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INTRODUCCION

Una cultura de calidad no se logra con grandes inversiones o con medidas extremas, sino con un esfuerzo conjunto y continuo de todos los miembros de la organizacin, el cual siempre debe ser dirigido a la satisfaccin de los clientes y basado en el fortalecimiento de la cultura de trabajo orientada hacia la Calidad Total en cada uno de los miembros que laboran en la empresa.

HAZD

Qu es Calidad?
Calidad es entregar el valor que el cliente espera a fin de garantizar la satisfaccin de todos los grupos de inters de la organizacin.

VALOR

Qu es valor?
Valor es una percepcin de beneficios, expectativas y satisfaccin que el cliente tiene al momento de la relacin con una organizacin o subsistema.

El valor esperado por los clientes puede clasificarse en cuatro grandes grupos a fin de propiciar su mejora. Valores de Especificacin, de Servicio, de Costo y de Tiempo de ciclo o entrega.

Especificacin

Servicio

Valor =
Costo Tiempo de ciclo

por qu es importante la calidad?


1. Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos. 2. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal. 3. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y siempre.

yo ue l Q a cto .?! e f .. a or al v El valor que reciben los clientes se origina !! del en el comportamiento de los dueos
proceso. A veces ellos no se percatan de la relacin entre sus actos y el valor agregado.

COSTOS DE LA NO CALIDAD
Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es ms cara la no - calidad. Puede parecer ms barato no establecer controles de calidad, no invertir en formacin, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfaccin del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y redisearlo para que sea ms eficiente.

COSTOS DE LA NO CALIDAD
Pero, indiscutiblemente, es considerablemente ms cara la no - calidad. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el costo de la mala calidad. Algunas de las consecuencias provocadas por la No Calidad son: Repetir trabajos Duplicar procesos. Corregir errores. Soportar costos por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados. Almacenar excedentes innecesarios.

Actividades que No agregan valor al proceso


Retrabajos Almacenaje (Inventarios) Manejo de material Espera Sobreproduccin Movimientos Duplicidad de tareas
Manejo de Material

Correccin
Sobre-Procesamiento
7 Tipos de Desperdicio Cmo eliminarlos?

Sobreproduccin

Inventario Espera

Movimientos

Actividades que Si agregan valor al proceso


Troquelado Doblado Conificado Pintado Horneado Armado Nivelado Empacado

LEY DE MURPHY
Si se lanza un proyecto sin prevenir los posibles problemas, eventualmente alguno de ellos vendra a presentarse.

CICLO DEL DESPERDICIO


TRABAJANDO SIEMPRE EN PROBLEMAS PASADOS ERRORES, ATRASOS SOLUCIONES TEMPORARIAS

CONSUMIDOR DEL TIEMPO (MASCARAR LOS PROBLEMAS)

EMOCIONES A FLOR DE PIEL, ANSIEDAD ANGUSTIAS

FALTA DE PRIORIDADES CLARAS

NO CONFORMIDADES
Phill Crosby (Gur de la calidad) ha definido los costos de la calidad como aporte de dos factores: Costos de conformidad y costos de no conformidad. Costos de conformidad: Son los costos en inversin en actividades para prevenir incumplimientos en los requerimientos de los clientes (interno como externos) ejemplos: 1. Elaboracin de Manuales de Procedimientos operativos 2. Planificacin de las operaciones 3. Control Estadsticos de Procesos 4. Calibracin y prueba de equipos 5. Desarrollo de proveedores 6. Auditorias y sistemas de calidad

NO CONFORMIDADES
Costos de no-conformidad: Son aquellos costos en que se incurre en no hacer las cosas bien la primera vez y se utiliza la medicin de ellos como Costos de No Conformidad (CONC). Son todos aquellos que se incurren porque se producen errores. Sin errores no seran necesarias las tareas de evaluacin y correccin. Estos costos se producen bsicamente por: a) No se hace el trabajo adecuado y b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos, reprocesos). Ejemplos: Costos por fallas, los Costos de Inspeccin y Costos de no hacer las cosas correctas.

NO CONFORMIDADES
Para poder determinar las acciones a seguir para controlar el producto no conforme en una empresa, primero se debe determinar que entendern por producto no conforme.

Un producto No Conforme, es aquel que no cumple con los requerimientos del cliente (interno o externo). Y entienda como producto toda actividad que se proporciona para generar un satisfactor.

REPORTE DE NO CONFORMIDADES
Para informar y llevar el control de un productos No Conformes, se genera un reporte que permite evaluar las gravedad de la No- Conformidad, las cuales se dividen en:

Nota interna: La cual expresa una situacin no deseada, pero que no afecta al producto. No Conformidad Menor: La cual afecta al producto en su presentacin. No Conformidad Mayor: La cual afecta a la funcionalidad e imagen con el cliente del producto. No Conformidad Crtica: Que pone en riesgo la estabilidad econmica del negocio o la seguridad del personal

QUE ES 8D?
Es la abreviacion para 8 disciplinas, las cuales constituyen 8 pasos bien definidos de un proceso sistematico para la solucion de problemas. La tcnica de las 8 Disciplinas (8 D's) es un proceso que da respuesta a las No Conformidades, que identifica y describir los problemas desde su causa raiz. Principalmente se usa para resolver problemas de causa desconocida y que a la vez podemos obtener informacin basada en hechos. Esta tcnica tambin es conocida como TOPS (team oriented problem solved), y necesita la formacin de un equipo unido para solucionar problemas. Este equipo ayuda a organizar y a analizar la informacin as como a encontrar y verificar la causa raz.

OBJETIVO
Utilizar un enfoque de solucion de problemas y de implementacion de acciones correctivas que sea efectivo y basado en datos.

APLICACIN DE LA TCNICA DE 8 DISCIPLINAS


1. Proceso de solucin de problemas Las Ocho Disciplinas son una secuencia de eventos que debe seguirse desde el momento en que se detecta el problema. Si se sigue correctamente, se puede resolver el problema por completo en forma ms fcil y oportuna. 2. Estndar. Un cdigo de conducta que pide: Una propensin a basarse en los hechos (en la que los procesos de solucin de problemas, toma de decisiones y planificacin y prevencin de problemas son conducidos y monitoreados con base en datos factuales). Un compromiso hecho para resolver la causa que origina el problema y no slo ocultar sus sntomas o efectos. 3. Una forma de reportar Las 8 Disciplinas sirven para comunicar los avances hechos en la Solucin de un problema.

APLICACIN DEL 8D
Basada en el enfoque de equipo. Usada en situaciones donde se desconoce la causa de un problema que le concierne. Debe ser dirigido de arriba hacia abajo para obtener los recursos adecuados. Gerencia por hechos y datos. Si no lo puede probar, no lo diga Requiere documentacin y planificacin de acciones para cada paso. El enfoque debe ser en usar el proceso efectivamente y no en escribir un informe.

METODOLOGIA DEL 8D
Problema Descubierto! 8 7 Prevenir recurrencia del problema Implementar acciones correctivas METODOS Y CONCEPTOS DE CALIDAD DAN APOYO A LOS 8 PASOS Desarrollar y verficar la solucin Reconocer al equipo

Problema Resuelto

6 5 4 3

2 1

Definir el problema Implementar acciones de contencion

Identificar causa (s) raz Formar el equipo

Metodologa 8D

1) Formar el equipo.
Crear un grupo pequeo y diversificado de personas con conocimiento del producto y del proceso, que posean conocimientos en las areas tecnicas correspondientes y que cuenten con el tiempo y autoridad necesarios para tomar acciones que resuelvan el problema.

Metodologa 8D
2) Definir el problema.
Especificar el problema del cliente interno o externo identificando Que salio mal con que y describiendo el problema en terminos cuantificables que respondan a las siguientes preguntas: Quien? Que? Donde? Cuando? Por que? Cuanto? Como?

Metodologa 8D

3) Implementar acciones de contencion.


Definir, implementar y verificar la efectividad de las acciones temporarias utilizadas para aislar a los clientes del proceso del efecto del problema, hasta que se implementen las acciones correctivas.

Metodologa 8D
4) Identificar Causas(s) Raiz.
Identificar y probar con todas las causas potenciales, utilizando la descripcin del problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar las posibles causas raiz de acuerdo con las prioridades establecidas por el equipo. Aplique el principio del registro para asegurar que la prueba es completa y definitiva.

Metodologa 8D

5) Desarrollar y verificar la solucion.


A traves de pruebas confirme que las acciones correctivas escogidas resuelven el problema y no provocan efectos secundarios no deseados. Definir acciones de contingencia en base a un analisis de riesgos.

Metodologa 8D

6) Implementar Acciones Correctivas.


Implementar la mejor solucin como accin correctiva permanente, utilizando controles continuos que aseguren que la causa raiz ha sido eliminada y monitoreando los efectos a largo plazo.

Metodologa 8D

7) Prevenir recurrencia del problema.


Modificar los mtodos, equipos, materiales, procedimientos del proceso y sistemas o practicas de gestin para prevenir que este y otros problemas similares vengan a ocurrir. Identificar oportunidades de mejoramiento en sistemas similares.

Metodologa 8D

8) Reconocer al equipo.
Felicitar a todos los miembros del equipo por sus esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente favorable para nuevos mejoramientos continuos.

1) FORMAR EL EQUIPO

FORMAR EL EQUIPO
Determinar si el problema Requiere un 8D Escoger representantes de todas las areas involucradas

NO Definir un patrocinador para el equipo (champion)

Tamao correcto? 5 a 9 personas SI

NO Escoger a los miembros del equipo Tienen autoridad Y tiempo disponible? SI A

FORMAR EL EQUIPO
A Los miembros del equipo Establecen sus relaciones Escoger al lider del equipo

NO Asignar consultores para auxiliar en el proyecto

Estan las metas Y los roles claramente Definidos? SI

NO Estan todas las areas tecnicas representadas? SI

Plan de accion listo Agenda escrita para la Proxima reunion Minutas de la reunion Previa, disponibles

REQUERIMIENTOS PARA EL EXITO


Direccion Tiempo Formacion Recursos Espacio Liderazgo

RECOMENDACIONES
Prioridades Participacion Actividad focalizada Analisis causal Liderazgo

PAPELES EN EL EQUIPO
Patrocinador (Champion) Lider Secretario Facilitador Participantes (Miembros del equipo)

ESPIRITU DE EQUIPO
Compromiso Comunicacion Liderazgo Efectividad en las reuniones Reconocimiento y feedback Resolucion de conflictos Toma de decisiones por consenso

2) DEFINIR EL PROBLEMA

DEFINIR EL PROBLEMAPROCEDIMIENTO
1) Reclamacion del cliente 2) 7 preguntas 3) Subdividir a) Priorizar b) Decision por parte del equipo 4) Frase de desviacion a) Incluir un marco de excelencia (benchmark) b) Una desviacion por frase

PROCEDIMIENTO
5) Recogida de datos a) Diagrama de flujo b) Recoleccion c) Estratificar d) Resumir 6) Definicion Operacional a) Verbalizacion b) Tres dimensiones 7) Analisis Comparativo a) Es/No es b) Tabla de hechos conocidos 8) Revisar la definicion del problema (7 preguntas)

RECLAMACION DEL CLIENTE


* Describir los sintomas experimentados por el cliente (usuario) en sus propios terminos * Asegurarse que la reclamacion del cliente es claramente comprendida * Buscar situaciones similares -donde problemas afines han sido resueltos o en procesos similares donde el problema no existe.

7 PREGUNTAS
* QUIEN? Identificar los clientes (usuarios) que estan reclamando * QUE? Cual es el problema en terminos de una definicion operacional? * DONDE? Identificar la localizacion del defecto, geograficamente o en el producto. * POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida para el problema.

7 PREGUNTAS
* CUANDO? Identificar el momento en el cual el problema comenzo y cualquier historico pasado * COMO? Identificar la situacion en la cual el problema ocurrio. Puede ser un modo de operacion (funcionando, apagado, al conectar, etc.) * CUANTO? Cuantificar la extension y severidad del problema

SUBDIVIDIR
* HACER PREGUNTAS DE SEGREGACION - Que es lo que realmente nos preocupa? - Corregiremos el problema con una unica accion? - Cuantos asuntos distintos estamos discutiendo? - Que es lo que realmente queremos decir con.? - Que es lo que realmente esta ocurriendo? - Que interpretamos por? - Es eso todo? - Que escuchamos? Que vemos? Que sentimos?

SUBDIVIDIR
* PRIORIZAR - Se debe considerar: - El impacto posible con el cliente - El crecimiento negativo posible - El impacto en personas, productividad, recursos

SUBDIVIDIR
* DECISION DEL EQUIPO - Si los problemas subdivididos son muy diversificados, puede que sea conveniente formar equipos adicionales para tratar cada tema nuevo

DESARROLLAR FRASE DE DESVIACION


* Es una expresion de la diferencia entre lo que debia haber ocurrido (lo que se esperaba que sucediese) y aquello que realmente ocurrio - Incluye un marco de referencia (benchmark) - La frase de desviacion hace referencia a una unica desviacion.

RECOGER DATOS
* DIAGRAMA DE FLUJO - Detalla todos los posibles pasos alternativos (Incluyendo fuentes multiples de material, maquinas multiples,ejes,dispositivos,moldes,etc)

RECOLECCION DE DATOS
* Preveer el tipo de conocimiento a ser adquirido * Decidir que datos van a ser recolectados * Decidir quien recopilara los datos * Decidir cuando, donde y como los datos seran recolectados * Decidir quien analizara los datos * Recolectar los datos lo mas rapido posible.

ESTRATIFICAR
* Colocar los datos en distintos flujos del proceso para auxiliar la localizacion de las fuentes del problema.

RESUMIR
* Resumir todas las evidencias del problema para definir una base de partida.

DEFINICION OPERACIONAL
* Es aquella que significa lo mismo para cualquier persona que la va a utilizar * Puede ser formada por tres elementos basicos: - La caracteristica o factor de evaluacion - El valor o resultado esperado para esa caracteristica o factor. - El criterio de acpetacion para esa caracteristica o factor

EJEMPLOS
* ENTREGA A TIEMPO: Puede ser definida operacionalmente de la siguiente manera: * Caracteristica; Dia y Hora * Resultado esperado: Cada viernes a las 12:00 * Criterio de aceptacion: La entregada sera considerada a tiempo si llega no mas tarde de las 13:00 hrs

REVISAR LA DEFINICION DEL PROBLEMA


* QUIEN? Identificar a las personas involucradas con el problema. Incluir a los clientes (usuarios) que estan reclamando * QUE? Describir el problema adecuadamente. La severidad del problema varia? Estan claras las definiciones operacionales? El sistema de medida es repetible y preciso?

REVISAR LA DEFINICION DEL PROBLEMA


* DONDE? Si el defecto ocurre en una pieza, donde se localiza el mismo? Usar una hoja de localizacion visual. Cual es la distribucion geografica de las reclamaciones? * POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida para el problema.

REVISAR LA DEFINICION DEL PROBLEMA


* CUANDO? Identificar el momento en el cual el problema comenzo y su existencia en el pasado * COMO? En que modo de operacion ocurrio el problema? Que procedimientos se utilizaron? * CUANTOS? Cual es la extension del problema? Esta el proceso bajo control estadistico?

3) IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCION

ACCIONES DE CONTENCION
* Normalmente lleva cierto tiempo hasta que el equipo identifique la(s) causa(s) raiz del problema * Las acciones deben ser inmediatas, una vez que el problema ha sido definido. * Las acciones de contencion son tipicamente arreglos temporarios para atacar unicamente el efecto. * Las acciones correctivas (AC) normalmente agregan costo al producto y son temporales

ACCIONES DE CONTENCION

NO CONSIDERAR LAS ACCIONES DE CONTENCION COMO UNA SOLUCION PERMANENTE AL PROBLEMA

ACCIONES DE CONTENCION COMUNES


* Inspeccion al 100% para seleccionar defectos * Parar la produccion de una fuente conocida del problema * Comprar piezas de proveedores en lugar de fabricarlas * Pasar de multiples proveedores a uno solo. * Cambiar herramientas frecuentemente

ACCIONES DE CONTENCION
Definir acciones posibles Planificar las pruebas

Evitar el efecto Ripple

Conducir experimentos

Implementar A.C.

Tratar todos los aspectos

Documentar

Informar

4) IDENTIFICAR CAUSA(S) RAIZ

IDENTIFICAR CAUSA(S) RAIZ


* Existen dos fuentes de causa raiz: 1) La causa especifica local que provoco el problema

2) La causa sistematica, que hace parte del sistema de diseno o de manufactura, que permitio que la causa local ocurriese

METODO SISTEMATICO A SEGUIR


A
Revisar la definicion del problema y los datos existentes en busca de claves de causas potenciales

Preguntarse Que cambio, cuando? Y preguntar Por que? Cinco veces

METODO SISTEMATICO A SEGUIR


C
Hacer una tormenta de ideas de todas las causas potenciales usando un diagrama de causa y efecto

Escoger las causas mas probables y compararlas con la definicion del problema

METODO SISTEMATICO A SEGUIR


E
Conducir investigaciones paralelas basadas en hechos, de las causas mas probables

Verificar las causas raiz a traves de experimentacion

MATERIALES DE FRICCION

5 PORQUE ?
? ? ? ? ?

MATERIALES DE FRICCION

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
MATERIALES MAQUINA

MEDICION

PROBLEMA

MEDIO AMB.

METODO

MANO OBRA

Reval 367

5) DESARROLLAR Y VERIFICAR LA SOLUCION

DESARROLLAR LA SOLUCION Generar soluciones alternativas


* Las soluciones son los remedios para las causas raiz * Use la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa y efecto para generar las soluciones alternativas

DESARROLLAR LA SOLUCION Escoger una solucion apropiada


* Considerar: * Costo * Aspectos de implementacion * Tiempo * Efectividad * Posibles efectos colaterales * Cualquier otro elemento importante para usted o su cliente

DESARROLLAR LA SOLUCION Evitar arreglos tipo Curita


* A no ser que se trate de un compromiso debido a costo o vida del producto, evitar la implementacion de acciones tipo curita. Esta debe ser considerada la solucion menos aceptable de todas y como ultima alternativa

VERIFICAR LA SOLUCION Metodos de verificacion


* Pruebas de verificacion de diseno * Pruebas de validacion de produccion * Pruebas de banca o de laboratorio * Pruebas de dinamometro * Estudios de capacidad de corto y largo plazo * Indicadores internos (informes de rechazo, auditorias)

6) IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS


Determinar acciones necesarias Integrar acciones en el proceso Corregir piezas que ya poseen defectos Definir plan de accion

Planificar acciones de contingencia Establecer controles continuos

Retirar acciones de contencion Seguir indicadores Informar al personal

ACCIONES CORRECTIVAS

* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir

7) PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA

PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA


* Crear un nuevo diagrama de flujo en el proceso * Actualizar impresos y procedimientos * Hacer cambios al sistema * Estandarizar las nuevas practicas * Estudios de capacidad de corto y largo plazo * Eliminar duplicacion de esfuerzos

PASOS PARA PREVENIR RECURRENCIA


A
Identificar sistemas, practicas o procedimientos que permitieron que el problema ocurriese

B
Identificar cambios, refuerzos y mejoramientos Para prevenir este y problemas similares Para mejorar el proceso actual

PASOS PARA PREVENIR RECURRENCIA


C
Desarrollar planes para coordinar las acciones necesarias Estandarizar las nuevas practicas Actualizar diagramas/documentos

D E

Implementar el plan de mejora

Evaluar los resultados

8) RECONOCER AL EQUIPO

RECONOCER AL EQUIPO FORMAS DE RECONOCIMIENTO


* Carta de la alta direccion * Evaluacion de desempeno * Placa (Contribucion sobresaliente)

VENTAJAS DEL 8D
Proporciona una estructura Enfoque comun Sistematico, pero flexible Mejor que metodos usuales Comunicacion eficiente entre departamentos Metodo conocido Evaluacion y control efectivo por parte de la gerencia Mas habilidades y creatividad Participes de la implementacion Vialidad de los datos evita discusion Evita preferencias personales Ligado a filosofia de Deming Herramientas estadisticas simples y Poderosas Proporciona un marco de referencia para aplicacion

Por que usar 8D?

Trabajo en equipo Basado en Hechos Metodos de Calidad

Documentacion

Formato comun para informar sobre resultados Base de referencia para soluciones futuras

INHIBIDORES DE SOLUCION DE PROBLEMAS


Problema descrito incorrectamente. Prisa en el esfuerzo para resolver el problema Poco trabajo en equipo Proceso que no es lgico Falta de conocimientos tcnicos. Impaciencia de la gerencia Causa raz mal identificada Acciones correctivas permanentes no implementadas

DIAGRAMA DE FLUJO NO CONFORMIDAD 8DS


Se detecta No Conformidad Involucrar a dueo del proceso Dar fecha de solucin a calidad

Definir rea responsable

Este determina la necesidad de trabjar en equipo SI Escoger representantes de todas las areas involucradas

NO

Se determina el grado de la No Conformidad Enviar reporte a dueo del proceos

SI Nota interna? Escoger a los miembros del equipo

NO Elaborar No Conformidad A

Notificar a proveedor y clientes afectados

Escoger al lider del equipo

Los miembros del equipo Establecen sus relaciones

Asignar consultores para auxiliar en el proyecto

NO

Estan las metas Y los roles claramente Definidos? SI

NO Estan todas las areas tecnicas representadas? SI

Plan de accion listo Agenda escrita para la Proxima reunion Minutas de la reunion Previa, disponibles

IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS


Determinar acciones necesarias Integrar acciones en el proceso

Definir plan de accion

Corregir piezas que yan poseen defectos

Establecer controles continuos Seguir indicadores

Planificar acciones de contingencia Retirar acciones de contencin

Informar al personal

ACCIONES CORRECTIVAS

* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir

PORQUE LOS EQUIPOS FALLAN


No poseen un lder con poder de decisin necesario para implementar ideas Conflictos de personalidad, dominio de un solo miembro, actitudes negativas (Por que estoy aqu?) Expectativas por parte de la gerencia, falta de tiempo Falta de destrezas en solucin de problemas por parte de los miembros Falta de datos/hechos, no compartidos con todos.

INDICADORES "las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de inters.
Fundacin Europea para la Gestin de Calidad

"La medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar" H. James Harrington

INDICADORES
La calidad (mayor o menor) de un producto, servicio o actividad cualesquiera se determina por comparacin. Conceptualmente, el estado o condicin de calidad en que se encuentra cada uno de ellos surge de la confrontacin del "debe ser" y el "es". El "debe ser" o modelo se traduce en especificaciones de diseo, produccin, servicio y otras, medibles a travs de distintos indicadores. Existen tres maneras de medir los indicadores; por unidad de medida (metro, kilogramo, etc.), por comparacin de la realidad que deseamos medir con otra del mismo gnero (tiempo de respuesta,), medicin relativa, y mediante la comparacin de la realidad que se desea medir con un tipo (una realidad ideal, inexistente).

Determinacin de los indicadores CCPM:


C= Calidad y sus indicadores pueden ser % o Ppm de rechazo interno.
Si hay auditoras internas de producto o proceso se utilizarn los datos de estas auditoras para elaborar los ndicadores de calidad. Los rechazos producidos en el Cliente o bien el nmero de reclamaciones recibidas.

Si conocemos los costos de calidad y la no calidad, se puede utilizar la unidad monetaria como indicador.

C= Costo y sus indicadores pueden ser: piezas/hora/persona, TRS de instalaciones, unidades producidas por da, consumo de materia...
en general cualquier parmetro que pueda transformarse fcilmente en un indicador que nos de una idea del valor aadido aportado por los procesos.

P= Plazo y sus indicadores pueden ser: % de entregas realizadas a tiempo, Cambios de utillaje en unidades productivas (SMED), en general
cualquier indicador que se ajuste a la siguiente frase " la cantidad necesaria, en el tiempo acordado y con la calidad requerida " (JIT).

M= Motivacin y sus indicadores pueden ser:


Nmero de sugerencias de progreso o mejora por empleado y ao, nmero de accidentes por departamento y mes, cualquier dato de ausentismo laboral, nmero de acciones formativas por empleado y ao

Asegurar que el proceso evaluado sea el correcto

Aplica a los procesos productivo y administrativos Aseguramiento de Calidad

El Lider (dueo del proceso) Hace que las cosas sucedan

Atencin a No-Conformidades Mapeo de Procesos Proceso a Evaluar Proceso Evaluado

Gerente Facilita todos los recursos Calidad Monitorea y evalua la conformancia Manufac. Garantiza la operacin que permita el cumplieminto del programa Materiales Consigue las partes correctas, en el lugar y el tiempo correcto

Plan Maestro Detallado Tarea Completada Tarea con posible retraso Tarea retrasada Tarea reprogramada Tarea incorrecta y No actualizada Medidas tomadas

Ejemplo de un anlisis de efectividad del proceso Deep Dive


Analisis 250/7 Launch

Por que se utiliza una P Planning n/a Not applicable tabla de anlisis profundo? QUALITY MANAGEMENT
LEGEND 3 ok 2 Needs improvement 1 Not acceptable

Date 26-Jan-00 Location R.A. FINSA Supplier JCI Int Commodity(is) Cockpit, Garnish, Dr. Pnaels & Console

MANUFACTURING TOPICS

MATERIALS TOPICS

1.1 Organization Resources 1.2 Experience their staff & of

Por que nos dice donde existen problemas en Part Module Part Module los procesos
TOPICS
2.1 Certifications 2.2 Quality Systems Documentation

TOPICS

Part

Module
4.1

Part

Module

General 3.1 Layouts for the operations Capacity Rate 3.2 & Line Balanced Workplace Organization 3.3 and Visual Controls. 3.4 Maintenance

Material Storage & Handling

4.2 Material Layouts

1.3 Hiring Process

Quality System 2.3 Plan Implementation

Visual

4.3 Clear,

M anagement Co rrect and A ppro priate.

Reduce the 1.4 turnover and absenteeism

2.4 Subcontractors

4.4

Supplier management

chain

1.5 Training

Inspection & Testing (Non2.5 conf ormance Product) 2.6 Continuos Improvement

3.5 Error proofing Control Over 3.6 Draw ings/PA DS

4.5

Scheduled Window Shipping/Receiving

1.6 Overall status

4.6 Containerization

Summary

RESUMEN DEL DEEP DIVE REVISION

Proveedor PADSA YORKA DURAKON LEAR SILAO GUIDE LEAR MTY

Parte suministrada Ubicacin END GATE TAIL LAMP STOW COVER SEATS FOG LAMP SAIL HALO CD SAHAGUN QUERETARO LERMA SILAO MONTERREY MONTERREY TLAHUAC PUEBLA QUERETARO QUERETARO SALTILLO PUEBLA TLANEPANTLA SILAO SILAO QUERETARO

Lider

Gerente

Calidad

Manufactura

MATERIALS

Global

LEAR TLAHUACDR TRIM BENTELLER VAN ROB FLEX ' GATE FRT BUMPER MTL BRKTS RR BUMPER

LEAR RAMOS CARPET FINDLAY DECOPLAST AVENTEC LAGERMEX PULLMAN TEXTRON POLYTECH DELBAR IASA HEADLINER LIDS CLOSURE PNLS BLANKS X BAR

FASCIA/CLADDING SALTILLO SETTING BAGS MIRRORS MATAMOROS QUERETARO

SMALL STAMPINGMONTERREY

Que sigue? La calidad no es un acto, es un hbito


Aristoteles, filsofo Griego 250 A.C.

El departamento de calidad se reunir con los dueos de los procesos para definir y elaborar un programa para dar atencin a los siguientes puntos:

1. Atencin y respuesta a las No Conformidades (aplicacin de 8Ds) 2. Documentacin de los procesos (cules y forma) 3. Indicadores de Calidad (cules y frecuencia) 4. Sistema de evaluacin (responsable y publicacin)

REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO TRABAJAR EN EQUIPO........ ES EL XITO


Taylor

GRACIAS POR SU ATENCION DEPARTAMENTO DE CALIDAD