em construo escolas e edifcios comerciais, sendo necessria a constituio de uma equipe para o estudo das interfaces.

176

definir os acessos e a circulao dos veculos, verificar os trabalhos de terraplenagem e das instalaes provisrias j realizados; fazer um reconhecimento prvio do terreno; discutir a proposta de concepo do projeto, atravs da apresentao do anteprojeto; iniciar o processo de debate, troca de experincia e informaes necessrias elaborao dos detalhes de execuo e projetos para produo. As reunies de PEO foram divididas por grupos. O primeiro grupo de trabalho em Vigny-Musset, denominado GT1, foi formado pelo empreendedor, matrise duvre, empresa responsvel pelas fundaes, estrutura e vedaes (ECFEV), empresa responsvel pelas instalaes, OPC, CSPS e agentes externos. Esses ltimos participavam das reunies apenas quando de convocaes especiais, no fazendo parte, permanentemente, desse grupo de trabalho. Na primeira reunio do GT1, o tecnlogo da ECFEV, aps ter analisado a documentao disponvel, discutiu com o matre duvre as suas dvidas e os pontos obscuros encontrados por ele no projeto e nas especificaes. Esse processo, conhecido como revue de projet et des descriptifs (anlise crtica do projeto e releitura dos procedimentos de execuo e especificaes tcnicas dos materiais e equipamentos), no usual no Brasil, mas pode evitar um grande acmulo de decises a serem tomadas no canteiro por deficincias encontradas nos projetos, procedimentos e especificaes. Nas reunies de PEO, procurou-se analisar a documentao elaborada para o lanamento da concorrncia (dossi tcnico e administrativo), os projetos existentes (nvel de anteprojeto detalhado), fazendo-se, posteriormente, uma anlise crtica em cada etapa de desenvolvimento do projeto, at chegar na verso final do projeto.

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Para tanto, foi definida uma lista, elaborada pelo matre duvre, que continha uma relao de documentos a serem providenciados pelas empresas construtoras, tais como: procedimentos de execuo e especificaes tcnicas dos materiais; detalhes de execuo; amostras e prottipos; modo de tratamento das interfaces de trabalho. Esses documentos tinham um prazo determinado para serem entregues ao matre duvre, antes do incio dos servios no canteiro de obras, de modo a no perturbar o cronograma de atividades. Todos os documentos entregues pelas empresas construtoras so posteriormente analisados pelo matre duvre, controlador tcnico e projetistas implicados. A lista de pontos levantados foi solucionada ao longo do tempo, sendo todo o processo de discusso registrado nas atas de reunio. Essas atas eram relidas em cada incio de reunio, dando um carter formal PEO. Nessas reunies, questionou-se sobre o planejamento de elaborao dos projetos, visando proporcionar boas condies para incio dos servios no canteiro de obras, uma vez que existia uma data fixada para tal. Os agentes faziam o seguinte gnero de perguntas: Em que momento ns estamos com relao ao desenvolvimento do projeto? E, com relao ao incio dos servios? Temos tempo suficiente para o desenvolvimento dos projetos para

produo? Qual ser nossa estratgia de trabalho?. Nas reunies do grupo GT1, existiu um grande debate entre a empresa ECFEV e os projetistas, para a definio do projeto para produo das instalaes provisrias do canteiro de obras. Foram necessrias vrias reunies para se definir o posicionamento da grua, bem como a necessidade de se instalar o sistema eletrnico para o controle dos movimentos de tal equipamento, impedindo possveis choques com a grua do canteiro de obras vizinho. Esse mesmo mtodo de trabalho, discusses entre as empresas construtoras e projetistas, coordenadas pelo matre duvre, foi seguido durante toda a fase de PEO, ou seja, juntamente aos grupos GT2, GT3 e GT4.

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Na segunda reunio, o matre duvre props o planejamento das demais reunies de PEO. Apresentado atravs de um cronograma de barras, continha as seguintes atividades: reviso dos projetos e da documentao;

detalhamento do projeto; identificao e soluo das interfaces e pontos crticos; gesto e tratamento das no-conformidades; instalaes provisrias; elaborao e distribuio dos PPSPS; definio das empresas a serem subcontratadas; organizao das reunies de coordenao; definio da gesto de troca de informaes (atas de reunio, projetos revisados, detalhamento de projetos e projetos para produo). Infelizmente, por problemas organizacionais, o OPC no obteve com antecedncia o dossi do empreendimento e, de uma certa forma, ele se encontrava um pouco deslocado nas reunies de PEO, por no conhecer os detalhes da concepo do empreendimento. importante comentar que, mesmo ainda no atuando efetivamente como o OPC, uma vez que os servios em canteiro no tinham sido iniciados, ele participou de toda a fase de PEO, visando conhecer, o mais profundamente possvel, o projeto e a documentao, a partir do acompanhamento das discusses entre as empresas construtoras, projetistas, matre duvre e empreendedor. As reunies de PEO em Vigny-Musset foram iniciadas estando o projeto desenvolvido at a fase de anteprojeto detalhado. O nvel de detalhamento do projeto foi avanando com a evoluo das reunies e as discusses entre os agentes da equipe multidisciplinar. Foram previstas e realizadas reunies especficas para apresentao do projeto s empresas construtoras. Os detalhes de projeto e os projetos para produo desenvolvidos pelas empresas tambm foram apresentados e discutidos com os demais agentes, principalmente com o objetivo de salientar as interfaces de trabalho e solues tcnicas adotadas. Nessas reunies, quando um dos agentes envolvido na discusso no estava presente,

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imediatamente fazia-se uso do telefone para um contato rpido, evitando-se o acmulo de pendncias. Dependendo da complexidade do assunto, s vezes, era necessria a realizao de outras reunies na mesma semana, de maneira a resolv-lo antes da prxima reunio de PEO. Assim, a primeira parte das reunies era destinada ao acompanhamento da evoluo do projeto, enquanto que a segunda era voltada ao planejamento fsico da obra e s formas de atuao de cada empresa construtora. Pode-se dizer que os trabalhos de PEO avanaram bem, de forma satisfatria; entretanto, como salientou o representante do CCQI, Ficou faltando, quando da formulao dos pontos a serem discutidos nas reunies e da metodologia a ser seguida, a utilizao de uma linguagem mais prxima da proposta do guia de PEO, elaborado pelo CCQI (CLUB CONSTRUCTION & QUALIT ISRE, 1993), incitando implementao dos princpios da qualidade. Em Le Grand Lemps, as reunies de PEO eram extremamente dinmicas. De incio, houve uma srie de turbulncias como, por exemplo: substituio do OPC; indicao de um representante do matre duvre, j que este no poderia participar de todas as reunies, como j comentado anteriormente; troca da empresa construtora responsvel pela lote de instalaes

hidrossanitrias, aquecimento e gs, um dos principais contratos. Todo esse processo de substituio de representantes e de empresas gerou um certo desconforto, ocasionando distrbios e discusses, ao longo de algumas semanas de trabalho. Com o tempo, cada um dos agentes passou a assumir sua funo de maneira mais harmoniosa dentro da equipe multidisciplinar; mas, de vez em quanto, o problema era novamente trazido tona algo como Voc no estava no incio do processo; voc no pode afirmar que algo foi discutido num perodo em que voc ainda no participava das reunies; preciso convocar o matre duvre, apenas ele est envolvido com o projeto desde o incio.

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Fatos como esse explicitam a importncia de se manterem, desde que possvel, os mesmos representantes ao longo de todo processo de produo. A partir do momento em que um agente incorporado equipe, ele deve continuar a responder pela empresa at o final do processo. Nas reunies de PEO, foram realizadas atividades e tomadas algumas decises importantes, como: visitas s instalaes antigas da fbrica para permitir a elaborao posterior dos projetos para produo; solues tcnicas para os problemas de interfaces entre servios; modo de circulao das informaes; nmero de cpias de documentos a serem encaminhadas a cada agente. Nesse caso, a responsabilidade pela elaborao dos projetos para produo era das empresas construtoras, que centravam suas decises junto ao OPC. As empresas construtoras forneciam os projetos para produo ao

coordenador, deixando claras as tarefas a serem realizadas, as interfaces de trabalho e, principalmente, as dificuldades e o caminho crtico. O OPC enviava os projetos para produo para anlise do controlador tcnico e das respectivas empresas de projeto, responsveis pelo anteprojeto e projeto executivo, fazendo os ajustes necessrios, de comum acordo com as empresas construtoras envolvidas e, depois do aval desses agentes, definia o planejamento geral da execuo. Com essas reunies, foi possvel estudar as interfaces na presena das empresas construtoras e projetistas, de modo a favorecer o cumprimento do cronograma, analisar os riscos, fazer ajustes no planejamento geral de execuo da obra, fazer alteraes no projeto, ou detalhar melhor situaes mal resolvidas inicialmente. Devido complexidade do empreendimento, algumas vezes, eram

programadas reunies especficas envolvendo o empreendedor, o matre duvre e os projetistas, para serem discutidos assuntos especficos relacionados ao projeto. Essas reunies eram importantes pois, como a obra

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devia ser executada com a fbrica em funcionamento, era necessrio discutir com o empreendedor as atividades que poderiam ser realizadas, em quais perodos, e quais as providncias a serem tomadas pelo prprio

empreendedor, antes da autorizao de incio dos servios. Dessas reunies eram elaboradas atas, que eram anexadas s atas das reunies de PEO. Em Le Grand Lemps, para o planejamento da PEO, foram formados grupos tcnicos, conforme recomendaes do guia elaborado pelo Club Construction Qualit de lIsre (1993). A formao dos grupos tcnicos (GT) ilustrada pela Tabela 4.5.
Tabela 4.5 Composio dos grupos tcnicos por lotes Le Grand Lemps

Projetistas

Lote 16 *

Lote 10

Lote 11

Lote 12

Lote 13

Lote 14

Lote 15

Lote 17 X

GT1 X GT2 X GT3 X GT4 X Legenda:

X X X X

X X X X

X X X

X X X

X X X X X X X X X

(*) lote referente ao monta-cargas

MOA Matre dOuvrage MOE Matre duvre

Na tabela seguinte, Tabela 4.6, apresenta-se a agenda adotada para a realizao das reunies de PEO. Nesta tabela, aparece o nmero de semanas com relao ao calendrio anual, por exemplo, o grupo GT4 dever comparecer na primeira semana do ano.

Lote 18

Lote 2

Lote 3

Lote 4

Lote 5

Lote 6

Lote 7

Lote 8

Lote 9

MOA

MOE

OPC

Tabela 4.6

Calendrio das reunies de PEO em funo dos grupos tcnicos

Semana GT GT1 23/11

47

48

49

50

51

52

30/11 s 14h30 2/12 s 14h30

7/12 s 14h30 9/12 s 14h30 16/12 s 14h30 21/12 s 14h30

s 14h30 GT2 25/11 s 14h30 GT3

GT4

4/1 s 14h30

Semana de frias de Natal e Passagem do Ano

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Os grupos tcnicos foram assim constitudos: GT1: estrutura e instalaes; GT2: cobertura; GT3: vedaes verticais e ramais de instalaes; GT4: revestimentos e acabamentos. 4.2.2.4 coordenao pr-ativa e reunies de coordenao Nos empreendimentos de Bouvesse - Quirieu e Montalieu - Vercieu, a dificuldade do trabalho de coordenao pr-ativa encontrava-se nas tentativas de dilogo com uma parte das empresas construtoras, que no estava engajada s regras e ao mtodo de trabalho. Todo esse mtodo de trabalho de reunies semanais, seja devido PEO ou devido atividade de coordenao, apesar de apresentar uma srie de pontos positivos, provocava muitas contestaes por parte dos representantes das empresas construtoras. Eles alegavam que no poderiam participar de todas as reunies, visto existirem dias em que chegavam a participar de quatro a cinco reunies, relativas s diversas obras que tm em andamento. Um dos representantes de empresa construtora colocou a seguinte questo: Por que fazer tantas reunies em Montalieu se a mesma equipe de trabalho, e se so empreendimentos com tantas caractersticas semelhantes; no posso participar de tantas reunies; no tenho condies de trabalhar assim, desabafou. O OPC procurou amenizar a situao, explicando a necessidade de se antecipar os problemas e a importncia da participao de todos, uma vez que no possvel se prever tudo que envolve a execuo de uma obra, sem ter o ponto de vista dos vrios envolvidos.

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Contudo, de maneira geral, os princpios do guia foram implementados harmoniosamente, com relao a quase todas as empresas construtoras, projetistas, controlador tcnico e coordenador de segurana e higiene do trabalho. Quanto ao empreendedor, que concordou com a experincia de implantao do guia, ele no participou diretamente do processo. A implantao do guia de coordenao pr-ativa nesses empreendimentos ajudou na criao de uma rede de informaes entre os agentes, permitindo um maior envolvimento e uma melhor demonstrao de profissionalismo. Nesse sentido, as reunies de coordenao ajudavam na integrao dos agentes e, todas as semanas, eram discutidos: as dvidas com relao ao projeto, as especificaes de material e procedimentos de execuo; os problemas oriundos das interfaces entre os servios, e suas possveis solues; a coerncia e a harmonia com relao ao planejamento de atividades.

Uma outra finalidade dessas reunies semanais era incentivar o autocontrole, discutindo com os representantes das empresas construtoras e o controlador tcnico quais eram os pontos crticos para o controle da qualidade e a recepo dos servios. A cada incio de uma nova atividade, o OPC intervinha antecipadamente, de modo a precisar aos representantes da empresas construtoras a qualidade desejada. O trabalho desenvolvido pelo OPC era, de certa maneira, rduo. As empresas, embora se mostrem incentivadas, tm dificuldades em se organizar para leitura das atas de reunio e consulta ao projeto antes da execuo dos servios. O OPC se esforava no sentido de conduzir as informaes geradas aos devidos

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agentes de modo que elas fossem aproveitadas, alm de estar sempre procurando resolver as situaes de impasse, atravs do dilogo e do esprito de grupo. As situaes mais complicadas ocorreram quando se dava incio a um servio que apresentava uma interface com outras empresas. As reclamaes eram muitas; porm, devido s reunies semanais, que ofereciam a oportunidade de colocar os envolvidos em torno de uma mesa, as empresas podiam, junto com a interveno do OPC, chegar soluo que melhor lhes convinha, sem implicar no atraso do cronograma devido a problemas no resolvidos. Esse processo de reunies evitava falhas e imprevistos, agilizando o processo construtivo e permitindo o cumprimento dos prazos de execuo. Caso uma das partes interessadas no comparecesse reunio, o OPC, fazendo uso da ata, anotava os problemas verificados e solicitava uma posio dentro de um prazo predeterminado. Muitas vezes, por se tratarem de pequenas empresas que no tm o hbito de ler as atas, o OPC tambm utilizava o fax para avisar do problema verificado e solicitar uma resposta diretamente empresa envolvida. Essa solicitao direta era uma ferramenta de trabalho complementar s atas de reunio, ajudando a obteno de um retorno mais imediato. Um outro ponto interessante que ocorria nessas reunies de coordenao refere-se apresentao do projeto s empresas construtoras. O coordenador reservava um momento da reunio para discutir com as empresas os detalhes do projeto e as interfaces com outros servios, tirando dvidas e elaborando um plano de ataque. Por exemplo, em uma das reunies de coordenao, a concessionria de gs apresentava uma interface de trabalho com a empresa de infra-estrutura. Assim, durante uma das reunies, ficou combinado que a concessionria subcontrataria os servios a essa mesma empresa e, dessa forma, houve uma maior produtividade e menos problemas de interface.

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A empresa responsvel pela vedao horizontal tambm aproveitava a ocasio das reunies para trocar opinies com as empresas que interferiam no seu trabalho, como as de esquadrias e instalaes. Todo esse trabalho de coordenao gerou bons resultados, pois o canteiro de obras, apesar de ter tido seus problemas (desperdcio de materiais e falta de limpeza, por exemplo), foi concludo com apenas 15 dias de atraso com relao ao cronograma. Acredita-se que, se esse mesmo canteiro de obras fosse realizado sem a aplicao dos princpios do guia de coordenao pr-ativa, ocorreria um verdadeiro caos, devido falta de organizao e capacitao das empresas construtoras envolvidas. No caso de Vigny-Musset, com o avano da PEO, as reunies semanais passaram a ser realizadas em duas etapas: a primeira, sob a coordenao do matre duvre, e a segunda, dirigida pelo OPC. Com o incio dos servios, o tempo destinado PEO ficou reduzido, enquanto que as reunies de coordenao foram tomando corpo e a participao do OPC passou a ser mais ativa. Em maio de 2000, com cerca de 80% da estrutura executada, foi realizada a primeira reunio de coordenao envolvendo as empresas construtoras responsveis pelos servios de vedao interna, impermeabilizao,

esquadrias, revestimentos internos e de fachada, eletricidade e hidrulica, com o objetivo de discutir a sua interveno e a estocagem dos materiais e equipamentos no canteiro de obras. O tempo maior dedicado PEO contribuiu para um bom andamento dos trabalhos nos canteiros de obras; por exemplo, quanto ao cumprimento do cronograma fsico, reduo de retrabalhos e motivao dos operrios. A obra se encontrava com as interfaces de trabalho solucionadas, no tendo surgido surpresas por indefinies ou falta de informaes. Por essa razo,

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pensou-se em realizar as reunies de coordenao a cada 15 dias, e no mais semanalmente. As reunies voltariam a ser semanais no momento em que as demais empresas construtoras comeassem a intervir no canteiro de obras, obrigando a fazer um controle da execuo externo, mais formal, devido ao aumento de interfaces e de agentes atuantes no canteiro de obras. Pode-se afirmar que, para este estudo de caso, os trabalhos realizados na fase de PEO e o trabalho de coordenao, durante a execuo dos servios, contriburam para a qualidade observada na execuo das fundaes, estruturas e vedaes em concreto armado, e das instalaes eltricas e hidrulicas incorporadas ao concreto. Os demais servios no foram observados pela autora, em funo do trmino de seu estgio-sanduche na Frana. A Figura 4.9 ilustra as relaes de trabalho na fase de execuo dos servios no canteiro de obras.

CSPS

Controlador Tcnico

Matre duvre EMPREENDEDOR

OPC

Empresas Construtoras

Figura 4.9

A equipe multidisciplinar na fase de execuo das obras e a atividade de coordenao

Nas reunies de coordenao, apesar de sua presena constante, a participao do empreendedor foi menos ativa do que na fase de PEO. Sua presena nas reunies de coordenao passou a ser rara, salvo em caso de

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convocao especfica. O controlador tcnico, o CSPS e o matre duvre passaram a trabalhar como assessores do OPC, que assumiu o controle das informaes e decises. Os papis dos agentes, tambm nessa fase de execuo da obra, foram alterados em funo do trmino da fase de PEO e incio da atividade de coordenao, deixando de existir uma hierarquia de funes. Em Le Grand Lemps, o OPC cobrava, constantemente, das empresas de projeto e das empresas construtoras, o atendimento ao prazo estabelecido para a entrega dos projetos. Em cada incio de reunio, era analisada a entrega dos projetos, em conformidade com o cronograma estabelecido e em funo da necessidade da equipe de execuo. necessrio manter atualizada a lista de projetos para produo que se encontram em andamento, bem como seu estgio de evoluo e data de entrega, comentava o OPC, nas reunies de coordenao. Devido grande quantidade de projetos para produo em fase de realizao, decidiu-se fazer uma lista-mestra, contendo a relao dos projetos em andamento, para quem deveriam ser enviada as cpias, aps a validao, o nmero de cpias necessrias, a data prevista para entrega e o prazo real de entrega. O controle da atualizao desse documento ficou a cargo do representante do matre duvre. Como a compra dos materiais e equipamentos, nesse caso, era feita em parte pelo empreendedor, em parte pela empresa construtora, o OPC tambm exigia que as empresas construtoras elaborassem uma lista contendo todos os materiais, componentes e equipamentos a serem comprados, com as datas previstas de compra e de emprego na execuo. Foram estabelecidas datas para entrega dessas listas. Nas reunies de coordenao, as empresas construtoras aproveitavam o momento para discutirem entre si os mtodos de trabalho e a forma de interveno de cada uma.

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A ata era feita durante a prpria reunio. O OPC, ao final de cada discusso, fazia o resumo do que havia sido discutido at o momento, formalizando a ata. O trabalho para elabor-la e distribu-la era relativamente grande; se fosse feita pelo computador, seria possvel imprimi-la e j distribu-la aos agentes, ao final da reunio. De certa forma, o ambiente nas reunies de coordenao era sempre mais tranqilo do que nas reunies de PEO. Nas reunies de coordenao, existia uma grande integrao entre os agentes; as reunies eram produtivas, pois havia um grande conhecimento do projeto e das especificaes do empreendimento. A grande maioria dos problemas foi resolvida na PEO, e os problemas ainda pendentes eram resolvidos no prprio canteiro de obras, algumas vezes, fazendo-se uso de reunies especficas, envolvendo apenas uma empresa construtora. 4.2.2.5 controle da execuo dos servios e retroalimentao da experincia Em Montalieu - Vercieu, os princpios adotados com relao ao controle da execuo dos servios foram os mesmos adotados em Bouvesse - Quirieu. Entretanto, devido defasagem de execuo entre os dois canteiros e semelhana entre os projetos, os problemas vividos em Bouvesse foram evitados em Montalieu. Para o empreendimento de Vigny-Musset, o tecnlogo da empresa ECFEV elaborou um plano de garantia da qualidade do canteiro de obras (Plan dAssurance Qualit du chantier - PAQ), juntamente com o mestrede-obras e o consultor da qualidade. O objetivo maior foi de destacar os pontos que mereciam um controle especial, fornecendo as tolerncias, os equipamentos a serem utilizados para se efetuar o controle, a freqncia, as medidas preventivas e a descrio da metodologia utlizada no controle e tratamento das no-conformidades. Os procedimentos de controle foram elaborados com base nos documentos contratuais (CCAP, CCTP, projeto), bem como nas normas e regulamentos em

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vigor e nas decises tomadas durante a fase de PEO. No plano de garantia da qualidade elaborado, a empresa construtora dividiu a anlise de risco dos servios a serem controlados segundo duas categorias (PLAN DASSURANCE QUALIT CUYNAT, 1999): servios corriqueiros, que utilizam tcnicas j conhecidas pela mo-de-obra, implicando apenas na necessidade do autocontrole efetuado diretamente pelos trabalhadores; servios especiais, em que se faz necessrio um controle mais efetivo, para os quais so fornecidos parmetros para o controle da execuo. Nesse ltimo caso, a presena de uma terceira parte para a realizao do controle desejvel. Assim, para esse segundo caso, foram estabelecidas seis classes de risco: execuo de servios complexos; servios a serem protegidos; interfaces de servios; servios subcontratados; estocagem e manuteno; pr-recepo dos servios. Para essas seis classes, foi criada uma ficha recapitulativa, contendo o que deve ser controlado, como, qual a tolerncia admitida, e com qual freqncia. A metodologia adotada pode ser vista na Figura 4.10. Para os servios realizados utilizando tcnicas construtivas tradicionais, no apresentando nenhuma complexidade particular, apenas em caso de deteco de uma no-conformidade, que seria aberta uma ficha de controle. Para os servios que constam das seis classes de risco mencionadas, era obrigatrio o preenchimento das fichas recapitulativas de controle, conforme estabelecido no Plan dAssurance Qualit (PLAN DASSURANCE QUALIT CUYNAT, 1999) Plano de Garantia da Qualidade, elaborado para o canteiro de obras.

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CONTROLE

DETECO DA NO CONFORMIDADE

ABERTURA DA FICHA DE NO CONFORMIDADE

DETERMINAO DA AO CORRETIVA

AO CORRETIVA

CONTROLE

PREENCHIMENTO DA FICHA DE NO CONFORMIDADE

ANLISE DAS FICHAS DE NO CONFORMIDADE

Figura 4.10 Metodologia de controle utilizada pela ECFEV de Vigny-Musset (PLAN DASSURANCE QUALIT CUYNAT, 1999)

No caso do controle efetuado nas interfaces de servios, envolvendo vrias empresas construtoras, para efetivar-se o recebimento dos servios realizados por uma das empresas, recomendava-se a validao pelos demais agentes envolvidos, obtendo-se suas assinaturas. No caso da execuo das lajes de concreto armado, os servios so considerados simples, com tcnica construtiva29 j incorporada pela equipe de execuo, sendo apenas adotada a prtica do autocontrole, com poucas
29

Segundo SABBATINI (1989), tcnica construtiva um conjunto de operaes empregadas por um particular ofcio para produzir parte de uma construo.

192

excees, como nos casos do controle do nivelamento das lajes e da locao das caixas de passagens. No acompanhamento do controle da estrutura em concreto armado, foi observado que a equipe de mo-de-obra trabalhava unida, com conscincia da necessidade de se efetuar o autocontrole. Antes da concretagem da laje, por exemplo, a equipe de execuo realizava uma pequena reunio, com o objetivo de analisar o projeto, verificando a existncia de declividades e pontos que mereciam uma ateno especial. Os servios eram controlados, antes, durante e depois da concretagem. No caso do escoramento, o controle para se garantir o nivelamento das frmas feito em 100% das escoras metlicas; no caso das paredes, o prumo verificado nas extremidades e no centro, em 100% dos casos. O nivelamento da laje de concreto verificado a cada 1,5m de laje, durante a concretagem. A filosofia de se efetuar o controle da execuo dos servios estava incorporada ao mtodo de trabalho da equipe de execuo. Para esses servios considerados corriqueiros, no foi identificada a necessidade do uso das fichas de controle. O resultado final foi satisfatrio. Um dos erros mais graves detectados no canteiro de obras diz respeito a uma perda de 3m3 de concreto, equivalente a 2000 FRF (francos franceses)30. Nessa perda, no foram computados os desperdcios de tempo e mo-de-obra, apenas o custo do material. O erro foi percebido apenas quando se efetuava o controle no momento da elevao das paredes de concreto armado, em que foi identificado um aumento da espessura da laje. A causa do problema foi um defeito no equipamento de nvel laser utilizado. Em Le Grand Lemps, o item controle da execuo dos servios no foi observado pela autora, devido ao trmino do estgio-sanduche, no permitindo que se acompanhasse a fase de execuo de obras e de retroalimentao a partir da experincia adquirida.
30

Em valores da poca, a converso de moeda de aproximadamente 1 real para 4 francos.

193

4.2.3 Anlise dos estudos de caso Com relao PEO, foram identificadas duas situaes distintas: 1. A matrise duvre dominante; tem interesse e aceita as limitaes (regras pr-estabelecidas), bem como os meios tcnicos, econmicos e de construtibilidade dos quais as empresas construtoras dispem,

reconhecendo sua competncia, mas mantendo um papel de lder e facilitador nas negociaes; 2. As empresas construtoras tm um papel predominante; dividem a responsabilidade de elaborao dos projetos para produo com a matrise duvre, envolvendo-se com antecedncia fase de execuo, negociando mudanas no projeto arquitetnico e estrutural, atravs da troca de experincias, buscando cooperar e respeitar as decises da matrise duvre. Quanto coordenao da execuo de obras, observaram-se trs

possibilidades, em que diferentes agentes a exerciam: 1. A atividade de coordenao praticada por coordenador fazendo parte da matrise duvre; 2. A atividade de coordenao praticada por coordenador independente da matrise duvre; 3. A atividade de coordenao praticada por coordenador tambm com a funo de tecnlogo (conducteur de travaux). Nos estudos de caso de Bouvesse - Quirieu e Montalieu - Vercieu, como o matre duvre exercia tambm a funo de OPC (possibilidade 1 de coordenao), a PEO e a atividade de coordenao, mesmo sem a contribuio do empreendedor, geraram bons resultados para o

empreendimento. O matre duvre tinha o domnio do projeto, das

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especificaes; enfim, de tudo o que havia sido decidido, podendo cobrar das empresas construtoras de forma mais veemente. Nesses estudos de caso, o nvel tcnico e gerencial das empresas construtoras apresentava falhas, o que exigia do matre duvre um trabalho mais cerrado, junto s empresas. Em Vigny-Musset, o OPC era independente da matrise duvre

(possibilidade 2 de coordenao). Nesse caso, em particular, sua atuao foi prejudicada, inicialmente, devido ao fato de no ter recebido o dossi com antecedncia sua atuao. Assim, durante a fase de PEO, ele era um tanto quanto omisso face s decises. De posse do dossi e mais entrosado com as informaes, passou a ser mais atuante e a corresponder ao papel de OPC. Nas reunies de coordenao foi, desde o incio, um profissional que correspondia ao perfil de coordenador. Em Le Grand Lemps, o fato do OPC tambm representar a empresa construtora responsvel pela obra bruta (possibilidade 3 de coordenao) pode ter contribudo para seu modo de atuao, exigindo dos representantes das demais empresas construtoras o cumprimento do cronograma, de modo a facilitar tambm a prestao de servios de sua empresa. Com relao ao trabalho do coordenador, pode-se afirmar que o perfil psicolgico de tal agente influencia diretamente nos resultados alcanados. Se comparado ao das reunies de Vigny-Musset, por exemplo, o clima obtido nas reunies em Le Grand Lemps era muito mais descontrado e convidativo. O OPC obtinha com mais facilidade o que almejava das empresas construtoras e das empresas de projeto. O fato dele no ter participado desde do incio do processo de produo do empreendimento gerou algumas dificuldades no cumprimento de suas funes, mas de maneira enrgica, quando necessrio, o OPC vinha impondo seu mtodo de trabalho e conseguindo resultados satisfatrios, mesmo diante da complexidade do projeto e das dificuldades fsicas para se executar a obra. Por isso, devem-se estabelecer critrios no momento de se escolher quem ser o coordenador, principalmente em funo das caractersticas do empreendimento.

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Acredita-se que, se houvesse uma terceira pessoa em Bouvesse e Montalieu, assumindo a funo de coordenao na fase de execuo, seria muito mais difcil de se conseguir dialogar e exigir uma melhor prestao de servios por parte das empresas construtoras. Assim, julga-se que o porte do empreendimento e o nvel organizacional das empresas construtoras influenciam na escolha de qual o melhor perfil para assumir a atividade de coordenao entre o matre duvre, um coordenador

independente da matrise duvre ou um coordenador que tambm exerce a funo de conducteur de travaux. Ficou claro que, nos empreendimentos de Bouvesse - Quirieu e Montalieu Vercieu, o interesse do empreendedor era centrado no controle de custos e cumprimento dos prazos. Sua ateno estava voltada ao lanamento do empreendimento e recepo da obra. Os aspectos ligados qualidade no desenvolvimento dos trabalhos mostravam-se totalmente em segundo plano. Em um processo onde se busca desenvolver e aplicar os princpios da gesto da qualidade ao trabalho de pequenas empresas construtoras, faz-se necessrio desenvolver junto a essas empresas um esprito participativo. Nesse sentido, a deciso, por parte do empreendedor, de aplicar multas, no ajudou na implantao do guia de coordenao pr-ativa. verdade que os prazos e penalidades devem ser cumpridos e aplicados, mas no antes de uma anlise da situao, em que se torna possvel verificar os reais motivos dos problemas surgidos, proporcionando alternativas de soluo, antes da deciso da aplicao de multas contratuais, que seriam o ltimo recurso a ser utilizado. Assim, a falta de participao e de comprometimento por parte do empreendedor em melhorar a qualidade do processo de produo dificultou o trabalho do matre duvre, dos projetistas, do OPC, do controlador tcnico e do CSPS.

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Acredita-se ser necessria uma efetiva participao do empreendedor nesse processo de melhoria da qualidade. Uma possibilidade, voltada aos empreendimentos futuros, seria estabelecer uma lista negra contendo os nomes das empresas que causaram problemas em canteiros de obras prtica adotada pelo empreendedor em questo como uma memria que possa ser usada em novas contrataes. Sabendo da existncia desse tipo de avaliao, de uma certa forma, as empresas construtoras poderiam se motivar a trabalhar mais dentro do esprito de equipe e de resultados globais da obra. Questionase, porm, se no haveria outra forma de se obter esse mesmo efeito, ainda que seja interessante haver uma avaliao. No caso de Vigny-Musset, o nvel organizacional das empresas construtoras, particularmente o da empresa ECFEV, era muito superior ao encontrado nos canteiros de obras de Bouvesse e Montalieu. De incio, as solues, dvidas e pendncias dos assuntos abordados nas reunies de PEO e de coordenao eram registradas pelo tecnlogo da ECFEV que, posteriormente, arquivava uma cpia na sede da empresa, e outra no canteiro de obras, guardando o original consigo. Aps as reunies, fazia uma segunda reunio rpida com o mestre-de-obras, transmitindo-lhe os pontos analisados e as solues tomadas. Esse ltimo tambm tomava o cuidado de registrar as anotaes e transmiti-las aos contramestres. Esse mtodo de trabalho evitava perda de informaes e agilizava a sua troca. As reunies de PEO de Vigny-Musset mostraram a importncia da etapa intitulada anlise do projeto e releitura dos procedimentos de execuo e especificaes tcnicas dos materiais e equipamentos (revue de projet et des descriptifs). Nessa etapa, as empresas construtoras, aps anlise crtica dos projetos e da documentao recebida com antecedncia ao incio dos servios no canteiro de obras, tiveram oportunidade de discutir com a matrise duvre os pontos obscuros encontrados no dossi e, at mesmo, propor solues mais racionalizadas, a partir da experincia profissional, caracterizando um trabalho feito por uma equipe multidisciplinar.

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As empresas construtoras participavam do processo de desenvolvimento do projeto, na etapa de detalhamento, contribuindo com a sua experincia e, ao mesmo tempo, aproveitando a oportunidade para conhecer o projeto. Isso evitava que as empresas recebessem o projeto apresentado em uma verso final, e descobrissem os detalhes e as interfaces de trabalho apenas na prtica. Evidentemente, isso no significa que a PEO possa prever tudo, mas muito pode ser antecipado com o trabalho de uma equipe multidisciplinar. A existncia do dossi permite que os agentes tenham conhecimento das caractersticas do empreendimento com muita antecedncia sua interveno no canteiro de obras. As informaes contidas no CCTP e no CCAP comuns a todos os lotes, bem como no CCTP especfico de cada lote, funcionam como uma espcie de banco de dados, que imediatamente consultado em momentos de dvida, causada por uma m interpretao ou at mesmo um esquecimento. Assim, cria-se uma biblioteca, qual os agentes tm livre acesso para consulta, evitando-se distrbios e disse-no-disse, quando da execuo dos servios no canteiro de obras. A importncia observada em se determinar uma fase especfica de PEO evoluir no detalhamento do projeto, aprofundar as especificaes, definir o planejamento de execuo, juntamente com o apoio e participao dos principais agentes destacando-se, aqui, a participao das empresas construtoras. Nesses momentos, era possvel se estabelecer e registrar informaes baseadas nos projetos e na documentao; mas, principalmente, aproveitar-se a experincia pessoal, muitas vezes no utilizada. Nessas reunies, cada empresa apresenta as suas necessidades, discute as interfaces de trabalho, fornece as caractersticas tcnicas (notices techniques) dos materiais e equipamentos a serem utilizados, elabora os projetos para produo que sero utilizados e, sobretudo, elabora o plano de ataque de

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suas atividades no canteiro de obras. As decises so tomadas em ambiente de concordncia e de co-responsabilidade, evitando-se distrbios no futuro. Com o processo de registro nas atas de reunies, as informaes no so perdidas, alm de ser criada um fonte de retroalimentao para os prximos empreendimentos. s vezes, dependendo da especificidade do assunto, estabelece-se uma ata de reunio paralela, dedicada apenas a ele. Por exemplo, em Vigny-Musset, isso ocorreu no caso da reviso dos procedimentos e especificaes de material, realizada pela empresa construtora de instalaes e pela empresa de projeto de instalaes. Todas as anotaes foram registradas em uma ata parte, elaborada pelo empresa de projeto e posteriormente distribuda entre os agentes interessados. A presena dos agentes convocados reunio obrigatria, e em caso de no comparecimento sem justificativa aplicada uma multa, predefinida no contrato. Mesmo assim, algumas empresas preferem faltar reunio e pagar a multa. Os projetos de arquitetura ficam disponveis em uma copiadora, e cabe a cada empresa construtora ou de projeto retirar a sua cpia. Existia uma parte da ata de reunio reservada a informar os projetos que se encontravam disponveis. Em Le Grand Lemps, a fase de preparao da execuo de obras foi muito rica em discusses, debates e disputas de poder. Com a deciso do matre duvre de atribuir suas funes a um representante com menor experincia, a coordenao das reunies de preparao foi assumida pelo OPC.

Normalmente, como observado nos demais estudos de caso e na bibliografia, o coordenador do projeto o lder da PEO. Essa particularidade gerou inmeros problemas: o empreendedor no considerava o representante do matre duvre como o prprio matre duvre. Assuntos especficos apenas eram tratados na

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presena do matre duvre, e no do seu representante, o que atravancava o processo de deciso, atrasando o planejamento das atividades; o escritrio de projeto de instalaes no estava de acordo com a coordenao feita pelo OPC, dificultando o seu trabalho. Foi uma preparao tumultuada, mas que, pela prpria energia despendida, apresentava bons resultados. A obra era muito complexa e o fato da construo ser executada com a fbrica em funcionamento exigia um planejamento muito mais eficiente. Mas, para o OPC, acostumado a trabalhar com empreendedores mais rigorosos, implementar os princpios da qualidade em Le Grand Lemps era utpico, uma vez que era difcil definir o que cada agente deveria fazer. Existiram problemas relacionados assinatura de contrato empresas que demoravam a ser contratadas pelo empreendedor, comprometendo todo o planejamento da execuo , alm de empresas que no liam o CCTP, por exemplo, provocando erros no momento da execuo e gerando retrabalho. Assim, apesar dos problemas, a PEO em Le Grand Lemps foi muito rica, pelo estudo do projeto, pelo desenvolvimento dos projetos para produo, pelo estudo das interfaces, pelas discusses das empresas construtoras com o controlador tcnico, pelas solues adotadas e, principalmente, pela forma de atuao do OPC, exigindo e criando condies para que a PEO atingisse seus objetivos. O OPC participava ativamente das discusses tcnicas, sendo um real animador de tais discusses. Sua grande preocupao era permitir que os projetos e as informaes relativas execuo e ao controle dos servios chegassem a tempo, sem provocar atrasos no cronograma de execuo. Nesse aspecto, o OPC apresentou maior experincia, se comparado ao matre duvre, o que o conduziu liderana de ambas as fases. Na Tabela 4.7, encontram-se os principais pontos positivos observados nos estudos de caso.

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Tabela 4.7

Principais pontos positivos observados nos estudos de caso

EMPREENDIMENTO Bouvesse-Quirieu

PONTOS OBSERVADOS Empreendimento executado por pequenas empresas com baixo nvel gerencial e tcnico; mas, devido ao trabalho de coordenao pr-ativa, foi entregue com apenas 15 dias de atraso com relao ao planejamento inicial. Atuao do matre doeuvre, que exerceu tambm a funo de OPC. Houve uma efetiva apresentao dos projetos e dos procedimentos de execuo e controle, aos representantes das empresas construtoras. Trabalho efetivo do CT, presente s reunies de coordenao. Exerceu com eficincia a funo de garantir a execuo da obra dentro das normas tcnicas, realizando uma anlise crtica do projeto e das especificaes de materiais.

Montalieu-Vercieu

Empreendimento com caractersticas semelhantes ao de Bouvesse, realizado pelas mesmas empresas construtoras, embora possuindo mais do que o dobro de rea construda. Devido ao aprendizado adquirido em Bouvesse, esse empreendimento foi executado no mesmo prazo estabelecido para o primeiro, apresentando menos problemas tcnicos a serem resolvidos e mais harmonia durante a execuo dos servios. Realizao das reunies de PEO com o objetivo de analisar as deficincias ocorridas em Bouvesse, procurando antecipar a soluo dos problemas j observados, antes do incio da execuo da obra. Elaborao do cronograma fsico em conjunto com as empresas construtoras.

Vigny-Musset

Participao ativa do CSPS e do CT nas decises de projeto. Trabalhavam junto s empresas construtoras, fornecendo referncias tcnicas e as auxiliando na definio de detalhes e no estudo das interfaces. A forma de atuao do CT contribuiu para a agilidade do processo de produo e permitiu um incio dos servios sem indefinies. Dedicao PEO contribuiu para um canteiro de obras organizado, com elevada produtividade na execuo dos servios (os servios de estruturas terminaram antes do prazo estabelecido). As interfaces de trabalho tinham sido muito bem definidas e estudadas na PEO. Os trabalhos de coordenao permitiam uma real integrao entre a fase de PEO e a fase de execuo.

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Tabela 4.7

Principais pontos positivos observados nos estudos de caso continuao

EMPREENDIMENTO Le Grand Lemps

PONTOS OBSERVADOS Discusso do mtodo de trabalho e elaborao do projeto para produo pelas prprias empresas construtoras responsveis pela execuo dos servios, em consonncia com o controlador tcnico, os projetistas e o OPC. As empresas construtoras forneciam o cronograma para a execuo dos servios sob a sua responsabilidade, precisando a seqncia de execuo passo a passo, as dificuldades e o caminho crtico. Atuao do OPC.

Todos os empreendimentos

Nenhum servio era iniciado sem o projeto, mesmo que haja atrasos no cronograma fsico. Nvel de escolaridade dos mestres-de-obras e dos encarregados. Releitura da ata no incio das reunies. Participao do OPC em todas as reunies de PEO proporcionou uma maior integrao entre as fases de projeto e de execuo de obras. Implantao do guia de CPA ajudou na criao de uma rede de informaes entre os agentes, permitindo maior envolvimento e demonstrao de profissionalismo. Todas as decises foram registradas e enviadas aos agentes interessados, com controle de recepo. Fase de PEO responsvel por propiciar o estudo do projeto, das interfaces de servios a serem executados, por definir os projetos para produo e elaborar os detalhes tcnicos.

4.3

Caractersticas e Contedo dos Estudos de Caso Desenvolvidos nas Empresas de Projeto Francesas

4.3.1 Caractersticas das empresas Foram observadas e analisadas duas empresas de projeto na Frana: Grupo EOLE e Lipsky + Rollet. As empresas apresentam filosofias similares de trabalho, mas suas caractersticas de formao e mtodos de trabalho so bem diferentes.

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A empresa Grupo EOLE, com sede em Grenoble, foi fundada em 1984, seu escritrio ocupa uma rea de 180 m2 e formada por trs arquitetos scios, mais trs outros profissionais (dois arquitetos e um economista da construo). A empresa atua no desenvolvimento de projetos de arquitetura para empreendimentos pblicos e privados para fins habitacionais, hospitalares e obras municipais em geral. A empresa teve a seu encargo o desenvolvimento de projetos tidos como importantes na regio de Rhne-Alpes. Possui sete canteiros de obras em andamento, mais 41 em fase de projeto, perfazendo um total de volume de negcios de 50 a 60 milhes de francos. O envolvimento da empresa de projeto com um empreendimento, contadas todas as suas fases, costuma ser de 4 a 5 anos. A empresa Lipsky + Rollet possui sua sede em Paris, mais recente, tendo sido fundada em 1990, seu escritrio ocupa uma rea de 150m2 e o volume de negcios atual de 2 milhes de francos. Possui uma estrutura, formada, atualmente, por seis arquitetos, sendo dois deles, scios. H seis anos atrs, a empresa era formada por quatro arquitetos, sendo dois deles, estagirios. A empresa evoluiu muito nesses ltimos anos, e se encontra em um perodo de grande desenvolvimento. Atualmente, a empresa Lipsky + Rollet atua em dois domnios: projetos destinados construo de escolas, centros culturais e tambm no ramo de construo industrial. 4.3.2 Linha condutora de trabalho Hoje em dia, a empresa Grupo EOLE trabalha com um enfoque que objetiva lhe garantir desenvolvimento e estabilidade; dentro desse enfoque, inclui-se o processo de desenvolvimento e implantao do sistema de gesto da qualidade, iniciado em 1994, que permitir empresa a obteno da certificao, conforme os padres das normas ISO 9000. A empresa acredita na necessidade de uma maior organizao interna. Assim, procura organizar seu sistema de informao, de controle e, sobretudo, o atendimento ao cliente.

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A empresa Lipsky + Rollet no est envolvida com a implantao de sistema de gesto da qualidade. No est em seus planos para o futuro desenvolver esse tipo de trabalho, apesar de considerar importante. A empresa no se acha preparada para desencadear um processo, considerado rduo, mesmo consciente de que poderia lhe trazer resultados. A filosofia da empresa Grupo EOLE de atender as necessidades do cliente e trabalhar o mais prximo possvel da realidade dos canteiros de obras. Todos os participantes da empresa visitam e acompanham o desenvolvimento do canteiro de obras e conferem de perto o uso do projeto. Para a empresa Lipsky + Rollet, o mais importante o contato direto com o cliente. A fase de concepo a grande prioridade da empresa. Para a fase de execuo, prefere se associar a um parceiro e juntos passarem a ter o controle do projeto. So formas de trabalho diferentes; mas, em ambas, percebe-se o envolvimento das empresas, tanto na fase de projeto como na de execuo. bvio que o nvel organizacional da empresa, bem como o seu porte, conduzem a formas de trabalho diferentes, mas no se negligencia, em nenhuma delas, a participao do projetista nas duas fases. 4.3.3 Metodologia de trabalho Na empresa Grupo EOLE, as regras de trabalho e de relacionamento so bem definidas. A empresa procura registrar seu processo de trabalho em seus procedimentos, determinando as funes de cada um, evitando-se perda de tempo como, por exemplo, a realizao de uma tarefa por pessoas diferentes, sem que uma tenha conhecimento do trabalho da outra. Os trs scios-gerentes possuem suas funes e responsabilidades bem definidas, bem como as dos seus funcionrios. De um modo geral, so responsveis: pela concepo arquitetnica, pela gesto da documentao tcnica; pelo acompanhamento do projeto no canteiro de obras; pela anlise

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das necessidades dos empreendedores; pelo desenvolvimento e implantao do sistema de gesto da qualidade em sua empresa; pelo detalhamento do projeto executivo; pela elaborao do oramento e levantamento de quantitativos, pela montagem da documentao tcnica e administrativa envolvida na montagem de um empreendimento (CCAP e CCTP); pela anlise das propostas tcnicas das empresas construtoras; pela misso OPC, quando contratada, e pela direo dos trabalhos. Atualmente, a empresa Grupo EOLE encontra-se na fase de reviso de seus procedimentos, principalmente, os dirigidos s instrues de trabalho. O objetivo de reduzir o nmero de documentos j elaborados e a serem ainda desenvolvidos, visando a certificao da qualidade, de uma maneira mais simples. No caso da preparao da execuo de obras, a empresa Grupo EOLE possui procedimentos prprios, que a ajudam na elaborao e na coordenao dessa etapa. Os procedimentos j se encontram em prtica, e tm contribudo para uma maior agilizao e resultados mais imediatos. A fase de preparao da execuo de obras dividida em quatro etapas: visita ao canteiro de obras e apresentao dos intervenientes; anlise tcnica do projeto; instalao e segurana do canteiro de obras; planejamento da execuo. Na primeira etapa, a empresa tem por objetivo o reconhecimento do local onde ser construda a obra, e procura analisar a situao encontrada. Aps, elaborada uma ata especfica com seus comentrios, que transmitida aos agentes. Na segunda etapa, a empresa se preocupa com a anlise tcnica do projeto. Nesse momento, d-se prioridade a fazer a reviso da documentao utilizada na concorrncia pblica, e tambm realizada a anlise tcnica do projeto, com o objetivo de resolver, antes do incio da execuo, os problemas encontrados. Nessa etapa, elaborada uma ata, uma lista de documentos,

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prottipos e amostras de materiais a serem providenciados e uma lista de projetos para produo a serem feitos pelas empresas construtoras. A terceira etapa reservada ao estudo do projeto para produo do canteiro de obras, incluindo questes de segurana. Nesse momento, cobrado das empresas construtoras o PPSPS. A ltima etapa destinada ao planejamento da execuo. Almeja-se que, nesse momento, todos os agentes j tenham os seus contratos assinados. Com a utilizao desses quatro formulrios, a empresa Grupo EOLE acredita estar formalizando o processo e ajudando na agilidade do mesmo, atravs do uso da padronizao de informaes. A preparao da execuo de obras nos empreendimentos de BouvesseMontalieu, por exemplo, seguiu as seguintes etapas de trabalho:

reconhecimento do terreno e das condies locais; reviso da documentao; organizao geral (convocao dos agentes); planejamento detalhado; estudo do posicionamento dos negativos (interferncias entre projeto embutimentos de instalaes e esquadrias); definio dos detalhes tcnicos e dos pontos de controle; estudo das interfaces de trabalho; elaborao dos projetos para produo e segurana do canteiro de obras. A empresa procura formar pequenas equipes de trabalho, separando os problemas a serem resolvidos segundo interfaces. A passagem do projeto equipe de obra feita durante as reunies de preparao da execuo de obras. O detalhamento do projeto executivo e os projetos para produo sob a responsabilidade da empresa Grupo EOLE seguem tambm algumas regras pr-estabelecidas. A empresa criou um procedimento detalhado, de modo a permitir que os profissionais que trabalham na empresa sigam um mesmo mtodo.

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As solues de projeto produzidas so arquivadas em um banco de dados de fcil acesso. Entretanto, mesmo sendo de fcil consulta, no est incorporado ao seu mtodo de trabalho a consulta a esse banco de dados, exceto para detalhes-padro, sendo, portanto, um problema a ser ainda superado pela empresa. O processo de retroalimentao dos dados de um empreendimento executado para novos projetos ainda o grande ponto falho. O processo de implantao de um sistema de gesto da qualidade ainda no ajudou a resolver isso. As solues ainda ficam dentro da cabea das pessoas. Ainda no fazemos uma avaliao final do projeto para selecionar e registrar as melhores solues, comenta o arquiteto. Com relao misso de OPC, a empresa Grupo EOLE no prioriza sua atuao nesse papel. Prefere fazer uma parceria com uma outra empresa, de preferncia independente da equipe de projeto, como no caso de VignyMusset. A empresa Lipsky + Rollet procura montar a documentao relativa ao projeto e execuo das obras da maneira mais completa possvel, mas procurando faz-lo de forma simples. o grande diferencial, confirma o arquiteto. O grande desafio utilizar as boas solues de projeto e as boas experincias de empreendimentos anteriores, em projetos futuros. Porm, para isso, infelizmente, a empresa no possui seu mtodo de trabalho registrado. Como trabalha h muito tempo da mesma forma, tem o mtodo de trabalho incorporado. Existe uma grande concentrao das decises em apenas uma pessoa, comenta o scio-arquiteto. O grande problema quando se muda de parceiros: faz-se necessrio repassar toda a metodologia de trabalho, comear do zero; assim, procuramos manter, sempre que possvel, os mesmos parceiros. Ns conhecemos bem as etapas de trabalho que devemos seguir, e as funes de cada um envolvido no projeto. Portanto, ns nos encontramos em uma situao delicada, que de trabalhar sempre com uma

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equipe de projetistas, com a qual temos o hbito de desenvolver os nossos projetos. A empresa Lipsky + Rollet procura aprender com suas experincias para atualizar sua estratgia de ao, sua forma de atuao com as demais empresas de projeto e sua relao com as empresas construtoras. Porm, como o processo no registrado, considera-se que exista, em muitos casos, uma perda de tempo. Nos habituamos com a nossa forma de trabalho, com os nossos parceiros, o que dificulta uma melhoria no nosso mtodo de trabalho. Observam-se nas empresas analisadas, mtodos de trabalhos bem diferentes. A empresa Grupo EOLE visa a certificao, procura padronizar seus procedimentos e empreg-los, enquanto que a empresa Lipsky + Rollet encontra-se um pouco distante desse modo de trabalho. O trabalho com base na parceria o sucesso de seus projetos. Para isso, porm, faz-se necessrio um trabalho feito bem de perto por aquele que controla e coordena as informaes, implicando, em alguns casos, em atrasos para algumas decises. Nos empreendimentos acompanhados pela autora da tese, nos quais as empresas Grupo EOLE e Lipsky + Rollet estavam envolvidas, percebeu-se que a forma de atuao mais padronizada da empresa Grupo EOLE conduzia a um maior controle das reunies de preparao da execuo de obras. A empresa, em caso de dvida sobre deciso tomada anteriormente, localizava facilmente o caso, e conseguia respeito e autoridade diante dos demais agentes. Ela exercia, realmente, a funo de lder. Contudo, em ambos os casos, o que deve ser salientado a participao ativa das empresas de projeto nos canteiros de obras, o trabalho prximo feito com as empresas construtoras, a maioria das decises de projeto tomadas em comum acordo, a constituio de equipes de trabalho envolvidas tanto na fase de projeto como na de execuo. Percebeu-se que a metodologia de trabalho conduzida pela empresa Grupo EOLE favorece o desempenho de seu papel de lder e a verificao e anlise crtica dos projetos.

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4.3.4 Uso da Internet Ambas as empresas tm dificuldades para efetuar trocas de arquivos informatizados por Internet. A primeira dificuldade refere-se no

compatibilizao dos programas utilizados: Autocad; Archicad; Minicad; etc. A segunda, prpria cultura de se fazer projetos. Cada empresa possui sua forma de projetar e de olhar os detalhes; no existe ainda um mtodo de trabalho comum. Seria muito mais simples de se fazer a anlise crtica do projeto, se fosse possvel trabalharmos em rede, utilizando vrias camadas, de modo a se ter a visualizao completa do projeto. Ainda no realista o trabalho em rede no setor de construo de edifcios. Para o arquiteto da empresa Lipsky + Rollet, ainda no estamos dentro de uma cultura de trabalho integrado, com pessoas que fazem os seus projetos, respeitando as mesmas convenes e regras de trabalho. Cada empresa desenha a seu modo. 4.3.5 Compatibilizao de projetos Tanto a empresa Grupo EOLE como a empresa Lipsky + Rollet procuram realizar a compatibilizao do projeto, facilitando a execuo das obras. Ambas privilegiam uma compatibilizao tcnica do projeto. Procuram realizar um projeto contendo as informaes mais necessrias s equipes de obra, utilizando uma linguagem simples e pouco carregada. Para isso, as empresas consideram ultra-importante a participao do OPC e das empresas construtoras, incorporando a experincia de obra ao projeto. A empresa Lipsky + Rollet comenta que, para se fazer a compatibilizao de projetos, a participao dos escritrios de projeto de engenharia e das empresas construtoras essencial. De um lado, por exemplo, as empresas de projeto de engenharia orientam com relao a quais embutimentos deixar na estrutura, de outro, as empresas construtoras orientam como execut-los.

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Para se fazer uma compatibilizao do projeto imprescindvel verificar suas condies de execuo. recomendado fazer-se uma compatibilizao espacial, arquitetnica e tcnica. Por exemplo, no se pode prever apenas um espao para se colocar um tubo, precisa-se verificar se o espao permite o trabalho da mo-de-obra, o uso de ferramentas para sua fixao. Os trabalhos sero feitos levando-se em considerao os aspectos de segurana? Uma verdadeira compatibilizao de projeto aquela que leva em considerao os aspectos tcnicos, arquitetnicos, humanos e de segurana. preciso verificar como os operrios iro executar o servio no canteiro de obras, construir no papel. A empresa de projeto Lipsky + Rollet faz uso de plantas coloridas e apresentadas em trs dimenses, acreditando na maior facilidade de apresentao e compreenso do projeto por parte das empresas construtoras. O que na realidade as empresas de projeto Grupo EOLE e Lipsky + Rollet procuram trabalhar sempre em conjunto, unindo diferentes especialidades em funo de um objetivo nico: desenvolver um projeto, que leve em considerao as dificuldades de sua execuo, levando o mesmo a ser seguido e compreendido no canteiro de obras. Para as empresas, a fase de compatibilizao dos projetos um dos momentos mais importantes. Se o projeto de arquitetura concebido sem levar em considerao o canteiro de obras, o projeto ficar sem utilidade. 4.3.6 Observaes finais A empresa Grupo EOLE acredita que, para se alcanar maiores e melhores resultados, seria necessrio o estabelecimento de um perodo contratual bem definido para a concepo e execuo de um empreendimento, incluindo um perodo destinado exclusivamente preparao da execuo de obras. Deveria ficar bem claro, desde a primeira reunio de preparao, os prazos para a entrega dos documentos, prottipos, amostras e projetos, bem como os meios de transmisso e controle das informaes.

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A empresa Lipsky + Rollet acredita que a preparao da execuo de obras no consegue resolver 100% dos problemas de interface projeto-obra. Mas, na sua opinio, se ns conseguirmos resolver 80% dos problemas com antecedncia execuo das obras, os resultados sero satisfatrios. Eu no acredito mais na teoria de uma preparao da execuo de obras perfeita; defendo a idia de projetarmos e planejarmos um empreendimento em parceria (projetistas-empresas construtoras), adotando um processo dinmico que s se termina com a entrega da obra. 4.4 Caractersticas e Contedo dos Estudos de Caso Desenvolvidos nas Empresas Brasileiras 4.4.1 Descrio das empresas 4.4.1.1 porte e principais caractersticas das empresas incorporadoras e construtoras As empresas pesquisadas caracterizam-se por possurem sede ou filial em So Paulo, serem de grande porte, assim consideradas em funo de seu faturamento e rea construda por ano, e estarem engajadas no processo de implementao dos princpios da gesto da qualidade, visando a certificao de acordo com a ISO 9001, sendo algumas delas j certificadas. A escolha de empresas construtoras com essas caractersticas se justifica, pois a proposta da tese considera que as empresas construtoras j possuam uma certa organizao interna, como por exemplo, procedimentos de execuo e controle definidos ver item 5.2.2). As empresas construtoras analisadas, exceto as empresas construtoras D e H trabalham com mo-de-obra 100% subempreitada; entretanto, com caractersticas de contratao diferentes. A empresa D e H costumam executar a estrutura do empreendimento com mo-de-obra prpria.

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Na empresa A, no existem formas sistemticas de treinamento, superviso e orientao da mo-de-obra para a execuo dos servios. Atualmente, vem sendo dada uma ateno especial com relao a esse aspecto, atravs do desenvolvimento de vdeos-treinamento, elaborados com base nos

procedimentos de execuo e controle adotados. Os procedimentos de execuo e controle utilizados hoje foram elaborados atravs de reunies semanais, com a participao de consultores e de engenheiros residentes. A empresa A tambm desenvolveu procedimentos que so utilizados na contratao dos projetistas e dos subempreiteiros. Esses procedimentos visam estabelecer regras de trabalho, e esclarecer as exigncias contratuais da empresa. As empresas B,C e D j se encontram mais evoludas com relao ao treinamento da mo-de-obra. Os procedimentos de execuo e controle foram definidos anteriormente aos da empresa A, o que justifica essa defasagem. Na empresa H, existem formas sistemticas de treinamento, superviso e orientao da mo-de-obra para a execuo dos servios. Devido ao programa de alfabetizao nos canteiros de obras, hoje, nenhum dos seus funcionrios analfabeto. A filosofia da empresa de no contratar e nem subcontratar mode-obra analfabeta. Atualmente, a empresa est encontrando dificuldade em manter essa diretriz; assim, decidiu reinstalar o canteiro-escola em seus canteiros de obras. Os procedimentos de execuo e controle utilizados so elaborados pelos prprios engenheiros residentes da empresa construtora. Tais procedimentos so revisados ou complementados em funo da necessidade surgida quando da execuo das obras. A empresa H tambm possui procedimentos que so utilizados na contratao dos projetistas e dos subempreiteiros. Esses procedimentos visam estabelecer regras de trabalho, e esclarecer as exigncias contratuais por parte da empresa.

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Cabe aqui uma crtica ao processo de elaborao de procedimentos de execuo e controle. No existe uma poltica de normatizao para se estabelecerem quais os procedimentos de execuo e controle a serem adotados no setor da construo. Cada empresa desenvolve os seus procedimentos em funo da sua experincia, ou at mesmo, fazendo benchmarking a partir de experincias de outras empresas, o que torna o processo redundante e dificulta o progresso. Com relao ao projeto, nas empresas A, B e C, sua elaborao feita externamente empresa; porm, sua coordenao de responsabilidade de arquitetos internos. Na empresa D, o processo um pouco diferente. Os projetos tradicionais so contratados de projetistas externos empresa; porm, todo o projeto para produo desenvolvido internamente. A equipe de projeto da empresa D formada por: um engenheiro civil; cinco arquitetos, sendo um o coordenador do grupo, trs responsveis pelo desenvolvimento e coordenao dos projetos e o outro, encarregado pelo projeto de decorao de interiores; um supervisor de projeto para conferncia das instalaes hidrulicas e eltricas; um estagirio de arquitetura. Na empresa H, os projetos so todos subcontratados. Porm, a diferena se encontra na forma de atuao do departamento de projeto da empresa, que contratado pelo empreendedor para desenvolver o projeto conceitual, antes mesmo da contratao do projetista de arquitetura e de paisagismo. A empresa B vem buscando mudar paradigmas com relao ao desenvolvimento do projeto, atravs do seu departamento de engenharia aplicada. Segundo o gerente de contrato entrevistado, a idia mudar a rea de marketing e projeto. Antes de fazer obra preciso fazer relacionamento parcerias , e desenvolver o projeto. O departamento de engenharia aplicada foi criado em 1997, e tem por objetivo integrar o conhecimento tcnico da empresa s suas obras, atravs de procedimentos de execuo e de projetos voltados para a produo. Esse

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departamento centraliza o conhecimento tcnico adquirido ao longo da execuo das obras, tanto em seus pontos positivos como negativos, com a finalidade de evitar que cada obra reinvente a roda. As informaes registradas so utilizadas em novos empreendimentos, de modo a proporcionar maior lucratividade para as obras subseqentes e, conseqentemente, maior vantagem competitiva para a empresa. Desta maneira, os servios so avaliados quando esto sendo executados e, com o resultado das avaliaes, registram-se, atravs de relatrios, os dados decorrentes dos erros e acertos, vantagens e desvantagens. Quando uma outra obra for realizar esse mesmo servio, ter informaes suficientes para tomar as decises necessrias, objetivando uma maior produtividade e qualidade do produto edifcio. Em todas as empresas visitadas, so elaborados manuais do proprietrio, atendendo a uma obrigao legal descrita no Cdigo de Defesa do Consumidor. As empresas redigem, inclusive, um manual do sndico, onde esto descritos o modo de funcionamento dos equipamentos e instalaes das reas comuns. O manual impresso em papel, em formato de fichas e fornece informaes gerais do empreendimento, tais como relao de projetistas, relao de fornecedores, especificao de acabamentos, cuidados com a manuteno e conservao dos acabamentos e equipamentos, plantas com vistas das paredes hidrulicas e pontos eltricos, alm da tabela de circuitos eltricos. 4.4.1.2 histrico das empresas incorporadoras e construtoras A empresa A, construtora e incorporadora de edifcios residenciais, comerciais e flats foi fundada em maio de 1991, atuando na Grande So Paulo. Trata-se de uma empresa relativamente nova, porm, com objetivos e metas bem claros e definidos. A filosofia da empresa , segundo seu gerente tcnico, entregar produtos diferenciados com qualidade superior aos demais produtos oferecidos no mercado. Para tanto, vem procurando melhorar o atendimento

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aos clientes, buscando projetos mais racionalizados e implementando os princpios da gesto da qualidade nos empreendimentos e nas empresas. A empresa B, construtora e, em alguns casos, tambm incorporadora, foi fundada em maio de 1973, sendo, portanto, uma empresa com uma experincia bem maior quando comparada empresa A. Ela constri em todo o estado de So Paulo, tanto edifcios habitacionais como comerciais e industriais. Diante do empirismo e da desorganizao dominantes poca, deu prioridade, desde a sua fundao, organizao da produo em suas obras, introduzindo tcnicas de planejamento e racionalizao do trabalho, baseadas em princpios aplicados na indstria de produo seriada. Com esse objetivo, a empresa B buscou, ao longo desses anos, padronizar seu processo de produo e investir no treinamento da mo-de-obra, atravs da racionalizao do trabalho e da valorizao da mo-de-obra. Em 1994, a empresa iniciou a implementao de seu Programa de Gesto da Qualidade. A filosofia da empresa B a de fazer bem feito. Para ela, o sucesso de uma empresa depende fundamentalmente de sua credibilidade junto ao pblico, sendo que essa credibilidade s se mantm em funo da qualidade do servio prestado. Para isso, faz-se necessrio possuir uma infra-estrutura

organizacional bem montada. No existe, por parte da empresa, uma preocupao formal com a tecnologia em nvel estratgico. Tecnologia facilmente se copia. Investimos mais em relacionamento parcerias, comentou o gerente de contrato. A empresa C tambm construtora e incorporadora, com sede em So Paulo. Foi fundada em 1985 e possui empreendimentos em vrias regies do pas, como Sul, Nordeste e Sudeste, apresentando a maior parte deles na capital e no interior do estado de So Paulo. A empresa faz parte de uma holding. Trabalha apenas para empreendimentos privados e no teve, desde sua criao, experincia alguma no segmento de obras pblicas. A empresa C tem como principal caracterstica a padronizao dos seus

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empreendimentos. Os subempreiteiros recebem as instrues de como o processo de construo da empresa, os detalhes-padro, as regras; os procedimentos de execuo. O mercado para o qual a empresa trabalha o de construo de edifcios para a classe mdia baixa e para a classe baixa. Atualmente, so 26 empreendimentos em execuo, principalmente no estado de So Paulo. A empresa mantm os mesmos mtodos de gesto do empreendimento, independente de seu padro. A empresa D possui sede em So Paulo, foi fundada em 1978, constri e incorpora seus empreendimentos. Empresa de grande porte, executa obras de alto padro, do tipo residencial, comercial e flats. Atualmente, tem 17 empreendimentos em execuo, todos na capital de So Paulo. A filosofia da empresa imprimir qualidade em seus produtos e desenvolver conceitos inovadores para cada novo empreendimento que apresenta ao mercado. A empresa faz questo de manter uma estreita ligao do departamento de tecnologia com os seus consultores. No incio do ano de 2001, foi certificada de acordo com a norma NBR ISO 9001:2000. A empresa H, construtora e incorporadora de edifcios residenciais de alto padro, foi fundada em 1969 em Belo Horizonte, onde est a maior parte de seus empreendimentos. Possui filiais nos estados de So Paulo e Braslia. O estudo de caso foi desenvolvido em So Paulo, filial fundada em 1993. A filosofia da empresa entregar produtos com um diferencial de acabamento, sempre no prazo estabelecido para a entrega. Para tanto, vem procurando melhorar a prestao dos servios subcontratados, atravs de um trabalho intensivo de treinamento e de um processo de avaliao dos servios. A empresa H certificada de acordo com a ISO 9002, desde 1998. A partir de ento, a empresa aumentou sua produtividade e eficincia. Atualmente, so 31 empreendimentos em execuo, dentre eles, quatro em So Paulo. Na Tabela 4.8, encontram-se as principais caractersticas das empresas construtoras analisadas.

Tabela 4.8

Principais caractersticas das empresas construtoras analisadas nos estudos de caso

Nome da empresa Caractersticas

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Empresa D

Empresa H

Data da Fundao Tempo de 1991 Atuao Mercado que atua mercado privado Tipos de empreendimentos que executa residenciais, comerciais e flats de alto e mdio padro mo-de-obra 100% subcontratada

1973 mercado pblico e privado residenciais, comerciais e industriais de mdio a alto padro mo-de-obra 100% subcontratada 100% subcontratados

1985 mercado privado residenciais

1978 mercado privado

BH: 1969 SP: 1993 mercado privado residenciais, comerciais e flats de alto padro mo-de-obra prpria e subcontratada 100% subcontratados

Tipo de mo-de-obra

Desenvolvimento dos Projetos 100% subcontratados

Empreendimentos em execuo Faturamento anual (base: ano de 2000)

20 220 milhes de reais

20 95 milhes de reais31

para residenciais, comerciais e flats baixa renda de alto e mdio padro mo-de-obra 100% mo-de-obra subcontratada prpria e subcontratada 100% Desenvolve os subcontratados projetos para produo e subcontrata os demais 26 17 72 milhes de dlares 100 milhes de reais

31, sendo 4 em SP 205 milhes de reais

31

Dado referente a 1999, obtido na Revista Balano Anual, publicada pela Gazeta Mercantil (BALANO ANUAL, 2000). No caso das demais empresas, os dados foram fornecidos pelos respectivos entrevistados.

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4.4.1.3 porte e principais caractersticas das empresas de projeto Foram entrevistados projetistas de trs empresas de projeto, sempre procurando analisar suas relaes com a empresa incorporadora-construtora e com a gesto do empreendimento. Dentre as empresas de projeto analisadas, duas (empresas E e F) fazem projetos de arquitetura; a terceira (empresa G), uma empresa de projetos de estruturas em concreto armado, alvenaria estrutural, vedao,

revestimentos de fachada e consultoria. A empresa E foi fundada em 1990, sendo formada por 14 arquitetos, incluindo os scios e os trs estagirios. A empresa F foi fundada em 1978. Atualmente possui 14 funcionrios, sendo 11 deles arquitetos. A empresa tem 48 projetos em andamento, sendo que 15 se encontram na fase de assistncia tcnica. Desse total, 7 projetos esto sob a responsabilidade da entrevistada, que tambm a coordenadora de gesto da qualidade, do sistema certificado de acordo com a NBR ISO 9001 e responsvel pela a assistncia tcnica aos empreendimentos projetados pela empresa. A empresa F tambm foi certificada de acordo com a ISO 9001 em maro de 2000, junto a um grupo de empresas de projetos, dentre as quais se encontrava a empresa E. As empresas de projeto com sistemas de gesto da qualidade certificados possuem procedimentos formais, que vo desde a etapa de estudo preliminar at a entrega do projeto e assistncia tcnica. Devido a isso, comenta a coordenadora da qualidade da empresa F: Qualquer arquiteto que trabalhe na agncia pode interferir no projeto, pois as decises relativas ao projeto encontram-se todas arquivadas e no mais na cabea do arquiteto responsvel pelo desenvolvimento do projeto. O arquiteto responsvel pela concepo do projeto, o proprietrio da empresa, passou a ter mais

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tranqilidade para trabalhar na fase de criao, deixando o desenvolvimento executivo para os demais projetistas. A empresa G foi fundada em 1997, sendo formada por dois scios, um engenheiro civil e uma arquiteta, mais seis profissionais contratados (3 engenheiros civis e 3 arquitetos), e 4 estagirios de engenharia civil ou de arquitetura. A empresa G ainda no visa obter uma certificao da qualidade, mas acredita na necessidade de uma gesto interna. Assim, procura organizar o seu sistema de informao, de controle e, sobretudo, o atendimento ao cliente. Atualmente, a empresa G tem 20 projetos em andamento. Desde a fundao, j foram desenvolvidos 185 projetos. Existe um bom mercado para o desenvolvimento de projetos para produo de alvenaria, o que no acontece ainda para os projetos de revestimento de fachada, que no tm preo no mercado. E, normalmente, os projetos de revestimentos e de

impermeabilizao no entram na previso de custo do empreendimento; portanto, seu valor muito baixo, comenta um dos scios. A filosofia da empresa G desenvolver o projeto e fornecer um apoio tecnolgico ao cliente. Seu diferencial justamente o de oferecer, em suas propostas de preo, o servio de acompanhamento da utilizao do projeto em obra. O preo costuma ser um pouco mais elevado que o praticado no mercado, mas fica a critrio do cliente valorizar esse diferencial. As empresas construtoras mais conscientes da importncia de tal trabalho vm

desconsiderando essa diferena de preo, e valorizando o trabalho da empresa nos canteiros de obras. Outras, preferem ainda contratar por preo. Essa forma de trabalho, afirma o scio entrevistado, um diferencial da proposta da empresa, e no uma exigncia da empresa construtora. Na Tabela 4.9, encontra-se o resumo das principais caractersticas das empresas de projeto.

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Tabela 4.9

Caractersticas das empresas de projeto analisadas nos estudos de caso

nome da empresa

Empresa E

Empresa F

Empresa G

caractersticas Data de fundao 1990 1978 Sim, certificada em maro de 2000 48 11 arquitetos 1997 No certificada e no se prepara para tal 20 12 (arquitetos e engenheiros) empreendimentos residenciais, comerciais e flats projetos de estruturas em concreto armado, alvenaria estrutural, vedao e revestimentos de fachada

Certificao de acordo Sim, certificada com a ISO 9001 em abril de 2000 Projetos em andamento Nmero de profissionais rea de atuao 23 14 arquitetos

empreendimentos empreendimentos residenciais, residenciais comerciais e flats arquitetura arquitetura

Tipo de projeto

4.4.1.4 mtodo de trabalho das empresas de projeto As empresas E e F apresentam um mtodo de trabalho similar, no desenvolvimento de projetos de arquitetura. O mtodo de trabalho dessas empresas tambm est bastante associado s exigncias das empresas construtoras suas clientes, com relao ao desenvolvimento dos projetos. As empresas A, B,C e D, por exemplo, possuem diretrizes prprias para o desenvolvimento dos projetos,

supervisionadas por um coordenador de projetos da construtora.

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Com a aprovao do projeto legal, as empresas de projeto tm de 4 a 6 meses (prazo aproximadamente fixado pela empresas construtoras, segundo os projetistas entrevistados) para o desenvolvimento do projeto executivo a ser entregue ao canteiro de obras. Um problema apontado que esse prazo apenas um referencial, e existem empreendimentos mais complexos que exigem maior tempo de desenvolvimento. Foi tambm observado que esse perodo de aproximadamente 5 meses para o desenvolvimento do projeto executivo no real. Geralmente, 4 semanas depois do incio do desenvolvimento do projeto, as fundaes j so iniciadas, o que gera um desconforto nas reunies de projeto. Os projetistas tm dificuldades em seguir as diretrizes impostas pelas empresas construtoras e existe tambm uma forte presso sobre eles, principalmente, sobre o de fundaes, que precisa liberar informaes para o engenheiro residente. Os projetistas argumentam que o mtodo de trabalho ainda est muito ligado poltica de vendas do empreendimento. A coordenadora de projetos da empresa A argumenta: Nas diretrizes de projeto da empresa, est estabelecido o perodo de 1 ms para a apresentao do projeto ao engenheiro residente. Mas, infelizmente, no estamos conseguindo cumprir. O motivo? Em funo da situao do mercado, os empreendimentos esto tendo o seu incio antes do prazo previsto no cronograma inicial. A arquiteta da empresa F complementa: O problema que se faz uma programao inicial para o desenvolvimento do projeto, mas o cliente no a cumpre. Normalmente, o incio das obras antecipado e o projeto est sempre atrasado com relao obra. Existe uma indefinio da empresa construtora. O cliente no garante as datas, dificultando a programao por parte dos projetistas. Devido a isso, existe uma dificuldade das empresas de projeto atenderem demanda. A empresa construtora no tem uma programao confivel. Assim, a fase de execuo iniciada e, paralelamente, continuam-se as modificaes de projeto at aproximadamente o incio da execuo do

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pavimento tipo. O caderno de detalhamento tem sido entregue s obras de um a dois meses depois de seu incio. As reunies semanais para o desenvolvimento do projeto executivo tambm so questionadas pelos projetistas entrevistados das empresas E, F e G. Eles comentam que a pauta dessas reunies deveria ser mais delimitada e as convocaes mais restritas, em funo dos assuntos a serem tratados. Compartilha dessa mesma opinio o engenheiro residente entrevistado, responsvel pela execuo de um dos empreendimentos residenciais da empresa A: As reunies de coordenao de projeto so muito dispersivas e improdutivas. No existe uma definio da pauta. So convocados projetistas que no se encontram envolvidos diretamente com o assunto a ser discutido, mas que, por estarem presentes, procuram participar, atrapalhando a reunio. Acredito que esteja faltando um mtodo de trabalho mais adequado. As reunies so to dispersivas que, na minha opinio, devido a isso que os projetistas no conseguem cumprir os prazos de entrega do projeto. Por exemplo, na minha programao, eu devo concretar os blocos de fundao na prxima sexta-feira, mas ainda no recebi o projeto de armao dos arranques. Ou seja, como poderei concret-los? Em uma das reunies, levantei uma questo relativa ao tamanho das vagas de garagem. Por se tratar de um empreendimento de alto padro, julguei necessrio comentar que o tamanho das vagas deveria ser maior do que as medidas padronizadas. Esse comentrio atrasou em um ms o cronograma de entrega do projeto, pois foi necessrio alterar o produto. Depois dessa experincia, decidi no mais opinar nas reunies e deixar para resolver os problemas de projeto na obra e, caso no seja possvel, deixar o problema para a fase de assistncia tcnica. Na entrevista, foi comentado que, se o projeto no tivesse sido alterado naquele momento, provavelmente, a obra atrasaria mais de um ms,

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aguardando uma soluo muito mais difcil de ser tomada, j que, em uma fase adiantada, o projeto apresenta menos flexibilidade de mudanas. O engenheiro concordou, mas continuou: Eu concordo, o problema que atrasa toda a programao de entrega do projeto, e eu fico sem poder dar andamento obra. Na minha opinio, prefiro chegar mais cedo no canteiro de obras, antes do expediente, analisar com calma e ateno o projeto e fazer uma lista de alteraes necessrias, segundo minha experincia. Enquanto o projeto vai sendo alterado, eu possuo uma planta-base para ir tocando a obra... Ns somos muito bons no achismo. Essa opinio, mesmo sendo a manifestao pessoal de um engenheiro, reflete bem a situao de separao que existe entre o projeto e a execuo das obras. Com relao aos mtodos de trabalho, foram apontados outros pontos problemticos, que dizem respeito poltica de acompanhamento do projeto no canteiro de obras e da retroalimentao das modificaes realizadas, em funo da necessidade de execuo dos servios. Os projetistas no so contratados para acompanharem a execuo. Esse fato gerou um outro problema: a perda do domnio tcnico por parte desses profissionais. Os projetistas, principalmente os de arquitetura, esto to afastados dos canteiros de obras que, hoje em dia, torna-se difcil que eles desempenhem a coordenao tcnica do projeto, perdendo terreno para os projetistas que surgiram mais recentemente, especializados no

desenvolvimento de projetos para produo. A elaborao dos projetos para produo exige o domnio de como construir, obrigando os projetistas a terem profundo conhecimento dos procedimentos de execuo e uma relao mais estreita com o engenheiro residente. O pontochave da questo que o projetista de arquitetura tem como atribuio tradicional a coordenao do projeto e, assim sendo, atualmente, coexistem dois coordenadores de projeto. Um coordenador com a competncia tcnica, e

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um outro com a competncia formal (ligada concepo do produto). E ainda, o maior agravante disso tudo que nem um, nem outro, continuam no processo, quando do incio do servios. Eles so coordenadores de projeto, responsveis pelo seu desenvolvimento e, quando os desenhos so concludos, cabe ao engenheiro residente execut-los, sem haver participado de todo seu processo de desenvolvimento, e sem o envolvimento direto dos coordenadores de projeto que, a essa altura, j esto envolvidos com o desenvolvimento de outros projetos. A separao entre o projetar e o construir evidente, dentro desse mtodo de trabalho. A coordenao de projetos termina com a concluso dos desenhos, quando iniciada a coordenao de obras por um outro profissional, ausente do processo anterior. A outra empresa de projeto entrevistada, por se tratar de uma empresa especializada na elaborao de projetos para produo, tem procedimentos diferentes dos adotados nas empresas de projeto de arquitetura. De incio, as empresas de projeto para produo so contratadas em um momento posterior, possuindo mtodos prprios de trabalho, como no caso da empresa G, que adota um mtodo constitudo de trs etapas: primeira etapa: desenvolvimento do projeto, em conjunto com os demais projetistas, a partir do momento de sua contratao, geralmente, aps o projeto legal ser enviado para aprovao. Nessa etapa, a empresa atende s exigncias impostas pela empresa construtora como, por exemplo, participar das reunies semanais, como os demais projetistas. segunda etapa: entrega do projeto obra, com sua apresentao ao engenheiro residente (na maioria das vezes, o engenheiro residente no acompanhou a soluo adotada no projeto). Nessa etapa, so apresentados os pontos crticos e discutidas as solues de projeto adotadas. s vezes, so solicitadas modificaes, a partir dessa primeira reunio no canteiro de obras. A empresa aceita as alteraes solicitadas mas dependendo da

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experincia do engenheiro residente, solicitada uma autorizao por escrito do diretor da empresa ou do coordenador de obras. Segundo o entrevistado da empresa G, de modo mais geral, as alteraes de projeto ocorrem por dois motivos: ou porque o perodo de elaborao do projeto muito longo, ou porque o cliente exige o seu detalhamento em um momento inoportuno, muito cedo com relao s demais decises de projeto. H clientes que pagam o retrabalho, outros argumentam e no pagam. terceira etapa: acompanhamento do incio da utilizao do projeto na obra, com a finalidade de analisar os problemas de leitura do projeto e orientar com relao ao uso de equipamentos e materiais. Em geral, a empresa faz pelo menos trs visitas aos canteiros de obras, durante a execuo dos servios, ou quantas forem necessrias, em funo da solicitao. Tais visitas tm o objetivo de averiguar as dificuldades de se utilizar o projeto e verificar se vem sendo seguido. Caso contrrio, procura-se identificar os motivos e propor a melhor soluo. Essa atitude no a mais praticada pelos projetistas. No caso da empresa G, possvel agir dessa forma, pois ela incorpora os honorrios das visitas no preo global da proposta.As empresas construtoras costumam contratar as empresas de projeto apenas para o estudo e fornecimento dos desenhos, e no para o acompanhamento do projeto em obra. Tem empresas que tomam um susto ao ver o projetista na obra. Noutras vezes, o engenheiro residente se sente fiscalizado e no contribui com o nosso trabalho, ou o solicita demasiadamente. Ainda no existe nada definido com relao a esse tipo de prestao de servio, comenta o entrevistado da empresa G. A empresa G procura tambm, na apresentao do projeto, anexar informaes sobre especificaes de materiais a serem utilizados e procedimentos-padro de execuo de alvenarias. Ela busca utilizar uma linguagem prpria de projeto para cada cliente. Atualmente, j existem clientes que possuem seu processo construtivo bem definido, exigindo detalhes

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especficos. Geralmente, os detalhes-padro so oferecidos para empresas que no tm domnio do seu processo construtivo. Em funo disso, ao se examinarem os detalhes dos vrios projetos desenvolvidos pela empresa, no se encontrar nenhum igual a outro. raro a empresa G receber um caderno de especificao do produto. As empresas construtoras contratam o projetista, mas no informam o que elas desejam do projeto, um dos graves problemas encontrados nas enquetes realizadas. Sobre esse assunto, o engenheiro scio entrevistado da empresa G comenta: Acredito ser necessrio o estabelecimento de critrios mnimos para a elaborao de um projeto de alvenaria. As empresas construtoras deveriam se questionar sobre qual deveria ser o real contedo de um projeto de vedao. 4.4.2 Relaes funcionais entre os agentes pesquisados As empresas construtoras entrevistadas apresentam organogramas similares; porm, com nuances especficas a cada uma. Nas entrevistas e enquetes realizadas procurou-se estudar as relaes funcionais dos agentes,

compreender a forma de trabalho, as funes e o papel de cada um dos entrevistados. Os agentes estudados foram aqueles envolvidos diretamente na implementao nas propostas desta tese. 4.4.2.1 o empreendedor e suas relaes com a empresa construtora e os projetistas Todas as empresas estudadas so construtoras e incorporadoras. A relao incorporador-construtor fundamental, decisiva, dela dependendo todo o processo. Apesar de fazerem parte do mesmo grupo empresarial, construtoras e incorporadoras so, na realidade, empresas distintas, com diretorias e regras de trabalho prprias.

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As empresas incorporadoras so, quase sempre, clientes exclusivas das empresas construtoras raramente se executam empreendimentos da incorporadora com participao de construtoras externas. Assim, as incorporadoras so responsveis por transmitir as informaes sobre o empreendimento para o seu contratado. Essas informaes so relativas ao programa de necessidades, ao prazo para o lanamento e concluso do empreendimento, por exemplo. Tratando-se de um processo interno, diferente do que aconteceria se houvesse um contrato formal, a empresa construtora fica merc das informaes da incorporadora, para dar incio sua participao no empreendimento. Nessa espera de informaes onde se encontram os mais srios problemas. A incorporao est muito envolvida com as regras de mercado, e distante dos aspectos tcnicos do empreendimento. Essa questo pode ficar mais clara se se observarem alguns problemas resultantes do relacionamento entre construtoras e incorporadoras, apontados pelos entrevistados ou observados pela autora, que dificultam uma melhor qualidade na prestao dos servios dos agentes, os quais so descritos a seguir. falta de formalismo na contratao dos projetistas de arquitetura

A formalizao do contrato dos projetistas de arquitetura feita apenas a partir da autorizao para o incio do desenvolvimento do projeto legal. At ento, todo o estudo realizado pelos projetistas feito sob risco. O arquiteto no tem certeza se vai ser contratado. raro, comenta um dos entrevistados, e, mesmo no sendo comum, a incorporadora pode vir a contratar outra empresa de projeto de arquitetura para o desenvolvimento do projeto executivo. Devido a esse tipo de procedimento, os projetistas tendem a desenvolver vrios estudos, na espera de serem contratados para o desenvolvimento do projeto executivo. Essa incerteza dificulta uma programao por parte dos projetistas com relao ao nmero de projetos que a empresa ter em andamento e, muitas vezes, os projetistas se vem com uma quantidade de trabalho maior do

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que a que o seu escritrio seria capaz de atender, prejudicando o cumprimento dos prazos e qualidade do produto final. a preferncia pelo mesmo arquiteto, independente do nmero de projetos j em andamento com essa empresa de projeto O problema no est relacionado preferncia pela contratao de arquitetos renomados, mas contratao dos mesmos arquitetos, em funo da regio de lanamento do empreendimento. Hoje em dia, observa-se que os incorporadores apresentam uma preferncia particular por um dado projetista de arquitetura, sobrecarregando os escritrios de projeto, os quais no conseguem atender aos prazos estipulados. Por outro lado, como comentado anteriormente, os projetistas, por no terem a certeza de que sero contratados, aceitam o convite para desenvolver o estudo. O resultado uma grande bola de neve, que reflete em problemas ao longo do desenvolvimento do empreendimento. a contratao tardia dos demais projetistas e a considerao superficial dos aspectos tcnicos quando do desenvolvimento do estudo preliminar e do projeto legal Um outro ponto verificado a contratao tardia dos demais projetistas. Enquanto os projetistas de arquitetura so contratados para desenvolverem o projeto legal, os demais projetistas apenas so contratados depois do projeto legal aprovado. Eles so consultados pelos arquitetos, mas ainda no fazem parte, formalmente, da equipe de projetistas. O resultado dessa forma de trabalho o desenvolvimento de um projeto legal fictcio, uma vez que, enquanto o projeto legal est em trmite na prefeitura, os projetistas, agora contratados, correm contra o tempo para desenvolver um outro projeto legal, mais prximo do projeto que atenda realmente aos atributos necessrios sua execuo ele ser desenvolvido para considerar, por exemplo, espaos para os shafts. Um dos entrevistados argumentou contra essa situao:

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O processo de desenvolvimento do projeto muito desgastante. A incorporadora, at hoje, se preocupa apenas com os espaos fsicos, no priorizando espaos para a execuo de shafts, por exemplo. Depois do projeto aprovado na prefeitura, perde-se muito tempo para adequar o projeto legal s exigncias tcnicas da empresa construtora. Alm de ser necessrio entrar com um projeto modificativo. O projeto j devia nascer considerando os aspectos tcnicos. O projetista de arquitetura deveria ter a obrigao de atender as exigncias tcnicas mnimas necessrias. A empresa construtora precisa interferir mais cedo no processo de desenvolvimento do projeto. A incorporadora exige dos projetistas maior viabilidade, e os projetistas buscam aproveitar ao mximo o terreno, esquecendo os detalhes tcnicos. Mesmo existindo um caderno de diretrizes, necessrio lembrar aos projetistas alguns conceitos bsicos, tais como: dimensionamento do poo do elevador, inclinao de rampas. s vezes, para se ganhar um pouco mais de espao, a empresa de projeto de arquitetura dimensiona o poo de elevador de tal forma que, apenas sob encomenda ou apenas um fornecedor pode atender a demanda. A empresa construtora no admite essa situao que, normalmente, relembrada a cada projeto. Tambm no so considerados, na elaborao do projeto legal, aspectos relacionados aos usurios portadores de deficincia fsica. a indefinio do prazo para o lanamento do empreendimento

Entre todos os problemas levantados, este foi o mais reconhecido pelos entrevistados, e considerado o de maior importncia, por interferir mais diretamente na execuo. Existem, nas empresas construtoras entrevistadas, diretrizes para o desenvolvimento do projeto, como por exemplo, respeitar o prazo de pelo menos 4 meses para desenvolver o projeto antes do incio da execuo das obras, sendo o prazo ideal, de 6 meses. O problema detectado que, normalmente, ocorre uma reduo desse prazo e os empreendimentos tm a sua execuo iniciada sem o projeto, gerando o desestmulo dos

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engenheiros residentes. Isso leva criao de um ambiente hostil entre os profissionais de execuo e de projeto. Tudo isso tem origem no fato de que a incorporao trabalha em funo da poltica de vendas. O incorporador no analisa em que estgio se encontra o desenvolvimento do projeto que, por sinal, j foi concebido com problemas. E, depois do lanamento do empreendimento, para se garantir o sucesso de vendas, as obras precisam ser iniciadas. Algumas empresas usam como estratgia o incio da execuo pela torre, para dar a idia de que as obras encontram-se em ritmo acelerado. Alm de aumentar enormemente os desperdcios nos canteiros de obras, esse procedimento prejudica, e muito, a qualidade do produto final. No se dedica um perodo, antes da execuo das obras, para o desenvolvimento, estudo e anlise do projeto. As decises de como construir continuam sendo tomadas no canteiro de obras, em funo da necessidade do cronograma de obras. E decises tomadas de ltima hora podem no ser as mais racionalizadas. 4.4.2.2 a empresa construtora e suas relaes com o empreendimento atravs da gerncia da qualidade, da gerncia de projetos, da coordenao de obras, dos engenheiros residentes, da

coordenao de segurana, dos tcnicos de segurana e dos subempreiteiros A empresa construtora a responsvel pela contratao dos agentes envolvidos diretamente com a execuo das obras e tem a responsabilidade tcnica por ela. Nas entrevistas e enquetes realizadas, foram analisadas as relaes funcionais encontradas entre os agentes, sob o ngulo da empresa construtora. Para tal, foram estudados os organogramas e discutidas as responsabilidades e papel dos agentes envolvidos diretamente com a implementao da proposta desta tese. Na empresa A, foi encontrado o organograma ilustrado na Figura 4.11. Com base na anlise desse organograma, das visitas realizadas em alguns

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empreendimentos de responsabilidade da empresa construtora e das entrevistas realizadas, foi possvel avaliar como se do as relaes e quais as formas de trabalho dos agentes.

Empresa Incorporadora

Empresa Construtora

Diretoria Tcnica

Diretoria Comercial

Diretoria N

Gerncia de Obras

Gerncia Tcnica e da Qualidade

Gerncia de Projetos

Engenheiros residentes

Engenheiro de Segurana do trabalho Tcnicos em Segurana

Coordenadores de Projetos

Agentes subcontratados: Projetistas e Subempreiteiros

Figura 4.11 Organograma da empresa A

O diretor tcnico da empresa A muito envolvido com o desenvolvimento tecnolgico, muito mais do que com a gesto, que atribuda a um outro funcionrio. Atualmente, seu grande desafio a industrializao da construo, introduzindo no mercado novas tcnicas de construo. Trata-se de profissional experiente e muito ativo, que tambm mantm um fcil

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relacionamento com os funcionrios da empresa. Uma das dificuldades enfrentadas por ele o conflito de opinio existente entre a rea tcnica, que dirige, e a diretoria responsvel pela incorporao da empresa. Esse conflito vem prejudicando a evoluo organizacional da empresa. Outro agente-chave na empresa, por assumir uma srie de funes vitais para o desenvolvimento da empresa, o gerente tcnico e de gesto da qualidade, tambm responsvel pelas reas de planejamento e de gesto da qualidade na empresa. o brao direito do diretor tcnico. No momento, alm das funes tradicionais de estudo de viabilidade de custo do empreendimento e do oramento inicial da obra, est envolvido com a implementao do sistema de gesto da qualidade em um dos empreendimentos da empresa. A empresa vem se preparando h quatro anos para a obteno da certificao de acordo com a srie NBR ISO 9000; mas, como no se encontra ainda preparada, optou em obter a certificao por empreendimento, em funo das exigncias do incorporador. O primeiro caso envolve um empreendimento de grande porte, caracterizado por possuir uma rea de 95.000 m2 de construo, para fins comerciais, hotelaria e flat service. Nesse caso, a empresa construtora est trabalhando para a rea de incorporao da empresa e para um outro scio, tambm agente incorporador do empreendimento. O gerente tcnico e de gesto da qualidade envolve-se com o desenvolvimento do empreendimento desde da etapa inicial da fase de projeto, dando suporte ao incorporador. Nessa etapa, ele tem a funo de analisar tecnicamente as solues e verificar seu impacto no custo da obra. O planejamento fsico-financeiro para execuo realizado, segundo o gerente tcnico, pelo menos, a dois meses da data de incio das obras, atravs da elaborao de um cronograma de servios, com posteriores atualizaes mensais. Porm, foi constatado que isso no vem sendo cumprido para todos os empreendimentos e, em um caso, a obra foi concluda sem mesmo ter sido feito o oramento inicial. A solicitao de materiais e a contratao de

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subempreiteiros feita de acordo com o cronograma, que foi elaborado atendendo aos prazos estipulados nos procedimentos de execuo e controle. A empresa A tem por mtodo a contratao de consultores, conforme a necessidade de atendimento das suas exigncias, evitando aumentar seu quadro de funcionrios para o desenvolvimento de uma nova funo. Assim, para o desenvolvimento de suas outras funes, planejamento e qualidade, o gerente tcnico e de gesto da qualidadeconta a colaborao de consultores, como o caso do consultor de planejamento e de uma empresa consultora responsvel pela implementao do sistema de gesto da qualidade. Quanto ao departamento de projeto da empresa, nos ltimos quatro anos, ele vem desenvolvendo diretrizes para contratao dos projetistas. Essas diretrizes esto hoje sendo revisadas pelo prprio departamento, em funo das experincias obtidas. Atualmente, existem vinte e quatro projetos em andamento. O departamento, formado por quatro coordenadores de projeto, tem por atribuio supervisionar o desenvolvimento dos projetos e o cumprimento das diretrizes de projeto estabelecidas pela empresa construtora. Na empresa A, ocorre uma diviso de papis: ao arquiteto autor do projeto, atribuda a coordenao do projeto; ao projetista das vedaes (projeto para produo), a funo de compatibilizador, tratando as interfaces entre arquitetura, estrutura e sistemas prediais e contribuindo para a eficcia da coordenao; a superviso geral fica a cargo dos coordenadores internos empresa, ligados ao contratante. Assim, apenas quando a coordenao feita pelo arquiteto falha, os coordenadores de projeto da empresa assumem diretamente tal funo. Segundo uma coordenadora de projetos da empresa A, os projetistas, exceto o arquiteto, j contratado pelo incorporador, so contratados para o desenvolvimento do projeto executivo, normalmente, seis meses antes do incio da obra. No contrato dos projetistas, constam cinco visitas ao canteiro de obras, mas eles s as fazem se forem solicitadas. A meta da empresa que o

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contato com as obras se torne obrigatrio, com um nmero determinado de visitas. Na empresa A, quem faz as visitas aos canteiros de obras o coordenador do projeto da empresa construtora. A periodicidade dessas visitas mensal. Eventualmente, o arquiteto coordenador da empresa de projeto de arquitetura pode ser convocado a participar em alguma reunio no canteiro de obras. O objetivo da visita ao canteiro de obras verificar no-conformidades, tirar dvidas do engenheiro residente e definir solues, aps observaes feitas no local, para fatos no detectados anteriormente, na fase de anlise dos projetos. O problema que, mesmo fazendo parte das diretrizes da empresa, as visitas aos canteiros de obras no tm sido prioridade. Visitam-se os canteiros de obras quando se solicitado, ou em funo do nosso ritmo de trabalho. Quando aperta, a primeira funo a no ser atendida. Os coordenadores de projeto da empresa visitam mais o canteiro de obras na etapa de implementao das reas comuns. Os coordenadores tm a responsabilidade de supervisionar a execuo da decorao. Nesse momento, o nmero de interferncias grande, principalmente, posicionamento de luminrias versus estrutura do forro, comenta a coordenadora de projetos entrevistada. Na opinio da entrevistada, existe uma dissociao entre o departamento de projeto da empresa e os canteiros de obras. Os engenheiros acreditam que o nosso trabalho muito fcil, que o tempo suficiente, e que ns no somos produtivos; mas, eles no fazem idia do esforo que fazemos para arrancar as informaes dos projetistas. Para a execuo de um empreendimento, o engenheiro residente designado com antecedncia ao seu incio; porm, como ele se encontra envolvido com a finalizao de uma obra em andamento, termina por no se envolver com o empreendimento futuro. Normalmente, assume as obras sem muito tempo para estudar suas caractersticas de projeto.

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A coordenadora de projetos da empresa A comenta: Os engenheiros residentes ligam pedindo informaes sobre o projeto. Procedimento normal. O problema que as informaes solicitadas constam do projeto, mas eles no as encontram. Outras vezes, quando visito os canteiros de obras, percebo que os detalhes de projeto no esto sendo seguidos. Os engenheiros no tm o domnio do projeto, no obedecem aos detalhes. Segundo a entrevistada, consciente desse problema e dos efeitos que ele provoca, a meta da empresa criar uma etapa de, aproximadamente, dois meses de durao, antes do incio da execuo das obras, na qual o engenheiro residente conheceria e discutiria o projeto, a partir de reunies realizadas junto ao coordenador de projeto da empresa e os projetistas, quando necessrio. Essa experincia j foi realizada em um pequeno empreendimento, com resultados satisfatrios. Por exemplo, a quantidade de ligaes telefnicas entre a obra e o departamento de projeto da empresa, solicitando o esclarecimento de dvidas referentes ao projeto, reduziu-se significativamente. Quando possvel cumprir o tempo de desenvolvimento do projeto e envolver o engenheiro residente no processo, geram-se menos dvidas a serem esclarecidas e o projeto mais utilizado no canteiro de obras. Perde-se muito tempo atendendo a telefonemas e tirando dvidas, abrindo o projeto, fechando o projeto. A equipe da obra nos procura de 4 a 5 vezes por dia, para tirar dvidas de projeto, conclui a coordenadora de projetos da empresa. Para a designao do engenheiro residente que ser responsvel pela obra, a empresa leva em considerao o histrico de habilidades do engenheiro versus o porte e a complexidade do empreendimento. Alm da funo de gerenciar a produo e controlar os prazos, o engenheiro residente tem a responsabilidade de garantir a utilizao dos procedimentos de execuo e controle. certo que se trata de uma regra na empresa, mas como no foi desenvolvida uma metodologia prpria de implementao, os resultados

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observados so pontuais. Segundo os prprios engenheiros residentes entrevistados, no existe na empresa A uma poltica clara e bem definida quanto ao uso dos procedimentos, o que vem comprometendo muito os resultados. Na realidade, a utilizao dos procedimentos depende muito da motivao do engenheiro residente; por exemplo, aqueles que se envolveram com a elaborao de um dado conjunto de procedimentos, os aplicam, mas, esses procedimentos no sero obrigatoriamente adotados por outros engenheiros. A solicitao dos prottipos e amostras so tambm de responsabilidade do engenheiro residente, o que se faz, na pior das hipteses, 3 meses antes do incio dos servios. Dependendo da complexidade, esse prazo pode ser ainda ampliado. O controle da execuo dos servios tambm de responsabilidade do engenheiro residente32. A empresa adota fichas de controle, contendo a freqncia de medio, as tolerncias e os equipamentos que devem ser utilizados no momento da conferncia. O procedimento formal est bem definido, mas o processo de implementao ainda recente; no foram ainda analisados seus resultados. A questo da segurana nos canteiros de obras vista com muito rigor na empresa A. Existe um controle intenso de segurana do trabalho nos canteiros de obras: cada obra tem, no mnimo, um tcnico de segurana e existe a fiscalizao peridica de um engenheiro de segurana. Na sede da empresa, encontra-se o Comit de Segurana do Trabalho, que se rene a cada 3 meses, para analisar as no-conformidades e definir as possveis aes corretivas.

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Em empreendimentos onde esteja sendo desenvolvido um Plano da Qualidade, existe uma equipe, denominada Comit da Qualidade da Obra, que tem por funo determinar os itens a serem controlados. E, segundo o gerente tcnico, no empreendimento de hotelaria j citado, conforme exigncia do Plano de Qualidade da Obra, todo servio iniciado na obra deve ter treinamento prvio.

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Os subempreiteiros no participam das decises de projeto. Quando da contratao do subempreiteiro, antes do incio efetivo dos servios, realizada uma reunio de planejamento inicial de servios, onde os assuntos relativos ao planejamento e detalhes construtivos so apresentados. Na carta-convite enviada ao subempreiteiro antes da sua contratao, j existe uma informao prvia desses assuntos. Questionado sobre a participao dos subempreiteiros nas reunies de coordenao de projeto, o engenheiro residente afirmou categoricamente que no era de acordo. Alegou que no funo do subempreiteiro. O engenheiro que deve manter o contato com o subempreiteiro em um momento posterior ao projeto. Se o subempreiteiro passasse a participar da fase de projeto, tentaria fazer alteraes, procurando facilitar seu trabalho no canteiro de obras, passando a impor seu mtodo construtivo33 e no mais aceitando as imposies da empresa construtora.O subempreiteiro iria atravancar o processo, que j no rpido o suficiente para que os projetos cheguem a tempo na obra. Os agentes da construo de edifcios no esto acostumados a trabalhar em equipe, cada um procura tirar partido do que melhor para si mesmo. O engenheiro residente entrevistado manteve essa posio mesmo em se tratando do caso dos subempreiteiros mais organizados, que utilizam a Internet para troca informaes com a sede da empresa e que possuem engenheiros e supervisores de obras, fixos nos canteiros de obras. Nas empresas B e C, devido s regras internas de trabalho adotadas por essas empresas construtoras, as informaes relativas ao relacionamento dos agentes com a execuo das obras foram transmitidas autora deste trabalho de modo mais superficial. De certa maneira, existe um certo sigilo de informaes, devido ao qual os entrevistados comentam a situao, mas de uma forma no muito profunda.
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Mtodo construtivo um conjunto de tcnicas construtivas interdependentes e adequadamente organizadas, empregado na construo de uma parte (subsistema ou elemento) de uma edificao (SABBATINI, 1989).

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Os organogramas das empresas B e C no foram fornecidos. O entrevistado da empresa C argumentou: No temos papel impresso. No temos o portiflio da empresa construtora. Eu poderia lhe mostrar o organograma, mas isso no importante, o importante a empresa ter seu processo de produo definido, implementado e sendo praticado pelos seus funcionrios e agentes subcontratados, e isso ns temos. Para o engenheiro entrevistado, responsvel pelo ncleo de pesquisa e desenvolvimento, muito difcil alterar a forma de contratao dos projetistas e incluir o engenheiro residente nas decises de projeto. No caso do nosso tipo de produto, os clientes s compram quando vem as obras iniciadas, e como dependemos de financiamento, iniciamos a obra sem os projetos. Porm, isso possvel, pois nosso processo de produo muito definido. Antes de lanarmos um tipo de produto no mercado, houve toda a preocupao em se desenvolver o projeto com o apoio de uma equipe multidisciplinar, todos contratados, desde a etapa de estudo preliminar. Levamos aproximadamente 5 anos para chegar onde estamos. O segredo a empresa construtora definir o que ela quer e contratar os seus projetistas e subempreiteiros, deixando claro o que deve ser feito, por quem e quando. Projetistas e subempreiteiros so executores e no consultores, precisam receber informaes de quem o est contratando. A empresa construtora deve definir seu processo de produo, registr-lo em forma de procedimentos, divulg-los entre os seus subcontratados e funcionrios, garantir seu uso e a retroalimentao, procurando manter seu processo de produo atualizado em funo das modificaes realizadas. A equipe multidisciplinar formada para o desenvolvimento dos projetos da empresa C constituda pelo representante da incorporao, pelo coordenador do projeto, pelo coordenador de obras, projetistas de arquitetura, de instalaes prediais, de estruturas, de alvenaria, e alguns consultores, em caso de servios especficos.

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A coordenadora de projetos da empresa C ratifica os comentrios do engenheiro: Todos os projetistas e consultores participaram da etapa do estudo preliminar, quando do desenvolvimento do projeto de um novo produto. Sempre, quando do desenvolvimento de um novo produto, os projetistas, coordenadores de obras e engenheiros residentes participam de todas as etapas de desenvolvimento do projeto; por outro lado, quando o produto definido, para os outros empreendimentos em que sero adotadas as mesmas decises de projeto, os projetistas so contratados apenas depois do projeto legal. Ou seja, para o desenvolvimento de um novo produto, a equipe multidisciplinar constituda e contratada desde a etapa de estudo preliminar; para produtos tradicionais, os projetistas so contratados aps a aprovao do projeto legal, e a participao dos coordenadores e engenheiros residentes reduzida. Atualmente, os engenheiros residentes no tm participado da elaborao do projeto. Vale ressaltar que, para a empresa C, quando comparado s outras empresas construtoras estudadas, o conceito de produto diferente. Enquanto a maioria das empresas construtoras desenvolve o produto em funo da compra do terreno, a empresa C, primeiramente, desenvolve todo o produto (projeto e processo construtivo) para posteriormente procurar um terreno que se adeqe ao produto concebido. A empresa C produz empreendimentos utilizando o mesmo conceito de produo de automveis sistema construtivo desenvolvido conjuntamente com o produto. Apesar da preocupao em se definir o processo de produo da empresa construtora, foram observados alguns problemas, apontados pela

coordenadora de projetos. A equipe de coordenao de projetos da empresa construtora visita os canteiros de obras aproximadamente uma vez por ms. As visitas so realizadas pelo estagirio ou por uma arquiteta do departamento. Os coordenadores de projeto, eles mesmos, no tm ido aos canteiros de obras, segundo alegou-se na entrevista, devido ao volume de trabalho e ao pequeno

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porte do departamento, composto apenas por 3 coordenadores, 1 arquiteta e 1 estagirio. Os projetistas que prestam servio para a empresa construtora C tambm no costumam visitar o canteiro de obras, salvo por solicitao da empresa. A coordenadora de projetos entrevistada argumenta que o valor das horas tcnicas elevaria muito o custo da obra, no permitindo a contratao da prestao desse tipo de servio. Um dos problemas encontrados nesse processo que, algumas vezes, o engenheiro altera um detalhe de projeto por conta prpria sem comunicar aos coordenadores ou discutir com os projetistas. Apesar de no ser a forma correta, as solues adotadas pelos engenheiros residentes no vm prejudicando o avano dos trabalhos ou causando problemas de

compatibilizao, segundo a coordenadora. Apesar dos servios serem, em sua totalidade, subempreitados, os subempreiteiros no participam das decises de projeto. A coordenadora alega que os subempreiteiros que trabalham para a empresa so sempre os mesmos, e que j foram treinados para executar o projeto conforme os procedimentos e detalhes constantes dos padres utilizados pela empresa. O cuidado com a segurana e higiene do canteiro de obras est sempre nas metas da empresa. Existe um departamento especfico, composto por um engenheiro de segurana e tcnicos em segurana. Cada canteiro de obras tem um tcnico de segurana em perodo integral. A empresa D apresenta o organograma ilustrado na Figura 4.12.

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Empresa Incorporadora

Empresa Construtora

Diretoria N

Diretoria Tcnica

Diretoria N

Coordenao de Segurana

Gerncia de Planejamento

Gerncia da Qualidade e Desenvolvimento

Gerncia de Projeto

Coordenao de Obras

Tcnicos em Segurana

Engenheiros residentes

Agentes subcontratados: Projetistas e Subempreiteiros

Figura 4.12 Organograma da empresa D

Observou-se nessa empresa uma estrutura organizacional relativamente tradicional, que vem funcionando bem, diante dos objetivos e metas definidos pela empresa construtora. Cada agente possui papel e responsabilidades bem definidos, tendo na diretoria tcnica o suporte para tal xito. O diretor tcnico tem um papel muito importante. Por possuir carta branca da presidncia para resolver os assuntos de ordem tcnica, a empresa construtora evoluiu muito, nesses ltimos seis anos, do ponto vista de desenvolvimento tecnolgico. Os procedimentos de execuo e controle, aproximadamente cinqenta no total, esto registrados e so, em quase sua totalidade, efetivamente empregados nos seus empreendimentos. A empresa tem o domnio do seu processo construtivo, como pde ser observado no canteiro de obras visitado, o que se reflete na qualidade de suas obras. Com relao evoluo organizacional, nesse ltimo ano de 2000, a empresa investiu bastante, atravs da contratao de consultores e o envolvimento dos

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seus funcionrios, mas ao longo do ano de 2001 que a empresa pretende comear a colher os frutos de tal investimento. Com relao ao planejamento, existe na empresa um departamento especfico, que possui muita fora dentro da estrutura organizacional da empresa. Existe uma diretriz interna que concede um prmio equivalente a 20% do salrio, para os membros da equipe de execuo, em funo do cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma fsico. No final de cada ms, o gerente de planejamento recebe um relatrio (o relatrio do dia 30) sobre o andamento da execuo dos servios. Com os dados desse relatrio, o gerente de planejamento define quem sero os funcionrios que recebero o prmio. Com isso, a empresa construtora tem garantido que as suas obras sejam entregues no prazo. O cumprimento de prazo, portanto, um ponto forte na empresa D; enquanto que a qualidade, apesar de ser a empresa certificada, no alvo de premiao o que pode criar distores, em alguns casos. O planejamento geral das obras, sob a responsabilidade desse departamento, feito no incio da execuo. Alm desse planejamento, que tem um carter macro, elaborado outro mais detalhado, sob a responsabilidade do engenheiro residente. Depois da concluso do planejamento macro, a execuo das obras iniciada e o planejamento realizado passa a ser controlado de 4 em 4 meses pelo departamento de planejamento, com o apoio do engenheiro residente. Percebeu-se uma grande motivao da equipe de obra para cumprir o planejado. O departamento responsvel pela implementao do sistema de gesto da qualidade e desenvolvimento tecnolgico na empresa D tem a

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responsabilidade de fazer a especificao dos materiais a serem utilizados no empreendimento, e a anlise das amostras e dos prottipos, que so solicitados por eles. Esse departamento tambm se ocupa em manter os procedimentos de execuo e controle atualizados, a partir dos dados adquiridos na prpria obra. Alm dessas funes, a identificao de pontos crticos que dificultam a melhoria contnua do sistema da qualidade em implementao na empresa D uma das principais preocupaes desse departamento. Assim, o

departamento, que formado por uma engenheira, duas tcnicas em edificaes, um funcionrio administrativo e um estagirio de engenharia, vai introduzir algumas novas regras de trabalho. Uma dessas novas regras ser a realizao de visitas peridicas (pelo menos uma vez por ms) aos canteiros de obras, seguidas de reunies mensais, junto aos engenheiros residentes, com a finalidade de se analisar criticamente a evoluo dos servios. O departamento procura fazer uma monitorao constante dos canteiros de obras, analisando os dados de cada empreendimento em execuo. Um problema enfrentado hoje por esse departamento responsvel pela qualidade na empresa D relaciona-se implementao dos procedimentos de execuo. A viso da gerente da qualidade mais crtica do que a expressada pelo diretor tcnico; segundo ela, alguns procedimentos ainda no foram implementados e outros foram alterados no prprio canteiro de obras, em funo dos hbitos de trabalho. Para o ano de 2001, uma das metas do departamento o acompanhamento da execuo dos servios nos canteiros de obras, subsidiando uma reviso geral nos procedimentos, sendo talvez necessrio suprimir e atualizar alguns deles, bem como elaborar outros novos. Com os dados observados nos canteiros de obras, sero feitas reunies mensais, envolvendo a participao dos engenheiros coordenadores de obras, engenheiros residentes e do diretor tcnico, que faro uma anlise crtica do trabalho efetuado. Dependendo da pauta da reunio, podero ser solicitadas as presenas do coordenador de projeto e do engenheiro de planejamento. A

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retroalimentao do processo a palavra de ordem, nesse incio de ano, comenta a engenheira responsvel pelo departamento. Com relao ao momento no qual se define o engenheiro residente que ser responsvel por um dado empreendimento, a empresa no possui uma poltica bem definida; isso ocorre em funo da relao entre demanda e disponibilidade de pessoal capacitado. Esse ponto pode ser considerado complicador para uma melhor coordenao do empreendimento. No caso do empreendimento visitado, o engenheiro residente assumiu a execuo da obra apenas a partir da execuo da terceira laje. At ento, ele no havia tido nenhum contato com o projeto, no tinha tido acesso s informaes e no tinha se envolvido com as discusses realizadas na fase de projeto. At a terceira laje, era o coordenador de estruturas o responsvel pela execuo. Com a entrada do engenheiro residente no processo, o coordenador de obras passou a visitar esse canteiro de obras duas vezes por semana, permanecendo meio perodo a cada oportunidade. Na empresa D, os engenheiros residentes tm por funo o gerenciamento da produo, a solicitao de materiais e componentes, o controle da execuo dos servios e o controle do cronograma fsico da obra, trabalhando on line com o departamento de planejamento da empresa e com o departamento de qualidade e desenvolvimento tecnolgico. A obra mantm uma comunicao diria com o escritrio, via endereo eletrnico ou atravs de formulrios especficos, que so encaminhados para o departamento de planejamento, para o de qualidade e desenvolvimento tecnolgico, ou para o de projetos. Em caso de problemas mais srios, por exemplo, relacionados ao departamento de projeto, o coordenador do departamento de projeto vem ao canteiro de obras e, em caso de necessidade, determina uma reunio especfica com o projetista em questo. Estamos buscando sempre resolver os problemas, evitar o acmulo de pendncias e envolver os agentes responsveis, comenta o engenheiro residente. O processo de certificao colaborou para esse processo.

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O controle da execuo dos servios, realizado pelos estagirios (quintanistas de engenharia) ou pelos encarregados, acompanhado de perto pelo engenheiro residente, com o apoio do departamento responsvel pela qualidade. Os procedimentos so seguidos, fato observado nas visitas realizadas, e a execuo dos servios, controlada diariamente. Aps determinado quem o responsvel pelo controle da execuo de um dado servio, sempre a mesma pessoa que tem a responsabilidade. Na obra visitada, foi observado que, com a evoluo dos servios, o nmero de no-conformidades vem sendo reduzido, chegando, em alguns casos, a serem totalmente eliminadas, por exemplo, na marcao dos gastalhos de pilares. As no-conformidades so avaliadas e, caso seja necessrio alterar o

procedimento, preenchida uma ficha (formulrio padro) que encaminhada ao departamento responsvel pela qualidade. Isso foi possvel devido ao cuidado que a empresa possui com relao ao treinamento da mo-de-obra. A empresa, para a execuo de estruturas, trabalha com mo-de-obra prpria e extremamente bem treinada. A obra visitada refletia os ganhos adquiridos com o investimento no treinamento da mo-de-obra. O engenheiro residente e a engenheira da qualidade afirmam que de tanto insistirem no controle, a prpria mo-de-obra passou a efetu-lo. Existe tambm um padro na empresa para a recepo de interfaces entre servios realizados por diferentes subempreiteiros. Os prprios subempreiteiros chegam a um acordo com relao terminalidade adequada. A recepo de interfaces feita sob a superviso da equipe tcnica da obra (estagirio ou encarregado). Porm, o que foi observado que, apesar do processo de controle da execuo dos servios funcionar bem num empreendimento, como no caso do visitado, os problemas detectados ficam arquivados apenas na pasta da obra. No existe uma divulgao do problema e de sua soluo; a empresa ainda trabalha empreendimento por empreendimento. No existe uma cadeia de

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informaes.

Os

empreendimentos

em

andamento

so

executados

isoladamente, no existe troca de informaes entre equipes responsveis pela execuo de diferentes empreendimentos. O aprendizado utilizado em empreendimentos futuros, no ainda atravs de uma metodologia prpria, um dos objetivos futuros da empresa construtora. Hoje em dia, o departamento responsvel pela implementao dos sistemas de gesto da qualidade procura monitorar os dados obtidos das obras, utilizando as informaes em empreendimentos futuros, atravs do envio dessas informaes para o departamento de projeto, que passa a consider-las. Com relao ao departamento de projeto, ocorreram mudanas significativas, nos ltimos anos. Esse departamento, na empresa D, cresceu e vem assumindo responsabilidades antes subcontratadas, como o caso do desenvolvimento dos projetos para produo. Na opinio do engenheiro residente, nos ltimos anos, a qualidade do projeto da empresa melhorou. Eles so bem melhor apresentados e o contedo mais tcnico. O processo de execuo definido de forma mais clara. Porm, apesar da notvel evoluo do departamento de projeto da empresa, percebe-se ainda alguns problemas na coordenao e no processo de desenvolvimento do projeto. O processo de desenvolvimento do projeto legal e do projeto executivo ainda tradicional. Os projetistas so contratados para desenvolver o projeto, mas no para se envolverem com a execuo dos empreendimentos. No existe uma comunicao natural entre o engenheiro residente e os projetistas. O departamento de projeto concentra toda e qualquer informao. Os projetistas no vo aos canteiros de obras. Como funciona a interface projeto-execuo na empresa? Existem consultores que analisam o projeto j concludo e, em funo de sua experincia, fazem as alteraes necessrias, visando uma maior racionalizao. Essas alteraes so feitas a partir de reunies realizadas no canteiro de obras entre o consultor,

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o engenheiro residente e os subempreiteiros. Normalmente, so feitas reunies semanais de duas horas de durao para se discutir o projeto, com cada consultor e subempreiteiros. O projeto utilizado em um pavimento piloto, a partir do qual possvel ajust-lo. A partir dessa primeira anlise, se ainda existirem problemas relacionados ao projeto, o engenheiro residente entra em contato diretamente com o departamento de projeto, que centraliza as reclamaes e questionamentos. O engenheiro residente no sabia informar se as reclamaes por ele feitas com relao ao projeto eram transmitidas aos projetistas. No conheo como funciona o departamento de projeto. A anlise conduzida pela autora deste trabalho permite afirmar que o mtodo vlido, pois, de certa forma, os projetos so analisados antes da sua execuo. O problema observado nessa empresa a no participao dos projetistas durante a execuo, levando os projetistas a continuar projetando sempre da mesma forma, j que no so informados das alteraes realizadas durante as obras. Segundo o entrevistado, tcnico de segurana, a poltica de segurana nos canteiros de obras privilegiada, na empresa D. Entretanto, nessa rea, segundo o mesmo entrevistado, observam-se ainda alguns pontos falhos. Apesar de existir um departamento especfico na empresa, representado por dois tcnicos de segurana do trabalho, a empresa ainda no conseguiu estabelecer uma poltica para atender todos os empreendimentos em execuo. Durante o processo de preparao para certificao de acordo com a ISO 9001 (verso 2000), foi contratado um consultor, engenheiro, que assumiu a responsabilidade do departamento de segurana nos canteiros de obras. Antes do processo de certificao, os canteiros de obras eram visitados uma vez por semana, alternando entre um tcnico e outro, de modo a evitar a presena de um mesmo tcnico no canteiro. Atualmente, comenta um dos tcnicos,

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estamos trabalhando mais diretamente em um s canteiro, em funo da necessidade avaliada pelo consultor. Percebeu-se uma certa discordncia de opinies entre os tcnicos em segurana e o consultor recm-contratado, o que vem desmotivando o trabalho dos tcnicos. A sua reao pode ser considerada normal, pois antes eles trabalhavam seguindo as suas prprias regras e, atualmente, cumprem as novas regras, determinadas pelo consultor. Outro ponto falho ressaltado pelos tcnicos foi a completa ausncia de profissionais da rea de segurana no desenvolvimento do projeto. No exercemos nenhuma interferncia no projeto, no somos consultados em nenhum momento. Nossa funo simplesmente a de evitar acidentes de trabalho nos canteiros de obras, no a de avaliar se o projeto pode vir a causar algum futuro problema de segurana. Com relao ao tratamento dos subempreiteiros, todos eles recebem treinamento, antes da execuo dos servios. Todo subcontratado tem acesso aos procedimentos adotados pela empresa construtora e recebe treinamento em reunies coordenadas pelo engenheiro residente, nas quais os

procedimentos so lidos, comentados e analisados. A poltica da empresa fazer um treinamento com os subempreiteiros e encarregados, antes do incio de cada servio. Se, quando do incio dos servios, houver ainda alguma dvida, os procedimentos sero discutidos mais uma vez, at o perfeito entendimento. A empresa procura estabelecer um relacionamento transparente com os seus subempreiteiros, comenta o engenheiro residente. Todas as regras so estabelecidas com antecedncia execuo dos servios, sobre como sero efetuados o controle e a recepo dos servios. Em caso de no cumprimento das regras, o empreiteiro impedido de continuar com a prestao de seus servios.

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A empresa tem por tradio no mudar de subempreiteiros e insistir no seu treinamento. Em funo disso, afirmam que a qualidade tcnica das suas obras melhorou nos ltimos anos. Os subempreiteiros, porm, no participam do planejamento da execuo. Muito raramente, comenta o engenheiro residente, nas reunies de reviso do projeto, o encarregado d a sua opinio. A outra empresa analisada foi a empresa H. Esta empresa foi muito aberta em suas declaraes, e tudo que foi comentado foi ilustrado atravs do acervo de sua documentao e visitas aos canteiros de obras. A empresa H apresenta o organograma ilustrado na Figura 4.13. Ela se apresentou como a menos hierarquizada entre as empresas construtoras estudas, o que facilita o trabalho de anlise realizado. Os agentes possuem um maior poder de deciso, e a empresa ganha em produtividade. Na empresa H, o planejamento da execuo do empreendimento subcontratado uma empresa de consultoria. A empresa subcontratada atende s exigncias da empresa construtora, fazendo o planejamento a partir dos dados: do projeto; dos procedimentos de execuo e controle; do departamento de suprimentos; e em funo dos equipamentos utilizados e dos subempreiteiros contratados. A empresa subcontratada responsvel pelo planejamento global da execuo, e o controle do andamento das obras feito atravs de reunies com o engenheiro residente e com a arquiteta do departamento de projeto da empresa. A empresa subcontratada faz visitas regulares ao empreendimento em execuo e, juntamente com o engenheiro residente, analisam a situao da obra, face ao planejado. Diante de alteraes, imprevistos e retrabalhos, o planejamento inicial avaliado e so estudadas as alternativas possveis para

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a realizao das adaptaes necessrias e recuperao de atrasos. Tudo feito com muita antecedncia, de modo que os imprevistos podem ser facilmente superados, e a obra ser entregue no prazo determinado, comenta o engenheiro residente entrevistado.

Presidncia Construtora e Incorporadora Diretor de Marketing Diretor Executivo

Superintendente

Gerncia Comercial

Gerncia Tcnica

Gerncia Administrativa e Financeira

Gerncia N

Engenheiros residentes

Departamento de Projeto

Departamento de Segurana do trabalho

Tcnicos em Segurana

Agentes subcontratados: Projetistas e Subempreiteiros

Figura 4.13 Organograma da empresa H

A empresa adota quatro tipos de planejamento: o semanal, o mensal, o trimestral e o geral. O controle do andamento da obra feito diariamente, e o processo alimentado semanalmente. O departamento de projeto da empresa

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construtora, a empresa subcontratada e a equipe de obra trabalham lado a lado no controle do cronograma fsico da execuo. O departamento de projeto da empresa H mostrou-se bem mais atuante nos aspectos relacionados execuo, do que os departamentos de projeto das outras empresas acompanhadas e analisadas. A relao mantida com a equipe de execuo de obras, as visitas quinzenais aos canteiros de obras, todo o trabalho de desenvolvimento de projetos, junto aos projetistas contratados e a atuao junto incorporao so os pontos fortes observados na anlise desse departamento. O departamento de projeto tem por funes: conceituar o produto; coordenar o desenvolvimento do projeto legal; elaborar o caderno de especificaes do empreendimento; coordenar a elaborao das plantas de vendas e elaborao da maquete; coordenar o projeto de stand de vendas; coordenar a elaborao do projeto executivo; compatibilizar os projetos; acompanhar o uso do projeto, durante a execuo; receber a obra; fazer a avaliao ps-ocupao; e pesquisar novas tecnologias. Com relao ao trabalho desenvolvido junto incorporao, como observado no organograma, a empresa apresenta uma superintendncia nica, possuindo objetivos similares. Essa caracterstica aproxima a empresa construtora da empresa incorporadora, resultando em uma maior participao do

departamento de projeto nas decises relacionadas concepo do empreendimento. Assim sendo, o departamento de projeto da empresa, formado por trs arquitetos (um, envolvido com desenvolvimento tecnolgico, um outro com o acompanhamento do projeto na obra, e um terceiro com a concepo, contratao e desenvolvimento do projeto), interfere no desenvolvimento do projeto desde o momento em que o produto conceituado. O departamento de projeto tem todo o domnio do processo, interferindo antes mesmo da indicao dos projetistas de arquitetura e paisagismo.

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Na empresa H, a equipe multidisciplinar envolvida com a concepo, projeto e execuo dos empreendimentos comea a ser definida desde a primeira reunio, onde se conceitua o produto. Participam dessa reunio inicial os representantes do incorporador, do departamento de marketing, do

departamento de projeto, o diretor tcnico, que trabalha diretamente com os engenheiros residentes, e o arquiteto, este ainda no contratado pela empresa incorporadora. Quando do desenvolvimento do projeto legal, apenas os projetistas de arquitetura e o de paisagismo foram contratados, e j receberam 50% do valor total do projeto. Os projetistas de estruturas e de instalaes so convidados a participar do projeto legal, mas sem garantia de contratao. lgico que os projetistas que participam do projeto legal tm maiores chances de serem incorporados ao desenvolvimento do projeto, mas a empresa abre concorrncia para todos os projetos, exceto para arquitetura e paisagismo, comenta a coordenadora de projetos. Para os incorporadores da empresa, os arquitetos e paisagistas representam retorno de vendas. Esses profissionais so

considerados parceiros da empresa. Entretanto, a coordenadora de projetos questiona: Por que no se contratar os projetistas j na etapa de desenvolvimento do projeto legal? Esses profissionais so cada vez mais necessrios nesse momento. Seu custo oscila entre 3 a 4%; no vejo grandes problemas financeiros que justifiquem a no contratao. Com a aprovao do projeto legal, a coordenadora de projetos monta um dossi, que ser utilizado na contratao dos projetistas. Fazem parte desse dossi: o projeto legal; o caderno com as especificaes da obra, onde no se admite produtos similares aos especificados; as plantas de vendas; o memorial descritivo do empreendimento; o primeiro oramento. Esse dossi distribudo para os projetistas e engenheiros residentes. Os projetistas o analisam, podendo, a partir de ento, formalizar suas propostas,

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enquanto que os engenheiros residentes passam a ter um primeiro contato com o projeto e suas especificaes, passando a se familiarizar com o empreendimento pelo qual tero a responsabilidade da execuo. Segundo a coordenadora de projetos, esse procedimento de montagem e distribuio do dossi antes do incio do desenvolvimento do pr-executivo reduziu o nmero de telefonemas para esclarecimento de dvidas com relao ao projeto. Com a montagem do dossi, o stand de vendas aberto, mas a execuo iniciada apenas com os projetos no canteiro de obras. A empresa construtora inicia as vendas, mas no as vincula ao incio da execuo das obras. O departamento de projeto tem em torno de 6 a 8 meses para desenvolver o projeto executivo, antes de comearem os trabalhos no canteiro de obras. Questionada sobre se essa diretriz sempre cumprida pela empresa construtora, a coordenadora de projetos comenta: possvel que o prazo sofra alterao, mas devido a algum problema tcnico, nunca devido a problemas de marketing. Porm, o departamento de projeto, em funo do estgio de desenvolvimento do projeto, pode no concordar com a antecipao da execuo da obra. Com o incio do projeto executivo, a coordenadora do departamento de projeto da empresa construtora H d incio s reunies, com a participao de todos os projetistas envolvidos. A coordenadora comenta: Antes da certificao, havia excesso de reunies (uma vez por semana), excesso de projetistas (todos os projetistas eram convidados a participar de todas reunies, muitos ficavam ociosos); indefinio de quem era o agente decisor (as informaes iam e vinham sem que a deciso fosse tomada); tempo demasiado para se tomar decises. Tudo isso gerava perda de tempo, e o projeto levava muitos meses mais do que o necessrio para ser concludo. Com o processo de certificao, a empresa procurou definir as responsabilidades, o escopo da prestao dos servios dos projetistas, o pacote bsico para contratao dos

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projetistas e subcontratados, o circuito de aprovao do projeto, as responsabilidades da empresa construtora, as definies tecnolgicas a serem adotadas no projeto e os detalhes-padro utilizados no projeto executivo, como os detalhes de soleiras. Antes, era comum a pergunta: para quem deve ser enviado o projeto, com quantas cpias? Hoje, esse problema no existe. A equipe de projetistas contratada toda ao mesmo tempo, logo aps a aprovao do projeto legal. Os projetistas recebem um outro dossi contendo o projeto legal, os folders, o projeto de paisagismo, as sondagens, o levantamento fotogrfico do terreno, a maquete, o caderno de especificaes e o caderno de definies do produto. Na opinio da coordenadora de projetos, deveria existir uma norma que definisse um escopo universal de

responsabilidades dos projetistas, que pudesse ser utilizada por todos. O cronograma para desenvolvimento do projeto outro item que estamos trabalhando para ser alterado. Atualmente, mesmo com a certificao, o cronograma para desenvolvimento dos projetos imposto aos projetistas, que precisam dar sua aprovao. Nesse caso, o comprometimento dos projetistas menor. O departamento de projeto da empresa construtora pretende mudar esse forma de trabalhar. Para os prximos empreendimentos, ser solicitado dos projetistas o cronograma para o desenvolvimento do seu projeto, o qual ser posteriormente ajustado em uma reunio com a participao dos envolvidos. A partir do momento em que o projetista fizer o cronograma, o seu comprometimento ser maior. Uma outra diretriz do departamento de projeto da empresa a de respeitar a forma de trabalhar das empresas de projeto. A empresa padroniza as informaes relativas ao produto e quelas exigidas pela certificao, como por exemplo, o carimbo em todas as plantas, mas no interfere na forma de apresentao e de trabalho da empresa de projeto subcontratada. Segundo a entrevistada, nos ltimos anos, os projetistas esto proporcionando um feedback e a definio do projeto est ficando melhor.

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As reunies para o desenvolvimento do projeto passaram a ser mais espaadas, com periodicidade mensal. A primeira reunio destinada retirada de dvidas com relao ao dossi recebido e a apresentao formal dos agentes envolvidos no processo de desenvolvimento do projeto projetistas, diretor tcnico, engenheiro residente e coordenadora do

departamento de projeto da empresa construtora. As demais reunies so destinadas consolidao ou negociao de alguma mudana. Com a participao do engenheiro residente no desenvolvimento do projeto, ele passa a receber todos os estudos e, atravs de sua anlise, so feitas ou no alteraes, visando uma maior construtibilidade. O envolvimento do engenheiro residente na elaborao do projeto resulta no seu maior comprometimento quanto utilizao do projeto na obra. Durante o perodo de um ms entre reunies de coordenao de projeto, as dvidas e as trocas de informaes ocorrem via Internet ou fax. Toda a documentao catalogada, conforme as recomendaes do sistema de gesto da qualidade. Com a concluso do projeto executivo, outra arquiteta do departamento de projeto faz a reviso geral do projeto, contando tambm com o apoio de consultores da rea de estruturas e de instalaes. A reviso busca verificar se o projeto atende os dados de entrada exigidos pela empresa construtora. A arquiteta envia uma cpia completa do projeto para o engenheiro residente, que tem a responsabilidade de fazer a reviso final. A diretoria tcnica atua diretamente junto aos engenheiros residentes; na empresa H, no existe a figura do coordenador de obras. Os canteiros de obras visitados eram limpos e organizados, como na empresa D. Existe um controle efetivo da execuo dos servios. As noconformidades encontradas so relatadas em um formulrio prprio e determinado um prazo para a realizao do resservio, sendo a sua execuo

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acompanhada de perto pelo engenheiro residente, ou por algum delegado por ele. O engenheiro residente, seguindo as diretrizes da empresa construtora, organiza os projetos atualizados em pastas suspensas e os procedimentos de execuo e controle em pastas tipo fichrio, todos plastificados. Todos os detalhes construtivos so apresentados em formato A4 e tambm arquivados em pastas tipo fichrio. Com a obra em andamento, feito um apartamento prottipo, onde os projetistas, com a ajuda do engenheiro residente e da arquiteta do departamento de projeto, fazem os ltimos ajustes no projeto e as modificaes necessrias, em funo das necessidades da obra. Existe uma definio precisa de responsabilidades nos canteiros de obras da empresa H. Um tcnico de edificaes responsvel por manter os projetos atualizados e acompanhar o cronograma fsico da obra, atravs de um controle rigoroso da execuo dos servios; uma outra tcnica em edificaes, responsvel por garantir que se cumpram as exigncias requeridas pelo sistema da gesto da qualidade. Os engenheiros residentes tm a responsabilidade de superviso dos tcnicos de edificaes, bem como de contratao e treinamento dos subempreiteiros. A cada seis meses, so realizadas reunies de avaliao da obra, com o objetivo de verificar o andamento da obra face ao planejado, a utilizao do projeto, a quantidade de no-conformidades. Diante dessa anlise, alguns procedimentos de execuo e controle podem ser alterados, por exemplo, se for detectado um grande nmero de no-conformidades devido a um procedimento mal elaborado. Os subempreiteiros trabalham em parceria com a empresa construtora. As propostas so oradas em funo do projeto e dos procedimentos de execuo e controle adotados pela empresa construtora. Aps a seleo do empreiteiro, ele passa por um perodo de treinamento no canteiro de obras. Na primeira vez

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em que executar um servio, ele supervisionado de perto pelo engenheiro residente, que conferir 100% do executado, explicando quais as exigncias da empresa construtora e a terminalidade desejada para o servio. Aps essa fase de treinamento, o subempreiteiro est pronto para dar continuidade sua atuao, sendo seus servios supervisionados por amostragem. Segundo os engenheiros residentes entrevistados, no princpio, eles acreditavam que o processo de certificao burocratizaria, engessaria o trabalho, tirando a liberdade de deciso que eles tinham, durante a execuo das obras. Porm, eles reconheceram que os ganhos foram sensveis. Os engenheiros residentes comentaram: A organizao do canteiro de obras conduziu a um aumento de produtividade, o almoxarife tem um efetivo controle do estoque, as perdas de material devido problemas de armazenagem foram reduzidas significativamente. Existe tambm uma maior padronizao da execuo dos servios, a maneira que se constri na obra do Morumbi a mesma que se tem na do Real Parque, os engenheiros residentes podem trocar informaes, analisar produtividade dos empreiteiros, pois o processo construtivo est padronizado. A nova forma de desenvolvimento do projeto, continua o entrevistado, em muito contribuiu para a melhoria dos resultados alcanados ao final da execuo do empreendimento. A equipe de manuteno, atualmente, tem muito menos trabalho. Os apartamentos e as reas comuns so entregues ao usurio final na primeira vistoria. A terminalidade da execuo dos servios apresenta uma melhoria significativa. Todo o trabalho conjunto entre projetistas, departamento de projeto e engenheiros residentes vem refletindo numa melhor qualidade do produto que a empresa constri e vende. Antes, acreditvamos no ser possvel participar do processo de projeto; hoje, no conseguimos enxergar outra forma de trabalhar. A oportunidade de se conhecer e estudar o projeto com antecedncia execuo nos permite um

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maior controle e domnio do canteiro de obras. Com a definio do processo construtivo da empresa construtora e com a melhoria da qualidade dos projetos (hoje, na empresa, nenhuma deciso tomada sem a participao dos projetistas, que tem a obrigao contratual de visitar o canteiro de obras e de transmitir para a forma de desenho as decises tomadas), temos mais tempo para nos dedicarmos ao controle da produo, o que contribui ainda mais para a melhoria dos resultados. Se o engenheiro residente comea a alterar o projeto sem consultar os projetistas, com o tempo ele perde a referncia, conclui. A ateno com a segurana e sade dos trabalhadores no canteiro de obras tambm uma prioridade da empresa construtora. A empresa possui um departamento especfico voltado s questes de segurana e sade dos trabalhadores formado por engenheiro de segurana, tcnico de edificaes, mdico e auxiliar de enfermagem. O engenheiro de segurana o responsvel por todos os canteiros de obras, que contam com a presena em perodo integral de um tcnico de segurana do trabalho. Na parte relativa sade da mo-de-obra, toda manh existe um mdico plantonista no canteiro de obras e, em perodo integral, um auxiliar em enfermagem. O departamento de segurana e sade trata apenas das questes relativas a proteo coletiva e individual da mo-de-obra no canteiro de obras, no interferindo no processo de desenvolvimento do projeto, nem no processo construtivo da empresa construtora. Na Tabela 4.10 encontra-se um quadro resumindo os principais aspectos organizacionais observados nas relaes entre os agentes nas empresas construtoras A, C, D e H. Os dados obtidos junto empresa B no foram utilizados para preencher o quadro, pois a empresa no concordou em disponibilizar as informaes.

Tabela 4.10 Principais aspectos organizacionais observados nas empresas construtoras Empresa Empresa A Aspecto papis e Funes e responsabilidades mal responsabilidades definidos, gerando uma srie de problemas nfase no Diretor tcnico desenvolvimento tecnolgico Empresa C papis e responsabilidades bem definidos trabalho de 5 anos para a definio ____________ Empresa D papis e responsabilidades bem definidos ISO 9001 nfase na gesto e no desenvolvimento de procedimentos de execuo e controle controle mensal de produtividade controle quadrimestral do cronograma de execuo Empresa H papis e responsabilidades bem definidos ISO 9002 atua diretamente junto aos engenheiros residentes e departamento de projeto menor hierarquia subcontrata os servios relacionados ao planejamento da execuo a empresa subcontratada utiliza dados do projeto, dos procedimentos e do setor de suprimentos e faz visitas regulares s obras controle formal do cronograma fsico (semanal, mensal, trimestral e geral) grande interao entre o departamento de projeto, as obras e a empresa subcontratada

Gerente de planejamento

tambm responsvel pela gerncia da qualidade envolve-se com o empreendimento desde da fase de concepo anlise tcnica da proposta e anlise de custo subcontrata os servios relacionados elaborao e ao controle do cronograma fsico da execuo controle informal do cronograma fsico da execuo

____________

Tabela 4.10 Principais aspectos organizacionais observados nas empresas construtoras - continuao

Empresa Aspecto Gerente da qualidade

Empresa A responsabilidade de implementao do sistema de gesto da qualidade em alguns empreendimentos no se envolve com a fase de projeto

Empresa C engenheiro responsvel por pesquisa e desenvolvimento de novos processos e aperfeioamento dos processos construtivos em uso

Empresa D responsvel pela implementao dos procedimentos e pela retroalimentao do processo de produo

Empresa H responsvel por manter a empresa certificada

Engenheiro residente

participa da fase de desenvolvimento do projeto, assume a execuo da obra quando do lanamento de sem o conhecimento prvio novos produtos do projeto e, muitas vezes, responsvel pelo sem o projeto gerenciamento da produo e controle do cronograma toma decises devido a indefinies no projeto, antes fsico da execuo dos servios responsvel pelo gerenciamento da produo e controle do cronograma fsico

no se envolve com o projeto participa da fase de projeto, dando sugestes, visando o responsvel pelo gerenciamento da produo aumento da construtibilidade faz a reviso final do projeto executivo, juntamente com o tem por obrigao controlar a departamento de projeto, antes da liberao do projeto execuo dos servios diariamente e recepcionar as para a obra interfaces, quando do comprometimento em usar o trmino de um servio projeto nenhum servio iniciado sem que o projeto tenha sido estudado e controle do cronograma fsico responsvel pelo gerenciamento da produo, controle do cronograma fsico, treinamento do subempreiteiros e retroalimentao

Tabela 4.10

Principais aspectos organizacionais observados nas empresas construtoras - continuao

Empresa Aspecto Departamento de projeto

Empresa A

Empresa C

Empresa D

Empresa H

supervisiona o desenvolvimento dos projetos exerce, em muitos casos, a funo de coordenao dos projetos distante do canteiro de obras visitas raras apresenta deficincias no processo de retroalimentao

participa da fase de projeto, desde a etapa de estudo preliminar pouco contato com a fase de execuo visita uma vez por ms, feita por estagirios

responsvel pela elaborao dos projetos para produo racionalizao dos projetos com apoio de consultores, sem o envolvimento dos projetistas apresenta deficincias no processo de retroalimentao

tem poder para no liberar a execuo da obra sem que os projetos estejam concludos participa do processo desde a fase de definio do programa junto ao empreendedor reunies mensais para o desenvolvimento do projeto visitas peridicas ao canteiro de obras

Projetistas

cinco visitas contratuais, mas as fazem apenas se forem solicitadas

no so contratados para visitarem os canteiros de obras a cada novo produto, participam de todas as fases de projeto

no so contratados para visitarem os canteiros de obras

so contratados para visitarem os canteiros de obras fazem ltimos ajustes no projeto, aps a concluso do apartamento prottipo

Tabela 4.10

Principais aspectos organizacionais observados nas empresas construtoras - continuao

Empresa Aspecto Tcnicos em segurana

Empresa A

Empresa C

Empresa D

Empresa H

prioridade para a proteo prioridade para a proteo prioridade para a proteo prioridade para a proteo coletiva e individual e coletiva e individual coletiva e individual coletiva e individual sade dos trabalhadores no se envolvem com o no se envolvem com o no se envolvem com o mdico em todos processo de projeto processo de projeto processo de projeto canteiros de obras por comit de segurana: meio perodo e auxiliar de reunies de avaliao a enfermagem, perodo cada 3 meses analisa integral as no-conformidades no se envolvem com o processo de projeto no se envolvem com o projeto, nem com o planejamento da obra no recebem treinamento da empresa tm acesso aos procedimentos no se envolvem com o projeto, nem com o planejamento da obra recebem treinamento da empresa tm acesso aos procedimentos no se envolvem com o projeto, nem com o planejamento da obra recebem treinamento da empresa tm acesso aos procedimentos no se envolvem com o projeto, nem com o planejamento da obra, mas as suas propostas so oradas em funo do projeto e dos procedimentos recebem claramente as exigncias da empresa recebem treinamento

Subempreiteiros

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4.4.2.3 os projetistas e sua relao com o empreendedor, a empresa construtora e o empreendimento Um dos problemas observados na relao entre os projetistas e as empresas incorporadoras-construtoras relativo forma de contratao dos servios. Com exceo da empresa de projeto de arquitetura, contratada pelo incorporador, os demais projetistas so contratados pela empresa construtora. Contudo, em ambos os casos, observa-se que as regras de contratao apresentam pontos falhos, bastante questionados pelos projetistas. Normalmente, as empresas de projeto desenvolvem o estudo preliminar do projeto sem nenhuma garantia de que sero contratadas. Algumas empresas, em funo de parcerias estabelecidas (parcerias no sentido de trabalhar com freqncia para a mesma empresa construtora, no no sentido de codesenvolvimento que o termo sugere), procuram negociar com o cliente um pequeno valor, entre 15 a 20%, para o desenvolvimento do anteprojeto, como uma forma de garantir o contrato e evitar uma concorrncia, na qual, muitas vezes, as solues so copiadas e enviadas a outra empresa de projeto que cobrou menos. O mercado ainda no justo, comenta o entrevistado da empresa G. Um outro ponto verificado diz respeito contratao dos projetistas e o real tempo de desenvolvimento dos projetos. A entrevistada da empresa F argumenta que existe um grande conflito entre a incorporadora e a construtora, com relao contratao do escritrio de arquitetura, principalmente relacionada ao prazo de desenvolvimento do projeto, que nunca oferece uma realidade adequada ao incio da execuo dos servios, comprometendo a qualidade tcnica dos servios prestados pela empresa construtora; Outro ponto referente ao momento em que o projetista de arquitetura entra em contato com os demais projetistas. Como regra geral, considerase que a empresa de projeto de arquitetura contratada pelo incorporador para

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desenvolver o estudo analtico de viabilidade, depois o estudo preliminar, seguido do anteprojeto. Apenas a partir desse momento, o arquiteto passa a ter contato com os projetistas de estruturas e o de instalaes, os quais no foram ainda contratados. Desse primeiro encontro, nasce o projeto legal, que ser utilizado para obteno da licena de construo, junto prefeitura, e para a divulgao das plantas de vendas. A ausncia da contratao formal dos projetistas implica em um menor comprometimento desses profissionais nas fases iniciais do desenvolvimento do projeto. Normalmente, o anteprojeto apresenta um nvel de detalhamento muito pequeno, inferior ao desejado pela empresa construtora, que gostaria que o projeto, nessa fase, j contemplasse mais variveis tcnicas. Com a deciso de que vai ser solicitada a aprovao do projeto legal, os projetistas so contratados e dado incio a uma corrida contra o tempo, por duas razes. Primeiramente, porque do projeto legal que nascem as plantas utilizadas para venda. Isso implica que o projeto vendido ao cliente, ao usurio final, precisa ser respeitado ao mximo, de modo a evitar problemas futuros com o comprador do imvel. Em segundo lugar, o projeto aprovado o que deve ser construdo e qualquer alterao implica em uma solicitao de projeto modificativo junto prefeitura. Normalmente, a prefeitura concede as alteraes, mas esse processo leva tempo, implicando em custos. O ideal seria que o projeto legal apresentasse um maior grau de aprofundamento tcnico, j na sua primeira verso. Frente a esse problema, algumas empresas construtoras tm procurado solues que o minimizem. Por exemplo, enquanto o projeto legal est na prefeitura para ser aprovado, a equipe completa de projetistas, paralelamente, desenvolve um outro projeto legal, que ser apresentado como modificativo. Esse segundo projeto j contemplar as exigncias tcnicas da empresa construtora.

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O inconveniente dessa soluo relativo ao prazo que os projetistas tm para desenvolver o segundo projeto legal, em torno de trs semanas. E, segundo os projetistas entrevistados, esse perodo no suficiente para se desenvolver um projeto racionalizado e compatibilizado. Restaro problemas que apenas sero solucionados na fase de desenvolvimento do projeto executivo, o que vem comprometendo os prazos de entrega dos projetos nos canteiros de obras e o grande nmero de projetos revisados. Segundo o coordenador de projetos da empresa E, esse mtodo de trabalho exige uma grande programao por parte dos projetistas, a qual dificultada pela incerteza de contratao. Nesse mtodo, o projeto que se encontra em processo de trmite na prefeitura trocado antes de sua aprovao. Para a empresa E, uma das solues para esses problemas a considerao do custo da contratao dos projetistas no estudo de viabilidade do empreendimento. A dinmica de tempo de lanamento muito rpida. preciso perder o medo de se desvincular o lanamento do produto do incio da execuo do empreendimento. Seria necessria uma alterao de postura dos clientes, valorizando a importncia da etapa de estudo do projeto. preciso considerar no cronograma do empreendimento essa etapa de estudo. Com relao participao do engenheiro residente no processo de projeto, na opinio do projetista da empresa G, nesses ltimos dois anos, o que mudou foi a conscientizao das empresas construtoras, subempreiteiros e empreendedor quanto importncia de se desenvolver projetos para produo e de aumentar a integrao do projeto com a obra. Percebe-se uma maior participao do coordenador do projeto e dos projetistas nos canteiros de obras; porm, e infelizmente, existe ainda uma grande dissociao entre engenheiros residentes e projetistas. Nesses ltimos anos, os projetistas ficaram mais prximos do canteiro de obras, mas os engenheiros residentes permaneceram afastados do processo de elaborao do projeto, tomando conhecimento do mesmo momentos antes

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do incio dos servios. Observa-se, tambm, em algumas empresas de maior porte, que existe at mesmo uma certa concorrncia entre o departamento de projeto e o de obras, onde cada um possui a sua filosofia e regras de trabalho prprias. Ainda existe uma lacuna, uma separao entre o departamento de projeto e a obra. 4.4.3 Sistema de informao: comunicao e forma de transferncia de dados praticadas entre os agentes A seguir, sero apresentadas as opinies dos entrevistados com relao s caractersticas do sistema de informao, envolvendo documentao e controle do processo construtivo, integrao projeto-obra e assistncia tcnica das empresas estudadas. 4.4.3.1 empresas incorporadoras e construtoras A comunicao entre a direo e os gerentes, na empresa A, no flui facilmente e, algumas vezes, ocorre desencontro de informaes. Na opinio dos entrevistados (gerente tcnico, coordenador de obras e arquiteto) era preciso criar procedimentos internos, uma vez que existe um excesso de reunies, com pouco tempo disponvel para tomada de decises, alm de o ambiente ser burocrtico. Porm, a comunicao dos engenheiros residentes com o escritrio, apesar de existirem impressos especficos, ocorre em 90% dos casos de modo informal (verbal) o engenheiro residente decide as diretrizes da obra diretamente com o coordenador, comenta o coordenador entrevistado. Com a implementao da Internet, a troca de informao continua informal, mas passou a ser feita tambm por meio de troca de mensagens eletrnicas entre o escritrio e a obra. Na empresa A, o ponto mais crtico observado foi com relao ao fluxo de informaes entre a obra e o departamento de projeto da prpria empresa e entre a obra e os projetistas externos empresa. Quando questionados sobre esse assunto, os entrevistados foram bem taxativos: No existem mecanismos de comunicao da obra com a equipe de projetos; as

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anotaes ficam na memria de cada arquiteto supervisor; o departamento de projeto no suficientemente gil nas definies; at existe um arquivo documentado com a histria dos erros e acertos da empresa; esses dados no ficam mais na cabea das pessoas envolvidas no processo; entretanto, os dados so apenas armazenados e no retroalimentados. Por essa razo, est no plano ttico da empresa adotar, com o auxlio de consultores renomados no mercado, uma metodologia que a auxilie na sua reestruturao organizacional, permitindo que o fluxo de informao ocorra de forma eficiente, eficaz e sem muita burocracia, principalmente com relao integrao projeto-obra. Na empresa B, um dos grandes problemas enfrentados diz respeito integrao entre departamentos, entre departamentos e a obra, e entre as obras. Para resolver esse problema, a empresa vem buscando implantar um sistema de informao via computador. comum uma obra no se comunicar com uma outra, estando elas sob a coordenao de diferentes gerentes de contrato. Dessa forma, um problema que surgiu em um obra no de conhecimento da outra, a qual pode j ter passado por uma situao idntica, ter dado uma boa soluo, e a mesma ser de desconhecimento da obra que vive atualmente a situao. Esse mesmo problema foi observado na empresa D. Apesar da empresa apresentar uma boa comunicao entre departamentos e entre departamentos e a obra, a comunicao entre obras inexistente. Essa situao prejudica a eficincia do processo de produo das empresas B e D, e elas acabam perdendo em racionalizao e qualidade, conseqentemente, em competitividade. Diante desses problemas, foi criado, na empresa B, o departamento de engenharia aplicada, para permitir uma comunicao mais eficaz e eficiente, buscando contribuir para que o fluxo de informao da empresa apresente uma

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velocidade, densidade, clareza e coerncia das informaes compatvel com o processo de produo da empresa. Todas as obras tm uma linha direta com esse departamento, no qual existe uma arquiteta responsvel por anotar as informaes provenientes das obras e repass-las para um banco de dados, de acesso via INTRANET, tornando-as disponveis para os engenheiros, bem como para os projetistas parceiros da empresa. Contudo, esse processo ainda embrionrio dentro da empresa, mas se apresenta como uma das principais prioridades de desenvolvimento e implementao. O engenheiro entrevistado da empresa C afirmou que o sistema de informao na empresa, com a definio do seu processo de produo, est muito aliviado. As funes e responsabilidades dos agentes so muito bem definidas o que ajuda no trabalho a ser realizado no dia-a-dia. Os agentes esto interligados via rede, e as comunicaes ocorrem via Intranet. Por exemplo, os engenheiros residentes e os coordenadores de obras informam o departamento de projeto das modificaes de projeto realizadas no canteiro de obras e que mostraram uma melhor construtibilidade. Um outro exemplo, os coordenadores de projeto, em suas visitas aos canteiros de obras, verificam a utilizao do projeto e dos procedimentos, procurando detectar pontos falhos que possam ser melhorados em outros empreendimentos. assim que retroalimentamos o processo de produo da empresa. Hoje em dia, continua o entrevistado, estamos to organizados com nosso processo de produo, que eliminamos o trabalho de controle da execuo dos servios. Fazer o controle mais caro do que as perdas que temos. Na empresa H, existe uma comunicao efetiva e controlada, utilizando uma rede de computadores (Intranet). Est implementado na empresa construtora o sistema de troca de informaes, registro, reviso, aprovao e retroalimentao dos dados adquiridos ao longo do processo de produo.

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Foram analisados os procedimentos relativos a: distribuio de projetos; alterao e/ou complementao de dados nos projetos; treinamento; tabela de responsabilidades quanto elaborao, aprovao e distribuio de

documentos e qualificao de fornecedores, subempreiteiros e projetistas. Existe um programa instalado na rede Intranet da empresa construtora, o qual alimentado pelas no-conformidades encontradas ao longo do processo de produo. O objetivo desse programa avaliar a qualidade da prestao de servios dos subcontratados, comentam os entrevistados. Est apresentada, na Tabela 4.11, a atual situao encontrada nas empresas construtoras A, B, C, D e H, com relao s caractersticas do sistema de informao. 4.4.3.2 empresas de projeto e departamento de projeto das empresas construtoras Para o projetista da empresa G, a melhor forma de melhorar a comunicao entre os projetistas e dentro da prpria empresa de projeto investir no processo de retroalimentao, para que possamos trabalhar em cima dos dados do projeto desenvolvido. preciso formalizar o processo, e criar metodologias mais eficientes. Na empresa A, as decises de projetos so registradas em atas de reunio que ficam arquivadas nas pastas de projeto de cada obra, disponibilizadas para consulta a qualquer momento. A empresa trabalha com um gerenciador de arquivos elaborado especialmente para esta finalidade. Mesmo assim, a pessoa da equipe de coordenao responsvel pela elaborao da ata, fica com um arquivo eletrnico e o envia a todos os membros da equipe de projeto. Os registros das decises so utilizados como base para outros

empreendimentos, alm de dar subsdios para eventuais ajustes e correes nos procedimentos de execuo e controle j elaborados.

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Tabela 4.11 Situao encontrada nas empresas A, B, C, D e H com relao s caractersticas do sistema de informao

Nome da empresa Tipo de comunicao

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Empresa D

Empresa H

entre a direo e informal a gerncia no flui facilmente entre a obra e o informal setor de flui desenvolvimento facilmente tecnolgico da empresa entre a obra e o informal departamento de fluxo projeto da insuficiente empresa entre a obra e os informal projetistas fluxo raro externos entre obras razovel

informal flui facilmente formal flui facilmente

formal via Intranet formal via Intranet

informal flui facilmente formal flui facilmente

formal via Intranet formal via Intranet

formal flui facilmente formal no flui facilmente razovel

formal via Intranet

formal no flui facilmente rara

formal via Intranet

formal via Intranet

sempre via departamento de projetos efetiva

rara

rara

O departamento de projeto da empresa A procura estabelecer sua comunicao via Internet, mas ainda se utiliza do telefone e do fax. A troca de informao entre projetistas e o departamento de projeto da empresa A feita atravs de conversa telefnica (com posterior registro), emails e fax. O processo de retroalimentao dos projetos na empresa A realizado atravs de reunies quinzenais, onde so discutidas e debatidas as noconformidades e solues realizadas em obras, com a deciso da necessidade ou no da alterao das diretrizes de projeto e ou dos procedimentos de execuo e controle adotados pela empresa construtora. Com esse sistema, os

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detalhes de projeto que deram bom resultado na obra so arquivados separadamente, e existem trocas posteriores entre coordenadores. Na empresa de projeto F, a retroalimentao do processo de projeto est mais relacionada aos aspectos administrativos. A retroalimentao dos problemas tcnicos praticamente no existe. Depois do processo de certificao, a empresa passou a adotar formulrios do tipo check-list. Quando detectado algum problema, abre-se uma ficha de no conformidade. Imediatamente feita uma ao corretiva e os procedimentos so atualizados. A retroalimentao ocorre e funciona mais quando est relacionada aos aspectos administrativos do processo. No fazemos a retroalimentao tcnica, pois o cliente no nos d o retorno da qualidade tcnica dos nossos projetos. O cliente no reclama. s vezes, solicita uma visita para alterarmos um detalhe do projeto, uma modificao do espao. Alteramos o projeto e atualizamos os dados na pasta do projeto, mas tudo por escrito, comenta a projetista. 4.4.4 Documentao e controle da execuo dos servios Na empresa A, em 1997, os aspectos relacionados documentao dos procedimentos de execuo e controle e diretrizes para o desenvolvimento dos projetos encontravam-se, respectivamente, em estgios embrionrio e formalmente inexistente. Existia apenas o controle de aceitao dos servios e no existiam procedimentos que orientassem o que fazer em caso de no conformidade. Contudo, a empresa demonstrava ter grande conscincia do problema, e percebia a dificuldade de se manter competitiva no mercado sem o desenvolvimento de uma metodologia para a implementao e prtica do controle antes, durante e aps a execuo dos servios. A empresa acreditava e acredita que, a partir da utilizao efetiva dos procedimentos de controle nos canteiros de obras, possvel diagnosticar os problemas e propor solues ainda durante a fase de execuo, solues essas que so documentadas e utilizadas em empreendimentos futuros, atravs da retroalimentao do processo de projeto.

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Nos ltimos dois anos, a empresa investiu fortemente na padronizao de seus procedimentos, possuindo, hoje, procedimentos de execuo, controle e de projeto, claros e bem definidos. A empresa utiliza a sua documentao para a contratao dos projetistas e dos subempreiteiros e considera possuir um material que a diferencia no mercado. Entretanto, foi observado que os procedimentos no esto ainda efetivamente implementados. A empresa B apresenta sua documentao, segundo o gerente de contrato, resolvida na totalidade, inclusive, certificada segundo as exigncias das normas da srie ISO 9000. Diante desse quadro, procura um outro desafio a ser alcanado. O atual desafio utilizar esses procedimentos na contratao dos projetistas, pois acredita que ter um diferencial se for feita uma comparao com outras empresas atuantes no mercado. Atualmente, a empresa vem treinando os seus funcionrios no sentido de produzir uma retroalimentao para a equipe do departamento de engenharia aplicada, com os problemas e solues detectados ao longo do processo de produo, de maneira que as informaes passem a fazer parte da sua cultura. Estamos um passo frente, comenta o entrevistado. Contudo, esse processo ainda incipiente. O gerente de contrato comenta: A empresa precisa possuir procedimentos escritos em uma linguagem clara, no deixar nada nas entrelinhas. Alm disso, todas as funes devem estar definidas para que no ocorra troca de delegao de responsabilidades. Precisamos exercer claramente e com eficincia a nossa funo. O engenheiro residente tem sua responsabilidade e precisa assumi-la. No podemos ficar transferindo responsabilidades. A empresa realiza controle do processo construtivo durante e aps o processo de execuo dos servios, com o uso de um check-list, o qual contm os itens que devem ser conferidos e o que fazer em caso de no conformidade. Para que essas informaes venham realmente a ser utilizadas em canteiro, a equipe da empresa responsvel pela obra (engenheiros, mestres-de-obras,

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encarregados e estagirios) e os subempreiteiros recebem treinamento atravs de reunies, nas quais discutido o processo construtivo adotado para a obra, levantadas e solucionadas as dvidas existentes. Apesar do quadro motivador, preciso ter claro que o processo de desenvolvimento de projetos no pra com a formalizao das orientaes a serem passadas aos projetistas, atravs dos procedimentos de projeto e de execuo de servios. Na realidade, esse deve ser apenas o seu incio, devendo ter continuidade com o uso do projeto no canteiro de obras. 4.4.5 Anlise e comentrios das relaes nas empresas incorporadoras construtoras, nas empresas de projeto e entre elas No conjunto de relaes analisadas nas cinco empresas construtoras, A, B, C, D e H, e nas trs empresas de projeto, E, F e G, as quais mostraram pontos positivos e de crescente evoluo, foram identificados, porm, alguns problemas. Nos ltimos anos, grandes progressos vm sendo observados com relao gesto organizacional e ao desenvolvimento tecnolgico. Muitas construtoras passaram a se interessar pela racionalizao de mtodos construtivos e o movimento de implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade, ao induzir definio de procedimentos de execuo e controle, contribuindo para mudanas verificadas ao longo de todo o processo de produo das empresas. Em funo dessas mudanas, criaram-se tambm diferenciais entre as empresas melhor estruturadas e as demais. Em funo disso, a empresa de projeto G, dependendo do cliente para quem preste servio, identifica diferenas de ordem organizacional e tcnica: Para algumas empresas muito difcil de se trabalhar, pois a empresa no tem seu processo de produo definido e cabe ns faz-lo; por outro lado, existem empresas que avanaram muito nos ltimos anos. Uma das empresas citadas pelo entrevistado a empresa C; possui uma grande integrao entre programa, concepo do empreendimento, desenvolvimento do projeto e execuo da obra, alm de ter

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um sistema de retroalimentao de informaes eficiente, que vem contribuindo muito para a eficcia de seu processo de produo. Entretanto, alguns problemas ainda persistem, diante da prpria estrutura de relaes e dos aspectos culturais, difceis de serem alterados no setor da construo civil. O engenheiro entrevistado da empresa G partilha dessa opinio: Existe uma grande conscientizao da necessidade de mudanas; porm, encontra-se ainda uma dissociao entre o empreendedor, a empresa construtora e a obra. Para ele, nas pequenas empresas (com dois empreendimentos por ano, por exemplo), esse tipo de problema atenuado, uma vez que o diretor da empresa atua em todas as reas, concentrando informaes e, devido a isso, ele consegue, s vezes... Mas, mesmo assim, uma situao difcil, pois limitada em funo da qualificao e da competncia do diretor, que precisa ter uma viso de projeto e de obra. Face ao exposto, entende-se que uma sistematizao das dificuldades constatadas, neste final de captulo, pode ser til para o encaminhamento das propostas que sero apresentadas no Captulo 5. Assim, dentre os problemas identificados, sero comentados a seguir aqueles que se acredita poderem ser atenuados ou eliminados com a implementao da metodologia desta tese: indefinio de quem ser o engenheiro residente, desde o incio do processo. Normalmente, o engenheiro assume a execuo das obras com o projeto concludo e com os servios em andamento. Questiona-se: no seria uma falha do processo de desenvolvimento do projeto, omitir a participao do engenheiro residente? Esse procedimento precisa ser alterado para que ele se inteire do projeto e dos porqus do processo construtivo adotado.

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Exceto pelas empresas C e H, em nenhuma das demais empresas estudadas foi observada a participao dos engenheiros residentes e dos subempreiteiros nas decises de projeto. Alm do projeto no chegar no momento desejvel e com informaes completas, os engenheiros residentes responsveis pela execuo das obras tm pouqussimo conhecimento do produto concebido, com antecedncia execuo. Normalmente, eles recebem os projetos e os analisam estando a obra j em execuo, tirando dvidas com os projetistas em reunies especficas ou por telefone. O coordenador de projetos da empresa A, questionado sobre a participao do engenheiro residente nas reunies de elaborao do projeto, comentou: No acho importante sua participao, apenas atrasaria o processo. Os engenheiros residentes entrevistados so de opinio contrria, mas no enxergam como isso seria possvel, diante do mtodo de trabalho da empresa construtora e incorporadora, que no define o engenheiro com antecedncia ao incio da execuo. ausncia dos projetistas nos canteiros de obras e pequena

participao do departamento de projeto da empresa construtora nas decises tomadas nos canteiros de obras. Envolvidos com o desenvolvimento de novos projetos, os departamentos de projeto ainda no atribuem uma real prioridade para as visitas s obras e para a anlise dos dados retroalimentados. Essa prioridade deve ser estabelecida. Por outro lado, respeitando-se os honorrios exigidos pelos projetistas, as empresas construtoras devem chegar a um consenso quanto forma de contratao dos projetistas incluindo visitas aos canteiros de obras. A participao dos projetistas na fase de execuo foi encontrada raramente nos estudos de caso. Os contratos dos projetistas terminam quando eles entregam os projetos. deficincia de coordenao entre o fim da fase de projeto e a execuo da obra.

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O processo de reviso de projeto, realizado no canteiro de obras, por iniciativa do engenheiro residente, no contempla a participao dos projetistas e do departamento de projeto da empresa. No existe uma etapa especfica para a realizao da sntese do projeto, com a participao do engenheiro residente, dos subempreiteiros, dos projetistas e do departamento de projeto da empresa. Trata-se de um trabalho de antecipao de pontos crticos e de indefinies, que deve ser realizado no incio da fase de execuo. Durante as entrevistas e enquetes realizadas para este trabalho, observou-se que as empresas construtoras e de projeto reconhecem a importncia de se aproximar o contedo apresentado nos projetos com o como executar a obra. A prioridade tem sido dada a estreitar a relao projeto-obra atravs da adoo de um projeto voltado produo. Entretanto, as empresas ainda se encontram num estgio bastante insatisfatrio. Na empresa A, o projeto que mais se aproxima da produo o de alvenaria, denominado pela mesma de projeto de vedao; contudo, esse projeto ainda no atende em contedo e, muitas vezes, o engenheiro residente obrigado a decidir o que fazer, na obra. Essa situao tambm foi encontrada nas empresas B e D. o processo de retroalimentao do projeto, ainda falho, causa divergncias entre o projeto executado e o projeto encaminhado junto com o manual do proprietrio, gerando reclamaes por parte do cliente final. Devido s falhas presentes no processo de retroalimentao, observa-se que as empresas no conseguem registrar sua memria construtiva, dificultando o processo de melhoria contnua e criando problemas com o cliente final. Na opinio do entrevistados da empresa A, se existisse um processo de retroalimentao bem definido, os mesmos erros do passado no se repetiriam e nossos projetos poderiam ser aperfeioados.

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a falta de registro formal das modificaes realizadas em obras dificulta a melhoria contnua do processo. Muitas das alteraes ocorridas em obras no so registradas. No est incorporado rotina da equipe de execuo o hbito de registrar as alteraes, seu motivo e, muito menos, de retroaliment-las aos agentes envolvidos. Em alguns casos, as alteraes realizadas so apenas registradas no dirio de obras e, nesse caso, tambm no so retroalimentadas aos agentes. importante ser implementado nas empresas construtoras um procedimento que favorea o registro das alteraes, retroalimente os agentes interessados e provoque a melhoria contnua do processo. Nesse sentido, as exigncias das normas NBR ISO 9000 vm contribuindo para que as empresas certificadas ou em processo de certificao dem mais ateno questo da retroalimentao. Na empresa H, por exemplo, toda e qualquer necessidade de alterao de projeto apenas pode ser feita com o aval do projetista, que tem aproximadamente 24 horas para atender equipe de execuo. A coordenadora de projetos da empresa faz a mediao das trocas de informaes, que so todas cadastradas conforme uma nomenclatura prdefinida. o incio da execuo dos servios ocorre sem o projeto (por exigncia do incorporador, na grande maioria das vezes, o empreendimento tem sua execuo iniciada sem os dados necessrios para tal, o que leva a improvisao no canteiro de obras). Um outro problema verificado diz respeito antecedncia com que os projetos chegam s obras. Nesse ponto, existe novamente um conflito de opinio entre a obra e o escritrio da empresa A. Na opinio do engenheiro residente entrevistado, todos os projetos chegam com atraso; por outro lado, segundo os entrevistados no escritrio, os projetos normalmente chegam com

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antecedncia s obras; apenas os projetos de instalaes eltricas e hidrulicas costumam chegar atrasados. Na empresa B, os projetos recebidos no canteiro de obras, na maioria atrasados, tambm no atendem em contedo. O projeto apresenta as caractersticas do produto, no explicando como o servio deve ser executado. Para o engenheiro residente, o projeto no caracteriza o processo; abrindo-o, no se enxerga o processo de produo. Segundo os projetistas, quando o incorporador decide ser o momento de lanar o empreendimento, e se a condio do sucesso de vendas o incio imediato das obras, independente do estgio de desenvolvimento do projeto, a execuo do empreendimento iniciada. Dessa forma, difcil de se seguir uma programao, o que compromete e muito a qualidade do projeto e o momento em que ele chega ao canteiro de obras. A antecipao da execuo provoca uma necessidade de acelerao do fluxo de informaes, conduzindo a erros que so percebidos apenas no momento da execuo dos servios. Esse procedimento exige do coordenador de projetos uma enorme capacidade de coordenao, j que a quantidade de informaes e de canais de transmisso maior do que a desejada. Exige tambm do engenheiro residente um grande poder de improvisao, pois ele precisa dar incio aos trabalhos sem possuir as informaes necessrias. Deve haver uma melhor condio para iniciar-se a fase de execuo. as empresas construtoras no possuem o domnio do processo de produo, dificultando a contratao dos subempreiteiros e projetistas. Os precedimentos para seleo e contratao dos subempreiteiros e projetistas precisam ser reavaliados. As empresas construtoras, como contratantes, deveriam passar aos seus subcontratados o que desejam com relao prestao dos servios. Isso, normalmente, no acontece. Os projetistas e subempreiteiros terminam por impor seu modo de trabalho e a empresa construtora perde em produtividade.

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a poca em que ocorre a contratao dos projetistas, muito distante da ideal. O envolvimento tardio dos projetistas diminui o comprometimento desses profissionais na etapa de desenvolvimento do projeto legal; alm do mais, muitas decises que poderiam ser tomadas antes, apenas so tomadas na etapa de desenvolvimento do pr-executivo, provocando uma concentrao de informaes, conduzindo a erros de compatibilizao de projetos, por exemplo. a falta de padronizao de detalhes de projeto, dificultando as atividades de contratao dos projetistas e o prprio desenvolvimento do projeto. As empresas construtoras deveriam desenvolver cadernos de detalhespadro, o que facilitaria o desenvolvimento do projeto. Algumas empresas j possuem esse tipo de caderno, e vm colhendo os frutos do esforo em t-lo estabelecido. Perde-se menos tempo nas reunies de coordenao de projeto, uma vez que no existe mais a necessidade de discutir e definir solues de projeto j incorporadas pela empresa construtora. os problemas de comunicao, devido carncia de documentao apropriada para formalizar os fluxos de informaes entre o escritrio e a obra, entre o escritrio e os projetistas, entre a obra e os projetistas e entre obras; A falta de comunicao entre equipes tcnicas de empreendimentos em execuo tambm pode ser apontada como um problema. Como as empresas ainda tratam empreendimento por empreendimento, as decises discutidas para uma determinada obra e num determinado momento, no so utilizadas em outros empreendimentos em andamento que passam pela mesma situao. Essa falha, muitas vezes, responsvel por atraso no cronograma fsico da obra e por retrabalho, gerando desperdcio de tempo, mo-de-obra e material. a ausncia de um sistema de comunicao interno empresa que permita ao fluxo de informaes e de decises ocorrer sem rudos.

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Os agentes, na sua grande maioria, no possuem uma sistemtica de consulta s suas caixas de correio eletrnico e, muitas vezes, a comunicao entre agentes fica lenta ou perdida. a falta de experincia na execuo de obras de uma grande parte dos arquitetos. Os problemas observados no se restringem apenas s empresas

construtoras. Nota-se tambm uma grande deficincia na formao dos projetistas, o que gera uma separao clara das etapas de projeto e produo quando da concepo do produto. Essa condio dificulta o trabalho de coordenao e explica o pouco interesse em se responsabilizarem pelo acompanhamento do projeto durante a execuo dos servios, mesmo sendo nomeados coordenadores do projeto. Devem-se introduzir mecanismos que atenuem ou reduzam progressivamente essa falta de experincia. A seguir, apresentam-se alguns comentrios extrados das entrevistas, que iro ilustrar os problemas acima citados. Na empresa A, existe uma deficincia relacionada coordenao dos projetos. Um fato interessante relacionado a essa questo foi a colocao feita pelo gerente tcnico, juntamente com o arquiteto supervisor: Ns fazemos coordenao, no citando nenhum problema com relao ao assunto, enquanto que, segundo o coordenador de obras entrevistado, essa coordenao terica. Percebe-se, com isso, um real problema na definio da atividade de coordenao de projetos, alm de um problema de comunicao entre o escritrio e a obra, observado quando do

acompanhamento da execuo de alguns empreendimentos. Nas empresas B, C e D, a situao no muito diferente. O gerente entrevistado da empresa B chegou at a citar um exemplo relacionado ao projeto de impermeabilizao: A empresa trabalha com bons projetistas, bons

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produtos, bons aplicadores, mas o resultado final do produto acabado no atende aos requisitos solicitados. O prprio entrevistado comenta o porqu do problema: Falta a anlise do conjunto; pensa-se na impermeabilizao dissociada da estrutura, e isso no funciona. Ou seja, a empresa ainda enfrenta problemas tipicamente relacionados coordenao de projetos. As falhas nas informaes vm sendo supridas atravs de reunies semanais, nas quais so efetuadas trocas de experincias entre engenheiros, mestres-deobras e encarregados. Em uma obra recente executada pela construtora B, devido ao seu porte e repetio dos detalhes, o engenheiro responsvel resolveu fazer, com o apoio do engenheiro residente, mestre-de-obras e encarregado, um caderno de detalhes explicando como os servios deveriam ser executados. Esse caderno virou documentao da empresa, que passou a utilizar as solues adotadas em outros canteiros de obras. Aps a criao desse caderno, os encarregados passaram a ter mais autonomia, comenta o engenheiro residente entrevistado, uma vez que as decises de como construir haviam sido tomadas em uma instncia anterior da produo do edifcio. Isso evita truncar o processo; ficamos com menos problemas e temos condies de analisar o todo. Hoje, estamos procurando parceiros para o desenvolvimento desse tipo de projeto. Exemplos como esses valorizam a importncia de desenvolvimento da fase de preparao da execuo de obras. Um outro exemplo o observado nas empresas D e H. O tempo dedicado ao estudo do projeto na obra, com a participao de consultores e dos subempreiteiros, bem como a releitura dos procedimentos de execuo e controle, vm garantindo um aumento de produtividade, alm de uma execuo dos servios com qualidade. A equipe de subempreiteiros executa os servios tendo conhecimento das informaes provenientes do projeto e do contedo dos procedimentos de execuo e controle adotados pela empresa. Os

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resultados obtidos so extremamente satisfatrios, devido aos ajustes que so feitos antes do incio da execuo dos servios. Segundo comentou o engenheiro residente da empresa B, seu grande sonho o de trabalhar de acordo com os princpios da engenharia simultnea. Para isso, preciso buscar parceiros desde o incio do processo, com o objetivo de discuti-lo ainda no papel. Com isso, passaramos a evitar mudanas com a obra em andamento. O processo de produo na construo de edifcios deixaria de ser uma colcha de retalhos. Esse engenheiro acredita que o sucesso da construtora no depende de construir obras e mais obras e, sim, da qualidade das informaes passadas, provenientes do projeto e do conjunto de documentao que vo possibilitar a construo com um maior grau de racionalizao e qualidade. Segundo ele, esse o segredo para enfrentar a competio pelo mercado. As empresas, apesar de cientes da necessidade de mudana no processo de projeto e no processo de transferncia de seu contedo aos agentes envolvidos com a construo, ainda encontram dificuldades em criar todo o conjunto de condies organizacionais e humanas necessrias

implementao dessa mudana, muitas vezes por carncia de informaes e problemas relacionados gesto empresarial. Perguntados sobre quais seriam os resultados alcanados na integrao projeto-obra, houve um consenso entre obra, escritrio das empresas A, B e D e empresas de projeto. Se isso acontecesse, a obra teria condies de estudar o projeto, fazer um planejamento adequado e eficiente e melhorar a qualidade da execuo dos servios, comenta um dos entrevistados da empresa A. possvel realizar um melhor gerenciamento, gerando um produto de qualidade, afirma um dos entrevistados da empresa B. tudo o queremos obter, afirma um dos entrevistados da empresa D. Alm disso, a integrao das fases projeto e de execuo pode trazer vantagens competitivas para a empresa, comentam os entrevistados da

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empresa A, pois possvel ter uma viso antecipada, o que possibilita uma administrao mais racional. A racionalizao do processo de integrao permite uma manuteno mais fcil e um melhor treinamento da mo-de-obra. Sendo assim, a empresa que fizer uso dessas vantagens passar a se destacar diferencialmente no mercado. Na opinio do gerente tcnico e de gesto da qualidadeda empresa A, para se obter qualidade dos produtos, a empresa precisa, antes de mais nada, estudar a concepo inicial do projeto, fazer pesquisa de mercado para sentir as necessidades dos clientes e ter um prazo maior para as equipes de projeto elaborarem os projetos para a produo. Para a empresa B, por j possuir domnio de seu processo de produo, o ponto crtico atual desenvolver um sistema de informao que seja capaz de estreitar as relaes entre os intervenientes no processo. Precisamos trabalhar on line, ter possibilidade de mudar o processo sem causar tantos distrbios. A empresa B j vem procurando estreitar essa relao. Um exemplo disso a atual forma de contratao dos projetos: Os projetistas definem, juntamente com nosso cliente, o produto (sala, quarto e 2 dormitrios). Posteriormente, a empresa escolhe qual o processo construtivo a ser adotado, atravs de um estudo de viabilidade. A partir da, define-se como construir o produto, considerando as opinies de todos os agentes. Ns passamos aos nossos projetistas algumas regras, as quais eles precisam seguir, continua. Quando vamos jogar futebol, no precisamos seguir as regras? E nem por isso a criatividade dos jogadores prejudicada. No padronizao. Nossos projetistas tm liberdade, mas precisam seguir algumas regras de como deve ser construdo o edifcio. O mercado atual no tem regra. Ningum pensa como construir. A regra do jogo da empresa pensar em como construir. O projeto o caminhamento (sic) para o futuro. Eles no podem ser mais contratados de forma compartimentada.

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A empresa C adotou um mtodo semelhante de trabalho. Segundo o consultor da empresa, o segredo para a obteno de bons resultados est associada definio do processo de produo. Na construo civil, no se pode trabalhar segundo os princpios da haute couture; tudo tem que ser prt porter. Percebe-se que, nas empresas estudadas, tanto as de projeto, como as de construo, existe uma necessidade de aproximar o projeto da obra o quanto antes, melhorando a sistemtica de retroalimentao, visando um melhor desempenho, maior qualidade e produtividade; entretanto, em todas as empresas estudadas foram observados problemas e dificuldades para se alcanar esse objetivo. Outro ponto observado que as empresas construtoras vm fazendo esforos no sentido de utilizar nos canteiros de obras os procedimentos de execuo e controle, juntamente com as informaes de projeto. O objetivo das empresas tomar as decises com antecedncia execuo dos servios, de modo que os agentes por ela responsveis possam, realmente, assumir suas funes de gerenciar e controlar, garantindo os prazos e a conformidade do produto. Dessa forma, face reviso bibliogrfica realizada nos captulos anteriores, e a partir das observaes e anlises extradas dos estudos de caso

acompanhados na Frana e no Brasil, no prximo captulo, sero apresentados e discutidos trs novos mtodos de gesto, que visam aumentar a eficincia da integrao entre as fases de projeto e a execuo das obras.

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METODOLOGIA PARA A IMPLEMENTAO DOS MTODOS DE PREPARAO E COORDENAO DA EXECUO DE OBRAS E DO PROCESSO DE AVALIAO PARTICIPATIVA E RETROALIMENTAO

Neste captulo, pretende-se apresentar a metodologia proposta, descrevendose as condies para implementao e as aes a serem praticadas pelos agentes envolvidos, visando a introduo dos novos mtodos de gesto. So ainda feitas recomendaes prticas para a realizao da preparao da execuo de obras PEO, para o desempenho da coordenao pr-ativa CPA, e para seu acompanhamento, por meio da avaliao participativa e retroalimentao (APR). 5.1 Prembulo

A partir da avaliao dos estudos de caso e da anlise das relaes entre os agentes, foi possvel observar alguns aspectos que envolvem a estrutura organizacional que existe por trs da concepo, projeto e execuo de um empreendimento. O projeto, por exemplo, elemento fundamental na busca da integrao projetoobra, deve atender s necessidades de todos os envolvidos no processo de produo, representados sobretudo pelos empreendedores, projetistas,

construtoras e usurios finais. A inter-relao entre as principais atividades ligadas produo, destacandose os diversos agentes envolvidos no processo de produo, dentro do contexto de uma empresa de construo e incorporao, ilustrada na Figura 5.1. Podem ser observadas, no esquema apresentado, as interfaces de trabalho entre os agentes ligados ao processo de produo do

empreendimento, visando o desenvolvimento e realizao do produto que chega aos usurios. A atuao desses agentes est envolvida pelo sistema de gesto da qualidade.

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D-se destaque, na figura, para o contexto de integrao entre os agentes: eles precisam trabalhar juntos, em equipe, de forma integrada, visando incrementar a qualidade do produto final. No caso da proposta, as reas de atividades de projeto e de produo devem estar inseridas no sistema de gesto da qualidade da empresa, fazendo interface com os consultores e os subcontratados, sejam eles projetistas ou subempreiteiros das obras.

CON SU LT ORE S E PROJETISTAS

INCOR PORAO

PROJETO

EXECU O: equipes d e p ro du o

U SUR IOS FINA IS

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

Figura 5.1

A inter-relao entre os agentes do empreendimento, no caso de empresas de construo e incorporao

A Figura 5.1 procura mostrar que os empreendedores tm uma relao forte com o projeto, uma vez que ele quem formaliza as intenes empreendedoras e a capacidade de investimento e, desse projeto, chega-se produo, que atende aos usurios. Como visto nos estudos de caso, a equipe de projeto pode estar inserida ou no dentro da empresa construtora, mas

S UB EM PR E IT E IRO S

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sempre trabalhando de forma integrada com o empreendedor e com o construtor, objetivando a elevao do nvel da qualidade na empresa, medida que so atendidas as necessidades e obtm-se a satisfao de cada um dos clientes (empreendedores, construtores, usurios e dos prprios projetistas entre si). De forma coerente com essa viso do problema, o eixo que compreende os empreendedores, o projeto, a produo e os usurios ser o objeto da proposta apresentada neste captulo, que busca apresentar novos mtodos de gesto a PEO e a CPA, visando uma maior integrao entre os agentes, nas fases de projeto e de execuo de obras, e entre as atividades realizadas nessas fases. Um aspecto que merece destaque a importncia da avaliao realizada ao final de cada etapa de trabalho, tanto na fase de projeto como na fase de execuo de obras. Essa avaliao, realizada a partir das diretrizes aqui expostas, atravs do processo de APR, permitir a retroalimentao do sistema de informao, buscando a melhoria do processo de produo do empreendimento. Outros autores tambm destacam a importncia da retroalimentao. Segundo ROMRO; LEME (1995), as avaliaes sucessivas aplicadas ao longo do processo de produo so capazes de fornecer uma gama extremamente variada de insumos a novos projetos e novos detalhamentos. Os dados obtidos por meio de pesquisas de avaliao podem retroalimentar o ciclo de desenvolvimento de projeto para que, paulatinamente, haja uma elevao do nvel de qualidade dos projetos arquitetnicos, que esto no caminho crtico para a obteno da qualidade. A proposta apresentada neste captulo considerar o esquema organizacional observado nos estudos de caso, da concepo do empreendimento at o trmino da sua execuo. Na Figura 5.2, pode ser observado um resumo do que ocorre a partir do momento em que os empreendedores decidem executar um empreendimento.

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Os problemas observados no esquema organizacional, destacados em itlico na figura, analisados e discutidos no captulo anterior, reservado aos estudos de caso, surgem como o desafio a ser solucionado com a introduo dos mtodos de gesto de PEO e CPA e do processo de APR, os quais sugerem alteraes importantes no esquema organizacional encontrado. Um aspecto importante para o sucesso dos mtodos de gesto propostos deixar claro como cada um dos agentes participar da estrutura organizacional do empreendimento e como poder contribuir para a melhoria dos resultados. Nas empresas construtoras e nas empresas de projeto, trabalham vrios agentes, que assumem funes importantes para a viabilidade da proposta: os projetistas, o coordenador de projetos, o coordenador de obras, o engenheiro residente, o tcnico de edificaes, o tcnico de segurana e o mestre-deobras. Na Figura 5.1 e na Figura 5.2, procura-se deixar claro que todos os agentes tm uma contribuio fundamental para os resultados do empreendimento. da relao entre eles e da definio clara de responsabilidades, objetivos, metas e interfaces de trabalho, que depende a consecuo dos resultados almejados. Nos estudos de caso, foi possvel avaliar as dificuldades para o exerccio da funo de cada agente e detectar problemas ocorridos ao longo das fases do empreendimento. Considerando esses aspectos, a proposta tem por objetivo oferecer ferramentas de gesto responsveis por melhorar o desempenho final do processo de produo. Mas, como toda proposta dessa natureza, ela exige uma delimitao do seu campo de aplicao e a definio de alguns requisitos para a sua implementao, que sero tratados na seqncia.

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Empresa incorporadora define o produto e a data para incio da execuo


do empreendimento; contrata o projetista de arquitetura, responsvel por desenvolver o projeto do produto e coordenar aspectos relacionados a empresa construtora e os demais projetistas no interferem nesse momento

Projetista

de arquitetura (coordenador do projeto) desenvolve o anteprojeto e, com a aprovao do incorporador, providencia a aprovao do projeto legal os projetistas de estruturas e de instalaes so consultados, mas ainda no so contratados

Empresa construtora recebe autorizao do incorporador para iniciar a elaborao do projeto pr-executivo so contratados projetistas de estrutura, de instalaes e de vedaes (responsvel pela compatibilizao do projeto) os demais projetistas se incorporam equipe posteriormente

Projetistas desenvolvem o projeto executivo sob a superviso do departamento de projetos da empresa construtora com rara participao da equipe responsvel pela execuo da obra (coordenador de obras, engenheiro residente ou subempreiteiros)

Subempreiteiros so contratados pela empresa construtora, dando incio


fase de execuo de obras no existe uma fase de transio entre o desenvolvimento do projeto e o incio da execuo da obra dedicada ao estudo, aprimoramento do projeto e planejamento da execuo da obra

Engenheiro residente, coordenador de obras, tcnico de edificaes e mestre-de-obras estruturam uma equipe de trabalho, com o objetivo de
coordenar e controlar a execuo e a evoluo dos servios existe pouco contato com os projetistas e o departamento de projeto da empresa construtora, bem como no dada nfase apresentao do projeto aos subempreiteiros

Usurio final recebe o empreendimento, aps concluso dos servios o


processo de retroalimentao das decises tomadas durante a execuo da obra falho; muitas das decises ficam na cabea dos agentes

Figura 5.2

Esquema de desenvolvimento de empreendimentos desenvolvido a partir das observaes feitas nos estudos de caso

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5.2

Condies para Implementao

5.2.1 Delimitao da implementao da proposta As diretrizes aqui propostas constituem um conjunto de recomendaes a serem seguidas nas fases de projeto e de execuo de obras, mais precisamente, no perodo compreendido entre as etapas de anteprojeto e de entrega do empreendimento. A proposta foi desenvolvida visando sua implementao em empresas de incorporao e construo certificadas ou em processo de estruturao com vistas certificao da qualidade. Essa delimitao importante pois, para a implementao das diretrizes aqui estabelecidas, ser necessrio o atendimento de alguns requisitos organizacionais. Entende-se que o enfoque escolhido em nada tirar o mrito da proposta. Os dados apresentados no item 2.7 demonstram que j se tem um nmero razovel de empresas bem construtoras que que apresentam implementar uma a estrutura

organizacional

definida,

podem

metodologia

proposta.Assim, mesmo com a delimitao adotada, a proposta atender um grande nmero de empreendimentos e de agentes, podendo trazer contribuies significativas para o segmento de edificaes. Para a implementao dos mtodos de gesto propostos, podem ser adotados dois princpios: as diretrizes passariam a ser utilizadas em todos os empreendimentos da empresa, ou, de acordo com a preferncia da empresa, em empreendimentos isolados, em funo das caractersticas diferenciadas desses empreendimentos e dos objetivos almejados. Uma outra delimitao est relacionada tipologia do empreendimento. A metodologia aqui apresentada volta-se a empreendimentos residenciais, comerciais, de construo de flats e de hotis, de qualquer padro, desde que executados por empresas construtoras que possuam um nvel

organizacional coerente com os requisitos considerados.

290

5.2.2 Contexto desejvel para mximo aproveitamento do potencial da proposta Inicialmente, conhecendo-se a cultura da construo de edifcios no Brasil, a postura dos agentes e as deficincias do setor falhas de formao profissional; carncia de domnio das tcnicas e mtodos construtivos; carncia de normas tcnicas; desqualificao da mo-de-obra e dos subempreiteiros, somados a uma postura ainda arcaica e tradicionalista , preciso destacar que, para um real aproveitamento do potencial das proposies aqui expostas, parte-se do princpio de que a sua implementao seja feita envolvendo agentes motivados. Uma inovao organizacional, associada a um enfoque de gesto da qualidade, solicita uma mudana de postura, uma mudana do estado de esprito por parte dos agentes. necessrio superar o medo de mudanas e passar a v-las como aliadas no desenvolvimento profissional e pessoal. Uma das dificuldades para a obteno de tal motivao, sem dvida, pode ter origem na constante renovao da equipe de trabalho, quando da montagem de novos empreendimentos pois nem sempre so os mesmos agentes a trabalharem juntos. Essa condio pode levar a que muitos dos esforos individuais realizados no apresentem um poder real de concretizao das mudanas efetuadas. Muitas vezes, com a sada de um determinado agente no meio de um processo de trabalho, grande parte do conhecimento perdido, j que tal agente o leva consigo. Por essa razo, a proposta tem por princpio centrar seu enfoque no empreendimento e nos esforos que devem ser despendidos pelos agentes, de modo a melhorar de forma contnua os resultados parciais e finais obtidos, sejam eles relacionados qualidade do projeto ou qualidade da execuo e aspectos relacionados entrega da obra.

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Cada um dos agentes deve possuir a sua organizao interna, assim como os meios a serem utilizados no cumprimento das tarefas a ele confiadas, bem definidos. Assim sendo, a seguir, como parte da proposta, sero descritas trs aes envolvendo as empresas construtoras e as empresas de projeto, que apoiaro a implementao da metodologia, servindo como uma estrutura de viabilizao e influenciando diretamente na obteno dos resultados. Essas aes so: a criao da documentao tcnica e das memrias construtivas da empresa construtora e da empresa de projeto; a avaliao da qualidade da prestao de servios dos projetistas; a avaliao da qualidade da proposta tcnica e da prestao de servios dos subempreiteiros. 5.2.2.1 criao da documentao tcnica e das memrias construtivas da empresa construtora e da empresa de projeto, atravs do banco de tecnologia construtiva (BTC) A documentao tcnica das empresas construtoras que inclui os seus procedimentos de execuo e controle deve ser considerada uma ferramenta de gesto importante, constituindo um dossi a ser utilizado quando da elaborao do projeto do produto e do processo, nas reunies de PEO e durante a prpria execuo da obra. Nessas fases, os agentes devero consultar tal dossi, esclarecer dvidas ou discordncias e definir detalhes de execuo, a partir dos procedimentos de execuo e controle adotados pela empresa construtora, complementando ou revendo o processo construtivo adotado. Com esse dossi, o coordenador de obras, o engenheiro residente e sua equipe de trabalho (mestre-de-obras, tcnico de edificaes e de segurana) possuiro informaes fundamentais para um efetivo controle da produo,

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evitando-se dvidas e garantindo que os servios sejam executados conforme os procedimentos de execuo e controle estabelecidos. Alm disso, os projetistas e subempreiteiros podero contribuir para esses procedimentos, permitindo que os agentes passem a utilizar uma mesma linguagem, evitandose impasses na execuo e controle dos servios. Porm, para a constituio desse dossi, ser necessrio que as empresas construtoras tenham, anteriormente, se organizado com o intuito de registrarem seus processos construtivos. As empresas construtoras precisam, antes de tudo, ter essa definio, para que seja possvel o trabalho conjunto com os demais agentes. Outra funo de responsabilidade das empresas construtoras garantir que os agentes envolvidos, tanto na fase de projeto, quanto na fase de execuo de obras, passem a ter um perfeito conhecimento do contedo da documentao, de modo que tais procedimentos de execuo e controle sejam

verdadeiramente utilizados. Para tanto, os procedimentos precisam ser redigidos em linguagem clara e precisa. A apresentao dos procedimentos aos agentes deve ser garantida atravs de um sistema de informao eficiente, permitindo que os agentes possam discutir e esclarecer dvidas, junto ao agente responsvel pela transmisso. Devem ser adotadas reunies para esclarecimentos. Esses procedimentos devem tambm ser constantemente analisados e revisados, em funo de alteraes nas especificaes de materiais, componentes e equipamentos, ou da evoluo nas tcnicas construtivas. Muitas vezes, o desenvolvimento de um novo produto ou processo construtivo leva necessidade de alterao de um procedimento de execuo e controle implementado. Para a constante atualizao desse dossi, uma vez que os procedimentos de execuo e controle podem vir a ser alterados, prope-se:

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a manuteno, dentro das empresas construtoras, de um setor de documentao, responsvel pela elaborao e atualizao dos

procedimentos de execuo e controle; a constituio de um banco de dados, contendo informaes que exprimam, atravs de linguagem simples e clara, a memria construtiva das empresas; a manuteno de uma estreita relao com os projetistas, que devem transmitir ao setor de documentao os detalhes de projeto adotados pelas suas empresas, a serem incorporados ao banco de dados da construtora, em consonncia com os procedimentos de execuo e controle j adotados por ela; a constituio de um Grupo de Coordenao e Avaliao (GCA) para cada empreendimento, com o objetivo de analisar os servios realizados, confrontando-os com as especificaes tcnicas, com o contedo dos projetos e com os procedimentos de execuo e controle, dentre outros objetivos que sero descritos mais frente, no item 5.4.3. O GCA deve ser constitudo por membros da empresa construtora e das empresas de projeto, incluindo o agente responsvel pela implementao ou manuteno do sistema de gesto da qualidade, o coordenador de projetos, o coordenador da PEO, o coordenador pr-ativo, o engenheiro residente, os principais projetistas e subempreiteiros. O GCA, aps cada avaliao realizada ao final de cada etapa, deve elaborar um relatrio com propostas para melhorar os detalhes de projeto, especificaes e procedimentos de execuo e controle adotados, a partir da experincia obtida, objetivando a retroalimentao dos setores de

documentao das empresas construtoras e das empresas de projeto, que se ocuparo de atualizar os dados. O setor de documentao deve manter

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informados os agentes das modificaes ocorridas nos procedimentos de execuo e controle. A criao da memria construtiva das empresas construtoras e das empresas de projeto considerada uma ferramenta de gesto fundamental para a constituio da documentao tcnica. As empresas construtoras e de projeto, a partir dos resultados obtidos na avaliao e das atas de reunio elaboradas durante as reunies de PEO e CPA, podero, com o auxlio do GCA e do setor de documentao, constituir sua memria construtiva. A importncia da constituio da memria construtiva da empresa, destinada a ser consultada, principalmente, pelos coordenadores de projeto e pelos coordenadores de obras, est em sistematizar as informaes j avaliadas e utiliz-las em novos empreendimentos, visando sempre a melhoria contnua do processo de produo. Isso auxiliar no esclarecimento de dvidas, podendo acelerar a elaborao de um detalhe, ou uma soluo tcnica, com base em experincias anteriores, bem como contribuir para a evoluo tecnolgica das empresas. FONTENELLE (1998), em sua pesquisa de mestrado, prope um modelo para o estabelecimento da memria construtiva nas empresas construtoras, como se pode observar no esquema da Figura 5.3. Esse autor prope que a empresa construtora possua, internamente sua estrutura, uma equipe responsvel pela atualizao do BTC; tal equipe, denominada por FONTENELLE de Comit de Tecnologia, receber informaes de todas as fases do processo de produo dos empreendimentos, do projeto at a fase de assistncia tcnica.

PROCESSO DE PROJETO DOS EMPREENDIMENTOS

PLANEJAMENTO DA EXECUO

EXECUO E CONTROLE

ENTREGA DA OBRA

ASSISTNCIA TCNICA

RETROALIMENTAO a partir das reunies de APR pelo GCA

Alternativas de mtodos construtivos para novos empreendimentos

Inovaes tecnolgicas adotadas nos empreendimentos

COMIT DE TECNOLOGIA

ATUALIZAO

BANCO DE TECNOLOGIA CONSTRUTIVA


DIRETRIZES PARA PROJETO DO PRODUTO DIRETRIZES PARA PROJETOS PARA PRODUO DIRETRIZES PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA EXECUO DIRETRIZES PARA PROCEDIMENTOS DE EXECUO DE OBRAS

(BTC)
DIRETRIZES PARA FASE DE USO E MANUTENO DO PRODUTO

Figura 5.3

O BTC inserido no processo de produo de empreendimentos, adaptado de FONTENELLE (1998)

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O que se prope aqui que esse comit de tecnologia seja alimentado pelo GCA, a partir das reunies de APR. Com o BTC atualizado, a empresa construtora manter informada das novas diretrizes a sua equipe de execuo e os projetistas, sejam elas relacionadas ao projeto do produto, ao projeto para produo, aos procedimentos de execuo e controle, ou assistncia tcnica. 5.2.2.2 a avaliao da qualidade da prestao dos servios dos projetistas Muitos pesquisadores, empreendedores e construtores concordam com a necessidade de alterao das regras de contratao dos projetistas, de forma a valorizar o esprito de equipe envolvendo o relacionamento com os demais projetistas e a adoo de metas globais para o projeto e seu engajamento na comunicao do projeto s equipes de execuo. Outro consenso de que os projetistas devem participar o quando antes do processo de projeto de preferncia, desde a etapa de anteprojeto, anteriormente elaborao do projeto legal. Porm, o que muitas empresas incorporadoras e construtoras no vm fazendo, com a regularidade e eficcia necessrias, a avaliao da qualidade da prestao dos servios dos projetistas. Ser que esses profissionais vm atendendo bem aos seus clientes? Apenas na empresa H foi encontrada uma metodologia eficaz de avaliao dos projetistas. A cada projeto, os projetistas so avaliados pela coordenadora, recebendo notas que vo de 1 a 10, para os seguintes quesitos: prazo de entrega; atendimento aos dados de entrada; apresentao do projeto; compatibilizao com os demais projetos;

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atendimento s normas tcnicas; fidelidade ao material publicitrio.

Essa avaliao feita objetivamente, baseada num procedimento e utilizando uma ferramenta informatizada (que gera automaticamente os relatrios de avaliao dos projetistas). A nota deve ser superior a 9, para que seu projeto seja aceito sem restries. No caso do projetista receber uma avaliao baixa (inferior a 7), este comunicado para que tenha a oportunidade de apresentar um plano de melhoria da sua prestao dos servios. Se as prximas avaliaes continuarem ruins, esse projetista no trabalhar mais para a empresa. Um processo de avaliao da qualidade da prestao dos servios dos projetistas, como o encontrado na empresa H, deve ser estabelecido e comunicado claramente, quando da contratao dos projetistas. 5.2.2.3 a avaliao da qualidade da proposta tcnica e da prestao dos servios dos subempreiteiros A definio antecipada dos subempreiteiros, sobretudo daqueles envolvidos com os servios de estrutura, alvenaria, instalaes e impermeabilizaes, incorporando-os, quando possvel, desde a fase de PEO, ajudar na transmisso e apresentao do projeto queles que iro participar efetivamente da execuo. Alm de procurar incorporar esses subempreiteiros o quanto antes ao processo de produo do empreendimento, na seleo dos subempreiteiros prope-se que sejam alterados os critrios de contratao usuais, optando-se pela melhor relao qualidade-preo, ao invs de privilegiar as propostas de menor preo. Para a formulao das suas propostas, fundamental que a empresa construtora lhes fornea um dossi contendo os aspectos tcnicos e administrativos da execuo da obra. Essa documentao deve incluir uma

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cpia do projeto e dos procedimentos de execuo e controle a serem utilizados. Essa orientao tem por objetivo proporcionar-lhes o conhecimento prvio das caractersticas do projeto e das condies para a execuo da obra, permitindo a elaborao de uma proposta de preo com conhecimento tcnico dos requisitos para a correta consecuo dos servios. Da proposta tcnica elaborada pelos subempreiteiros, devem constar os mtodos construtivos adotados, os equipamentos a serem utilizados, os cuidados com a segurana dos trabalhadores e o planejamento de sua interveno no canteiro de obras. sabido, porm, que um dos problemas a ser superado pela construo de edifcios diz respeito ao nvel tcnico e organizacional dos subempreiteiros. Vrios pesquisadores da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (EPUSP), bem como de outras instituies, vm se dedicando ao estudo dos subempreiteiros e da mo-de-obra atuantes no setor. A tese de doutorado de SERRA (2001) prope diretrizes para melhoria da gesto dos subempreiteiros. Outros trabalhos desenvolvidos na EPUSP, tais como, ANITABLIAN; CARDOSO (1997); CARDOSO (1998) e PICCHI; CARDOSO (1999) tambm abordam temas relacionados qualidade da prestao dos servios dos subempreiteiros. Outros trabalhos, elaborados em outras instituies, tambm devem ser mencionados: VILLACRESES (1994); BRANDLI (1998); BROCHIER (1998). SERRA (2001) prope uma distino clara entre subcontratao e terceirizao, no sentido de esclarecer as diferenas entre subempreitadas de cunho mais simples onde a responsabilidade tcnica pertence construtora principal das subempreitadas em que h autonomia, assuno de riscos e fornecimento de garantia por parte do contratado, caracterizando uma real terceirizao.

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A mesma autora ainda apresenta, como parte de sua proposta, um processo de gesto dos subempreiteiros, que sintetizado num esquema, reproduzido na Figura 5.4.

Seleo dos subempreiteiros

Formalizao da contratao

Prestao do servio

Assistncia tcnica

ORGANIZAO

Consulta de dados

Avaliao para seleo prvia

Avaliao para seleo


AVALIAO

Avaliao do desempenho

Fornecimento de dados

Consulta de dados

Fornecimento de dados

Cadastro de fornecedores de servios e de mo-de-obra

Figura 5.4

Proposta de processo de gesto dos subempreiteiros (SERRA, 2001)

O processo de gesto apresentado na Figura 5.4, proposto por SERRA, inclui quatro fases ou etapas: a) seleo: processo sistematizado de planejamento, convocao e anlise das ofertas de servio dos subempreiteiros, para a escolha da oferta mais indicada para execuo; b) avaliao: definio dos parmetros e critrios de anlise das ofertas de servio encaminhadas e do desempenho dos subempreiteiros; c) formalizao da contratao: definio de regras e de clusulas a serem obedecidas na elaborao do contrato entre as partes;

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d) organizao: diretrizes de gerenciamento dos subempreiteiros durante sua permanncia no canteiro de obras e de avaliao da prestao do servio de assistncia tcnica. Quanto s avaliaes, SERRA estabelece trs procedimentos, cuja aplicao se d em etapas distintas: a) avaliao para seleo prvia: ocorre durante o processo seletivo dos subempreiteiros e objetiva a anlise da documentao requisitada para habilitao e continuidade desse processo; b) avaliao para seleo: verificao quanto formao do preo do servio e aos aspectos comerciais, tcnicos e gerenciais das ofertas apresentadas, a fim de subsidiar a escolha da mais adequada; c) avaliao do desempenho: feita durante o desenvolvimento do servio e na prestao de assistncia tcnica, sob os aspectos tcnico, operacional e gerencial da atuao dos subempreiteiros; as concluses so armazenadas num banco de dados, servindo como base para consulta posterior. Com relao ao terceiro tipo de avaliao, SERRA fornece parmetros e critrios para que se procedam as avaliaes; os parmetros listados por essa autora so: mtodos de trabalho; controle de tolerncias dimensionais; controle de desperdcios; controle da produtividade de pessoal; controle dos subfornecedores;

301

participao em reunies; organizao logstica; manuteno e conservao de equipamentos.

No mesmo sentido, uma tendncia observada por PEREIRA (2001), que se fortalece a cada dia, a valorizao, pelas empresas construtoras, da prestao de servios por parte de subempreiteiros especialistas, reduzindo a atuao daqueles menos especializados. PEREIRA analisa a situao e comenta que provavelmente, apenas as empresas que colocam o preo dos servios em primeiro lugar continuaro a trabalhar com subempreiteiros desqualificados. O assunto muito atual e tem provocado muita polmica. A realidade que, no Brasil, ainda existe muito de discurso e pouco de prtica nas empresas que se dizem engajadas na busca incessante de qualidade. Como comenta PEREIRA (2001), muitas empresas construtoras ainda levam em considerao o fator preo, no momento das negociaes, preterindo outros importantes fatores, dentre eles, a prpria qualidade. Uma tendncia observada por PEREIRA a entrada no segmento de subempreiteiros fornecedores de sistemas construtivos empresas

especializadas que fornecem consultoria tcnica, material, projeto para produo e mo-de-obra treinada para execuo dos servios (PEREIRA, 2001). Porm, grande parte das empresas construtoras ainda relutam no momento da contratao destes subempreiteiros pois, como era de se esperar, os preos apresentados parecem ser maiores, em um primeiro momento, quando comparados ao preo fornecido pelos subempreiteiros tradicionais. Para que a proposta trazida por esta tese venha a proporcionar os melhores resultados potenciais, fundamental que as empresas construtoras selecionem e contratem subempreiteiros que tenham condies

organizacionais e tcnicas de contribuir para o melhor desempenho do

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processo de produo. Seno, tornar-se- difcil, para os subempreiteiros, trabalharem em conjunto com o coordenador da PEO e com o coordenador pr-ativo, na fase de execuo. 5.2.3 O enfoque da proposta Considerando esses requisitos, a proposta consiste em estabelecer

recomendaes para a realizao da fase de Preparao da Execuo de Obras (PEO), e propor diretrizes para a criao de uma Coordenao Pr-Ativa (CPA), na fase de execuo, alimentadas pelo processo de Avaliao Participativa e Retroalimentao (APR), que visa contribuir para os sistemas de informao dos agentes, em busca de uma melhoria contnua do processo de produo. Trata-se de mtodos de gesto que se complementam, a PEO sendo mais ativa na fase de projeto e a CPA, na fase de execuo, e ainda, o processo de APR desenvolvido ao longo da aplicao desses dois mtodos. A PEO e a CPA podem ser implementadas separadamente ou juntas. Porm, cabe ressaltar que, quando implementadas em conjunto, acredita-se que oferecero um maior potencial de resultados. O objetivo de se propor tais mtodos de gesto no o de reinventar a roda, mas o de trabalhar na raiz de alguns problemas observados nos estudos de caso, como por exemplo: desperdcios de tempo e material devido falta de uma correta informao; falhas de coordenao na fase de projeto, na fase de execuo e na passagem de uma a outra; projetos entregues com atraso, com erros e ausncia de informaes; falta de integrao entre as equipes de projeto e de obra; ausncia dos projetistas nos canteiros de obras.

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5.2.3.1 a preparao da execuo de obras (PEO) A fase de Preparao da Execuo de Obras requer uma organizao especfica e apropriada. Assim, no item 5.4.1, so apresentadas as recomendaes para a sua efetiva realizao. A PEO propiciar aos diferentes agentes envolvidos com o projeto e a execuo do empreendimento uma real oportunidade de estudar o projeto, de organizar e planejar a execuo dos servios e, conseqentemente, de prevenir os riscos quanto qualidade. A PEO tambm contribuir para o processo de coleta e registro das informaes geradas ao longo do processo de produo. A necessidade do desenvolvimento de tal fase foi constatada nos estudos de caso realizados. Os entrevistados apontaram a ausncia da antecipao das decises e a falta de um perodo para o estudo do projeto, como pontos que comprometem o resultado final do empreendimento. Um dos entrevistados, engenheiro residente, comentou: Eu preferiria abrir mo de um a dois meses do prazo de execuo da obra, e dedicar esse tempo discusso e desenvolvimento do projeto com os projetistas. falsa a idia de que se perde tempo discutindo o projeto com os projetistas. Ns, engenheiros residentes, tomamos muitas decises durante a execuo. Estamos acostumados a trabalhar sem receber as informaes necessrias. Porm, o que acontece que todo final de obra uma calamidade, vrias pendncias a serem resolvidas, resservios a serem feitos. Precisamos de um tempo maior para o planejamento, de modo a reduzirmos os imprevistos e as mudanas de ltima hora, que acarretam desperdcios de tempo e de material. 5.2.3.2 a coordenao pr-ativa na fase de execuo de obras (CPA) A PEO, com o incio dos servios no canteiro de obras, deve ser continuada e apoiada pelo trabalho de coordenao.

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Prope-se um trabalho pr-ativo, a ser realizado pelo coordenador da execuo de obras, como forma de se combater alguns dos problemas observados nos estudos de caso, como a no aplicao dos procedimentos de execuo e controle no canteiro de obras, a dificuldade em se efetivar o controle da execuo dos servios e a dificuldade em se ler e interpretar o projeto, de modo a contribuir para a melhor utilizao dos procedimentos de execuo e controle e do projeto sem, contudo, negligenciar-se a importncia de outros objetivos, como a garantia do cumprimento de prazos. Assim, faz parte desta proposta a discusso do exerccio da coordenao prativa no canteiro de obras. O coordenador ter um papel fundamental na obteno dos resultados da metodologia. As aes a serem praticadas sero apresentadas no item 5.3.3.3. E, no item 5.4.2, as recomendaes para a prtica da CPA. 5.2.3.3 a avaliao participativa e retroalimentao dos resultados (APR) Deve ser prevista a realizao de avaliaes referentes PEO e CPA. Essas avaliaes retroalimentaro com informaes os agentes diretamente

interessados e permitiro corrigir possveis falhas percebidas durante a PEO e a CPA. Ao final de cada uma das fases (projeto, PEO, execuo e entrega do empreendimento), devero ser registradas as informaes provenientes das opinies dos agentes e dos fatos observados pelo GCA, o qual ter a responsabilidade de fazer a sntese e redigir a ata final de avaliao, que dever ser encaminhada ao coordenador da PEO e ao coordenador pr-ativo, responsveis por tomar as providncias necessrias. A Figura 5.5 ilustra os momentos de interveno do GCA, ao longo das fases de um empreendimento. Os problemas constatados e as solues geradas devero ser registrados, classificados e arquivados no banco de dados das empresas construtoras e de

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projeto, de forma a permitir uma possvel consulta, quando necessrio, contribuindo para a constituio da memria construtiva de tais empresas.

Reunio do GCA Desenvolvimento do projeto


sntese parcial dos pontos observados e redao da ata para retroalimentao

Reunio do GCA Reunies de PEO


sntese parcial dos pontos observados e redao da ata para retroalimentao

Reunies de coordenao da execuo da obra

Reunio do GCA sntese parcial dos pontos observados e redao da ata para retroalimentao

Entrega da obra

Reunio do GCA sntese dos pontos observados e redao da ata final de avaliao

Setores de Documentao das Empresas Construtoras e de Projeto

Figura 5.5

Momentos de interveno do GCA

5.2.4 Estrutura da apresentao da proposta e de sua implementao Apresentam-se e discute-se a implementao de dois mtodos de gesto:

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a fase de preparao da execuo de obras (PEO); a atividade de coordenao pr-ativa na fase de execuo de obras (CPA).

Associa-se a eles, como elemento fundamental da proposta, o processo de avaliao participativa e retroalimentao dos resultados (APR). Para tal, tratar-se- da participao direta de dois agentes-chaves: o empreendedor e a empresa construtora. A escolha dos empreendedores e das empresas construtoras como os agentes-chaves da proposta se justifica com base no fato de que esses so os responsveis pela contratao dos demais agentes e pelo estabelecimento de diretrizes e de procedimentos. Entretanto, para a sua implementao, far-se- necessrio o efetivo envolvimento do arquiteto, dos engenheiros de projeto, dos projetistas responsveis pelos projetos para produo, do coordenador do projeto, do coordenador de obras, do engenheiro residente, do tcnico de edificaes, do tcnico de segurana, do mestre-de-obras e dos principais subempreiteiros. A falta de compromisso de um desses agentes com o processo de implementao no impedir a adoo da proposta, mas reduzir o potencial de resultados. A metodologia ser apresentada em duas partes diferentes: a primeira voltada s aes a serem praticadas pelos empreendedores, pelas empresas construtoras e demais agentes envolvidos na proposta, visando a

implementao da PEO, da CPA e da APR; a segunda, contendo as recomendaes a serem seguidas pelos agentes para a prtica dos mtodos de gesto propostos. Assim, a metodologia ser apresentada em dois itens. No item 5.3, reservado primeira parte da metodologia, sero propostas as aes a serem praticadas pelos agentes envolvidos na implementao da proposta, na busca de uma maior integrao entre as fases de projeto e de execuo. Do item 5.4, segunda parte da metodologia, constaro as recomendaes a serem seguidas

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pelos agentes, quando da implementao dos mtodos de gesto propostos. Nesse segundo item, ser apresentado o corpo da metodologia. Por fim, a implementao da metodologia propriamente dita, ser discutida no item 5.5, do qual constam as diretrizes bsicas a serem seguidas em empreendimentos-piloto ou atravs do envolvimento institucional de entidades representativas do setor, como o SindusCon-SP, ou de Universidades. 5.3 Primeira Parte: Aes a Serem Praticadas pelos Empreendedores, Empresas Construtoras e Demais Agentes, para o Desenvolvimento da PEO, da CPA e da APR 5.3.1 O empreendedor A importncia de envolver o empreendedor na metodologia proposta consiste em comprometer esse agente com os aspectos scio-tcnicos da gesto do empreendimento. Muitas vezes, os empreendedores esto mais voltados aos aspectos comerciais como, por exemplo, a escolha de projetistas de arquitetura e paisagismo renomados, que possam contribuir para o sucesso do empreendimento, ou com a percepo do momento certo para se fazer o lanamento do empreendimento, independente do estgio de evoluo do projeto. Aqui, no se pretender discutir se tais mtodos de trabalho so vlidos ou no. O fundamento o de envolver o empreendedor normalmente, interessado quase exclusivamente pela fase de concepo do produto nas demais fases compreendidas pela gesto do empreendimento, entre elas, a relacionada interface projeto-obra. O envolvimento do empreendedor com os aspectos scio-tcnicos da gesto do empreendimento ligados a essa interface, como visto nos estudos de caso na Frana, evita retrabalho na fase de execuo e, principalmente, na fase de entrega do empreendimento ao usurio final, reduzindo os gastos de manuteno na fase de uso e operao.

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Sem o apoio do empreendedor, muitas das tentativas para a elevao da eficincia do sistema de produo dos empreendimentos na construo de edifcios, so limitadas. Assim sendo, prope-se uma participao mais ativa do empreendedor nas fases posteriores montagem e lanamento do empreendimento. esperado que o empreendedor torne claros os objetivos qualitativos e tcnicos que espera atingir com o empreendimento e contribua com aes que incrementem seus resultados. Na Tabela 5.1, encontram-se listadas as aes a serem praticadas pelo empreendedor, visando uma maior integrao entre as fases de projeto e de execuo.
Tabela 5.1 Aes a serem praticadas pelo empreendedor, para uma maior integrao projeto-obra

antecipar a contratao dos projetistas e antecipar o envolvimento da empresa construtora para a fase de concepo do empreendimento estabelecer regras de contratao dos projetistas coerentes com os mtodos propostos estabelecer com clareza e objetividade o programa de necessidades do empreendimento, definindo as caractersticas fsicas do produto, na fase de projeto considerar, na elaborao do oramento, um maior investimento na fase de projeto antecipar a liberao de recursos para execuo da obra, garantindo a fase de elaborao da PEO, com a participao ativa dos projetistas e subempreiteiros estabelecer um perodo para a elaborao da PEO definir o escopo da prestao de servios e as responsabilidades dos agentes contratados remunerar coerentemente as prestaes de servio dos projetistas contratados designar o coordenador da PEO

Essas aes a cargo do empreendedor para a implementao da proposta podem ser assim apresentadas e comentadas:

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o empreendedor, visando um maior aproveitamento do projeto, tanto relativo s questes tcnicas, como relativo ao aproveitamento de rea, dever antecipar a contratao dos projetistas e o envolvimento da empresa construtora, com o objetivo de favorecer o trabalho em equipe antes da etapa de elaborao do projeto legal.

A contratao e o envolvimento antecipados desses agentes permitiro que o projeto legal seja desenvolvido com um maior nvel de detalhe, eliminando a etapa de solicitao de modificaes de projeto, junto prefeitura. O objetivo fazer o mais certo possvel da primeira vez, evitando retrabalhos e problemas posteriores, como reclamao de cliente por no receber o imvel conforme as plantas e memoriais de vendas, por exemplo. Alm disso, as etapas posteriores, de desenvolvimento do projeto executivo e projetos para produo, apresentaro uma maior produtividade. Segundo a coordenadora de projeto entrevistada na empresa H, o entrave para a prtica dessa mudana est mais relacionado ao aspecto cultural, fortemente presente na construo de edifcios, do que a aspectos financeiros.

o empreendedor dever estabelecer regras de contratao dos projetistas coerentes com os mtodos propostos, de modo a sugerir novas modalidades de contrato de trabalho, que compreendam visitas aos canteiros de obras e a exposio do projeto equipe tcnica da obra, inclusive aos subempreiteiros.

Essa prtica favorecer uma melhor formao ou reciclagem dos profissionais, bem como e, principalmente, a multidisciplinaridade das decises tomadas. A equipe tcnica e os subempreiteiros passaro a possuir um maior conhecimento do projeto e tero mais facilidade em utilizar o projeto no canteiro de obras.

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o empreendedor dever definir com clareza e objetividade o programa do empreendimento, permitindo aos projetistas desenvolver as

caractersticas do produto nas etapas de estudo preliminar, de anteprojeto e de projeto legal, o mais prximas possvel das efetivamente almejadas. Os projetistas devem receber, quando contratados, um dossi com o programa de necessidades, contendo as especificaes do empreendimento, as diretrizes e as exigncias a serem atendidas quando do desenvolvimento do projeto do empreendimento, descritas com clareza e objetividade. A apresentao desse dossi, contendo as caractersticas fsicas do produto a ser executado, deve se dar atravs de reunies, envolvendo todos os projetistas implicados, o representante do departamento de projeto da empresa construtora e o coordenador responsvel pela execuo da obra. Se, nessa etapa, o engenheiro residente j tiver sido designado, sua participao tambm considerada importante, pois influenciar na melhoria de seu prprio desempenho na fase de execuo da obra. No caso da empresa construtora no apresentar em seu organograma a figura do coordenador de obras, um outro agente deve ser designado para participar dessa reunio. No caso, o engenheiro residente ou o seu representante. O objetivo manter sempre uma estrutura envolvendo os projetistas, o coordenador de projetos da empresa construtora e um agente detentor de bom nvel de conhecimento sobre o processo construtivo adotado pela empresa construtora. Se o coordenador de projetos da empresa construtora tiver capacidade tcnica e gerencial para assumir as duas funes, essa opo tambm aceitvel.

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o empreendedor dever considerar, na elaborao do oramento, um maior investimento na fase de projeto, ou seja, deve ser previsto, no oramento preliminar, um maior investimento nas etapas iniciais de desenvolvimento do projeto, considerando a participao dos projetistas desde a etapa de anteprojeto.

Com relao liberao de recursos, o empreendedor deve garantir um maior investimento para a fase de projeto. Deve ser prevista, no oramento do empreendimento, uma maior verba para a contratao antecipada dos projetistas, de modo a permitir a constituio de uma equipe multidisciplinar de trabalho, desde a etapa de desenvolvimento do anteprojeto. Esse investimento inicial dever ser compensado com o desenvolvimento de um projeto mais racional, com um maior grau de construtibilidade, acarretando em melhores resultados no canteiro de obras. Deve tambm ser levado em considerao que, ao longo da execuo das obras, sejam previstas reunies para o desenvolvimento e apresentao do projeto, exigindo uma participao mais ativa dos projetistas nos canteiros de obras e, conseqentemente, uma forma diferente de pagamento pela prestao dos servios. o empreendedor dever antecipar a liberao de recursos para execuo da obra, garantindo a fase de elaborao da PEO, com a participao ativa dos projetistas e subempreiteiros e estabelecendo perodos para o desenvolvimento da PEO no cronograma fsico do empreendimento. Aps o lanamento do empreendimento, o empreendedor deve deixar claro que existiro duas fases de interligao entre a fase de projeto e a fase de execuo: a primeira, relativa obra bruta; e, a segunda, obra fina. O cronograma fsico do empreendimento deve contemplar esses perodos para a realizao da PEO.

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Esse argumento pode ser utilizado como uma das estratgias de marketing da empresa, com base na idia de que a ateno dada gesto tcnica e logstica administrativa um dos elementos-chaves para a garantia da qualidade da execuo das obras. Mesmo consciente dos tabus ligados s prticas atuais de mercado, o empreendedor dever ter a viso de que iniciar a execuo das obras sem o projeto muito bem definido provoca inmeras indefinies tcnicas, que conduzem a situaes em que se torna necessrio tomar decises importantes sem possuir todos os dados disponveis. Assim, a PEO surge como o mtodo de gesto responsvel por contribuir para uma melhor integrao projeto-obra, garantindo o incio da execuo das obras com menos turbulncia, se comparado s situaes verificadas nos estudos de caso realizados no Brasil. o empreendedor dever definir o escopo da prestao de servios e as responsabilidades dos agentes por ele contratados, como os projetistas, por exemplo. Cabe ao empreendedor detalhar exaustivamente os limites da prestao de servios dos agentes por ele contratados, e estabelecer como ser verificado o cumprimento de tais responsabilidades. O contrato de trabalho deve usar de transparncia e proporcionar benefcios mtuos, com o objetivo de formar reais parceiros. o empreendedor dever remunerar coerentemente as prestaes de servio dos projetistas contratados. O empreendedor deve ter uma poltica coerente com relao ao pagamento da prestao de servios dos projetistas, decidindo pela proposta que o atenda em termos de custo, mas valorizando a capacidade tcnica e o engajamento demonstrado face a seus objetivos.

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o empreendedor dever designar o coordenador da PEO.

A PEO caracterizada por proporcionar uma integrao entre a equipe de projeto e a equipe de obra. Porm, para que essa integrao alcance melhores resultados, a presena de um coordenador responsvel por centralizar as informaes e planejar o desenvolvimento da fase importante. O empreendedor dever designar e transmitir poder de deciso para aquele que ser o responsvel por coordenar a PEO, comprometendo-se com a fase de execuo. A designao de tal profissional deve ser feita em funo de suas competncias nas reas tcnica e humana. Na maioria dos casos, a melhor soluo criar uma equipe, composta por agentes com viso e experincia de projeto e de obras. Segundo MIDLER (1993), a funo de coordenao exige trs tipos de competncia: conhecimento gerencial - capacidade de coordenar um conjunto de agentes com diferentes formas de trabalhar e de pensar; conhecimento tcnico capacidade de debater a fundo os assuntos colocados em pauta; conhecimento prtico capacidade de conduzir para as reunies a realidade da vida prtica. Na opinio desse autor, a diversidade de competncias torna improvvel encontrar um nico indivduo que as rena. Isso leva concluso de quo importante estabelecer um trabalho conjunto entre os coordenadores do projeto e da execuo de obras. O coordenador geral da PEO dever ser a memria viva do projeto deve acompanhar o projeto desde sua etapa inicial de concepo. Conforme ratifica MIDLER (1993), particularmente difcil para um coordenador interferir no processo quando ele j se encontra no meio. O coordenador no compreender a razo das decises tomadas, no ser capaz de responder s dvidas levantadas, pois antes ser necessrio inteirar-se do projeto e do seu estgio de evoluo. Para a coordenao da PEO, o empreendedor poder optar pela formao de uma equipe envolvendo agentes da empresa construtora e da empresa de

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projeto de arquitetura. Caber ao empreendedor definir e contratar quem dever ser o coordenador geral dessa equipe de trabalho, que ter nos demais o apoio necessrio para cumprir com mais propriedade suas funes. A equipe pode ser composta, por exemplo, pelo projetista de arquitetura, pelo coordenador de projetos da empresa construtora, pelo coordenador de obras e pelo engenheiro residente. Nas empresas em que no se adota a figura do coordenador de obras, ser mais crtica a necessidade de se ter um coordenador de projetos que possua competncias tcnicas e de liderana, trabalhando em conjunto com o engenheiro residente, de forma a garantir-se a aplicao do conhecimento tecnolgico da empresa construtora, na fase de PEO. O porte do empreendimento e o nvel organizacional dos agentes envolvidos tambm devem ser levados em considerao no momento de se definir o coordenador da PEO. As aes a serem praticadas pelo coordenador da PEO sero apresentadas no item 5.3.3.2. 5.3.2 A empresa construtora A empresa construtora tem um papel extremamente importante para o desenvolvimento dos mtodos de gesto propostos. Caber empresa construtora praticar algumas aes, listadas na tabela 5.2, e comentadas na seqncia.

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Tabela 5.2

Aes a serem praticadas pela empresa construtora, para uma maior integrao projeto-obra

definir o escopo da prestao do servio e as responsabilidades dos agentes por ela contratados definir e implementar o seu processo construtivo garantir um perodo para o desenvolvimento da PEO incluir no contrato dos projetistas e subempreiteiros a obrigatoriedade de participao nas reunies de PEO designar o responsvel pela CPA na fase de execuo de obras envolver o engenheiro residente e o tcnico de segurana nas fases de projeto e de PEO determinar quais sero os subempreiteiros envolvidos no empreendimento e em que momento ocorrer a sua interveno garantir a melhoria da qualidade da execuo dos servios, atravs do treinamento de sua equipe tcnica, dos projetistas e dos subempreiteiros facilitar o acesso documentao tcnica disseminar os novos mtodos de gesto que envolvem a PEO, CPA e APR garantir o aumento da competncia coletiva assegurar o dilogo e a negociao entre os agentes, de modo a transmitir confiana aos seus subcontratados remunerar corretamente as prestaes de servio, tanto para os servios de projeto quanto para os de execuo possuir um processo de avaliao da prestao dos servios dos projetistas e dos subempreiteiros

a empresa construtora dever definir o escopo da prestao do servio e as responsabilidades dos agentes por ela contratados.

Como no caso do empreendedor, cabe empresa construtora detalhar exaustivamente os limites da prestao de servios dos agentes por ela contratados, e estabelecer como ser verificado o cumprimento de tais responsabilidades. Os contratos de trabalho devem usar de transparncia e proporcionar benefcios mtuos, com o objetivo de formar reais parceiros.

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a empresa construtora dever definir e implementar o seu processo construtivo.

Da definio do processo construtivo, dependem vrios outros pontos que afetam diretamente os resultados obtidos ao longo do processo de produo do empreendimento. Sendo assim, necessrio que a empresa construtora possua o domnio do seu processo construtivo, para que ela possa exigir, dos seus contratados e subcontratados, prestaes de servio adequadas s suas exigncias. Com o processo construtivo implementado na empresa construtora, os coordenadores de projeto, coordenadores de obras (caso existam na configurao da empresa construtora), engenheiros residentes e mestres-deobras podero melhorar o seu desempenho no canteiro de obras. A empresa deve transmitir, atravs dos documentos usados para a contratao, o registro de seu processo construtivo para que as negociaes ocorram de forma mais clara e a execuo dos servios seja o mais racionalizada possvel. O projeto deve refletir a tecnologia adotada pela empresa, e os detalhes de projeto devem fornecer aos engenheiros residentes informaes que os ajude a melhor executar os servios; desenvolver um detalhe de execuo diferente do que realmente executado nas obras induz no utilizao dos projetos, comprometendo toda a interface projeto-execuo. a empresa construtora dever garantir um perodo para o

desenvolvimento da PEO no cronograma fsico do empreendimento. Quando da montagem do cronograma fsico para elaborao dos projetos e execuo das obras, os quais devem ser compatveis, a empresa construtora, de comum acordo com o empreendedor, dever programar um perodo em que a equipe envolvida com o projeto e a execuo do empreendimento se renam,

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visando a integrao projeto-obra (ver discusso sobre o tema, no item 5.4.1.1).

a empresa construtora dever incluir no contrato dos projetistas e subempreiteiros a obrigatoriedade de participao nas reunies de PEO, desde que convocados.

Os projetistas e subempreiteiros devem ser envolvidos com o novo mtodo de gesto adotado pela empresa construtora. Eles devem ser incitados a participarem, e penalizados em caso de omisso. Caber ao contratante (empreendedor ou construtor, conforme o caso) instituir regras contratuais claras que conduzam participao dos agentes na PEO.

a empresa construtora dever designar o responsvel pela CPA na fase de execuo de obras.

Com o fim da PEO, o trabalho de integrao entre o projeto e a obra deve ser continuado; para isso, a empresa construtora precisa designar um profissional que continue o trabalho desenvolvido pelo coordenador geral da PEO. Alm disso, deve-se considerar uma anlise da mesma natureza da feita por SERRA (2001), em sua proposta de diretrizes para a gesto de

subempreiteiros. A autora avalia que as interaes entre atividades constituemse, muitas vezes, em causa de conflitos entre subempreiteiros e equipe tcnica da obra. Uma situao freqente que se verifica nos canteiros de obras o engenheiro residente assumindo a funo de administrador dos diversos contratos firmados pela empresa construtora. Esse papel deve ser assumido por um agente com conhecimento do projeto e dos procedimentos de execuo e controle adotados pela empresa construtora. Nesse caso, os agentes mais indicados seriam o prprio coordenador de obras, desde que passasse por um perodo de treinamento e reciclagem, ou o engenheiro residente em funo de sua experincia, ou at mesmo pelo fato

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de se concentrarem responsabilidades. Uma terceira opo seria a contratao de um profissional externo, independente da estrutura organizacional da empresa construtora, com a responsabilidade de fazer a coordenao prativa, envolvendo-se desde a fase de projeto, a partir da etapa de anteprojeto, pelo menos. O porte do empreendimento e o nvel organizacional dos agentes envolvidos tambm devem ser levados em considerao no momento de se definir o coordenador pr-ativo. No item 5.4.2.1, encontram-se as caractersticas desejveis para o exerccio da sua funo. A empresa construtora poderia optar por escolher apenas um profissional para coordenar as duas fases, a de PEO e a de execuo; o problema observado, como comentado anteriormente, encontrar um profissional que tenha tanto a viso de projeto, como a de execuo. Por essa razo, prope-se que a empresa construtora capacite um profissional com experincia em execuo de obras e que tenha uma facilidade inata para se relacionar com a mo-de-obra, buscando motiv-lo atravs da atribuio de autonomia e clara definio de responsabilidades. Se a empresa construtora julgar que um nico profissional tem as competncias para assumir o papel de coordenador da PEO e da CPA, essa soluo pode ser escolhida, sem prejuzo. Vale a pena ressaltar que, normalmente, os coordenadores de projeto envolvem-se com o processo de projeto de mais de um empreendimento. No caso deles assumirem tambm a coordenao pr-ativa, a empresa construtora deve tomar o cuidado de rever a distribuio de empreendimentos sob responsabilidade desses coordenadores, em funo do tempo necessrio de dedicao nas duas fases, pois elas so igualmente prioritrias e o coordenador de projetos teria de assumir ambas as funes na ntegra.

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a empresa construtora dever envolver, o mais cedo possvel, o engenheiro residente e o tcnico de segurana nas fases de projeto e de PEO.

O envolvimento desses profissionais se justifica por dois motivos: o primeiro, relacionado ao aproveitamento da experincia de execuo de obras na fase de projeto, a partir da etapa de pr-executivo, minimizando problemas posteriores, geradores de perda de tempo e de energia e criadores de conflitos, associado importncia de se conhecer como e porque foram tomadas as decises de projeto; o segundo, devido ao interesse de se ter um maior comprometimento desses profissionais com o uso do projeto e dos procedimentos de execuo e controle no canteiro de obras, uma vez que eles participaram do processo de deciso. A participao do tcnico de segurana se justifica, uma vez que ele pode contribuir com uma anlise das especificaes de materiais, componentes e sistemas, oferecendo informaes aos projetistas sobre aquelas que podem vir a causar acidentes, durante a fase de uso. Alm disso, sua funo tambm ser a de analisar as solues de projeto, procurando encontrar situaes que possam gerar dificuldades no momento de sua execuo, comprometendo a segurana do trabalho. Em muitos casos, sua atuao deve ocorrer ainda na etapa de anteprojeto anteriormente definio do produto. Sua funo no ser alterar a concepo do produto, mas servir como um assessor do projeto, no que diz respeito s dificuldades de se executar o que foi projetado, propondo solues. a empresa construtora dever determinar quais sero os

subempreiteiros envolvidos no empreendimento e em que momento ocorrer a sua interveno. A contratao dos subempreiteiros deve ser definida com antecedncia execuo dos servios sob sua responsabilidade, de modo a haver tempo

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suficiente para que se familiarizem com o projeto e estudarem os procedimentos de execuo e controle adotados pela empresa. Depois desse primeiro contato, os subempreiteiros tero um maior domnio da prestao dos seus servios, e podero planejar com mais propriedade a sua participao na execuo da obra. importante que os engenheiros residentes faam pequenas reunies com cada subempreiteiro, deixando claras as regras de trabalho estabelecidas no canteiro de obras. Nessas ocasies, devem ser revisados os contratos e ser definido, em funo do planejamento geral da execuo, o momento da interveno da equipe do subempreiteiro contratado. a empresa construtora dever garantir a melhoria da qualidade da execuo dos servios, atravs do treinamento de sua equipe tcnica, dos projetistas e dos subempreiteiros. Uma das grandes responsabilidades da empresa construtora garantir o treinamento de sua equipe tcnica e de seus subcontratados. Deve ser estabelecido um programa de treinamento, quase obrigatrio para empresas com certificao da qualidade, a partir do qual os agentes passem a conhecer o processo construtivo da empresa construtora. O treinamento pode ser feito atravs de reunies e de sesses de treinamento utilizando vdeo. O mais importante que os participantes do treinamento saiam das reunies ou das sesses de vdeo com conhecimento suficiente do processo construtivo adotado pela empresa e de suas regras de trabalho. Deve ser criado um ambiente de companheirismo, no qual as dvidas possam ser colocadas e respondidas, independente do tempo dedicado. O objetivo assegurar que o projeto e os servios sejam executados em conformidade com o que ser exigido pela empresa construtora. a empresa construtora dever facilitar o acesso documentao tcnica.

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Com o processo construtivo registrado, a empresa construtora deve garantir, sua equipe tcnica e aos subcontratados, o acesso documentao tcnica. Os subempreiteiros precisam respeitar os procedimentos adotados pela empresa construtora para a execuo dos servios, em conformidade com o que foi estabelecido; os projetistas, por sua vez, devem considerar os procedimentos de execuo no detalhamento dos seus projetos, e a equipe tcnica da obra deve dominar o processo construtivo, para poder efetuar o controle e garantir a qualidade tcnica do que for executado. Alm disso, a empresa construtora dever garantir que a sua documentao tcnica se mantenha atualizada, em funo do que realmente executado nas obras. Para isso, a empresa construtora poder se utilizar dos relatrios de avaliao, resultado das reunies de APR. O processo de avaliao e retroalimentao dos resultados a ser implementado pela empresa construtora ser apresentado no item 5.4.3. a empresa construtora dever disseminar os novos mtodos de gesto que envolvem a PEO, CPA e APR. Com relao transmisso dos novos mtodos de gesto aqui propostos, a empresa construtora deve estabelecer um programa especial de treinamento, atravs da realizao de seminrios. No item de implementao da proposta (5.4), ser tratada a questo do treinamento sob responsabilidade da empresa construtora. a empresa construtora dever garantir o aumento da competncia coletiva. A empresa construtora deve garantir o aumento da competncia coletiva, incentivando os membros de suas equipes tcnicas a participarem de seminrios, congressos ou cursos. Isso inclui a participao de seus engenheiros e arquitetos em cursos de ps-graduao, como as

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especializaes do tipo MBA, visando uma constante atualizao de seus conhecimentos tcnicos, que contribuir para uma melhor prestao de seus servios. No caso dos mestres-de-obras, devem ser tambm previstos cursos de reciclagem, seja junto ao SENAI ou atravs de palestras no prprio local de trabalho. a empresa construtora dever assegurar o dilogo e a negociao entre os agentes, de modo a transmitir confiana aos seus subcontratados. A empresa construtora precisa estabelecer e manter, ao longo do desenvolvimento do empreendimento, uma postura de trabalho coerente com suas exigncias. Ela deve manter o dilogo e a negociao, ao mesmo tempo constituindo uma imagem de confiana e controle da situao; no deve passar a idia de que existam dvidas quanto ao processo construtivo. Para isso, os agentes responsveis pela contratao devem se reunir com a equipe tcnica da empresa construtora, antes de expor as expectativas aos seus subcontratados.

a empresa construtora dever remunerar coerentemente as prestaes de servio, tanto para os servios de projeto quanto para os de execuo.

A empresa construtora deve ter uma poltica coerente com relao ao pagamento da prestao de servios dos projetistas, assim como na contratao dos subempreiteiros, decidindo pela proposta que a atenda em termos de custo, mas valorizando a capacidade tcnica e o engajamento demonstrado face a seus objetivos.

a empresa construtora dever possuir um processo de avaliao da prestao dos servios dos projetistas e dos subempreiteiros.

Como parte do mtodo de gesto para APR, a empresa construtora dever possuir um processo de avaliao dos agentes subcontratados. Os dados

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provenientes das avaliaes parciais retroalimentaro o sistema de informao da empresa construtora. De um procedimento informatizado, a ser

desenvolvido pelo departamento de informtica da empresa ou terceirizado, dever constar um sistema de notas atribudo a cada subcontratado em funo da avaliao realizada quanto prestao dos seus servios. 5.3.3 Demais agentes: arquiteto, engenheiros de projeto, projetistas responsveis pelos projetos para produo, coordenadores do projeto, coordenadores de obras, engenheiro residente, tcnico de edificaes e tcnico de segurana A apresentao das aes a serem colocadas em prtica pelos demais agentes, resumida na Tabela 5.3 e detalhada a seguir, no pretende ser exaustiva, ao ponto de discutir cada uma das suas responsabilidades ou tratar seu papel no empreendimento como um todo. Sero apresentadas apenas aquelas aes relacionadas com a prtica da PEO, da CPA e da APR.
Tabela 5.3 Aes a serem praticadas pelos demais agentes, para uma maior integrao projeto-obra

Agente Projetistas

Aes realizar visitas tcnicas ao canteiro de obras aprimorar o projeto no canteiro de obras possuir procedimentos que favoream o rastreamento das informaes, bem como a retroalimentao com dados provenientes da fase de execuo assumir a real responsabilidade tcnica pela elaborao do projeto atuar diretamente nas questes relativas ao detalhamento do projeto, no que diz respeito interface projeto-obra estar envolvido com as etapas de compatibilizao dos projetos, de estudo de interferncias entre servios de equipes distintas, como em caso de instalaes embutidas em vedaes, e demais interfaces entre servios considerar as opinies do tcnico de segurana, do engenheiro residente e do coordenador pr-ativo

Coordenador da PEO

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Tabela 5.3

Aes a serem praticadas pelos demais agentes, para uma maior integrao projeto-obra continuao

Agente Coordenador Pr-Ativo Engenheiro residente Tcnico de Edificaes Tcnico de Segurana

Aes participar das reunies de coordenao de projeto e de PEO trabalhar em parceria com o agente responsvel pela elaborao do planejamento geral da execuo estabelecer um circuito de difuso e validao das informaes planejar as atividades a serem executadas, em funo do cronograma fsico geral da execuo supervisionar a previso de compras estimular o autocontrole da execuo dos servios realizar reunies semanais de coordenao dos trabalhos redigir e distribuir as atas de reunio verificar a programao de entrega dos projetos face ao cronograma de execuo dos servios fazer visitas peridicas ao canteiro de obras auxiliar a mo-de-obra na compreenso do projeto e dos procedimentos de execuo e controle trabalhar em estreita relao com o coordenador da PEO gerenciar as decises tcnicas e administrativas propor e definir as regras para penalidades participar das reunies de coordenao de projeto e de PEO fazer a leitura dos procedimentos de execuo e controle com os subempreiteiros efetuar o treinamento dos subempreiteiros preparar uma lista contendo todos os ensaios a serem realizados em laboratrio organizar as instalaes provisrias do canteiro de obras determinar quem sero os responsveis pelo controle da execuo e os responsveis pela recepo dos servios organizar a entrega provisria e a entrega final da obra trabalhar em estreita relao com o coordenador pr-ativo trabalhar em consonncia com o engenheiro residente e com o coordenador pr-ativo garantir a segurana do canteiro de obras, participando tanto da fase de projeto, como da fase de execuo

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5.3.3.1 projetistas

(arquiteto,

engenheiros

de

projeto,

projetistas

responsveis pelos projetos para produo) Cabe aos projetistas a responsabilidade de praticar as seguintes aes:

os projetistas devero se dispor a realizar visitas tcnicas ao canteiro de obras.

Os projetistas devem assumir a funo de transmitir o que foi decidido e projetado queles que vo executar o empreendimento. Seja na fase de PEO, ao longo da execuo da obra contribuindo com o trabalho do coordenador pr-ativo, atravs das visitas programadas , ou sempre que solicitado, os projetistas devem contribuir para o esclarecimento das dvidas levantadas pelos agentes responsveis pela execuo. Eles devem exercer o papel de acompanhar de perto a execuo do projeto na obra, funcionando como a memria viva do que foi estabelecido, durante a fase de projeto, deixando claro o porqu de ter sido projetado de determinado modo e as conseqncias de uma alterao pontual.

os projetistas devero aprimorar o projeto no canteiro de obras.

Os projetistas devem analisar criticamente seu projeto, do ponto de vista de racionalizao e construtibilidade, de modo a providenciar eventuais

modificaes necessrias, em prazos coerentes com o cronograma fsico da obra. Isso possvel, por exemplo, atravs da realizao de um apartamento prottipo, o qual serve como uma espcie de laboratrio, no qual os projetistas trabalham visando otimizar ainda mais o projeto realizado. Em caso de qualquer alterao de projeto realizada, deve ser automaticamente providenciada a atualizao das plantas e contatados os demais projetistas envolvidos, para que tomem as providncias necessrias. O trabalho realizado pelo GCA auxiliar nesse processo de troca e registro das informaes.

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Todo este trabalho deve estar previsto no cronograma fsico elaborado para a execuo do empreendimento. No deve ser visto como um processo que conduzir ao atraso da entrega do projeto obra e, sim, como um processo de racionalizao e melhoria da qualidade do projeto. os projetistas devero possuir, internamente a suas empresas, procedimentos que favoream o rastreamento das informaes, bem como a retroalimentao com dados provenientes da fase de execuo das obras que projetaram. Os projetistas tambm devem possuir procedimentos que lhes permitam tomar, com velocidade adequada, as decises ao longo do processo de

desenvolvimento do projeto, e devem ser capazes de retroalimentar seu banco de dados com as alteraes e reclamaes advindas dos agentes responsveis pela execuo da obra, visando a evoluo de seu trabalho no empreendimento em questo, ou em futuras ocasies.

os projetistas devero assumir a real responsabilidade tcnica pela elaborao do projeto.

Deve existir uma real parceria entre os projetistas e a empresa construtora. Os projetistas devem atender em prazo os servios solicitados pela empresa construtora, de modo a garantir que o que foi projetado ser realmente executado no canteiro de obras. Caso contrrio, diante de atrasos ou do no atendimento do projetista s solicitaes advindas da obra, corre-se o risco de continuar a ser praticado o que foi observado nos estudos de caso: havendo indefinies, os engenheiros residentes so obrigados a tomar decises, muitas vezes, comprometendo outras solues de projeto. Alm disso, freqentemente, alteraes de projeto realizadas em obra, sem a participao de projetistas, conduzem a problemas de qualidade e desperdcios.

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5.3.3.2 coordenador da PEO O coordenador da PEO dever atuar diretamente nas questes relativas ao detalhamento do projeto, no que diz respeito interface projeto-obra. Ele dever estar envolvido com as etapas de compatibilizao dos projetos, de estudo de interferncias entre servios de equipes distintas, como em caso de instalaes embutidas em vedaes e demais interfaces entre servios. Nessas atividades, ele dever considerar as opinies do tcnico de segurana, do engenheiro residente e do coordenador pr-ativo. Assim, as aes sob a responsabilidade do coordenador da PEO so: participar das reunies de coordenao do projeto; planejar as reunies de PEO, determinando a lista dos convocados e a pauta a ser discutida; coordenar as reunies de PEO; redigir e distribuir as atas de reunio, adotando uma linguagem simples e clara, elaborando-as diretamente no computador e distribuindo-as pela Internet, ou atravs de fax, no caso dos agentes que no utilizam correio eletrnico; controlar as verses do projeto, de modo a garantir a utilizao no canteiro de obras da verso mais atualizada; atentar para a fase de detalhamento do projeto, de modo que seja dado um destaque especial para o estudo das interfaces entre servios; estabelecer uma lista exaustiva de interfaces de servios a serem estudadas, bem como, definir a lista de amostras a serem solicitadas; estabelecer, quando necessrio, a execuo de prottipos;

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montar um dossi contendo os projetos, os detalhes tpicos de projeto e as especificaes do produto, a partir daquele j iniciado pelo empreendedor;

assegurar o melhor trinmio qualidade-custo-segurana; trabalhar em estreita relao com o coordenador pr-ativo; verificar a programao de entrega dos projetos face ao cronograma de execuo dos servios e tomar as medidas necessrias, em caso de atraso, para que os servios no se iniciem sem o projeto;

gerenciar as decises tcnicas e administrativas, em conjunto com o coordenador pr-ativo.

5.3.3.3 coordenador pr-ativo O coordenador precisa dispor de algumas qualidades tcnicas e pessoais que o auxiliem no cumprimento de suas funes. Ele tem um papel preponderante na implementao dos mtodos de gesto de PEO e CPA, o que exige uma postura adequada para se atingirem certos objetivos, como: garantir o cumprimento do cronograma fsico da obra e a conformidade do projetado com o construdo, dentro de um ambiente de convergncia de opinies e de coeso de propsitos, condies essenciais para a obteno da qualidade na execuo dos servios. Deve ser evitado um ambiente de tenso dentro do canteiro de obras, tarefa que no to fcil de ser realizada, devido aos prazos a serem respeitados, imprevistos e modificaes que ocorrem durante a fase de execuo; garantir a melhor relao profissional possvel entre os agentes, procurando arredondar as arestas, visando sempre o aumento da produtividade da equipe, sem, contudo, transigir quanto qualidade;

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garantir as condies de segurana, higiene e sade dos operrios, atravs da atuao do tcnico de segurana, que deve participar ativamente do planejamento dos servios, dando sua contribuio para a melhoria desses aspectos no canteiro de obras;

garantir o profissionalismo e a capacidade de resposta dos subempreiteiros, sem criar um ambiente de desconfiana, atravs do estmulo pela prtica do autocontrole, tomando cuidado com a forma de comunicao praticada, procurando utilizar uma linguagem simples, de modo a no passar um ar de superioridade. O importante criar um ambiente no qual os subempreiteiros se sintam valorizados e passem a contribuir com suas experincias, procurando fazer o mais certo possvel, da primeira vez.

As aes propostas para o coordenador pr-ativo so, basicamente: participar das reunies de coordenao de projeto, a partir da etapa de prexecutivo; trabalhar em parceria com o agente responsvel pela elaborao do planejamento geral da execuo, procurando manter a viso do conjunto de servios a serem executados, de modo a evitar atrasos, procurando encontrar solues com antecedncia, diante dos problemas observados; estabelecer um circuito de difuso e validao das informaes, entre todos os agentes envolvidos, efetuando a troca e o registro das informaes referentes execuo do empreendimento, garantindo o circuito das informaes; planejar as atividades a serem executadas, em funo do cronograma fsico geral da execuo, a partir do estudo das interfaces e de comum acordo com os subempreiteiros;

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supervisionar a previso de compras e sua interferncia nos objetivos da equipe tcnica responsvel pela execuo da obra, mantendo atualizado o cronograma de suprimentos em funo do cronograma fsico do empreendimento, em conjunto com o engenheiro residente;

estimular o autocontrole da execuo dos servios, inspecionando apenas alguns pontos crticos, os quais devero ser definidos em conjunto com o coordenador da PEO e o engenheiro residente;

redigir e distribuir as atas de reunio, adotando uma linguagem simples e clara, elaboradas diretamente no computador e distribudas pela Internet ou fax, no caso dos agentes que no possuem endereo eletrnico;

realizar reunies semanais de coordenao dos trabalhos, visando avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, face ao planejamento inicial, verificando a existncia de no-conformidades, propondo solues; nessa mesma ocasio, visitar o canteiro de obras para sentir o que realmente est acontecendo na linha de frente da execuo dos servios;

auxiliar a equipe de execuo na compreenso do projeto e dos procedimentos de execuo e controle;

trabalhar em estreita relao com o coordenador da PEO; gerenciar as decises tcnicas e administrativas, em conjunto com o coordenador da PEO;

definir as regras para penalidades, no caso do no cumprimento das decises estabelecidas.

Durante o cumprimento de suas funes, a autoridade e a credibilidade do coordenador pr-ativo estaro sempre em jogo. Assim, na prtica de suas aes, ele deve demonstrar rigor e objetividade, sobretudo quando se tratar de uma advertncia, uma cobrana ou at mesmo um elogio.

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O coordenador pr-ativo precisa estar voltado ao controle do prazo de execuo global, no apenas aos prazos de execuo de cada servio, buscando sempre incitar os subempreiteiros a respeitar prazos contratuais. No caso de atraso com relao ao prazo de execuo, pode-se, eventualmente, impor multas. Tais multas devem ter sido estabelecidas nos contratos. O mesmo vale para eventual premiao, em caso de avano. 5.3.3.4 engenheiro residente O engenheiro residente deve garantir a produtividade da obra mas, ao mesmo tempo, a execuo dos servios conforme o projetado e de acordo com os procedimentos de execuo e controle adotados pela empresa construtora. O engenheiro residente tem a misso de construir com a melhor qualidade possvel, evitando desperdcios e respeitando os prazos. Para tal, necessrio que ele pratique algumas aes: participar das reunies de PEO, de modo a fornecer sua experincia prtica, contribuindo para uma melhor prestao de servios dos projetistas; fazer a leitura dos procedimentos de execuo e controle com os subempreiteiros, repetindo quantas vezes seja necessrio, at o seu perfeito entendimento; efetuar o treinamento dos subempreiteiros; discutir com os subempreiteiros o planejamento da obra, em funo dos equipamentos e mtodos construtivos adotados; preparar uma lista contendo todos os ensaios a serem realizados em laboratrio e programar a realizao dos mesmos;

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organizar o canteiro de obras, estabelecendo regras de trabalho em comum;

organizar, em conjunto com o tcnico de segurana, as reas de estocagem de materiais, bem como os procedimentos para seu transporte;

organizar as instalaes provisrias do canteiro de obras, em conjunto com o tcnico de edificaes e com o tcnico de segurana;

determinar quem sero os responsveis por efetuar o controle da execuo dos servios, supervisionando, analisando os resultados e tomando as devidas providncias, quando necessrio;

determinar quem sero os responsveis por efetuar a recepo dos servios na presena dos subempreiteiros e tomar as devidas providncias, em caso de no conformidade;

determinar quem sero os responsveis por verificar eventuais servios que foram refeitos, por no terem passado na primeira avaliao de conformidade, e analisar o resultado final do resservio;

organizar a entrega provisria e a entrega final da obra; trabalhar em estreita relao com o coordenador pr-ativo.

A funo de acompanhar a execuo dos servios atravs de um controle efetivo contribui para a garantia de uma boa qualidade da execuo dos servios da primeira vez em que so realizados; para a adoo das intervenes corretivas necessrias, minimizando os efeitos de no-

conformidades; para a garantia do respeito s regras estabelecidas com relao ao controle.

333

5.3.3.5 tcnico de edificaes O tcnico de edificaes deve trabalhar em consonncia com o engenheiro residente e com o coordenador pr-ativo. Cabe a ele:

conhecer o projeto e os procedimentos de execuo e controle adotados pela empresa construtora;

efetuar o controle da execuo dos servios; manter o engenheiro residente informado da atuao dos subempreiteiros; manter o engenheiro residente informado dos resultados dos controles efetuados;

alimentar o sistema de informao da empresa construtora com os resultados dos controles por ele efetuado.

5.3.3.6 tcnico de segurana O tcnico de segurana tem a funo principal de garantir a segurana do canteiro de obras, devendo participar tanto da fase de projeto, como da fase de execuo. Cabe a ele: organizar os acessos e circulaes internas ao canteiro de obras; realizar, com cada subempreiteiro, uma visita prvia ao canteiro de obras, na qual sero discutidas as regras de segurana; exigir de cada subempreiteiro a implantao dos princpios de preveno com relao sade e a segurana do trabalho;

334

exigir de cada subempreiteiro a elaborao do plano de segurana, a ser adotado para a execuo dos seus servios no canteiro de obras, contendo informaes de como os servios sero executados e de como ser feita a proteo individual e coletiva de seus funcionrios;

analisar

plano

de

segurana

realizado

pelos

subempreiteiros,

eventualmente corrigindo-o, e distribu-lo aos demais agentes que apresentem interfaces com os servios em questo; autorizar o incio da execuo dos servios, em funo da anlise das condies de segurana de trabalho encontradas no canteiro de obras; organizar, do ponto de vista da segurana, as atividades a serem realizadas nas interfaces entre os servios, tais como a superposio e interferncia entre tarefas; organizar, do ponto de vista da segurana, as circulaes horizontais e verticais de materiais e equipamentos; elaborar o plano geral de coordenao de segurana da obra; manter o engenheiro residente informado dos aspectos relativos segurana individual e coletiva de todos que trabalham no canteiro de obras. A partir dos estudos de caso, verificou-se que as empresas construtoras investiram e vm investindo muito na questo da higiene, sade e segurana dos trabalhadores atuantes nos canteiros de obras. Algumas empresas possuem mdicos e enfermeiros de prontido no local. O nmero de ocorrncias reduziu-se muito e o nmero de acidentes graves, entre as empresas construtoras estudadas, quase inexistente. Porm, observou-se que o esforo parte das empresas construtoras.

335

O ideal seria que os tcnicos de segurana contratados pelas empresas construtoras, com o apoio delas, comeassem a desenvolver um trabalho de conscientizao junto aos subempreiteiros, exigindo deles, como descrito acima, um maior envolvimento quando da elaborao do plano de segurana dos trabalhadores para a execuo dos servios. 5.4 Segunda Parte: Recomendaes Prticas para a Realizao da Fase de PEO, da Atividade de CPA e do Processo de APR 5.4.1 A Preparao da Execuo de Obras (PEO) Como comenta CARDOSO (1996b), a partir de sua experincia junto construo de edifcios francesa, a fora da PEO vem do sinergismo que ela possibilita, potencializando aes de racionalizao que cada um dos agentes poderia ter, atuando de modo isolado. Seu resultado, de contedo racional e pragmtico, constitui-se num guia de execuo de obras. Algumas reflexes devem ser colocadas pelos agentes antes do incio da fase de execuo, como por exemplo: o que deve ser feito antes do incio dos servios? O que deve ser detalhado, com relao ao projeto, antes do incio dos servios? Como descrito no Captulo 3, a PEO dever marcar a transio entre a fase de projeto e o incio da fase de execuo, criando uma nova fase de trabalho destinada ao estudo e reflexo do modo de execuo, contando com a participao dos seguintes agentes: representante do incorporador; projetistas34;

34

Os projetistas, segundo as suas especialidades, devem ser convocados para as reunies em funo da pauta estabelecida, que se altera com a evoluo da PEO. Apenas o coordenador do projeto, o coordenador da PEO, o coordenador pr-ativo da execuo de obras e o tcnico de segurana devem participar de todas as reunies.

336

coordenador do projeto; coordenador da PEO; coordenador pr-ativo da execuo de obras; engenheiro residente; tcnico de segurana; principais subempreiteiros; consultores especialistas; fornecedores de materiais, componentes ou sistemas.

Esses agentes devem ser convocados a participar das reunies, em funo da pauta, definida pelo coordenador da PEO. A PEO exige recursos e possui alguns requisitos para a sua prtica. Nos itens a seguir, esses aspectos sero apresentados e comentados. 5.4.1.1 organizao, durao e custo para a realizao da PEO Prope-se que a PEO seja uma etapa que tenha incio na fase de projeto e se estenda ao longo da fase de execuo, quando da interveno dos subempreiteiros responsveis pelo servio de acabamento. A PEO deve ser vista como uma atividade contnua. O importante que cada agente disponha dos dados necessrios sua interveno antes do incio da execuo dos servios sob a sua responsabilidade. O potencial de resultados da PEO estar intimamente relacionado sua organizao, ao momento de seu incio e interveno multidisciplinar dos agentes.

337

Prope-se que a PEO seja realizada em duas etapas. O tempo destinado para essas etapas deve ser de um a trs meses de trabalho, em funo do porte e complexidade do empreendimento. O prazo destinado primeira etapa de PEO deve ser parcialmente excludo do prazo total destinado execuo da obra, pois a etapa destinada execuo da obra bruta depende das decises que sero tomadas, durante a PEO. A primeira etapa deve ser realizada antes do incio dos servios de execuo da estrutura, paralelamente ao movimento de terra e aos servios de fundao. Essa etapa envolve a preparao tcnica da execuo dos servios de obra bruta (estrutura, instalaes dentro e fora do pavimento-tipo, vedao, impermeabilizao, revestimentos horizontais e verticais e cobertura). A segunda etapa, relacionada aos servios de obra fina (pintura, pavimentao externa, instalao especiais, ar condicionado, elevadores, proteo contra incndio e esquadrias), deve ser realizada durante a execuo da obra bruta. O objetivo de se dividir a PEO em duas etapas discutir o projeto e a forma de execuo dos servios dentro de um enfoque mais realista, antes de sua execuo, sem contudo prejudicar o cumprimento do cronograma fsico da obra. A PEO, sendo realizada em dois momentos diferentes, permitir que o envolvimento dos subempreiteiros acontea prximo ao momento de sua interveno no canteiro de obras. Para a realizao da PEO, so identificadas trs possibilidades, com relao ao desenvolvimento do projeto: o projeto encontra-se no nvel de anteprojeto detalhado, no avanou muito no nvel de projeto executivo, sendo ainda possveis alteraes de contedo, a partir das opinies de outros agentes nesse caso, no prazo atribudo PEO dever ser considerado o tempo necessrio ao desenvolvimento do projeto executivo;

338

o projeto encontra-se no nvel de projeto executivo detalhado, mas no foram iniciados os projetos para produo;

o projeto encontra-se no nvel de projeto executivo detalhado e os projetos para produo j foram iniciados, ou concludos que foi a situao mais encontrada nos estudos de caso, na qual o projeto para produo das vedaes verticais desenvolvido junto com o projeto de arquitetura, j que o projetista responsvel por tal projeto tambm o projetista responsvel pela compatibilizao.

Independente do estgio de evoluo do projeto, na primeira etapa da PEO, devem ser discutidos os projetos para produo de: canteiro de obras; fundaes; frmas; concretagem; vedaes; impermeabilizao; instalaes eltricas e hidrossanitrias, dentro e fora do pavimento-tipo e cobertura. Esses projetos devem estar concludos com uma antecedncia mnima necessria, para permitir o seu estudo, a compra do material e o planejamento da execuo dos servios. No caso do projeto de vedaes, recomenda-se que ele esteja concludo com uma antecedncia de 30 dias. Na segunda etapa da PEO, devem ser desenvolvidos os projetos de ar condicionado, elevadores, instalaes especiais, proteo contra incndio e esquadrias. Esses projetos so considerados especiais e, freqentemente, so oferecidos juntamente com a prestao dos servios. Durante essa segunda etapa, os projetos para produo desenvolvidos na primeira etapa devem apresentar um nvel de detalhamento elevado ou estarem concludos, segundo o caso. Como comenta CARDOSO (1996b), a dedicao PEO no deve ser entendida como uma perda de tempo. Ao contrrio, as vrias experincias observadas nos estudos de caso acompanhados na Frana indicaram um ganho de tempo no cronograma final, uma entrega de obra com um nmero pequeno de pendncias e no prazo estabelecido. Sobre esse aspecto, uma

339

pesquisa elaborada pelo MINISTERE DU LOGEMENT (1993) concluiu que a PEO permite uma recuperao ou at mesmo um ganho posterior de tempo ao longo da execuo da obra, sem contar a reduo de custos e os ganhos de qualidade. Quanto aos custos associados PEO, deve-se considerar que a participao dos projetistas, subempreiteiros e consultores, normalmente, subcontratados da empresa construtora, pode ser viabilizada por uma reduo do nmero de reunies durante o desenvolvimento do projeto que se constatou ser excessivo, em alguns casos. Da mesma forma, as novas funes introduzidas sero desempenhadas, muitas vezes, por agentes ligados ao empreendedor e empresa construtora, no acarretando em despesas adicionais. 5.4.1.2 procedimentos da empresa construtora e de contratao dos subcontratados: aspectos contratuais da PEO Para que a PEO seja eficaz, conveniente definir com antecedncia seus principais objetivos e alguns requisitos para a sua realizao, deixando-os claros para todos os agentes envolvidos. Para tal, recomenda-se que: os procedimentos de execuo para a e controle e os procedimentos subempreiteiros,

administrativos

utilizados

contratao

dos

projetistas e consultores estejam disponveis e sejam o mais confiveis possvel; os principais elementos de projeto tambm estejam disponveis (desenhos do produto, dossi contendo as especificaes do produto); os projetistas destaquem os pontos-chaves a serem observados

(concepo arquitetnica, exigncias quanto aos acabamentos, principais interfaces); o prazo para execuo da obra esteja definido (data de incio e de trmino para a execuo da obra);

340

os servios a serem subempreitados estejam definidos, bem como j tenham sido definidos os respectivos subempreiteiros;

o engenheiro residente tenha sido designado.

O contedo e as condies de organizao da etapa de PEO devem constar do contrato a ser firmado entre a empresa construtora e seus subcontratados. Deve ser acrescentada uma clusula referente ao perodo destinado PEO, bem como constar a previso de um processo de avaliao participativa. A etapa de PEO deve estar formalizada nos procedimentos gerenciais utilizados pelas empresas construtoras, nos quais constariam: quais so os objetivos a serem alcanados, com relao ao aumento da construtibilidade e racionalizao da execuo; as regras de participao nas reunies; o contedo a ser discutido nas reunies de PEO. A PEO no dever ser conduzida de maneira improvisada. CARDOSO (1996b) afirma: Nesse caso, os resultados podero ser contrrios aos almejados. 5.4.1.3 reunies de PEO As reunies devem ser estabelecidas em funo das tarefas a serem realizadas. Devem ser convocados apenas os agentes realmente envolvidos no assunto a ser tratado, e sua durao deve ser a mnima possvel e mantida dentro do perodo previsto, objetivando otimizar o tempo de cada um dos participantes. Recomenda-se que sejam estabelecidas, na primeira reunio de PEO, as datas referentes s demais reunies, de modo a se estabelecer um cronograma e um planejamento de atividades, incluindo aspectos relacionados segurana, interfaces, solicitao de materiais e componentes, amostras, prottipos, etc. As reunies de PEO no pretendem prever tudo; o objetivo dessas reunies de planejar algo em torno de 80% das atividades a serem realizadas, deixando,

341

em tese, os 20% restantes para serem resolvidos pelo coordenador pr-ativo, durante a fase de execuo. As reunies de PEO possibilitaro ocasies para se fazerem constantes avaliaes do andamento do que foi realizado, face ao previsto, a partir dos fatos observados e dos objetivos alcanados. Os indicadores a serem utilizados para tais avaliaes devem incluir os seguintes aspectos: eficincia e eficcia dos procedimentos de execuo e controle; disponibilidade dos projetos no momento desejvel; durao, eficincia e eficcia das reunies; respeito aos prazos; incidncia de servios a serem refeitos; anlise dos custos da obra.

Para um bom desenvolvimento das reunies, importante salientar que a organizao individual de cada empresa convocada imprescindvel. Os agentes convocados devem se preparar para participar, tendo em mos informaes passveis de serem solicitadas. As reunies devem ser tambm uma oportunidade para a troca de informaes e documentos tcnicos, em vista da necessidade de validao. importante salientar que no se pode discutir tudo nas reunies. O objetivo das reunies criar oportunidades de reunir o grupo de trabalho, de se fazer uma sntese do avano dos trabalhos e encaminhar outras tarefas a serem realizadas. O trabalho que feito no seio de cada empresa envolvida no

342

processo no tem necessidade de ser exposto, apenas as informaes de interesse coletivo. Apesar de serem realizadas as reunies de PEO com antecedncia execuo dos servios, far-se- necessrio, ainda, rediscutir com cada subempreiteiro as caractersticas do projeto, principalmente se a empresa for interferir na execuo muito tempo aps as reunies (exemplo: caso das instalaes externas). De acordo com a necessidade de resoluo quanto a um assunto especfico, podem ser realizadas reunies extraordinrias, fora do calendrio estabelecido para as reunies fixas de PEO. A participao nas reunies de PEO deve ser feita sempre pelos mesmos representantes. Julga-se mais eficaz que as empresas se faam representar pela mesma pessoa, do incio ao fim da fase de execuo, e que tais representantes possuam poder de deciso adequado. 5.4.1.4 contedo das atas de reunio As atas de reunio podem ser personalizadas de acordo com o padro de documentao de cada empresa construtora. O importante que delas conste o seguinte contedo: nome do empreendedor; identificao da obra; identificao da reunio; data; responsvel pela redao da ata; data e horrio da prxima reunio; nmero do telefone do canteiro de obras; nome de cada uma das empresas envolvidas na execuo; nome do responsvel; telefone, fax e endereo eletrnico dos agentes

(empreendedor, projetistas, coordenador da PEO, coordenador pr-ativo, engenheiro residente, tcnico de segurana, subempreiteiros,

concessionrias de gua, luz, telefone e gs, etc.);

343

informaes sobre quem foram os agentes convocados para a reunio, aqueles que no compareceram, chegaram atrasados ou justificaram a ausncia, e para quem a ata ser distribuda;

uma seo relativa a decises tomadas; dados sobre a instalao do canteiro de obras e recomendaes quanto a higiene e segurana;

a evoluo das discusses a respeito do detalhamento do projeto e da elaborao dos projetos para produo;

a evoluo das discusses sobre as interfaces de servios; as observaes realizadas quando das visitas ao canteiro de obras; relao dos documentos a serem distribudos; informaes sobre o planejamento e o avano dos trabalhos.

Na Figura 5.6, encontra-se a proposio de um formulrio a ser utilizado como documento-padro para as atas de reunio de PEO. O contedo das atas de reunio deve igualmente servir de suporte para a organizao interna de cada agente, que tomar como base o avano dos trabalhos para programar a entrega dos documentos tcnicos ou a sua interveno no canteiro de obras.

344

ATA DE REUNIO DE PEO

Empreendedor:

Nmero da ata e da pgina: Data:

Obra:

Redator:

Prxima reunio de PEO: Telefones do Canteiro de Obras:

Projetistas

Empresa

Responsvel

Telefone

Fax/e-mail

Subempreiteiros

Empresa

Responsvel

Telefone

Fax/e-mail

Concessionrias

Empresa

Responsvel

Telefone

Fax/e-mail

Equipe da obra

Empresa

Responsvel

Telefone

Fax/e-mail

(C) Convocado; (P) Presena; (D) Difuso da ata

345

1) Generalidades pontos administrativos

Agentes envolvidos (*)

2) Decises a serem tomadas pelo empreendedor

Agentes envolvidos (*)

3) Informaes relativas a instalao do canteiro de obras

Agentes envolvidos (*)

4) Informaes relativas higiene e segurana

Agentes envolvidos (*)

5) Detalhes de projeto, interfaces de servios

Agentes envolvidos (*)

6) Solicitao de amostras, prottipos

Agentes envolvidos (*)

7) Visitas ao canteiro de obras problemas observados

Agentes envolvidos (*)

8) Documentos a serem transmitidos (colocar prazos)

Agentes envolvidos (*)

9) Planejamento para incio dos servios (colocar datas)

Agentes envolvidos (*)

10) Intervenes prximas

Agentes envolvidos (*)

(*) O agente principal envolvido deve ter o seu nome escrito em negrito.

Figura 5.6

Modelo do formulrio da ata de reunio de PEO (adaptado de Masure; Henry, 2000)

346

5.4.1.5 aes a serem praticadas na fase de PEO Na Tabela 5.4, encontra-se a proposta das principais aes a serem realizadas na fase de PEO e o(s) agente(s) responsvel(eis) pela sua prtica.
Tabela 5.4 Aes a serem praticadas na fase de PEO e o(s) agente(s) responsvel(eis) pela sua prtica

AES PARA A PEO

AGENTE RESPONSVEL

Identificao dos agentes e de suas relaes coordenador da PEO e funcionais estabelecer o organograma, inclusive coordenador pr-ativo com a indicao dos agentes que sero subcontratados Definio do circuito de informao e validao da coordenador da PEO documentao Visita ao canteiro de obras (os agentes devero fazer o reconhecimento do local, observar as condies do terreno e a infra-estrutura urbana disponvel) Anlise dos contratos de trabalho e da prestao dos servios tcnicos dos subempreiteiros coordenador da PEO, coordenador pr-ativo e engenheiro residente coordenador pr-ativo e engenheiro residente

coordenador da PEO e Realizao de reunies, nas quais os projetistas coordenador pr-ativo discutiro a elaborao do detalhamento do projeto e projeto para produo com o engenheiro residente e os subempreiteiros Preveno dos pontos crticos (estabelecer os pontos crticos que devero ser controlados no canteiro de obras) Planejamento e organizao da fase de execuo coordenador da PEO, coordenador pr-ativo e engenheiro residente coordenador da PEO e coordenador pr-ativo

Levantamento das interfaces tcnicas e gerenciais coordenador da PEO e coordenador pr-ativo Estabelecimento de um calendrio das reunies de trabalho Elaborao das atas de reunio coordenador da PEO coordenador da PEO

Essas aes devem ser realizadas de acordo com o cronograma de atividades elaborado pelo coordenador da PEO, em conjunto com o coordenador prativo.

347

Nos itens que se seguem, so feitas explicaes do porqu de se praticar tais aes. a) identificao dos agentes e de suas relaes funcionais Sob a iniciativa do coordenador da PEO, idealiza-se a realizao de um encontro dos agentes envolvidos nesta fase, no qual dever ser estabelecido o planejamento detalhado das aes a serem efetuadas. O objetivo permitir que os diferentes agentes se conheam, com antecedncia sua atuao no canteiro de obras. Nesse encontro, os agentes devem aproveitar a oportunidade para deixar claros seus papis, suas funes, seus objetivos, suas expectativas e interesses, trocar idias, enfim, dar condies para que se estabeleam relaes de confiana, antes de se encontrarem sobrecarregados com os trabalhos a serem realizados. Nesse primeiro encontro, devem ser priorizadas: a elaborao de uma lista com o nome, endereo, telefone, fax e endereo eletrnico de todos os agentes envolvidos, de modo a facilitar a transferncia dos documentos e das informaes; a discusso do modo pelo qual ser feita a circulao da documentao (quais documentos?, destinao de quem?, em quantos exemplares?, dentro de qual prazo?). Essa circulao de documentos visa, em particular, obter o conhecimento e a validao do que foi discutido em reunio. Devem ser priorizados aqueles documentos que precisam de validao; a apresentao da maneira como sero classificados e arquivados os documentos necessrios coordenao e execuo dos servios. A lista contendo os dados gerais dos agentes deve ser atualizada medida que novos subcontratados sejam escolhidos e passem a integrar a equipe.

348

desejvel, porm, que os subempreiteiros sejam o mais rapidamente contratados e tornem-se o quanto antes conhecidos de todos os demais. b) circuito de informao e validao da documentao Com relao ao modo pelo qual ser feita a circulao da documentao e a maneira como sero classificados e arquivados, o coordenador da PEO dever definir os princpios de organizao e de gesto do sistema de comunicao (troca de informaes) e de circulao dos documentos produzidos. A formalizao deve ser clara, evitando dvidas ou omisses, como deixar de enviar cpias para um determinado agente, por exemplo. A transmisso da documentao deve ser feita tambm de maneira clara. Devem constar a identificao dos destinatrios, a quantidade de cpias enviadas para cada destinatrio e a identificao de quem est enviando a documentao. A data de envio e de recebimento tambm deve ser registrada no documento. O esquema ilustrado na Figura 5.7 apresenta um exemplo de circuito de difuso da documentao. Os documentos podem ser circulados via fax ou correio eletrnico. O esquema idealiza o circuito de difuso do projeto de estruturas. Na parte superior da figura, v-se a etapa em que o projeto enviado para as empresas de projeto de instalaes, arquitetura, de vedaes e departamento de projeto da empresa construtora para a realizao de uma reviso, antes de ser liberado para a fase de execuo. Na parte inferior, o projeto enviado para os agentes envolvidos com a execuo da obra, bem como para a copiadora, no caso de necessidade de reproduo. Consta tambm do esquema da Figura 5.7 o prazo para anlise do documento.

Construo do Edifcio KLZ Retorno aps exame

Empresa de projeto de arquitetura, para exame

Projeto Executivo de Estrutura do pavimento-tipo realizado

Empresa de projeto de instalaes, para exame Empresa de projeto de vedao, para exame Prazo de validao
8 dias

Depart. de Projetos da construtora, para PEO

Engenheiro residente, para execuo

Empresa copiadora, para outras cpias Coordenador pr-ativo, para acompanhamento

Figura 5.7

Exemplo de circuito de difuso de documentao e prazos para validao (adaptado de CLUB CONSTRUCTION & QUALIT ISRE, 1993)

COPIADORA

Depart. de Projetos da construtora, para arquivo

350

Nas regras de gesto do sistema de comunicao e de circulao, deve ser deixado claro que, em caso de no haver nenhuma observao com relao ao documento enviado, dentro de um prazo determinado pelo coordenador da PEO, as informaes que constarem dos documentos sero consideradas aprovadas. c) reconhecimento do local onde ser edificado o empreendimento Essa visita tem por objetivo a avaliao das interferncias encontradas no terreno, que possam vir a prejudicar o incio da execuo dos servios. Normalmente, devem ser observados a infra-estrutura local, as instalaes eltricas, hidrossanitrias e pluviais existentes, o tipo de gua, a existncia de rvores ou de outros elementos a preservar, as interfaces com a vizinhana, a necessidade de demolies, como pode ser definida a circulao de veculos, onde pode ser feito o estacionamento, etc. Nessa visita, recomenda-se a participao do tcnico de segurana contratado pela empresa construtora. Esse agente deve, nesse momento, deixar claro quais sero as regras de trabalho adotadas e sua forma de atuao durante a PEO e a fase de execuo. Os agentes que no participaram dessa visita devem proceder uma visita individual, em companhia do tcnico de segurana, de modo a verificar as reais condies de trabalho e estabelecer seu plano de instalao no canteiro de obras. Aps a visita, o coordenador da etapa de PEO deve fazer uma ata e retransmiti-la aos agentes diretamente envolvidos. Essa ata deve compreender: todas as interferncias encontradas no terreno;

351

uma lista de possveis interferncias futuras, das quais ainda no se tem clareza das implicaes, sendo necessrio um estudo complementar como, por exemplo, anlise da qualidade da gua;

a definio do que ficou acertado junto s concessionrias locais, com relao s instalaes provisrias e definitivas;

as diretrizes para a elaborao do projeto para produo do canteiro de obras;

o projeto legal atualizado.

As interferncias observadas devem ser confrontadas com o levantamento topogrfico, no qual devem ser feitas as modificaes pertinentes, se necessrio. Esse levantamento modificado deve ser encaminhado ao projetista de arquitetura, que efetuar as mudanas e se encarregar de retransmiti-lo aos agentes diretamente envolvidos. d) anlise dos contratos de trabalho e da prestao dos servios tcnicos dos subempreiteiros O objetivo o de proceder uma anlise detalhada da prestao de servios dos subempreiteiros, prevista no contrato. Recomenda-se que o tempo dedicado no seja superior a uma hora por contrato. Deve ser elaborada uma lista contendo a relao dos documentos tcnicos existentes na empresa construtora e dos projetos desenvolvidos ou em desenvolvimento, permitindo aos subempreiteiros o conhecimento da

existncia desses documentos. No momento da anlise, devem ser identificados os pontos crticos que sero controlados, durante a execuo dos servios, e destacadas as interfaces entre servios. Devem ser esclarecidas as regras com relao entrega e recepo dos servios.

352

A releitura dos procedimentos permite: a deteco de possveis lacunas; o conhecimento, por parte dos subempreiteiros, do limite da interveno tcnica de cada um deles; a reviso dos procedimentos de execuo e controle, no caso de modificaes. importante, porm, que as modificaes realizadas nos procedimentos sejam transmitidas a outros agentes (responsvel pela atualizao dos procedimentos, projetistas), a fim de antecipar a necessidade de mudanas ou de elaborao de detalhes de projeto e para manter atualizado o centro de documentao da empresa construtora; descobrir possveis falhas existentes nos contratos dos subempreiteiros.

Em caso de alterao dos procedimentos de execuo e controle, dever ser realizada uma ata especfica intitulada Reviso dos procedimentos de execuo e controle, que dever ser enviada ao GCA, para que seja encaminhada ao setor de documentao da empresa construtora. A anlise da prestao dos servios deve ser liderada pelo coordenador prativo, em conjunto com o engenheiro residente, exigindo dos subcontratados o seu acordo quanto quilo que foi estabelecido e revisto. Ao final dessa anlise, deve ser estabelecida uma lista de interfaces tcnicas e gerenciais entre servios. Deve ser dada prioridade quelas que podem vir a gerar no-conformidades tcnicas. A opinio dos subempreiteiros deve ser considerada, j que eles so diretamente envolvidos com a prestao dos servios. Tal lista deve ser elaborada a partir da experincia de outros empreendimentos, e do conhecimento dos problemas habituais encontrados em obras.

353

e) reviso dos projetos e projetos para produo Nessa etapa de reviso dos projetos, o coordenador da PEO exerce um papel extremamente importante. Ele dever, com o trabalho conjunto do coordenador do projeto, analisar o estgio dos projetos existentes, verificando a compatibilizao entre projetos e o atendimento ao contedo do briefing e do memorial descritivo. Dever listar os projetos para produo que ainda no foram desenvolvidos e procurar efetivar a contratao dos projetistas. Nesse caso, deve ser estabelecido um cronograma para elaborao dos projetos a serem ainda desenvolvidos. Durante a reviso, os coordenadores da PEO e do projeto devem, tambm, identificar as especificaes no disponveis e determinar prazos para que sejam atualizados e finalizados os projetos. O objetivo fazer uma anlise final com relao ao contedo e apresentao dos projetos, de modo a verificar se eles esto atendendo s exigncias impostas pela empresa construtora e se contm as informaes necessrias s atividades da equipe tcnica responsvel pela execuo da obra. Em funo do estudo dos projetos, do planejamento e racionalizao da execuo dos servios, poder surgir a necessidade de se desenvolverem outros detalhes construtivos. Nesse caso, a misso de transformar as decises em desenhos pode ser de responsabilidade tanto dos projetistas, como do engenheiro residente, ou das empresas de construo subcontratadas para a execuo dos servios especializados, como os de esquadrias metlicas, elevadores, ar condicionado, etc. Devido grande quantidade de projetos para produo em fase de realizao, recomenda-se fazer uma lista-mestra, contendo a relao dos projetos em andamento, suas ltimas verses validadas, para quem devem ser distribudas as cpias, o nmero de cpias necessrias, a data prevista para entrega e o prazo real de entrega. O controle da atualizao desse documento dever ficar a cargo do coordenador da PEO.

354

f) preveno dos pontos crticos Deve ser estabelecida uma lista contendo todos os pontos crticos de interfaces de trabalho que devero ser controlados no canteiro de obras. Devem ser consultados os procedimentos de execuo e controle para a execuo de tal tarefa. Os pontos priorizados sero aqueles que podem levar a uma no conformidade tcnica ou de qualidade do produto, acarretando problemas na continuidade dos servios, gerando tempos improdutivos e, conseqentemente, provocando distrbios organizacionais e atrasos face ao cronograma. Em caso de no conformidade, devem ser previstas aes a serem efetuadas, visando uma maior agilidade na soluo dos problemas. Para isso, recomendase a realizao de uma reunio rpida, de modo a se estudar a situao e decidir se a soluo prevista a mais adequada. Caso contrrio, deve ser escolhida uma outra soluo e definido o prazo para a sua execuo. g) planejamento e organizao da fase de execuo Nessa etapa, devem ser priorizadas as seguintes aes: definio de como ser organizado o canteiro de obras e de como sero as reas de vivncia (respeitando-se as normas tcnicas brasileiras e as do Ministrio do Trabalho); finalizao do projeto para produo do canteiro de obras (incluindo as etapas de implantao e interferncias com a execuo dos servios iniciais de terraplanagem e de infra-estrutura). Cada agente deve apresentar as suas necessidades com relao ao acesso ao canteiro de obras, estocagem dos materiais e componentes, posicionamento dos equipamentos,

355

instalaes provisrias e impacto sobre o meio ambiente, por exemplo, quanto gesto do entulho produzido com a execuo dos servios35. elaborao de um planejamento de atividades, obrigando cada agente a proceder uma anlise detalhada das tarefas a serem executadas sob a sua responsabilidade e a durao prevista; escolha final dos demais subempreiteiros que possam influenciar a organizao e o andamento dos trabalhos no canteiro de obras; anlise, a partir de ento, dos caminhos crticos, definindo-se solues que ajudem a resolver as passagens complexas, que exigem mais ateno, e que podem vir a complicar o planejamento definido; definio de como sero estabelecidas as relaes de trabalho no canteiro de obras, a partir de uma reflexo coletiva sobre o seu funcionamento, incluindo a definio de responsabilidades pela limpeza e pela remoo de entulho; elaborao de um cronograma fsico da obra, em funo dos servios a serem executados e dos prazos parciais de contratao de cada subempreiteiro; definio de um calendrio para a realizao das reunies de Coordenao da Execuo da Obra, ligadas atividade de CPA. A elaborao do planejamento permite que cada agente proceda uma anlise detalhada dos servios a serem realizados sob a sua responsabilidade e da durao necessria para a sua concluso.

35

Sobre esse assunto ler a Tese de Doutorado: Metodologia para elaborao do projeto do canteiro de obras de edifcios (FERREIRA, 1998).

356

Com o cronograma fsico realizado, deve ser feito o estudo do caminho crtico. Tal estudo permitir a descoberta das interfaces tcnicas e gerenciais que merecem mais ateno, possibilitando a escolha de solues mais adaptadas ao problema, com antecedncia execuo. Nesse planejamento, devem ser levados em considerao no apenas o aspecto fsico e o prazo para a execuo dos servios, mas um conjunto de fatores que contribuem para a sua realizao. Por exemplo, devem ser considerados no planejamento: a antecedncia com que o projeto deve chegar ao canteiro de obras; quais os itens que sero controlados, a solicitao de amostras, a demanda de materiais, componentes e equipamentos, a necessidade da concluso de um servio para o incio do outro. Somente um planejamento elaborado em coerncia com o projeto torna-se ferramenta para o acompanhamento da execuo dos servios. A melhor forma de se organizar um canteiro de obras definir o que deve ser feito com a maior antecedncia possvel. h) levantamento das interfaces tcnicas e gerenciais Em seguida ao levantamento dos pontos crticos, o coordenador pr-ativo dever elaborar um levantamento das interfaces tcnicas entre projetos como, por exemplo, previso de negativos para embutimentos na estrutura, que envolve duas ou mais disciplinas de projeto e diferentes equipes e etapas de execuo. Com relao s interfaces gerenciais, o coordenador pr-ativo, durante a PEO, dever verificar as delimitaes das extenses da prestao dos servios de cada subempreiteiro, como tambm dever definir como se processar a transferncia de responsabilidade de um subempreiteiro, no final da execuo dos servios, para um outro subempreiteiro que iniciar um outro servio. Esse trabalho ser continuado nas reunies de CPA, nas quais os subempreiteiros sero comunicados sobre o procedimento gerencial decidido.

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CARDOSO (1996b) comenta que as interfaces gerenciais devem ser levantadas, bem como devem ser definidos os procedimentos para organizlas, trat-las e control-las. Essas aes sero definidas, ao longo das recomendaes relativas atividade de CPA, no item 5.4.2. 5.4.1.6 ferramentas de gesto a serem utilizadas Os formulrios utilizados como ferramentas de gesto devem ser os mais simples possvel e de fcil leitura. Destacam-se: o caderno contendo as informaes do projeto e o escopo da prestao dos agentes; o cronograma fsico de necessidades de aquisio de materiais, componentes, equipamentos; ata de reviso dos procedimentos de execuo e controle; o cronograma fsico de desenvolvimento do projeto; a ficha de validao ou reviso do projeto; o cronograma das reunies de PEO; a lista de interfaces de servios a serem estudadas; as atas das reunies de PEO.

5.4.2 A Coordenao Pr-Ativa (CPA) To importante quanto a PEO a atividade de coordenao, para o cumprimento das decises tomadas na PEO e durante a execuo dos

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servios nos canteiros de obras. Os princpios adotados para a coordenao pr-ativa alteram a forma de agir do coordenador, no seu relacionamento com os projetistas e, principalmente, com aqueles envolvidos na fase de execuo. Assim, nos prximos sub-itens, sero discutidas algumas recomendaes para a prtica da coordenao pr-ativa. 5.4.2.1 perfil do coordenador pr-ativo Coordenar as atividades exercidas em um canteiro de obras no das tarefas mais fceis. A quantidade de agentes envolvidos e de informaes so os principais complicadores no exerccio da funo. O porte da obra e da empresa construtora influenciaro na deciso de quem deve ser o agente responsvel por tal coordenao, desde que ele possua a competncia tcnica e psicolgica para assumir um papel de lder. Para o exerccio dessa atividade, muito importante discutir quem assumir a coordenao. O perfil desse agente influenciar nos resultados alcanados, tornar mais fcil ou difcil a obteno de informaes e a colaborao da equipe tcnica responsvel pela execuo da obra. Os limites de responsabilidade desse agente devem ir, pelo menos, desde a etapa do pr-executivo at a entrega da obra. Normalmente, na construo de edifcios, esta continuidade de responsabilidade (atuar na fase de projeto e de execuo) no facilmente encontrada. As responsabilidades dos agentes atuantes na execuo de uma obra so divididas em duas categorias: responsabilidades durante a fase de projeto e responsabilidades durante a execuo das obras. A proposta introduzir um agente que possua responsabilidades nas duas fases, com o intuito de melhor desenvolver seu trabalho na de execuo. O coordenador deve ser escolhido em funo de algumas caractersticas, j que a eficcia e a eficincia de sua atuao esto estreitamente condicionadas ao

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seu conhecimento aprofundado dos projetos, dos agentes, dos procedimentos de execuo e controle e dos intervenientes externos. O coordenador pr-ativo deve possuir viso sistmica, postura de liderana e incitao, e capacidade de gerenciar projetos e obras. Ele precisa dispor de algumas qualidades tcnicas e pessoais que o auxiliaro no cumprimento de suas funes, como possuir uma boa capacidade de antecipao, o que lhe requer uma certa experincia. Outro fator importante est ligado ao aspecto comportamental. Ele deve possuir uma personalidade forte, sem ser autoritrio; deve possuir a capacidade de fazer avanar o processo, distribuindo responsabilidades entre os demais agentes, sem ficar lhes julgando ou menosprezando as suas capacidades, pois fundamental que seja estabelecido um ambiente de confiana e de motivao. Alm disso, o coordenador pr-ativo deve: apresentar facilidade de comunicao; possuir conhecimentos tcnicos e de gesto abrangentes; ter capacidade na tomada de decises; segurana e objetividade. Essas caractersticas so importantes pois, diferentemente dos demais agentes, o coordenador pr-ativo precisa se preocupar com o resultado da atuao de todos, enquanto que os demais agentes se preocupam apenas em contribuir nos assuntos para os quais eles foram contratados. Assim, procurar reais formas de cooperao entre os agentes envolvidos desde o projeto at a fase de execuo um dos desafios a ser enfrentado pelo coordenador pr-ativo. Tendo como principal funo incitar os demais agentes a cumprirem o que foi decidido na PEO, o coordenador pr-ativo possui, dentro da metodologia proposta, uma das principais misses ao longo do processo de produo. Ele o elemento de ligao entre a equipe tcnica responsvel pelo projeto e a responsvel pela execuo da obra.

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Ele deve deixar claro quais sero as aes praticadas e como elas sero realizadas. Os agentes devem estar de acordo com o mtodo de trabalho. S assim, ser possvel constituir-se um esprito de equipe. 5.4.2.2 trabalho conjunto do coordenador da PEO com o coordenador pr-ativo O coordenador pr-ativo no deve ser visto como um agente que toma decises tcnicas, mas como um agente facilitador para a realizao do que foi decidido na fase de PEO e durante as reunies de CPA. Entretanto, como o conjunto das solues adotadas na PEO intervm diretamente no planejamento das atividades a serem realizadas no canteiro de obras, o coordenador pr-ativo dever trabalhar em conjunto com o coordenador da PEO, atuando como um assistente cooperativo. Ele deve possuir um conhecimento tcnico suficiente para poder participar da procura por solues e para definir o tempo necessrio execuo de tal atividade. O coordenador pr-ativo dever receber todos os documentos trocados entre os agentes na fase de PEO. O coordenador da PEO, por sua vez, deve deixar o coordenador pr-ativo a par de tudo o que foi decidido. A complementaridade entre os papis desses dois agentes essencial, tanto na fase de PEO, como durante a fase de execuo, para a obteno dos resultados almejados. Ambos precisam ter uma viso tcnica e organizacional do processo de produo do empreendimento. As diferenas de formao profissional oferecero vises diferentes do processo de produo, conduzindo a um conjunto de decises mais precisas e mais completas. 5.4.2.3 reunies de CPA As reunies devem ser semanais, sendo para elas convocados os seguintes agentes:

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projetistas (ocasionalmente); coordenador da PEO (ocasionalmente); coordenador pr-ativo da execuo de obras; engenheiro residente; tcnico de edificaes; tcnico de segurana; engenheiros, mestres-de-obras ou encarregados dos subempreiteiros envolvidos com a execuo dos servios, bem como daqueles que iniciaro em breve os seus trabalhos.

Para um melhor aproveitamento das reunies, elas devem ser divididas em partes como, por exemplo: uma primeira parte, destinada aos agentes responsveis pela execuo da obra bruta; uma segunda parte, destinada ao estudo de detalhes tcnicos, junto aos projetistas; uma terceira parte, destinada aos agentes responsveis pela execuo da obra fina; uma quarta parte, relativa s questes de segurana do canteiro de obras.

As reunies de CPA tm por objetivos criar oportunidades para que o coordenador pr-ativo discuta com os subempreiteiros sobre o avano dos servios, as dificuldades enfrentadas por eles, avaliar se as decises estabelecidas na PEO esto sendo seguidas e, se no o esto, verificar os

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porqus. Os problemas observados com relao ao projeto devem ser tratados junto ao coordenador da PEO e os relativos aos procedimentos de execuo e controle, junto ao engenheiro residente. Como no caso da PEO, para um bom desenvolvimento das reunies, importante salientar que a organizao interna de cada subempreiteiro convocado imprescindvel. 5.4.2.4 contedo das atas de reunio As atas de reunio podem ser personalizadas de acordo com o padro de documentos utilizados pela empresa construtora. O importante que constem delas algumas informaes chaves, como: o avano dos trabalhos; os dias de chuva que prejudicaram o andamento dos trabalhos e o nmero de dias de paralizao por outros problemas externos, atrasando o cronograma do empreendimento; os prazos contratuais por servio; o nmero de efetivos trabalhando no canteiro de obras, por servio; nmero de dias de atraso ou de avano com relao ao planejado; medidas corretivas empregadas devido a no-conformidades tcnicas. Recomenda-se que seja adotado o uso do negrito para os assuntos de destaque, ou assuntos que se mantm pendentes por vrias reunies. A apresentao das informaes deve separ-las por assunto, colocando em negrito o nome das empresas envolvidas diretamente com o assunto em pauta. A Figura 5.8 contm um exemplo do formulrio que pode ser adotado pelo coordenador pr-ativo na redao das atas das reunies.

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ATA DE REUNIO DE CPA


Empreendedor: Nmero da ata e da pgina: Data: Obra: Prxima reunio de CPA: Telefones do Canteiro de Obras: 1) Generalidades pontos administrativos Agentes envolvidos (*) Redator:

2) Decises a serem tomadas pelos projetistas

Agentes envolvidos (*)

2) Planejamento dos servios em curso

Prazo

Agentes envolvidos (*)

3) Planejamento dos prximos servios

Prazo

Agentes envolvidos (*)

4) Calendrio de entrega dos projetos

Prazo

Agentes envolvidos (*)

5) Penalidades

Prazo

Agentes envolvidos (*)

(*) O agente principal envolvido deve ter o seu nome escrito em negrito.

Figura 5.8

Modelo do formulrio da ata de reunio de CPA (adaptado de Masure; Henry, 2000)

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5.4.2.5 aes a serem praticadas durante a atividade de CPA Na Tabela 5.5, encontra-se a proposta das principais aes a serem praticadas durante os trabalhos de CPA e o(s) agente(s) responsvel(eis) por elas.
Tabela 5.5 Aes a serem praticadas durante a atividade de CPA e o(s) agente(s) responsvel(eis) pela sua prtica

AES CPA Organizao da vida comum no canteiro de obras Preveno de acidentes de trabalho Acompanhamento da execuo dos servios

AGENTE RESPONSVEL Coordenador pr-ativo e engenheiro residente Coordenador pr-ativo e tcnico de segurana Coordenador pr-ativo, engenheiro residente e tcnico de edificaes Coordenador pr-ativo, engenheiro residente e tcnico de edificaes Coordenador pr-ativo, engenheiro residente e subempreiteiros

Controle de prazo da execuo dos servios

Entrega final da obra

a) organizao da vida comum no canteiro de obras As regras do jogo devem ser claras entre aqueles que iro participar ativamente da fase de execuo. O coordenador pr-ativo, nas reunies semanais de trabalho, dever deixar claro como ir atuar com relao as interfaces gerenciais e tcnicas envolvendo os subempreiteiros. O coordenador deve explicar, por exemplo: como os servios finalizados devem ser protegidos; as condies de limpeza nos ambientes de trabalho; o planejamento, o controle da execuo dos servios e sua recepo. Deve destacar a necessidade de cooperao, de relacionamento interprofissional e valorizar o trabalho em equipes.

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Na primeira reunio de CPA, o coordenador pr-ativo dever definir a sistemtica das reunies e sua freqncia. Toda reunio dever ser precedida de preparao da pauta e convocao. A cada reunio, devem ser realizados os replanejamentos necessrios, aps discusso coletiva. A presena dos subempreiteiros nas reunies deve ser incentivada pelo coordenador pr-ativo. SERRA (2001) enfatiza, em sua tese de doutorado, a importncia de se envolverem os subempreiteiros em um processo de reunies. Para CARDOSO (1996b), a prpria mo-de-obra deve participar das reunies de coordenao e no apenas os donos das empresas. Para esse autor, a participao sistemtica de um mestre de um subempreiteiro, dispondo de autonomia e poderes de deciso, poder ser mais interessante do que a do dono da empresa. Essa posio questionvel, pois o resultado vai depender do nvel cultural de tal funcionrio. Porm, considerando-se tal proposta, deve-se ponderar a possibilidade de um mestre-de-obras ou encarregado participar das reunies de CPA, como representante da subcontratada. Caber ao coordenador pr-ativo, em conjunto com o engenheiro residente, fazer uma apresentao das caractersticas do empreendimento em execuo, e definir precisamente as caractersticas dos servios a serem executados. De preferncia, essa explanao deve ser feita medida que os projetos para produo vo sendo concludos36. Com relao instalao do canteiro de obras, o coordenador pr-ativo dever acompanhar de perto a execuo dos servios, j definindo como devero ser conduzidos o transporte e o armazenamento dos materiais, de modo a incrementar a produtividade no canteiro de obras.

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Alguns projetos para produo devem estar disponveis desde o incio da execuo da obra, como o projeto de vedaes; outros, como o projeto de esquadrias, podem ser desenvolvidos ao longo da fase de execuo. O mais importante a definio antecipada de todas as interfaces entre servios.

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b) preveno de acidentes de trabalho Cabe ao coordenador pr-ativo, com o apoio do tcnico de segurana, minimizar os conflitos entre tcnica de execuo, cronograma fsico, preveno de riscos de acidentes, qualidade e custo. Para tanto, a atividade pr-ativa deve buscar uma colaborao direta junto aos agentes envolvidos. c) acompanhamento da execuo dos servios O coordenador pr-ativo tem, entre outras misses, a tarefa de estabelecer um plano que busque incitar os subempreiteiros prtica do autocontrole, atravs da leitura dos procedimentos de execuo e controle. A execuo dos servios deve ser controlada conforme estabelecido nos procedimentos de execuo e controle, e a recepo dos mesmos deve ser rigorosa. Deve ser estabelecido nas reunies de CPA como sero tratadas as interfaces de servios, com relao a critrios de aceitao, tolerncias, tratamento de no-conformidades e recepo final dos servios executados. Devem ser elaboradas fichas que ajudem o coordenador pr-ativo e o engenheiro residente a acompanharem a evoluo dos trabalhos, como por exemplo: fichas de controle de interfaces; de registro de anomalias; de tratamento dado a no-conformidades; etc. Deve ser tambm elaborado um cronograma fsico detalhado da execuo, envolvendo o planejamento das seguintes atividades: datas de entrega dos projetos e das especificaes ainda no disponveis; data de entrega dos projetos para produo; data de entrega dos materiais, componentes e equipamentos; perodos de execuo dos servios; datas crticas relacionadas com o trmino e o incio de servios, desmobilizao de parte das instalaes provisrias do canteiro de obras, apresentao de amostras e prottipos por parte de fornecedores e aprovao de amostras e prottipos.

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d) controle de prazo da execuo dos servios Nesse aspecto, cabe ao coordenador pr-ativo analisar os avanos e os atrasos, em funo do cronograma fsico geral de execuo. Em caso de atraso, ele deve propor ajustes e verificar, com cautela, as conseqncias de tal atraso, fazendo um novo planejamento para recuper-lo. O coordenador pr-ativo, com a sua viso sistmica, dever analisar o andamento dos servios, enxergando sempre mais alm do estgio atual. Ele precisa controlar o todo, alertando para a possibilidade de atrasos futuros na execuo dos servios. O andamento da execuo da obra deve ser acompanhado de perto, e mensalmente, devem ser feitos relatrios mensais de avaliao, para envio ao GCA, responsvel por retroalimentar o processo de produo. e) entrega final da obra Para preparar a entrega final, caber ao coordenador pr-ativo: organizar entregas provisrias, de forma a identificar os problemas ainda pendentes a serem resolvidos; colocar em funcionamento todas as instalaes eltricas, hidrulicas e especiais, com antecedncia ao dia de entrega do empreendimento; aplicar as penalidades, em caso de problemas com os subempreiteiros.

5.4.2.6 ferramentas de gesto a serem utilizadas As ferramentas de gesto aqui propostas so indicativas; elas devem ser adaptadas a cada empreendimento. Alm do que, a melhoria contnua do processo, garantida pela APR, deve conduzir elaborao de novas ferramentas de gesto mais eficazes. So elas:

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atas de reunio; cronograma fsico atualizado indicando o avano dos trabalhos; relatrio de reviso do dossi do empreendimento, elaborado na fase de PEO;

ata de reviso dos procedimentos de execuo e controle; documento definindo o circuito de difuso das informaes (ver Figura 5.7); projeto para produo do canteiro de obras; cronograma fsico de elaborao e validao dos projetos para produo; agenda das reunies de PEO e de CPA; lista das interfaces crticas de trabalho; lista de amostras a serem solicitadas; lista de prottipos a serem realizados; lista de documentos tcnicos a serem providenciados, com indicao dos responsveis e datas de entrega;

ficha de recepo dos servios (ver Figura 5.9); ficha de recepo provisria da obra, contendo a listagem dos servios pendentes a serem realizados antes da entrega definitiva (ver Figura 5.10);

cronograma fsico para entrega final da obra;

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relatrio final de recepo da obra pelo empreendedor, destacando as pendncias a serem ainda resolvidas e a avaliao dos agentes envolvidos.

FICHA DE RECEPO DOS SERVIOS Subempreiteiros: Obra: Natureza dos servios: Pavimento Representantes dos subempreiteiros: Data: Responsvel pela recepo:

Local

Anomalias

NC

Prazo

(C) Conforme; (NC) No conforme

Figura 5.9

Modelo do formulrio para a recepo dos servios (adaptado de Masure; Henry, 2000)

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FICHA DE RECEPO PROVISRIA DA OBRA Subempreiteiros: Obra: Local Anomalias Data: Responsvel pelo levantamento: Subempreiteiro Prazo C

(C) Conforme

Figura 5.10 Modelo do formulrio para recepo provisria da obra, com a listagem dos servios pendentes (adaptado de Masure; Henry, 2000)

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5.4.3 A Avaliao Participativa e Retroalimentao (APR) O GCA, responsvel pela realizao da APR, deve ter o registro das principais situaes ocorridas no canteiro de obras, desde a fase de PEO, de modo a subsidiar a avaliao e a retroalimentao a ser feita. O GCA deve ser constitudo por membros da empresa construtora, incluindo o agente responsvel pela implementao ou manuteno do sistema de gesto da qualidade, o coordenador de projetos, o coordenador da PEO, o coordenador pr-ativo e o engenheiro residente, alm dos principais projetistas e subempreiteiros. Porm, deve ser decidido quem ser o lder do grupo, responsvel por garantir a prtica das aes sob sua responsabilidade. Sugere-se que o lder seja o responsvel pela implementao ou manuteno do sistema de gesto da qualidade, por j ter incorporada em suas funes a obrigatoriedade de analisar e retroalimentar o prprio processo de produo da empresa. A importncia de se implementar uma avaliao participativa est em estimular a melhoria do processo de produo do empreendimento em questo, alm de produzir dados teis concepo e produo de futuros empreendimentos. Essa proposta, baseada na observao e na experincia, contrape-se idia de uma avaliao no participativa que apenas registraria as noconformidades encontradas e sua soluo, sem produzir aes antecipatrias para se melhorar o processo de produo do empreendimento em questo. O objetivo o de atender as duas necessidades: aquela ligada produo em curso e a outra, voltada retroalimentao dos sistemas de gesto dos agentes. 5.4.3.1 aes a serem praticadas durante o processo de APR Na tabela 5.6, encontra-se a proposta das principais aes a serem realizadas no processo de APR, sob a coordenao do GCA.

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Tabela 5.6

Aes a serem praticadas durante o processo de APR pelo GCA

Implementao de uma poltica de avaliao e retroalimentao das informaes. Participao nas reunies de PEO e de CPA. Solicitao a cada um dos agentes de uma opinio, oral ou escrita, sobre os resultados obtidos durante a PEO e a fase de execuo. Estabelecimento de reunies especficas manifestaes de cada um dos agentes. para avaliao, a partir das

Proposio de modos de classificao dos resultados da avaliao por itenschaves.

a) implementao de uma poltica de avaliao e retroalimentao das informaes Complementando as aes praticadas na PEO e ao longo da execuo da obra, com a prtica da CPA, o GCA deve instituir, para cada empreendimento a ser executado, uma poltica de avaliao e retroalimentao das informaes geradas, a partir da PEO. Recomenda-se que tal grupo de trabalho se rena, durante a fase de execuo, a cada um ou dois meses, de modo a avaliar o andamento dos trabalhos e o atendimento s decises estabelecidas, com o objetivo de detectar as dificuldades vividas pelo agentes no cumprimento de suas tarefas. O GCA poder, aps os dois primeiros meses de trabalho conjunto, ser desmembrado em subequipes, cada uma cuidando dos aspectos relacionados a um certo nmero de subsistemas; por exemplo: equipe responsvel pela obra bruta e equipe responsvel pela obra fina. Constaro do processo de avaliao e retroalimentao as seguintes atividades a serem realizadas:

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um procedimento para atualizao do projeto, medida que ele v sofrendo alteraes, em funo das necessidades surgidas na fase de execuo;

um procedimento para manter informado o setor de documentao da empresa sobre as alteraes realizadas nos procedimentos de execuo e controle, em funo das necessidades surgidas na fase de execuo.

As atividades realizadas pelo GCA devem gerar relatrios sobre os pontos alterados. Devem ser usados formulrios-padro, tanto para atualizao do projeto, como para a proposio de modificaes nos procedimentos de execuo e controle. Os formulrios preenchidos devem ser enviados aos setores de documentao tcnica da empresa construtora e da empresa de projeto. Caber empresa construtora estabelecer um procedimento para atualizao do banco de dados, a partir dos relatrios recebidos. No caber ao GCA alterar os procedimentos de execuo e controle adotados pela empresa construtora e sim, apenas, informar as alteraes realizadas no canteiro de obras e suas justificativas. O GCA dever garantir que todas as alteraes realizadas ao longo da obra sero registradas e encaminhadas aos agentes envolvidos e aos setores de documentao tcnica da empresa construtora e da empresa de projeto, para que se tomem as providncias necessrias quanto atualizao dos dados. b) participao nas reunies de PEO e de CPA O GCA deve participar das reunies de PEO e de CPA, principalmente daquelas em que, na pauta, constem pontos crticos para a boa evoluo dos trabalhos, como: leitura dos procedimentos de execuo e controle; estudo das interfaces entre servios, etc.

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As dificuldades apontadas pelos agentes, durante as reunies, devem ser registradas e avaliada sua pertinncia. Cabe tambm ao GCA propor alteraes no projeto e nos procedimentos de execuo e controle, a partir dos dados coletados e avaliados pelo grupo. As atas de reunio e as correspondncias especficas geradas pelo coordenador da PEO e pelo coordenador pr-ativo fornecero ao GCA dados teis ao mecanismo de melhoria contnua do processo. c) solicitao a cada um dos agentes de uma opinio, oral ou escrita, sobre os resultados obtidos durante a PEO e a fase de execuo O trabalho do GCA deve ser alimentado pelos agentes envolvidos com o processo de produo do empreendimento. O GCA deve solicitar dos agentes sua avaliao sobre o andamento dos trabalhos. Essas opinies devem ser analisadas em reunies especficas e verificados os pontos que mais foram criticados. Com o levantamento da situao, o GCA deve informar o resultado da pesquisa e providenciar as medidas necessrias para melhorar o desempenho global das equipes. d) estabelecimento de reunies especficas para avaliao Nessas reunies, os responsveis pelos setores de documentao da empresa construtora e das empresas de projeto devero estar presentes, de modo a ter cincia das dificuldades vividas pelos agentes no cumprimento das exigncias de projeto e das recomendaes contidas nos procedimentos de execuo e controle, de modo a retroalimentar a atualizao do banco de dados. Essas reunies devero ser feitas periodicamente e, especialmente, aps a concluso de um servio piloto ou aps a concluso da execuo de uma etapa de obra.

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e) proposio de modos de classificao dos resultados da avaliao por itens chaves O relato das alteraes promovidas deve ser feito por itens chaves como, por exemplo, execuo de estruturas do pavimento-tipo, permitindo um fcil acesso quando da necessidade de consulta. Dever ser fixado o modo de identificao das informaes, atravs de cdigos, numeraes, datas de revises ou verses. Esse cuidado permitir uma maior rastreabilidade das informaes. 5.4.3.2 ferramentas de gesto a serem utilizadas So ferramentas teis ao processo de APR: atas das reunies; correspondncias especficas geradas pelo coordenador da PEO e pelo coordenador pr-ativo; 5.5 fichas de avaliao e controle da produo. Implementao da Proposta: Mtodos de Gesto para a Criao da Fase de PEO, da Atividade de CPA e do Processo de APR 5.5.1 Prembulo Tendo-se conscincia das dificuldades a serem enfrentadas no momento da implementao da proposta, seja ela pontual, em empreendimentos isolados, ou como diretriz a ser posta em prtica pela empresa incorporadora e construtora na execuo de todos os seus empreendimentos, neste item do trabalho, vo ser apresentadas as diretrizes bsicas a serem seguidas pelos agentes, quando da deciso de se adotarem os princpios da PEO, da CPA e da APR.

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Os estudos de caso propiciaram a oportunidade de identificao de uma srie de problemas, presentes ao longo do processo de produo e, at mesmo, as dificuldades para solucion-los, diante de algumas caractersticas fortes e marcantes presentes na construo de edifcios, como as comentadas no Captulo 1 (Introduo) deste trabalho. Na Tabela 5.7, podem ser vistas algumas das deficincias observadas, as quais podem vir a ser combatidas com a adoo dos mtodos de gesto propostos.
Tabela 5.7 Resultado da anlise realizada a partir dos estudos de caso e as mudanas propostas com a implementao dos mtodos de gesto

DEFICINCIAS ENCONTRADAS Indefinio de quem ser o engenheiro residente

MUDANAS PROPOSTAS Participao mais ativa na fase de projeto, a partir do desenvolvimento da etapa de projeto pr-executivo, contribuindo para sua maior interao com o contedo do projeto e os porqus das decises Participao dos projetistas na fase de execuo, de modo a adequar o projeto obra, bem como apresentar o projeto aos agentes que vo execut-lo

Ausncia dos projetistas nos canteiros de obras

Pequena participao do departamento de Participao maior na fase de execuo, projeto da empresa construtora, na fase para obter o domnio da tecnologia de execuo adotada pela empresa, de modo a garantir o seu uso nos projetos Deficincia de coordenao entre o fim da Criao da fase de PEO, na qual os fase de projeto e o incio da execuo da agentes envolvidos com a execuo da obra obra tero a oportunidade de discutir o projeto com os projetistas, alm de ser definido o planejamento geral da execuo Deficincia de coordenao, durante a fase de execuo Criao da atividade de CPA, que busca incitar os agentes envolvidos com a execuo da obra a praticar o autocontrole, alm de garantir um elo entre projeto, planejamento, execuo e retroalimentao

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Tabela 5.7

Resultado da anlise realizada a partir dos estudos de caso e as mudanas propostas com a implementao dos mtodos de gesto continuao

DEFICINCIAS ENCONTRADAS Processo falho de retroalimentao do projeto

MUDANAS PROPOSTAS Atravs da APR e do trabalho do GCA, a partir dos dados do coordenador pr-ativo e do coordenador da PEO, as empresas de projeto passaro a receber retorno do uso do projeto no canteiro de obras Atribuir ao coordenador da PEO e ao coordenador pr-ativo a funo de registrar as alteraes e manter informado o GCA, que se encarregar de retroalimentar o BTC das empresas de projeto e das empresas construtoras A PEO ter, entre outras, a funo de garantir o estudo e detalhamento do projeto antes do incio da execuo dos servios Envolvimento do empreendedor com os aspectos scio-tcnicos da execuo do empreendimento As reunies de PEO e de CPA funcionaro como o registro vivo do processo de produo, atravs das atas registradas

Falta de registro formal das modificaes realizadas na fase de projeto e execuo

Incio da execuo dos servios, sem o projeto ter chegado ao canteiro de obras

poca em que ocorre a contratao dos projetistas incoerente com os objetivos de integrao entre especialidades Problemas de comunicao e falhas no sistema de informao

As anlises feitas a partir dos estudos de caso conduziram a algumas reflexes que ajudaro no mecanismo de implementao da proposta. Porm, para a implementao de tais mtodos de gesto, algumas dificuldades devero ser superadas, como em todo processo de implementao de inovaes, sejam de ordem tecnolgica ou organizacional. Entre elas, destacam-se: a grande quantidade de agentes envolvidos na comercializao, concepo e execuo de um empreendimento, dificultando as relaes profissionais. difcil chegar ao consenso quando o assunto envolve diferentes especialidades. Com relao a esse aspecto, caber ao

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coordenador da PEO e ao coordenador pr-ativo garantir o ambiente de trabalho e a melhor conduo das decises; o efeito dinmico do processo de produo de um empreendimento. A concepo e a execuo de um empreendimento envolve, como visto, uma grande quantidade de agentes que, com freqncia, trabalham juntos apenas uma nica vez. Esse fato dificulta as relaes de trabalho, prejudicando a eficcia dos resultados, devendo-se evit-lo, quando possvel; as diferenas na forma de pensar e de agir dos agentes que trabalham com o projeto e dos agentes envolvidos diretamente na execuo. Caber ao coordenador utilizar do bom senso, do seu poder de persuaso, do jogo de cintura, para garantir um ambiente mais harmonioso e produtivo possvel; forma pela qual os projetistas so contratados. De um lado, o compromisso firmado entre o empreendedor e a rea comercial da empresa; do outro, o compromisso entre a empresa construtora, projetistas e subempreiteiros; so compromissos que devem ser harmonizados. Procurar definir as regras do jogo a alma do negcio. Devem ser identificados os pontos de indeciso e os conflitos, e planejadas as decises tcnicas a serem tomadas, respeitando o cronograma fsico de atividades. Geralmente, quando um canteiro de obras se inicia sem que as regras de trabalho tenham sido estabelecidas, ocorrem conflitos ou rivalidades entre os agentes, devido a alguns pequenos detalhes que poderiam ter sido resolvidos anteriormente. Diante desses problemas e das mudanas propostas em funo da adoo dos novos mtodos de gesto, os quais visam a preveno, agindo conforme o estabelecido, verificando as dificuldades e retroalimentando os agentes envolvidos, almeja-se que a empresa incorporadora e construtora, quando da implementao da proposta, adote as diretrizes apresentadas no item seguinte.

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5.5.2 Diretrizes bsicas para implementao da proposta O trabalho apresentar duas formas de implementao da proposta: em empreendimentos-piloto e atravs do envolvimento institucional de entidades representativas, como o SindusCon-SP, o SECOVI-SP, ou da Universidade de So Paulo. Inicialmente, julga-se necessrio que a implementao ocorra em

empreendimentos-piloto. A aplicao em empreendimentos-piloto permitir que sejam feitos ajustes na metodologia, em funo das reais dificuldades vividas junto aos agentes, na fase de projeto e na fase de execuo. 5.5.2.1 implementao em empreendimentos-piloto Uma aplicao direta da metodologia, com a participao dos agentes envolvidos na sua discusso e validao, em um empreendimento-piloto, pode vir a apresentar uma oportunidade de adequao da metodologia s reais condies de trabalho encontradas em uma empresa construtora e nas relaes de trabalho com os seus subcontratados. De uma maneira geral, quando se adota um mtodo de trabalho que implica em mudanas, faz-se necessrio um perodo de adaptao, no qual se busca a motivao e o engajamento dos agentes envolvidos direta ou indiretamente com a concepo, comercializao, execuo e entrega da obra. Assim, para a implementao da metodologia, torna-se fundamental, antes de qualquer deciso de carter tcnico, buscar a motivao dos agentes contratados e subcontratados para a execuo da obra pois, de incio, sero necessrias modificaes de postura, de prticas e de ferramentas de gesto utilizadas. Assim sendo, as diretrizes para a implementao da PEO, no caso de empreendimentos-piloto, consistem em:

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ser estabelecida uma equipe multidisciplinar para PEO, incluindo os representantes da incorporadora e construtora, os projetistas, consultores e os principais subempreiteiros37, de modo a serem levantadas as necessidades e caractersticas prprias de cada agente, procurando envolv-los na PEO.

Essa equipe ter a misso de discutir e trocar opinies sobre os problemas referentes integrao projeto-obra. Dessas reunies, sero produzidas atas contendo o resumo dos assuntos discutidos e as opinies individuais de cada agente. A sntese das discusses e solues propostas representar a reflexo do grupo multidisciplinar com relao aos assuntos a serem tratados na PEO e coordenados durante a prtica da CPA e da APR. ser elaborado um diagnstico da situao encontrada, sob a responsabilidade do coordenador da PEO, em conjunto com o coordenador pr-ativo. Os coordenadores devem fazer um diagnstico referente forma de trabalho da empresa construtora, com relao passagem do projeto para a obra, e com relao ao uso efetivo do projeto e dos procedimentos de execuo e controle no canteiro de obras. Esse diagnstico seria fruto das discusses anteriormente realizadas junto ao grupo de trabalho e das observaes pessoais dos coordenadores, a partir de experincias anteriores. No diagnstico, devem ser identificados os fatores de resistncia mudana, analisados os interesses envolvidos e os riscos de desequilbrios que possam ser gerados pela implementao dos novos mtodos de gesto.

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Sugere-se a participao, na equipe multidisciplinar para PEO, de representantes dos subempreiteiros de estrutura, de alvenaria, de revestimentos, de instalaes e de impermeabilizao. O subempreiteiro deve atuar, como comenta CARDOSO (1996a), muito mais como um moderador, do que como especialistas, donos da verdade. Os representantes dos subempreiteiros devem ser os mesmos, do incio ao fim do processo. Alteraes de interlocutor ao longo da fase de PEO e de execuo da obra podem gerar problemas importantes, como perda de informaes e quebra da harmonia da equipe.

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ser apresentado o diagnstico da situao encontrada ao grupo de trabalho e definido como ser feito o trabalho de integrao, a partir de ento.

Com o diagnstico da situao encontrada na empresa, na primeira reunio de PEO, deve ser elaborado um cronograma de trabalho e de objetivos a serem alcanados, em funo da introduo no seio da empresa construtora do novo mtodo de gesto: a PEO, responsvel por antecipar os possveis problemas que venham a ocorrer, durante a execuo de uma obra, procurando definir as aes para evit-los. Nesse momento, os agentes devem ser novamente incitados ao envolvimento, estimulando-se sua motivao, de modo a garantir um verdadeiro empenho em cada etapa de desenvolvimento da PEO. Os trabalhos na fase de PEO devem ser desenvolvidos da maneira mais coletiva possvel. ser definido o planejamento da PEO, com a introduo das aes relacionadas atividade de CPA e ao processo de APR. Deve ser fixado um cronograma de trabalho, respeitando-se a complexidade e o porte do empreendimento, como, por exemplo, nos casos detalhados por CARDOSO (1996b) e MINISTRE DE LQUIPEMENT, DES TRANPORTS ET DU LOGEMENT (1993), onde foi definido o que deve ser feito ao longo do tempo destinado realizao da PEO. Os assuntos a serem tratados devem ser divididos dentro de uma certa ordem cronolgica, procurando garantir uma continuidade das aes praticadas. Tais aes envolvem tanto a obra bruta, como a obra fina; um exemplo tpico pode ser observado na Tabela 5.8.

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Tabela 5.8

Exemplo tpico das atividades a serem realizadas na PEO e no incio dos trabalhos de CPA

ASSUNTO PRINCIPAL Visitas e organizao das reunies de PEO

ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS definio da equipe multidisciplinar de trabalho apresentao do coordenador da PEO equipe multidisciplinar definio das datas de reunio de PEO caracterizao dos objetivos e expectativas de cada agente (tcnicos, econmicos, profissionais e organizacionais) reviso pelo coordenador da PEO dos papis e das responsabilidades dos diferentes agentes apresentao pelo coordenador do projeto das principais caractersticas do empreendimento e das principais especificaes definio das etapas de execuo da obra visita ao local de execuo da obra verificao dos alvars pedidos de ligaes com redes das concessionrias elaborao de um planejamento geral da execuo definio dos princpios de organizao da PEO e de gesto do sistema de comunicao, formulrios a serem utilizados, meios para troca de informaes definio dos princpios de organizao e de gesto da circulao dos documentos de execuo (projetos, procedimentos de execuo e controle, memorial descritivo, caderno de especificaes, controle de emisso e de reviso de documentos)

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Tabela 5.9

Exemplo tpico das atividades a serem realizadas na PEO e no incio dos trabalhos de CPA - continuao

ASSUNTO PRINCIPAL Avaliao dos projetos e da documentao existentes

ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS anlise crtica dos projetos existentes anlise crtica do memorial descritivo identificao dos projetos no disponveis programao para elaborao dos projetos no disponveis identificao das especificaes no disponveis programao para definio das especificaes no disponveis identificao das interfaces entre projetos identificao e estabelecimento de prioridades quanto aos pontos crticos encontrados no projeto, aos quais corresponder uma verificao futura de um aspecto associado qualidade ou conformidade a uma especificao ou norma sntese dos pontos crticos levantados participao do GCA para a retroalimentao dos dados provenientes da reviso do projeto, feita na semana anterior fixao dos pontos de controle, a partir do projeto sntese dos pontos a serem controlados levantamento das interfaces tcnicas entre servios (previses de negativos, previses de espera) levantamento das interfaces organizacionais entre servios (delimitaes da extenso do trabalho de cada agente) organizao do canteiro de obras (tratamento dos aspectos ligados a segurana, higiene e sade dos trabalhadores) participao do GCA para verificar possveis alteraes no projeto e nos procedimentos de execuo e controle, a partir do estudo das interfaces tcnicas e organizacionais

Definio dos pontos crticos

Estudo das interfaces tcnicas e organizacionais

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Tabela 5.8

Exemplo tpico das atividades a serem realizadas na PEO e no incio dos trabalhos de CPA - continuao

ASSUNTO PRINCIPAL Organizao do canteiro de obras

ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS organizao do incio dos trabalhos no canteiro de obras finalizao do projeto para produo do canteiro de obras finalizao do levantamento das interfaces tcnicas e organizacionais entre servios identificao dos subempreiteiros que possam influenciar a organizao do canteiro de obras avaliao do trabalho desenvolvido at ento, com a participao do GCA (elaborao do primeiro relatrio de avaliao participativa) definio das diretrizes para o tratamento das interfaces leitura junto aos subempreiteiros j contratados dos procedimentos de execuo e controle adotados pela empresa construtora ata de reviso dos procedimentos de execuo e controle apresentao do projeto aos subempreiteiros definio dos projetos para produo a serem ainda desenvolvidos (deve ser salientado que os projetos para produo devem conter os detalhes de execuo relativos ao tratamento das interfaces entre servios) consolidao final dos assuntos vistos at o momento sntese dos tratamentos dados s interfaces entre servios (apresentao dos critrios de aceitao da execuo dos servios, tolerncias admissveis, pontos de autocontrole a ser realizado pelos subempreiteiros em nmero no muito extenso) elaborao da documentao a ser utilizada como suporte, para a atividade de CPA (fichas de controle de interfaces, registro de no-conformidade observada, tratamento dado a uma noconformidade, ficha de controle de recebimento de material, equipamentos e componentes)

Execuo e controle da execuo dos servios

Planejamento da execuo

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Tabela 5.8

Exemplo tpico das atividades a serem realizadas na PEO e no incio dos trabalhos de CPA - continuao

ASSUNTO PRINCIPAL Planejamento da execuo

ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS elaborao do planejamento detalhado para a execuo da obra, envolvendo: datas de entrega dos projetos; datas de entrega dos principais suprimentos; perodos de incio e trmino de execuo dos servios; caminho crtico; data de solicitao de amostras e prottipos, data de apresentao de amostras e prottipos, data de aprovao de amostras e prottipos avaliao do trabalho desenvolvido at ento, com a participao do GCA (elaborao do segundo relatrio de avaliao participativa) reservado aos trabalhos de CPA, fechamento dos trabalhos desenvolvidos na PEO e acompanhamento do GCA dentro do processo de APR definio precisa das caractersticas dos servios a serem executados pelos subempreiteiros finalizao do planejamento geral da execuo da obra finalizao do dossi contendo as decises tomadas na PEO definio dos princpios de organizao e de gesto do sistema de comunicao (troca de informaes) que funcionar durante a execuo da obra definio do modo de controle de recebimento das informaes definio do modo como sero arquivados os documentos gerados criao na obra de um arquivo tcnico, acessvel a todos os agentes (incluindo projetos, procedimentos de execuo e controle, memorial descritivo, especificaes e dossi da PEO) elaborao do material pedaggico de suporte para apresentao do empreendimento equipe que vai executar a obra, incluindo pessoal da empresa construtora e dos subempreiteiros apresentao das diretrizes para a prtica da atividade de CPA e do trabalho do GCA, ao longo da execuo da obra

Finalizao da PEO e incio da CPA, tanto para a obra bruta, quanto para a obra fina

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serem apresentadas as diretrizes para a implementao da atividade de CPA e do processo de APR.

De fato, o trabalho do coordenador pr-ativo tem incio com a PEO. A principal diretriz definir um treinamento adequado para que o coordenador pr-ativo possa por em prtica as aes descritas no item 5.3.3.3. A empresa construtora dever contribuir com a formalizao das ferramentas de gesto a ser utilizadas pelo coordenador pr-ativo e pelo GCA. ser realizada a divulgao e treinamento.

Da etapa de divulgao e treinamento, essencial para consolidao de uma nova cultura gerencial, depende boa parte do sucesso da metodologia. Os agentes envolvidos devem ser levados a entender seus benefcios potenciais e a desenvolver tcnicas adequadas para obt-los. Para a implementao geral da proposta deve ser elaborado um programa de formao para o incremento da qualificao profissional e de sensibilizao da mo-de-obra, no qual deve-se destacar a necessidade de cooperao e de valorizao do trabalho em equipes. ser prevista uma etapa de anlise crtica e reviso do processo.

A anlise crtica e reviso do processo, com o conseqente replanejamento da implementao, deve permitir a correo de eventuais desvios e,

principalmente, impedir que as iniciativas de mudana tornem-se alvo de descrdito.

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5.5.2.2 implementao em empresas incorporadoras e construtoras atravs de um plano institucional Inicialmente, acredita-se que um envolvimento do SindusCon-SP, do Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de Imveis e dos Edifcios em Condomnios Residenciais e Comerciais do Estado de So Paulo SECOVI-SP, ou de outras instituies representativas, assim como a participao da Universidade, que importante e desejvel, pode possibilitar que a metodologia venha a ser implementada em vrios empreendimentos, de diferentes empresas. Nesse caso, a metodologia seria transmitida atravs de seminrios, em forma de mdulos, para os representantes das empresas incorporadoras e construtoras interessadas. Os mdulos podero ser divididos da seguinte forma: primeira etapa: refere-se elaborao de diagnstico, onde ser possvel estabelecer debates, entre outras questes, envolvendo os problemas mais comuns encontrados na interface projeto-obra. Desse primeiro encontro, as empresas incorporadoras e construtoras devem formalizar um diagnstico da situao encontrada nas fases de projeto, de execuo e na interface entre elas, para o qual importante que os prprios agentes problematizem a situao. Devem ser levantados os problemas encontrados, as solues estabelecidas, os resultados de tais medidas, e listadas idias oriundas das concluses de tais reunies. Esse relatrio tem por objetivo apresentar a anlise das observaes realizadas. Desse relatrio, constar tambm a anlise dos possveis ganhos com a implementao da PEO, da CPA e da APR, a qual ser utilizada para demonstrar sua validade em busca da motivao dos agentes desde a diretoria da empresa incorporadora-construtora at os agentes contratados e subcontratados envolvidos direta ou indiretamente com a execuo, passando pelos projetistas.

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segunda etapa: consiste na motivao dos agentes, interessando-os na prtica dos mtodos de gesto propostos, apresentando a proposta, sua origem, os resultados adquiridos nos canteiros de obras franceses, e o potencial de utilizao nos canteiros de obras brasileiros.

Todo e qualquer processo de melhoria, atravs da inovao organizacional, precisa de aceitao e de motivao por parte dos agentes. A mudana de comportamento um dinamismo permanente de evoluo e de adaptao. Tem-se conscincia de que ser necessrio passar por esse processo de resistncia, associado aos sistemas de defesa individuais ou coletivos, quando da implementao da proposta. Para tanto, deve-se encontrar verdadeiros pontos de ancoragem, como os citados por NOY; CHREAU (1999): manter os envolvidos informados; procurar estimular o dilogo; garantir a divulgao dos resultados, mesmo que parciais; incentivar a formao profissional e a reciclagem. terceira etapa: ser definido o planejamento da implementao dos novos mtodos de gesto. Na etapa de planejamento da implementao, as dificuldades levantadas na etapa de diagnstico devem ser consideradas e previstas aes, no sentido de contorn-las. Assim, cada empresa ou empreendimento deve ser alvo de um planejamento especfico de implementao. quarta etapa: refere-se aplicao do modelo em empreendimentos-piloto, a partir da escolha dos agentes parceiros, e da criao de uma empresaempreendimento.

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Nessa quarta etapa, a empresa construtora dever seguir as diretrizes explicitadas no item 5.5.2.1. A partir da implementao em um empreendimento-piloto, a metodologia deve passar por uma avaliao, para que sejam corrigidos os desvios, analisadas as dificuldades e os resultados obtidos. O impacto da implementao no empreendimento-piloto deve ser discutido em seminrios, onde representantes de diferentes empresas construtoras contem a experincia vivida, salientando as dificuldades e os resultados alcanados. Esses seminrios tm a finalidade de promover uma anlise profunda da metodologia proposta, de maneira a se poder alcanar resultados mais satisfatrios em um espao curto de tempo. A Figura 5.11 e a Figura 5.12 ilustram esquematicamente os passos a serem dados para a implementao, destacando os agentes envolvidos e as etapas de trabalho a serem realizadas na fase de PEO, durante a atividade de CPA e o processo de APR.

representantes da incorporadora e construtora, projetistas, consultores, principais subempreiteiros e fornecedores

coordenador da PEO e coordenador pr-ativo da execuo definio dos princpios de organizao da PEO e de gesto do sistema de comunicao

apresentao pelo coordenador do projeto das principais especificaes e caractersticas do empreendimento anlise dos contratos de trabalho e da prestao dos servios tcnicos dos subempreiteiros primeira reunio: presena da equipe multidisciplinar para PEO

anlise crtica dos projetos existentes e identificao dos projetos no disponveis cronograma de trabalho elaborao do detalhamento de projeto e projeto para produo diretrizes para a implementao da atividade de CPA e do processo de APR

tratamento das interfaces tcnicas e organizacionais entre servios organizao do canteiro de obras e finalizao dos projetos para produo criao de um arquivo tcnico, acessvel a todos (inclui projetos, procedimentos de execuo e controle, memoriais, dossi da PEO)

caracterizao dos objetivos e expectativas de cada agente programa de formao para o incremento da qualificao profissional e sensibilizao da mode-obra

Acompanhamento pelo GCA para desenvolvimento do processo de APR Figura 5.11 Elementos e agentes envolvidos na proposta (PEO)

Finalizao da PEO e incio da CPA

Motivao dos agentes

Estabelecimento de uma equipe multidisciplinar para PEO

Diagnstico da situao encontrada

Incio das reunies de PEO

Planejamento da fase de PEO

Estudo das interfaces tcnicas e organizacionais

Fim da PEO obra bruta

documentao a ser utilizada como suporte para a atividade de CPA (projetos, fichas de controle de interfaces, registro de no conformidade observada, tratamento dado a uma no conformidade, ficha de controle de recebimento de material, equipamentos e componentes) leitura junto aos subempreiteiros dos procedimentos de execuo e controle adotados

datas de entrega dos projetos; datas de entrega dos principais suprimentos; perodos de incio e trmino de execuo dos servios; caminho crtico; datas de solicitao de amostras e prottipos; datas de apresentao e de aprovao de amostras e prottipos

cronograma fsico de trabalho sntese dos tratamentos dados s interfaces entre servios (apresentao dos critrios de aceitao da execuo dos servios, tolerncias admissveis, pontos do autocontrole a ser realizado pelos subempreiteiros) avaliao do trabalho desenvolvido na fase de PEO

organizao das entregas parciais, colocao em funcionamento das intalaes, aplicao de penalidades em caso de atraso avaliao do trabalho desenvolvido, com a participao do GCA

reunies semanais

Acompanhamento pelo GCA para desenvolvimento do processo de APR

Figura 5.12 Elementos e agentes envolvidos na proposta (CPA)

Avaliao final dos resultados

Organizao do incio dos trabalhos no canteiro de obras

Planejamento detalhado para a execuo da obra

Acompanhamento da execuo e controle dos servios

Entrega do empreendimento

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CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo, sero tecidas as ltimas consideraes quanto s tendncias de evoluo setorial, com relao aos objetivos propostos, quanto metodologia proposta e sua implementao, sobre as perspectivas futuras de uso da metodologia em outros tipos de mercado, alm do privado e, por fim, quanto ao desenvolvimento de trabalhos futuros relacionados ao tema estudado. 6.1 Quanto Evoluo na Construo de Edifcios

Segundo QUARESMA FILHO (s.d), atual presidente do SindusCon-SP, trs quartos de tudo o que se investe no Brasil acabam resultando em obras. A construo civil est intimamente ligada ao desenvolvimento e gerao de emprego, o que a torna uma indstria efetivamente expressiva no cenrio nacional. Paradoxalmente, o setor vem enfrentando dificuldades para crescer com o mesmo ritmo de outros setores, como a indstria manufatureira e o setor de servios. As dificuldades, na opinio de QUARESMA FILHO, so velhas conhecidas: vo desde a ausncia de financiamentos at a persistncia de juros em patamares elevados, passando pela falta de uma poltica habitacional. Entretanto, afora os problemas de ordem poltico-econmica, existem os de ordem organizacional e gerencial das prprias empresas do setor, propiciando a criao de obstculos especficos. Apesar dessas dificuldades, observa-se no Brasil uma evoluo setorial. crescente o nmero de empresas construtoras e de empresas de projeto certificadas nesse sentido, a tese de SOUZA (1997), que prope uma metodologia para o desenvolvimento e implantao de sistemas de gesto da qualidade em empresas construtoras de pequeno e mdio porte, deve ser lembrada como contribuio para esse aumento de organizao interna encontrada nas empresas construtoras. Outro fato observado refere-se ao

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aumento da conscincia das empresas sobre as medidas necessrias para atenuar o impacto ambiental da atividade construtiva, como demonstram os artigos publicados na revista Qualidade na Construo: JOHN (2000); ANDRADE (2000a); ANDRADE (2000b); MENDONA (2000a); MENDONA (2000b). Alm disso, elevam-se os nveis de segurana e sade do trabalho, nas empresas construtoras e nos seus canteiros de obras. consenso que o segmento de edificaes est sofrendo um processo importante de mudana, em que o conhecimento da tecnologia e sua aplicao, atravs do projeto e da coordenao de atividades, comeam a se tornar mais e mais necessrios competitividade das empresas. Assim, outros trabalhos como este devero ser concludos em breve, permitindo o uso racionalizado dos resultados de pesquisa nos empreendimentos. Dentro dessa linha de pensamento, pretende-se que a metodologia aqui proposta v ao encontro dessas tendncias. Espera-se que o trabalho desenvolvido tenha contribudo para viabilizar uma maior integrao entre as fases de projeto e de execuo, e para o aumento da eficincia do processo de produo, somando-se, assim, aos outros trabalhos que foram e vm sendo feitos, para a evoluo da construo de edifcios. 6.2 Quanto aos Objetivos Propostos

Acredita-se que os objetivos iniciais deste trabalho de transpor para a realidade brasileira os mtodos de gesto praticados na Frana para a gesto na interface projeto-obra e na fase de execuo propriamente dita, foram satisfatoriamente cumpridos, com a apresentao da metodologia para a prtica da PEO, CPA e APR. Contudo, julga-se ainda importante enfatizar alguns pontos, nestas ltimas consideraes: as empresas de construo de edifcios, ao buscarem inspirao no processo de organizao da produo verificado em outros segmentos

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industriais, esto descobrindo a necessidade de elaborar projetos que apresentem uma relao cada vez mais estreita com a produo, de forma a garantir qualidade e racionalizao em suas obras; apesar de se preocuparem cada vez mais com os aspectos da produo, os projetistas ainda no possuem uma interao adequada com as equipes de execuo, que acabam modificando os projetos por conta prpria; alm disso, prejudicando a eficincia do processo de produo, a equipe de execuo no transmite essas modificaes aos projetistas, que continuam projetando da mesma maneira, criando um ciclo vicioso e improdutivo; os procedimentos de execuo e controle utilizados pelas empresas devem ser padronizados e orientados, com o envolvimento setorial, para o aumento da eficincia na execuo dos servios, tornando-os mais simples e fceis de serem realizados; o controle da qualidade da produo deve ser encarado efetivamente como um processo de correo dos desvios e no constatao dos problemas; com relao tecnologia de informao, existe ainda uma deficincia na construo de edifcios. Em muitos empreendimentos, a maioria dos agentes no tem condies fsicas de equipamento ou de formao, no conhece ou no utiliza os recursos disponveis para a comunicao e troca de arquivos; isso dificulta a transferncia das informaes via Internet. Nesses casos, geralmente, os detalhes de projeto so feitos em rascunho, depois passados a limpo e transmitidos aos agentes via fax. Faltam, muitas vezes, condies para a criao de um sistema de informao em rede; para a evoluo no emprego de projetos para produo, tambm se faz necessrio desenvolver sistemas de informao eficientes, que possam retroalimentar os agentes interessados com os resultados alcanados nas

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obras, de maneira que os prximos projetos se adeqem cada vez mais s necessidades da execuo, atravs da consulta a um banco de tecnologia construtiva; deve-se levar em considerao que a PEO no substituir jamais o sistema de informao presente em cada organizao. Cada agente deve constituir um sistema de informao confivel no seio de sua empresa, a fim de agilizar o processo de transmisso dos dados e arquivar os documentos gerados em tal fase, tais como as atas de reunio, as fichas de interfaces a serem resolvidas, a lista de amostras e prottipos a serem apresentados, entre outros. 6.3 Quanto Metodologia Proposta

Os mtodos de gesto propostos, PEO e CPA, assim como o processo de APR, surgem como mais uma alternativa para o incremento da qualidade na construo de edifcios. Esses mtodos de gesto oferecem mecanismos para que a troca de informaes e a integrao entre as fases de projeto e de execuo ocorram entre os agentes. A implementao prtica de tais mtodos dever esbarrar, porm, na dificuldade provocada por uma mudana cultural que eles exigem, j que envolvem uma inovao organizacional, implicando em mudanas no atual processo de produo dos empreendimentos. Aumentar a eficincia do processo de produo, com a prtica dos mtodos de gesto aqui propostos, pressupe uma abertura dos agentes s evolues, s mudanas. Muitos dos entrevistados, ao longo dos estudos de caso, de incio, afirmaram que a proposta vlida; porm, classificaram sua adoo como utpica. Esse tipo de comentrio j um reflexo de como difcil conseguir a colaborao dos agentes, quando se trata de um processo de mudana. Os

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obstculos individuais ou coletivos ocasionados so mltiplos, como citam NOY; CHREAU (1999): existem aqueles que so cticos, que s acreditam aps verem os resultados esse fato justificvel devido ao medo que algumas pessoas sentem quando se vem frente a algo novo; outros no entendem o porqu das mudanas, as novas idias no lhes so compreensveis; h aqueles que se posicionam como neutros com relao ao processo, recusando-se a fazer qualquer tipo de esforo para a obteno de novos resultados. Os diferentes obstculos colocados pelas pessoas, segundo NOY;

CHREAU, podem ser traduzidos pela passividade, pelo silncio e pelo desencorajamento. As reaes possveis so inmeras, como uma sabotagem discreta, um conflito explosivo, uma crtica destrutiva, etc. Contudo, acredita-se que o potencial de se obterem ganhos com a introduo de uma inovao organizacional, como os mtodos de gesto aqui propostos, significativo, mas a abertura espontnea para a aceitao de tal inovao, por parte dos agentes, surge como que vinda de um conta-gotas, lentamente. Essas dificuldades s podem ser superadas com tcnica e pacincia, procurando escutar os envolvidos e incentivar o dilogo, em busca do acordo e da convergncia das idias. Um aspecto observado com o desenvolvimento do trabalho, apesar da evoluo setorial ocorrida nos ltimos anos, foi que o processo de produo de um empreendimento ainda fortemente marcado pela diviso em duas fases, a de projeto e a de execuo. Os agentes envolvidos em cada fase procuram melhorar seu desempenho individual, mas a integrao entre agentes ainda falha.

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A fase de projeto apia-se numa representao terica do trabalho, com base no cumprimento de normas e de regras. Porm, os resultados dessa fase, muitas vezes, apresentam uma distoro com relao atividade a ser realizada no canteiro de obras, gerando imprevistos e desperdcios. Devido a isso, muitas das decises de como construir so tomadas em obra, em funo da experincia de cada engenheiro residente, sem levar em considerao os aspectos globais da concepo do projeto. Essa situao foi analisada em um dos estudos de caso estudados na Frana (SIX, s.d), dentro da pesquisa intitulada tudes et exprimentations Chantiers 2000, e tambm em alguns dos estudos de caso analisados no Brasil. Diante dessas constataes, envolvendo problemas de integrao entre as fases de projeto e execuo, decidiu-se dedicar a pesquisa ao estudo de um mtodo de gesto que tivesse como objetivo principal aproximar essas duas fases, atravs da antecipao de decises. MIDLER (1993) argumenta sobre a necessidade de um maior enriquecimento, de um trabalho mais aprofundado, durante as fases que antecedem execuo, onde os problemas so menos crticos. Porm, observa ele que, normalmente, as empresas tendem a mobilizar os recursos para serem utilizados durante a execuo, dando pouca nfase ao estudo e antecipao das decises. Nas vrias entrevistas realizadas, ao longo do desenvolvimento dos estudos de caso, constatou-se esse mesmo fato relatado por MIDLER. A isso tudo, somem-se ainda os seguintes jarges: Da forma que est montado o processo de produo de empreendimentos no Brasil, utpico falar em antecipar decises; no se tem como saber quem ser o engenheiro residente, no se podendo, portanto, inclu-lo na fase de projeto; o tempo disponvel entre o lanamento do empreendimento e o incio da execuo da obra no suficiente para se criar uma fase dedicada ao estudo do projeto e ao planejamento da obra; se isso fosse possvel, passaramos a fazer engenharia.

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O que se props com este trabalho foi mostrar que o tempo gasto com a PEO pode se refletir em benefcios posteriores como, por exemplo, o aumento da eficincia do processo de produo. Isso significa, por exemplo, evitar que os servios sejam interrompidos, devido a falta de projetos, falta de suprimentos, ou falta de uma deciso, como aconteceu em uma das obras da empresa A. A PEO, como argumenta CARDOSO (1996b), deve ser sempre relacionada a palavras como preveno, antecipao, cooperao, bem como ao

autocontrole, ao aprender com os erros, retroalimentao. Quando da proposio das recomendaes relativas aos mtodos de gesto e ao processo de APR, foram adotados como fio condutor os princpios defendidos por MELHADO em 1994, em sua tese de doutorado. Esse autor defende que se deve antecipar as caractersticas da execuo, procurando construir no papel, criando informaes sobre a tecnologia adotada, os mtodos construtivos, a organizao e controle da produo. A idia defendida por MELHADO (1994), de procurar resolver os problemas bsicos da atividade de produo, planejando com antecedncia a execuo e conciliando as necessidades do produto (edifcio) e da produo (o processo) foi aplicada na ntegra, nas recomendaes expostas no Captulo 5. Na PEO, elabora-se e valida-se, junto aos agentes, um dossi contendo o projeto, os procedimentos de execuo, os quantitativos e as especificaes de materiais e componentes. A montagem desse dossi permite que as equipes de execuo de diferentes servios tenham em mos o conjunto de documentos tcnicos e de projeto referentes ao empreendimento com antecedncia sua execuo, evitando que os servios sejam executados apenas com base na experincia individual e acumulada ao longo dos anos. consenso geral que conceber, projetar e construir um empreendimento implica na realizao de inmeras tarefas de caractersticas tcnicas, administrativas e financeiras, as quais precisam de uma efetiva coordenao de atividades para cada fase e entre elas, de modo a propiciar o resultado

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esperado em prazos e custos. Esse princpio serviu de base para a proposio da metodologia. REIS; SOUZA; BARROS (1997), em uma pesquisa realizada junto a pequenas e mdias empresas construtoras em fase de preparao para a certificao de acordo com normas da srie NBR ISO 9000, concluram, a partir dos estudos de caso realizados, que as alteraes ocorridas no processo de produo e o cuidado em retroaliment-lo, a partir dos erros e acertos verificados, no ocorriam de forma sistmica, o que prejudicava a evoluo do processo de produo. Na maioria das vezes, o conhecimento ficava na cabea de quem tomava a deciso. Esse mesmo fato foi observado quando dos estudos de caso desenvolvidos para este trabalho, o que pe em evidncia a necessidade do estabelecimento de mecanismos que retroalimentem os processos com as informaes geradas. Assim, visando um maior aperfeioamento dos mtodos de PEO e CPA, decidiu-se propor recomendaes para a prtica do processo de Avaliao Participativa e Retroalimentao (APR), encarregado de avaliar o processo de produo do empreendimento atravs da redao, pelo GCA, de relatrios de avaliao do andamento dos servios. A proposta do trabalho teve o objetivo de transpor os mtodos franceses para os empreendimentos brasileiros. De incio, observou-se que o grande desafio era a adaptao de conceitos e de mtodos de trabalho a realidades de construo diferentes, como se pde observar no Captulo 2. Existem agentes caractersticos da construo francesa que no fazem parte da configurao brasileira; as responsabilidades dos agentes no so iguais, a qualidade tcnica da mo-de-obra e o domnio do processo construtivo na Frana tambm so diferentes do encontrado no Brasil. Por tudo isso, a partir da experincia francesa, desenvolveu-se uma metodologia, apresentada no Captulo 5, com a qual ser possvel implementar a prtica da PEO, da CPA e da APR nos empreendimentos brasileiros.

400

6.4

Com relao Implementao da Metodologia

Com base nas informaes coletadas nos estudos de caso na Frana e no Brasil e da anlise da bibliografia, pode-se inferir que a implementao dos mtodos de gesto aqui propostos trar benefcios para a qualidade dos produtos e servios, para a melhoria da competitividade, alm de desencadear uma srie de melhorias indiretas na gesto das empresas, com ganhos significativos para os empreendimentos brasileiros realizados por empresas de incorporao e construo. Porm, como comentado no item 5.2, necessrio obedecer alguns critrios, os quais iro favorecer na obteno dos resultados. A experincia francesa mostrou resultados satisfatrios quando da anlise da implementao da metodologia nos canteiros de obras. baseada nessa experincia, e na experincia profissional da autora, que se pode afirmar quais os ganhos que os agentes envolvidos com o processo de produo de um empreendimento podem vir a obter, com a adoo dos mtodos de gesto propostos. Podem ser indicados os seguintes ganhos potenciais: melhor resultado de conformidade, do executado face ao projetado, atravs da garantia do cumprimento das decises tomadas na fase de projeto, na fase de execuo; maior eficincia na coordenao de projetos e na integrao entre projetistas; maior eficincia na integrao entre as fases de projeto e de execuo; maior eficincia no fluxo das informaes, atravs do registro e da troca formalizada de dados;

401

maior eficincia do sistema de informao, devido ao trabalho de coordenao e avaliao;

maior garantia da obedincia aos procedimentos de execuo e controle; maior possibilidade de reviso e atualizao dos procedimentos de execuo e controle, j que os mesmos sero avaliados ao longo das reunies de PEO, de CPA e de APR;

garantia de que o BTC das empresas construtoras e das empresas de projeto sero mantidos atualizados, devido ao trabalho realizado pelo GCA;

reduo significativa de problemas pontuais, normalmente encontrados nas obras - como por exemplo, mau posicionamento de negativos; defeitos de planeza e de declividade em lajes de concreto -, com a prtica do autocontrole pelos subempreiteiros, incentivado pelo coordenador pr-ativo;

reduo no nmero de resservios aps a entrega da obra, devido a uma melhoria importante da terminalidade dos servios executados;

reduo de erros, evitando os desperdcios to comuns encontrados nos canteiros de obras;

reduo de custos, devido a economia de tempo, excessivamente desperdiado com o atual mtodo de trabalho encontrado nos estudos de caso;

aumento considervel de produtividade, reduzindo o nmero de homenshora necessrio execuo dos servios;

melhoria da qualidade da mo-de-obra, devido ao trabalho pr-ativo do coordenador, que tem, entre outras funes, a tarefa de incit-la utilizao do projeto e dos procedimentos de execuo e controle adotados pela empresa construtora;

402

implantao de uma rotina de melhoria contnua na empresa construtora, na empresa de projeto, e na prestao dos servios dos empreiteiros;

valorizao da imagem da empresa no mercado.

Alm desses ganhos diretos, a metodologia defendida conduz a ganhos indiretos, devido necessidade de organizao interna dos agentes, como por exemplo: a padronizao de atividades; o treinamento dos agentes; a organizao dos canteiros de obras e, principalmente, a mudana de atitude dos colaboradores. Devido a essa mudana de postura, um outro ganho potencial o incremento da qualidade das relaes de trabalho que podem ser estabelecidas durante a PEO, e ao longo da fase de execuo, atravs do trabalho de coordenao pr-ativa. As relaes estabelecidas entre os agentes podem vir a se fortalecer e eles podem passar a formar uma verdadeira equipe multidisciplinar, j que as regras do jogo so estabelecidas em comum acordo. Isso representa uma oportunidade de evoluo profissional, para todos os envolvidos. O estabelecimento do dilogo, visando a cooperao entre os agentes envolvidos, j deve ser considerada uma mobilizao inicial, com a qual podem ser evitados atrasos e perdas de tempo, principais causas dos desvios face ao oramento. Assim, acredita-se que a PEO, somada CPA e APR, pode ajudar na obteno de melhores resultados prticos nos canteiros de obras. Idealiza-se uma divulgao da proposta, coordenada por organismos setoriais, como o SindusCon-SP, envolvendo vrios agentes, visando criar um local de debates que favorea a reproblematizao do setor e a motivao de se implementar novas metodologias, que possam se transformar em normas a serem seguidas pelos empreendedores, empreiteiros e projetistas, deixando de ser uma mudana pontual e passando a constituir-se em processo de mudana coletivo, com um maior potencial de sedimentao.

403

Tambm a Universidade de So Paulo pode contribuir para a sua disseminao, promovendo cursos e criando debates em seminrios, nos quais participem profissionais e empresrios do setor. 6.5 Quanto s Perspectivas Futuras com Relao Proposta

A principal perspectiva de continuidade desta pesquisa refere-se sua implementao nas empresas construtoras. Com a implementao, ser criada uma possibilidade de se avaliar os reais ganhos e de quantific-los, como por exemplo, quanto pode ser reduzido no custo dos empreendimentos, que adotarem a metodologia de PEO, de CPA e de APR. A proposta foi desenvolvida para ser implementada dentro do ambiente de produo dos empreendimentos privados. Entretanto, como a experincia francesa deixa claro, os princpios gerais da metodologia podem vir a ser empregados tanto em empreendimentos privados como nos pblicos, embora a estratgia adotada para a implementao deva ser diferente. Um dos fatores que poder contribuir para a implementao futura em empreendimentos pblicos o movimento nacional de certificao da qualidade, no qual as empresas construtoras que atuam no setor pblico esto envolvidas. A partir do processo de reorganizao interna necessria certificao da qualidade e dentro do esprito da melhoria dos processos, supe-se que o interesse por mtodos de gesto inovadores deva crescer, na busca de maior eficincia. Alm disso, acredita-se que, com o apoio de instituies representativas do setor em So Paulo, a proposta possa a vir a ser implementada em um maior nmero de empresas construtoras, sejam elas atuantes em segmentos de construo pblica ou privada. Espera-se que haja um maior envolvimento setorial, como existe na Frana, por exemplo. Com uma participao mais ativa dos organismos de classe, ser possvel desenvolver junto aos agentes padres de contratao e procedimentos de execuo e controle da produo que atendam a todas as partes envolvidas no processo de produo. A documentao, conforme

404

BOGGIO (1995), um instrumento fundamental para a padronizao e o controle de processos e procedimentos de produo, com objetivo de aumentar o domnio tecnolgico, elevar a produtividade e permitir que a empresa adaptese com maior eficcia s mudanas exigidas pelas demandas dos clientes. sabido que muitas empresas construtoras tm se organizado nesse sentido. Contudo, o apoio setorial considerado de grande valia para a mudana organizacional do segmento de edificaes, e no apenas naquelas empresas que, por iniciativa prpria, procuram evoluir de modo a enfrentar a alta competitividade atualmente presente. E, apesar de ser vlida essa iniciativa, cabe aqui uma crtica ao processo atual de elaborao de procedimentos de execuo e controle. No existe uma poltica setorial de normatizao para se estabelecerem quais procedimentos de execuo e controle adotar. Cada empresa desenvolve os seus procedimentos em funo da sua experincia, ou at mesmo, fazendo benchmarking a partir de experincias de empresas concorrentes, o que torna o processo redundante e dificulta sua evoluo. Por outro lado, tambm com o apoio das instituies de classe, preciso rever as leis que determinam o papel e as responsabilidades de cada um dos agentes, permitindo seu maior engajamento, de forma a combater a falta de profissionalismo encontrada hoje. Assim, espera-se que, com o passar do tempo, a metodologia aqui proposta possa ser utilizada por um maior nmero de agentes, e em diferentes tipos de empreendimentos. 6.6 Quanto a Trabalhos Futuros

Em se tratando de uma temtica pouco explorada e de grande importncia para uma maior eficincia dos processos de produo na construo de edifcios, torna-se essencial avanar no estudo de alguns temas. Ao longo da

405

elaborao desta tese, foi possvel listar outros trabalhos a serem desenvolvidos no futuro, como os que seguem: o estudo sobre o potencial dos subempreiteiros para desenvolverem sistemas de gesto que formalizem documentos contendo os meios, os mtodos e a organizao da empresa para a realizao dos servios; a participao efetiva dos tcnicos de segurana nas decises de projeto; o desenvolvimento de novos mecanismos setoriais, mais legtimos e eficazes, para estabelecimento de normas e referenciais tcnicos; a importncia e a viabilidade de se criar a funo de controlador tcnico, no Brasil; a avaliao dos resultados que sero obtidos com a implementao da proposta em empresas incorporadoras-construtoras; a adaptao da proposta visando sua implementao em empreendimentos pblicos; o estudo de mudanas necessrias quanto formao dos profissionais de engenharia e arquitetura, tendo em conta a necessidade de evoluo das posturas profissionais face s relaes de interface e a evoluo dos mtodos de gesto por eles adotados.

406

ANEXO A A1
ROTEIRO DE PESQUISA: RETROALIMENTAO DO PROCESSO DE PROJETO

A2
QUESTIONRIO APLICADO JUNTO AOS ENGENHEIROS RESIDENTES

A3
QUESTIONRIO APLICADO JUNTO S EMPRESAS DE PROJETO

407

ROTEIRO DE PESQUISA RETROALIMENTAO DO PROCESSO DE PROJETO

CARACTERIZAO DA EMPRESA
Nome da Empresa: (pode-se divulgar o nome da empresa?) Responsveis pelas informaes:

Nome

Funo

Data da Entrevista

1 FORMAO DA EMPRESA Data de Fundao: Origem: ( ) ( ) de outra existente Qual?_____________________

Fundadores:_______________________________________________ Atuais proprietrios: ________________________________________ Razo social da empresa: ___________________________________

2 FILOSOFIA DA EMPRESA (pensamento que norteia o trabalho da empresa) Quando da fundao: Atualmente:

3 PORTE DA EMPRESA Faturamento Anual: Nmero de funcionrios prprios: ( ) at 20 ( ) 21-100 ( ) 101-200 ( ) 201-500 ( ) mais de 500

Nmero de funcionrios de subempreiteiras: ( ) at 20 ( ) 21-100 ( ) 101-200 ( ) 201-500 ( ) mais de 500

Nmero de edifcios executados (desde a fundao at o momento): M2 de rea construda: Nmero de obras em andamento: M2 de obras em andamento

408

4 CARACTERSTICAS DE ATUAO DA EMPRESA Local de atuao: ( ) So Paulo ( ) grande So Paulo ( ) Interior ( ) Outros estados

Tipologia dos edifcios: ( ) habitacional ( ) comercial Ramo de atuao: ( ) construo ( ) incorporao ( ) ambos ( ) no Quais? ( ) saneamento ( ) estradas ( ) outras ( ) pblicos ( ) industriais

Outras reas de atuao: ( ) sim

5 ORGANOGRAMA FUNCIONAL ATUAL

ESTRATGIA DA EMPRESA FACE A COMPETITIVIDADE DO MERCADO

1 Quais so os objetivos e metas da empresa?

2 Quais so os pontos fortes da empresa hoje?

3 Quais so os pontos fracos?

409

CARACTERSTICAS DO SISTEMA DE INFORMAO


1 Como na empresa o sistema de comunicao entre a direo, seus gerentes e colaboradores? Flui facilmente, sem muita burocracia? informal, porm eficiente? No flui facilmente e, algumas vezes, ocorre desencontro de informaes. Existem dificuldades de comunicao? Por qu?

2 Como na empresa o sistema de comunicao entre a obra e o departamento tcnico?

3 Como na empresa o sistema de comunicao entre a obra e o departamento de projeto?

A obra possui mecanismos de comunicao com a equipe de projeto?

CARACTERSTICAS DA MO-DE-OBRA

1 Qual a forma de contratao dos servios? ( ) mo-de-obra prpria ( ) empreitada global ( ) fornecimento de mo-de-obra ( ) outros

2 Foram estabelecidas formas de treinamento, superviso e orientao da mo-de-obra para a execuo? Exemplos?

410

3 Qual a reao dos recursos humanos frente s mudanas ocorridas na empresa ? Resistncia? Aceitao? Colaborao? engenheiros mestres tcnicos encarregados oficiais serventes Houve alterao da reao com o passar do tempo?

DOCUMENTAO E CONTROLE

1 O controle realizado antes, durante e depois da execuo dos servios?

Como? Atravs de treinamento?

Existem procedimentos de controle?

2 Nos procedimentos adotados pela empresa, existem recomendaes de quais providncias devem ser tomadas em caso de no conformidade?

3 Registra-se as ocorrncias, solues adotadas e resultados obtidos para facilitar a prxima tomada de deciso sobre o mesmo problema?

Esses dados retroalimentam o processo de elaborao dos projetos? Qual o procedimento?

411

4 Quem realiza o controle no canteiro? engenheiro tcnicos mestres encarregados

5 Qual a freqncia de realizao do controle?

6 A empresa possui procedimentos de execuo dos servios realizados?

Esses procedimentos (registram os processos de construo adotados pela empresa) so utilzados na contratao dos projetistas?

412

PROJETO - OBRA

1 Descreva (esquematicamente) o processo de desenvolvimento dos projetos na empresa?

Apresentar o atual processo de elaborao do projeto de um empreendimento tpico da empresa, ou seja, como o projeto tem incio, as diversas etapas pelas quais passa (estudo preliminar, anteprojeto, etc), as decises e os profissionais envolvidos em cada etapa, e outras informaes que julgar importantes.

Identifcar se esse processo de projeto refere-se a: ( ) Empreendimento prprio (Incorporao) ( ) Empreendimento de terceiros (Empreitada)

2 O projeto feito pela prpria empresa? H coordenao de projetos? Quem realiza a coordenao?

3 Existem projetos para produo? Quais?

Eles so obtidos com antecedncia execuo?

Quais projetos chegam atrasados com mais freqncia?

413

5 Quais as dificuldades enfrentadas com a leitura do projeto?

6 Existem informaes que faltam, prejudicando o andamento dos servios? Quais seriam as principais?

7 As informaes contidas no projeto, associadas ao contedo dos procedimentos, so suficientes para a execuo dos servios? Em caso negativo, como esse problema resolvido?

8 Quais os resultados alcanados na integrao projeto-obra?

9 A empresa possui um Banco de Tecnologia Construtiva (BTC), como uma ferramenta de ligao entre as etapas de projeto e execuo?

Se sim, qual a estruturao e o contedo de informao desse BTC?

BTC=arquivo contendo detalhes de boa e m construtibilidade, manutenabilidade, funcionalidade, provenientes de projetos ou de solues dadas nas prprias obras.

414

10 Os projetistas e os engenheiros residentes tm acesso ao BTC?

Como?

ASSISTNCIA TCNICA - MANUTENO

1 H equipe de assistncia tcnica?

Como se d a atuao dessa equipe?

Essa equipe realimenta projetos futuros? Como ocorre a realimentao?

INFORMAES COMPLEMENTARES

1 Se voc fosse orientar uma empresa de construo civil objetivando a melhor qualidade de seus produtos (edifcios), quais os passos que voc indicaria como essenciais nesse processo, em ordem de importncia.?

2 Na sua opinio, qual a importncia de se retroalimentar o processo de elaborao dos projetos.?

415

3 Voc acredita que o projeto pode trazer vantagem competitiva para a empresa?

Como a empresa pode tirar vantagem?

O uso de projetos voltados para a produo pode ser caracterizado como um diferencial para a empresa?

4 Quais os outros fatores que contribuiriam para o desenvolvimento da empresa? Implantao de uma metodologia para implantao do controle do processo de produo. Por qu? Implantao de sistemas de gesto da qualidade? Por qu?

5 Como a empresa avalia os resultados obtidos com a adoo de medidas de racionalizao da produo? Existem dados quantitativos a esse respeito?

416

QUESTIONRIO A SER APLICADO JUNTO AOS ENGENHEIROS RESIDENTES:


Nome do entrevistado: ____________________________________________ Empresa: ______________________________________________________ Empreendimento: ________________________________________________ Data: ______/________/_______
Porte do empreendimento Tipo de empreendimento Caractersticas principais Localizao

QUESTES:
n Em que momento voc comeou a se envolver com este empreendimento? n Quais as suas funes? n Normalmente, qual a poltica da empresa, com relao designao do engenheiro residente para um dado empreendimento? n A partir de quando voc teve contato com o projeto? n Como ocorre a comunicao com o departamento de projeto da empresa construtora? n Como ocorre a comunicao com os projetistas? Existem reunies com esses agentes para se discutir o projeto, o processo construtivo e os equipamentos a serem utilizados? n Existem visitas peridicas dos projetistas contratados pela empresa ao canteiro de obras?

417

n Como feita a consulta e a utilizao da documentao tcnica no canteiro de obras (procedimentos de execuo e controle)? n Em que momentos so feitos o planejamento da execuo, a solicitao de materiais e a contratao dos subempreiteiros? n Como se d o envolvimento dos subempreiteiros e fornecedores nas decises de planejamento da execuo e na elaborao de detalhes construtivos? n Em que momento so solicitados os prottipos e amostras de materiais e componentes? n Como tratada a questo da segurana nos canteiros de obras? Existe a visita peridica de um fiscal? n Como efetuado o controle da execuo dos servios? Como so definidos os itens a serem controlados? Existe treinamento da mo-de-obra? n redigido um manual do proprietrio? Como a sua apresentao e qual o seu contedo?

418

QUESTIONRIO A SER APLICADO JUNTO S EMPRESAS DE PROJETO


Nome do entrevistado: _____________________________________________ Empresa: _______________________________________________________ Tipo de Projeto: __________________________________________________ Tipo de cliente: ___________________________________________________ Data: ______/________/_______

Porte da empresa Numero de funcionrios Numero de projetos em andamento Data de criao da empresa

n A empresa certificada segundo as normas da srie ISO 9000? Com base em qual norma? n Quem contrata a empresa de projeto? (resposta segundo o tipo de cliente) n Em que momento a empresa de projeto contratada? n Quanto tempo se leva para desenvolver um projeto tpico? (antes do projeto legal ser entregue aprovao; aps a aprovao, at a entrega obra) n Qual o contedo das diferentes etapas? n Quem contrata os demais projetistas? n Quem coordena a equipe de projeto? n Quem o responsvel pela compatibilizao do projeto? n Como o processo de registro das decises de projeto? Como se pode consultar esses registros? Eles so usados como base para outros empreendimentos?

419

n A troca de informao feita por quais meios de comunicao? n Em que momento decidido o processo construtivo? Quem decide? n O coordenador do projeto faz visitas aos canteiros de obras? Com qual freqncia e com quais objetivos? n Como o processo de retroalimentao, a partir dos erros e acertos constatados? DIRETOR TCNICO: Quem d a ordem de servio do incio de obra: o empreendedor ou a empresa construtora? n Os projetistas so contratados para visitarem as obras? Quantas vezes? n Quantos % a empresa gasta com projetos? n feita uma visita ao terreno antes do incio do servios? Quem participa e com quais objetivos?

420

ANEXO B B1
LISTA DE CONTATOS: FRANA

B2
LISTA DE CONTATOS: BRASIL

421

LISTA DE CONTATOS
FRANA

ORGANISMO
BET C.R.I.S.T.O.

CONTATO
Michel FORGER (Economiste du Btiment) Eric HENRY (Ingnieur de Recherche) Eric.Henry@upmf-grenoble.fr Gilbert LECONTE (Ingnieur de Recherche) Gilbert.Leconte@upmf-grenoble.fr Jean-Luc GUFFOND (Directeur Adjoint et Ingnieur de Recherche) Jean-Luc.Guffond@upmf-grenoble.fr Sihem Ben Mahmoud-JOUINI (Ingnieur de Recherche) sihem@poly.polytechnique.fr

http://www.upmf-grenoble.fr/cristo
C.R.I.S.T.O.

http://www.upmf-grenoble.fr/cristo
C.R.I.S.T.O.

http://www.upmf-grenoble.fr/cristo
Centre de Recherche en Gestion

CERFISE

Jacques PILLEMONT (Ingnieur de Recherche) cerfise@wanadoo.fr

CETE Mditerrane DRE PACA

J.L. FOURNIER (animateur qualit) Bernard BELLIER (animateur qualit) shcpv.drepaca@dial.oleane.com

Entreprise CRYSTAL Armand-Interchauffage

Grard TOURNIER (Ingnieur dAffaires) crystal.aic@dalkia.com

Entreprise Cuynat Entreprise Cuynat Entreprise PASCAL

Bernard LE BOUQUIN (Conducteur de Travaux) Laurence ESTIENNE (Conductrice de Travaux et OPC) Franoise SUR (Animatrice-Qualit)

Entreprise STEVENANT (btiment industriel)

BARDOT (Ingnieur)

422

Groupe EOLE Architectes

http://www.groupe-eole.com/
LIPSKY + ROLLET

Denis LAQUAZ (Associ et Co-Grant Architecte) denis.laquaz@groupe-eole.com Nicolas DUBUS (Architecte) nicolas@lipsky-rollet.com

LIPSKY + ROLLET

Pascal ROLLET (Associ - Architecte) lipskrol@club-internet.fr

OPCI Rsidences Bernard TEILLAUD Rsidences Bernard TEILLAUD

GOBBO (OPC) Denise MANNI (Directeur de Programmes) Franois SCHMITT(Prsident Directeur Gnral)

423

LISTA DE CONTATOS
BRASIL

ORGANISMO

CONTATO

ARCO Assessoria em Racionalizao Construtiva Dr. Luiz Srgio Franco (Engenheiro Civil Scio) arco@uol.com.br lsfranco@pcc.usp.br Construtora LIDER Arq. Patrcia de Campos Valadares (Coordenadora de Projetos) patricia@lidersp.com.br Eng. Roberto Casimiro de Jesus Gonalves (Engenheiro Residente) roberto@lidersp.com.br Eng. Srgio Fernando Pinheiro Coelho Filho (Engenheiro Residente) sergio@lidersp.com.br Eng. Jos Tadeu Capeloffi (Engenheiro Residente)

http://www.lider.com.br
Construtora LIDER

http://www.lider.com.br
Construtora LIDER

http://www.lider.com.br
CYRELA Empreendimentos Imobilirios

http://www.cyrela.com.br
CYRELA Empreendimentos Imobilirios

http://www.cyrela.com.br

Eng. Ana Cristina Catai Chalita (Gerente da Qualidade e de Desenvolvimento Tecnolgico) chalita@cyrela.com.br

CYRELA Empreendimentos Imobilirios

Eng. Kazutosho Ito (Gerente de Projetos) k.ito@cyrela.com.br Arq. Ricardo Hriki (Coordenador de Projetos) Arq. Selma Rabelo (Coordenadora de Projetos)

http://www.cyrela.com.br
EGC Planejamento & Projetos Jonas Birger Arquitetura

424

INPAR Incorporaes e Participaes Ltda.

http://www.inpar.com.br
INPAR Incorporaes e Participaes Ltda.

Eng. Andr Denoni (Gerente Coordenador de Obras) Eng. Davilson Nogueira (Gerente Tcnico e da Qualidade) Eng. Tarcsio Przia (Engenheiro Residente)

http://www.inpar.com.br
INPAR Incorporaes e Participaes Ltda.

http://www.inpar.com.br
INPAR Incorporaes e Participaes Ltda. Arq. Waltermino Pereira da Silva Jnior (Gerente de Projetos) Eng. Eduardo Busin Fernandes (Engenheiro Residente) Eng. Alcides (Gerente de Contratos)

http://www.inpar.com.br
MTODO Engenharia S.A. MTODO Engenharia S.A.

ROSSI Residencial http://www.rossiresidencial.com.br ROSSI Residencial http://www.rossiresidencial.com.br

M.Eng. Frederico A. Martinelli (Engenheiro do Ncleo de Pesquisa e Desenvolvimento) fredericomartinelli@rossiresidencial.com.br Arq. Lucy Mari Tsunematsu (Coordenadora do Departamento de Projeto)

425

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS AGENCE QUALIT CONSTRUCTION. Observatoire de la qualit de la construction: rapport 1998. Paris: AQC, 1998. AGENCE QUALITE CONSTRUCTION. Organisation et qualit dans les agences darchitecture: guide pratique. 1.ed. Paris: AQC,. 1996. n.p. AIELLO, R. Comment construire demain: tude exploratoire. Paris: Plan Urbanisme Construction et Architecture, 1999. 34p. ANDRADE, A.C. Mtodo para quantificao das perdas de materiais em obras de construo de edifcios: superestrutura e alvenaria. So Paulo: 1999. 235p. Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. ANDRADE, C.F. (a) Canteiros de qualidade. Qualidade na Construo, v. III n. 23, p.6-20, 2000. ANDRADE, C.F. (b) Meio ambiente: a competitividade em jogo. Qualidade na Construo, v. III, n. 25, p.6-9, 2000. ANITABLIAN, J.C.D.; CARDOSO, F.F. Subcontratao: extenso e

caractersticas principais. So Paulo: EPUSP, 1997. (Trabalho de disciplina de ps-graduao do curso de engenharia de construo civil e urbana da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo). No publicado. ARMAND, J; RAFFESTIN, Y. Aide-mmoire 120 squences pour mener une opration de construction: des tudes pralables lachvement de louvrage, actions techniques et dmarches administratives. Paris: Le Moniteur, 1993. 270p. ARMAND; J.; RAFFESTIN, Y. Conduire son chantier. 5.ed. Moniteur, 1999. 230p. Paris: Le

426

ASCHER, F. France

construction:

premier

promoteur

certifi

ISO

9001. Sycods Informations, n. 47, p. 21-24, mars-avr. 1998. BACOUCHE, M.; ELIAS, P. Les rgles de construction en France. Paris: Cahiers du Centre Scientifique et Technique du Btiment, n.3058, juil.-aot 1998. 13p (bilingue franais/anglais). BALANO ANUAL. Rankings por setores: servios, v.24, n. 24, jul. 2000. p. 276-282. BARROS, M.M.S.B. Metodologia para implantao de tecnologias

construtivas racionalizadas na produo de edifcios. So Paulo; 1996. 422 p. Tese (Doutorado) - Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. BARROS, M.M.S.B. O papel do projeto na implantao de tecnologia construtiva racionalizada em empresas construtoras. QUALIDADE DE PROJETO, So Paulo: 1995. EPUSP/PCC, 1995. n.p. Resumos. BTIMENT: les stratgies des PME pour rebondir. Le Moniteur, n. 4756, p.2831, 20 jan. 1995. (dossier tudes et enqutes). BERNOUX, P. La sociologie des organisations: initiation thorique suivie de douze cas pratiques. France: ditions du Seuil, 1985. BOGGIO, A.J. Um modelo de documentao da qualidade para a construo civil. In: FORMOSO, C.T., ed. Gesto da qualidade na Porto In: WORKSHOP: So Paulo:

Anais.

construo civil: uma abordagem para empresas de pequeno porte.

Alegre: Programa de Qualidade e Produtividade da Construo Civil no Rio Grande de Sul, 1995. p.127-47.

427

BOLLMANN, M.; VINCENT, J. Constructions en pratiques: lexemple de la France et de lAllemagne. France: Centre Scientifique et Technique du

Btiment/Ecole dArchitecture de Strasbourg/Plan Construction et Architecture, 1993. 267p. BRANDLI, L.L. A na estratgia de subcontratao de e as relaes

organizacionais

construo

civil

Florianpolis. Florianpolis:

1998. 147p. Dissertao (Mestrado) - Departamento de Engenharia Civil, Universidade Federal de Santa Catarina. BROCHIER, C. Les travailleurs du btiment au Brsil: tude dentreprises Rio de Janeiro. Paris: 1998. 569p. Thse (Doctorat) Universit Paris 8 Saint Denis. CAMPAGNAC, E. Le contracting system en France. Paris: [s.d.]. No publicado. CARASSUS, J. Economie de la filire construction. Paris: Presses de lEcole Nationale des Ponts et Chausses, 1987. 159p. CARDOSO, F.F. Competitividade na construo civil: o papel dos subempreiteiros. So Paulo: CNPq/EPUSP-PCC, 1998. (Projeto de Pesquisa). CARDOSO, F.F (a). Stratgies dentreprises et nouvelles formes de rationalisation de la production dans le btiment au Brsil et en France. Paris: 1996. 478p. Tese (Doutorado) Ecole Nationale des Ponts et Chausses. CARDOSO, F.F. (b). Importncia dos estudos de preparao e da logstica na organizao dos sistemas de produo de edifcios: alguns aprendizados a partir da experincia francesa. In: SEMINRIO INTERNACIONAL LEAN CONSTRUCTION - A CONSTRUO SEM PERDAS, 1., So Paulo: 1996. Anais. So Paulo: IDORT, 1996. n.p.

428

CASTELO, A.M. (a) Nmero de empregos formais na construo civil para o Estado de So Paulo. So Paulo, SindusCon-SP, 04 de abril de 2001. /entrevista/ CASTELO, A.M. (b) Nmero de empresas certificadas na construo civil. So Paulo, SindusCon-SP, 04 de abril de 2001. /entrevista/ CB-25. Catlogo de certificaes NBR ISO 9000 do CB-25 por ramo de atividade. 2001 CHEMILLIER, P. Quelques rflexions pour moderniser le secteur du btiment. Cahiers du CSTB: tudes et recherches, Livraison 341, n. 2663, p. 1-13, juil-aot 1993. CLUB CONSTRUCTION du & QUALIT ISRE. Guide Club pratique & de la

prparation

chantier. Grenoble:

Construction

Qualit

Isre/Ministre de lquipement, du logement et des transports/Agence QualitConstruction, 1993. 87p. CLUB CONSTRUCTION & QUALIT PROVENCE - ALPES - CTE DAZUR. Guide pour llaboration dun plan qualit dopration du matre douvrage: document provisoire. Provence - Alpes - Cte Dazur: Ministre du Logement/Qualit Construction diteur, 1999. 33p. CLUB CONSTRUCTION & QUALIT PROVENCE - ALPES - CTE DAZUR. Guide pour llaboration dun plan dassurance

qualit. Provence - Alpes - Cte Dazur: Ministre du Logement/Qualit Construction diteur, nov. 1997. 46p. CLUB CONSTRUCTION & QUALIT PROVENCE - ALPES - CTE DAZUR. La prparation de chantier: outil daide la gestion. Provence Alpes - Cte Dazur: Ministre du Logement/Qualit Construction diteur, 1994. 83p.

429

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