RESUMEN CAPITULO 13 ESTRS, CONFLICTO Y NEGOCIACION.

El estrs es un problema que ha ido creciendo en las organizaciones, probablemente como consecuencia de la mayor complejidad del trabajo y de la mayor cantidad de responsabilidades asignadas a las personas, entre otros factores.. Los trabajadores se sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus obligaciones; las presiones del trabajo aumentan y los problemas se agravan incesantemente. Estrs El concepto de estrs (del ingles stress, presin, tensin, esfuerzo) est estrechamente relacionado con el cumulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos sucesos que se presentan en la organizacin y en el entorno. El trmino suele usarse para describir los sntomas que muestran las personas como respuesta a la tensin provocada por presiones, situaciones y acciones externas: preocupacin, irritabilidad, agresividad, fatiga, ansiedad y angustia, lo que perjudica su desempeo y, sobre todo su salud. Cierto nivel de estrs es normal y permite a la persona concentrarse y enfrentar los desafos de la vida. Sin embargo, a medida que las presiones se acumulan, el organismo se sobrecarga y , en lugar de volver a un estado de equilibrio, tiende a adaptarse a la presin constante y, cuando el estrs aumenta, reacciona en forma desagradable. Segn Schuller, el estrs es una condicin dinmica, en la cual la persona enfrenta una oportunidad, una limitacin o una exigencia en relacin con algo que desea y cuyo resultado es, al mismo tiempo, importante e incierto puede afectar la seguridad fsica, mediata o inmediata, la reputacin, la autoestima, la tranquilidad y otros aspectos que la persona valora o que desea conservar. Concepto de estrs El estrs es una condicin inherente a la vida moderna. Las exigencias, las necesidades, las urgencias, los plazos por cumplir, los retrasos, las metas y los objetivos, la falta de medios y recursos, las expectativas de otros, las indefiniciones e infinidad de lmites y exigencias provocan que las personas

estn expuestas al estrs. No es fcil convivir con tantas demandas ni con tanta incertidumbre sobre la posibilidad de cumplirlas. En las organizaciones, el estrs persigue a las personas. Algunas consiguen manejarlo debidamente y evitan sus consecuencias. Otras sucumben a sus efectos, que se observan claramente en su comportamiento. Dinmica del estrs El proceso del estrs es bien conocido: cuando la persona percibe una amenaza externa, su cuerpo produce sustancias qumicas que elevan la presin sangunea y desvan la sangre de la piel y del aparato digestivo hacia los msculos. Se descargan lpidos en el torrente sanguneo para producir energa y se incrementa la concentracin de coagulantes en caso de que haya algn dao en el organismo. Cuando la amenaza se prolonga, ocurren cambios que preparan al organismo para una larga batalla. El cuerpo empieza a retener agua y sales y produce ms jugos gstricos para hacer ms eficiente la digestin ante la ausencia de sangre, la cual ha sido desviada hacia otros rganos internos. En el pasado estos cambios tenan por objeto la adaptacin, porque preparaban al individuo para pelear o huir de alguna amenaza. Causas del estrs Que provoca el estrs en las personas? Cules son sus efectos en los individuos y las organizaciones? Por qu determinadas condiciones provocan estrs en algunas personas y otras no? Tres tipos de factores (ambientales, organizacionales e individuales) actan como fuentes potenciales de estrs. El hecho de que la tensin se presente depende de diferencias individuales, como la experiencia en el trabajo o los rasgos de personalidad. Cuando una persona pasa por una situacin tensa puede mostrar sntomas fsicos, psicolgicos conductuales. Al referirse a las demandas empresariales de la sociedad moderna. Luthans seala que la globalizacin, las alianzas estratgicas y los avances de la informtica estn conduciendo al llamado tecno estrs, que est generando los siguientes problemas en todos los niveles de las organizaciones. Perdida de intimidad. Saturacin de informacin Desaparicin del contacto frente a frente.

 Necesidad de aprender continuamente nuevas habilidades. Perdida de oportunidades de ascenso debido a la falta de conocimientos. Consecuencias del estrs Y hablamos de los efectos fisiolgicos del estrs, ahora analizaremos sus repercusiones en cuanto a la eficacia de las organizaciones. Aun cuando no tomramos en cuenta los costos humanos del estrs, es imposible dejar a un lado las consecuencias financieras que implica tener que vigilar el nivel de tensin de las personas en las organizaciones. Wagner y Hollenbeck dicen que la insatisfaccin y el estrs generan los siguientes costos. 1. Costo de asistencia mdica. El estrs tiene repercusin en la salud y el bienestar de las personas. 2. Absentismo y rotacin. La insatisfaccin y el estrs causan a las organizaciones muchos ms problemas que los costos directos de asistencia medico-hospitalaria. 3. poco compromiso con la organizacin. La insatisfaccin tambin disminuye el compromiso con la organizacin, o sea la medida en que las personas se identifican con la empresa que las emplea. 4. Violencia en el centro de trabajo. Con frecuencia las agresiones entres los miembros de una organizacin se deben a grados extremos de insatisfaccin y estrs. 5. Bajo rendimiento. El desempeo deficiente indica una discrepancia en relacin con las expectativas. Cuando estas no se cumplen, el gerente se encuentra ante un problema de desempeo de sus subordinados. Como reducir la insatisfaccin y el estrs Las organizaciones disponen de varios medios para reducir la insatisfaccin y el estrs. Los principales son: 1. Enriquecimiento del trabajo. La naturaleza de la tarea ejerce enorme

influencia en la insatisfaccin y el estrs de las personas. El enriquecimiento es una tcnica que se utiliza para aumentar la complejidad y el significado del trabajo a fin de disminuir la monotona de las labores simples y repetitivas y aumentar gradualmente su variedad y sus desafos. 2. Rotacin de puestos. Muchas organizaciones optan por la rotacin del personal en varios puestos con el objeto de reducir la insatisfaccin y el estrs. 3. Anlisis de puestos. Sirve para aclarar al ocupante de un puesto las expectativas de la funcin que desempea. 4. Entrenamiento de habilidades. Es una manera de ayudar a las personas a cambiar lo que genera insatisfaccin o estrs en su trabajo. 5. Oportunidad para hablar sobre el trabajo. La capacidad para manejar positivamente las experiencias laborales estresantes. 6. Participacin en la toma de decisiones .La oportunidad de entrar en accin o tomar decisiones con base en las propias opiniones proporciona a las personas mayor seguridad. Muchas organizaciones ofrecen opciones para disminuir el estrs, por ejemplo: 1. Asesora al trabajador, brindada por especialistas con el objeto de explorar medios para reducir el estrs. 2. Asesora al gerente, tambin proporcionado por especialistas, a fin de aprender esquemas de participacin, liderazgo, entrenamiento, diseo de tareas y mejores sistemas de comunicacin. 3. Meditacin, la cual implica una reflexin tranquila concentrada y relajada que tiene por objeto la restauracin fsica y emocional. 4. biorrealimentacion. Es un enfoque novedoso para manejar el estrs. Con orientacin medica y por medio de instrumentos, la persona aprende a recibir informacin sobre sus reacciones fisiolgicas para poder influir en los sntomas del estrs.

Concepto de conflicto Cada conflicto es nico, tiene caracterstica especiales y, de acuerdo con su gravedad, puede clasificarse en alguno de estos tres niveles. 1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. 2. Conflicto experimentado .Ocurre cuando el conflicto incredulidad, sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. 3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Condiciones que anteceden anteceden a los conflictos En las organizaciones se presentan ciertas condiciones que suelen generar conflictos. Se trata de las llamadas condiciones antecedentes, que son inherentes a la naturaleza de las organizaciones y que tienden a crear entre grupos e individuos percepciones que llevan al conflicto. Negociacin La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio. Las partes pueden ser el comprador y el vendedor, organizaciones entre s, una organizacin y personas, los gerentes y los subordinados, o grupos de individuos. Concepto de negociacin La negociacin y el intercambio se refieren al proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencias diferentes. Gran parte de la comunicacin dentro de las organizaciones requiere que las personas sean capaces de negociar. Las partes involucradas deben llegar a algn acuerdo o consenso sobre asuntos que las afectan directa o indirecta. La negociacin tiene las siguientes caractersticas principales.

 Existen por lo menos dos partes involucradas. Las partes involucradas tienen un conflicto de intereses sobre uno o ms asuntos. Las partes estn, por lo menos temporalmente, unidas en torno a un tipo especial de relacin voluntaria. La relacin consiste en discutir la divisin o el intercambio de uno o ms recursos especficos y/o la resolucin de uno o ms asuntos entre las partes o sus representantes. Proceso de negociacin Para que haya integracin de los intereses en disputa, el proceso de negociacin de incluir cinco partes. 1. Preparacin y planeacin. Es la etapa preliminar de la negociacin. 2. Definicin de reglas bsicas. Es la etapa que sirve para definir con la otra parte de las reglas de la negociacin. 3. Aclaraciones y justificaciones. Despus del intercambio inicial de propuestas, cada parte explica, amplia, aclara, refuerza y justifica sus exigencias originales. 4. Intercambio y solucin de problemas. Es la parte esencial del proceso de negociacin. Las dos partes tendrn que hacer concesiones hasta llegar a un consenso o una adaptacin reciproca. RESUMEN CAPITULO 14 CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transaccin de una situacin a otra. El cambio implica transformacin, alteracin, interrupcin y ruptura. Esta por todas partes: organizaciones, ciudades, habilidades personales , productos y

servicios, y el clima, incluso en nuestra vida diaria. Cambios en el escenario En la actualidad los cambios estn produciendo efectos nunca antes vistos. En primer lugar, estamos viviendo en una era de discontinuidad. Antes el pasado era una base aceptable para prever como seria el futuro. El maana era una proyeccin y una extrapolacin de las tendencias de ayer. Bastaba conocer datos histricos para prever el futuro. La continuidad de las relaciones causa y efecto, que caracterizo la era industrial, ya no existe en la del conocimiento. Desde inicios de la dcada de 1970, cuando el mercado financiero vio como el precio internacional del petrleo se cuadriplicaba, las crisis econmicas empezaron a provocar cambios continuos en las organizaciones. Desde entonces resulta imposible prever el futuro con certeza. La era de la estabilidad y la predictibilidad ya paso y no volver. Estamos en la era de la ruptura. Ciclo de vida de las organizaciones Una manera interesante de analizar el desarrollo organizacional es utilizar el concepto de ciclo de vida. Las organizaciones siempre estn cambiando. Nacen, crecen, envejecen y , a la larga, mueren. La historia es similar en todas las organizaciones, el diseo, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen una pauta muy previsible en cada fase. Segn Greiner las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen una secuencia natural, y en cada una ocurre una crisis que obliga a pasar a la siguiente fase. 1. Etapa emprendedora. Cuando la organizacin nace, se hace hincapi en crear un producto y en sobrevivir en el mercado. 2. Etapa de colectividad. La organizacin empieza a definir metas y directrices. Crea departamentos y una estructura jerrquica, especifica las atribuciones de cada puesto y divide el trabajo. 3. Etapa de formalizacin. La organizacin comienza a utilizar normas, procedimientos y sistemas de control. La comunicacin se vuelve ms formal y empiezan a ingresar especialistas, como ingenieros ,profesionales en recursos humanos y otros expertos. 4. Etapa de elaboracin. La burocracia llega a su lmite y los gerentes aprenden a

trabajar con la burocracia sin aumentarla. Los sistemas formales se reducen y simplifican mediante equipos y fuerzas de tarea. El proceso de cambio Kurt lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas. 1. Descongelacin. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el grupo o la organizacin lo entiendan y acepten. 2. Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. 3. Recongelacion. Es la incorporacin de una nueva pauta de comportamiento por medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nueva norma. El problema es que la recongelacion exige una posterior descongelacin para el cambio sea continuo. El cambio requiere habilidades humanas El principal obstculo para administrar el cambio consiste en que los administradores y los gerentes estn ms acostumbrados a concentrarse en aspectos fsicos y concretos y a trabajar con datos previsibles, deterministicos y de fcil comprensin lgica. Es decir, sean maquinas, equipos, materiales, computadoras, productos, servicios, etc., pero tienen grandes dificultades para tratar a las personas. Si bien estn muy capacitados en cuestiones ligadas con aspectos concretos o duros, sus calificaciones ligadas con aspectos concretos o duros, sus calificaciones son muy bajas cuando se trata de aspectos humanos o blandos. Renovar las organizaciones significa impulsar a las personas El nuevo ambiente de negocios impone fuertes presiones y nuevas demandas y retos a las organizaciones principalmente, a su administracin y a las personas que trabajan en ellas. El proceso de revisar y reinventar la empresa requiere una nueva visin de esta. El concepto actual de xito es totalmente diferente y los factores que la propician son otros. Las fronteras organizacionales tambin han cambiado adems de buscar una nueva relacin con los clientes, es preciso crear una red de alianzas y sociedades en incluso modificar el aprovechamiento

del tiempo y el espacio. Tambin hace falta redefinir la relacin con los asociados internos. Los ejecutivos tienen que replantear la forma en que trabajan con las personas. Los factores del xito que predominan el inicio del siglo XXI son los siguientes. 1. Velocidad para responder ms rpido al cliente. 2. La flexibilidad, para tener capacidad de aprender y de cambiar, tanto de la organizacin como de sus participantes. 3. Integracin, para conjuntar la iniciativa y la participacin de las personas involucradas. 4. Innovacin, o creatividad para cambiar con rapidez. Para asegurar estos nuevos factores del xito, las empresas deben saber reconfigurar cuatro tipos de fronteras organizacionales. Fronteras verticales. Son los pisos y los techos que separan a las personas de acuerdo con niveles jerrquicos, ttulos, estatus y clasificaciones. Fronteras horizontales. Son los muros internos que separan a las personas por funciones, unidades de negocios, grupos de productos o divisiones y departamentos. Fronteras externas. Son los muros que separan a las empresas de sus proveedores, clientes, comunidades, y otros grupos externos. Fronteras geogrficas. No solo se relacionan con el tiempo y el espacio, sino tambin con las barreras culturales que surgen en diferentes pases y regiones. Cada una de esas fronteras requiere desarrollar permeabilidad y flexibilidad para que las ideas, la informacin y los recursos fluyan libremente desde la cima hacia abajo, dentro, y fuera y por toda la organizacin. Cuanto ms permeable y flexible sea una organizacin, ms slido y estable ser su desempeo global. Agentes de cambio

Podra parecer que el cambio planeado no tiene dueo, pero siempre lo tiene . Los responsables de administrar las actividades de transformacin en las organizaciones se llaman agentes de cambio. Pueden ser administradores, trabajadores, o consultores internos o externos. Los agentes de cambio actan como catalizadores y administran los procesos de cambio. En general los altos ejecutivos son visto como agentes de cambio naturales. Los directivos de las organizaciones suelen recurrir a consultores externos especializados en metodologas de cambio. Las ventajas son claras: por una parte poseen habilidades especializadas, no los distraen las responsabilidades de las operaciones diarias y pueden tener ms influencia y prestigio que un elemento interno, pero estn en desventaja porque conocen poco acerca de la historia, la cultura, los procedimientos y las personas de la organizacin. Resistencia al cambio Quien siempre ha vivido en organizaciones inmutables y estticas, cerradas y hermticas, donde las cosas nunca cambian, jams aprender a innovar como hacen las compaas excelentes. Las organizaciones tradicionales obstaculizan tanto la libertad de las personas que estas se acostumbran a trabajar con viseras que solo los dejan buscar la continuidad y hacen del conservadurismo y la tradicin una filosofa de trabajo. Para que el cambio ocurra es necesario que exista un ambiente psicolgico propicio, de un cultura organizacional adecuada, un estimulo individual y grupal para mejorar y alcanzar la excelencia de la organizacin. Muchos esfuerzos de cambio organizacional son exitosos, mientras otros terminan en fracasos rotundos que consumen ms tiempo del previsto, deterioran la moral y requieren esfuerzos adicionales de los gerentes para convencer a las personas y resolver conflictos emocionales derivados del cambio mal planeado. Como superar la resistencia al cambio La resistencia al cambio puede ser superada, pero no se deben subestimar las reacciones de las personas ni menospreciar el hecho de que ellas pueden influir en forma positiva o negativa en otros individuos y grupos durante la implantacin del cambio. Cambio organizacional El cambio organizacional involucra a toda la organizacin y exige ciertos paso,

como el reconocimiento del problema, la identificacin de sus causas, la bsqueda de estrategias y la evaluacin del cambio. Reconocimiento del problema Una de las complicaciones ms comunes consiste en recopilar datos sobre la rutina de la organizacin. Los indicadores sobre rotacin, absentismo, huelgas, disputas sindicales, y productividad reflejan el estado general de salud de la organizacin. Son aspectos que forman parte de cualquier sistema de control organizacional. Cuando las personas abandonan la empresa o no se presentan a trabajar y no respetan las normas y reglamentos, puede afirmarse que algo anda mal o que alguna necesidad no est siendo debidamente satisfecha. Identificacin de las causas: esquemas de diagnostico Cuando un problema es localizado y reconocido, el siguiente paso es descubrir sus causas. La tcnica ms comn es preguntar a las personas porque estn insatisfechas, estresadas, o descontentas. Se trata de reunir informacin por medios informales, como charlar, o por medios formales, como entrevistas, cuestionarios u observacin personal. Implantacin del cambio Una vez identificado el problema, la siguiente etapa consiste en determinar los medios para resolverlo. Casi siempre la solucin implica un cambio. Evaluacin del cambio La etapa final consiste en comprobar si el proceso de cambio ha sido eficaz. La cuestin bsica es identificar lo que se modifico y determinar si los resultados mejoraran la satisfaccin y la armona interpersonal, y si harn que los asociados sean ms eficaces en su trabajo. Desarrollo organizacional La administracin del cambio organizacional no est completa sin el desarrollo organizacional (DO). El DO es un trmino que engloba un conjunto de acciones de cambio planeado con base en valores humansticos y democrticos, que pretende mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de las personas.

Tcnicas de desarrollo organizacional (DO) Los agentes de cambio utilizan varios mtodos de DO para reunir datos, hacer el diagnostico de la organizacin y planear la accin de intervencin. En general estas tcnicas y enfoques se utilizan en conjunto. La necesidad de innovacin Innovacin significa novedad. El economista vienes Joseph Schumpeter define innovacin como combinaciones de nuevas cosas y mercados. La innovacin es el proceso de crear algo que tenga un valor significativo para una persona, grupo, organizacin, industria o sociedad. Fomentar una cultura de aprendizaje y cambio El aprendizaje y el cambio son aspectos esenciales que sustentan la renovacin y el xito de las organizaciones. El compromiso con el aprendizaje y la comprensin del estilo del estilo de aprendizaje organizacional solo pueden florecer en una cultura participativa y solidaria. Incentivar los esfuerzos por cambiar Existen muchos libros e investigaciones sobre cambio organizacional. No obstante, solo unas cuantas iniciativas (como las reorganizaciones, los proyectos para mejorar la calidad o la atencin al cliente) se consideran exitosas en trminos de resultados y tiempo para alcanzarlos. General Electric en Crotonville estudio estas investigaciones y teoras e identifico siete factores crticos para el cambio exitoso. 1. Conduccin del cambio. Consiste en identificar a la persona que promueve el cambio y encabeza la iniciativa. 2. Creacin de una necesidad comn. Es indispensable asegurarse de que las personas sepan que deben cambiar y que la necesidad de cambio sea mayor que la resistencia a l. 3. Crear una visin del futuro. Consiste en proyectar el resultado deseado (la

visin organizacional) a partir del cambio. 4. Movilizacin de los implicados en identificar involucrar y comprender a las personas clave que apuestan por el cambio y participaran en l para que acten en conjunto. 5. Cambio de sistemas y estructuras. Es el uso de herramientas administrativas y de gestin de recursos humanos (seleccin y contratacin de personal, capacitacin, y desarrollo, evaluacin del desempeo, remuneracin y recompensas). 6. Monitoreo de avances. Consiste en definir los puntos de referencia (benchmarketing), las metas y los indicadores con que se medir y demostrara el avance. 7. Mantenimiento del cambio. Es manera de garantizar que el cambio se lleve a cabo de acuerdo con los planes de implementacin, el seguimiento y los compromisos establecidos.