Trabalho de Grupo Gesto de Desempenho Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos Docente: Dr.

Francisco Santos

Avaliao de Desempenho

ANO LECTIVO 2010-2011

Turma: GRHPL 31 N. 080318082 N. 080309035 N. 080309023 N. 073181884

Ana Cristina Neto Egle Cristina Oliveira

Realizado por:

Elisabete Ramos M. Helena Nunes

Patrcia Silva Tecedeiro N. 080309048

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ndice
INTRODUO .................................................................................................................... 3 DESIGNAO DA EMPRESA ............................................................................................ 4 AVALIAO DE DESEMPENHO ...................................................................................... 12 Avaliao por Objectivos ................................................................................................... 13 Monitorizao e acompanhamento do desempenho ......................................................... 13 Auto-avaliao................................................................................................................... 14 Entrevista de avaliao - o culminar da avaliao............................................................. 14 O ciclo da Avaliao de Desempenho ............................................................................... 15 AVALIAO DE DESEMPENHO NA MICRO-COOK, S.A. .............................................. 16 CONCLUSO .................................................................................................................... 22 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 23

ndice de Apndices
Apndice 1 Organigrama Micro-Cook, S.A. 2 Apndice 2 Ficha de Descrio do Posto de Trabalho .3 Apndice 3 Check List Posto de Trabalho 7 Apndice 4 Ficha de Avaliao de Desempenho..10

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Introduo
No mbito da disciplina de Gesto de Desempenho foi proposto a elaborao de um trabalho terico e prtico sobre a Avaliao de Desempenho. O nosso grupo criou a empresa Micro-Cook, S.A. e desenvolveu o tema. A Gesto de Desempenho consiste no alinhar dos objectivos individuais com os objectivos da organizao. Mede regularmente o desempenho de forma formal ou informal com o intuito de corrigir eventuais desvios e assegurar o sucesso do desempenho. Tende, essencialmente em optimizar o contributo do indivduo para os resultados do negcio, em funo de critrios acordados anteriormente e conhecidos por ele. Exige uma cultura organizacional onde os indivduos e os grupos assumem as suas responsabilidades e valorizam a melhoria contnua dos negcios e actividades, competncias, habilidades e contribuies. Tem como objectivo apoiar a realizao da estratgia, atravs da especificao em detalhe da viso, misso, metas e objectivos aos diversos nveis da pirmide hierrquica e dos postos de trabalho. Ao longo deste trabalho, iremos apresentar a nossa empresa; nomeadamente, caractersticas, objectivos, estrutura organizacional, Estratgias de Gesto de Recursos Humanos, cultura, valores, trabalho em equipa. A gesto de recursos humanos caminha para a Gesto de Estratgias Empresarial; destaca as pessoas como recurso determinante para o sucesso organizacional, uma vez que a busca pela competitividade impe s empresas a necessidade de contar com profissionais eficientes, aptos a fazer frente s ameaas e oportunidades do mercado.

A nova concepo da gesto de recursos humanos considera que existe um efeito positivo das prticas de gesto de recursos humanos sobre os resultados da organizao. O que deu origem a vrias linhas de investigao terica e emprica, que procuram identificar e explicar quais as prticas de gesto de recursos humanos que mais influenciam os resultados organizacionais.
Com base na administrao cientfica, durante a seleco e formao do trabalhador, as organizaes procuram aperfeioar, nos seus colaboradores, as competncias necessrias para o exerccio da funo. No decurso de presses sociais e do aumento da complexidade das relaes de trabalho, as organizaes passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional, no somente questes tcnicas, mas tambm aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho, tais como a interaco entre equipas e o contexto organizacional interno e externo.

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Designao da Empresa
A MICRO-COOK S.A, sita em Setbal, foi fundada a 20 de Outubro de 2009 e conta com um vasto leque de colaboradores para o desenvolvimento e introduo deste produto no mercado portugus. Contando nomeadamente com um forte empenho dos seus administradores e tambm de um vasto grupo de colaboradores. Sendo que para tal investimento a MICRO-COOK, S.A dispe dos seguintes argumentos: Pertence desde a sua constituio (2008) a vrias networks profissionais aliceradas em diversas parcerias internacionais, o que permite uma comercializao dos produtos em condies competitivas e preferenciais; Tem uma gesto muito rigorosa permitindo saber em tempo real a sua performance a nvel de posicionamento em Portugal, dos indicadores econmicos e financeiros. Tem tambm muita facilidade no crescimento orgnico seja em termos tecnolgicos ou humanos ou num elevado investimento, desde que se assegure a sua rentabilizao. Detm um elevado Know-how tcnico e comercial sobre o produto em questo, bem como infra-estruturas com a dimenso e qualidade exigidas para dar resposta s solicitaes do mercado.

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Caractersticas da Empresa: Empresa: Micro-Cook, S.A. Capital Social: 5.000.000 Contactos: Telf: 265 900 000 / Fax: 265 900 001 Linha Verde: 707 000 000 Site : www.micro-cook.pt Sede: Rua IPS, n. 52 Edifcios Futuro 2910 000 Setbal

1.1 Sector de Actividade: Comrcio de produtos Alimentares 1.2 Misso: Colocar batatas frescas com a maior qualidade e rapidez na mesa dos consumidores 1.3 Objectivos: Lder de mercado (frescos) Expanso Nacional e Internacional (a longo prazo atravs da angariao de novos clientes em certames, e tambm de alguns parceiros ao nvel internacional). A empresa tem como objectivo a passar do anonimato para uma referncia a nvel nacional no mercado da fast-food, uma vez que laboramos com batata certificada segundo o protocolo de boas prticas agrcolas (Eurepgap- que passou recentemente a Globalgap); e estamos neste momento a trabalhar para a obteno da certificao ISO-9001, sendo que todo este posicionamento assenta numa poltica de qualidade muito rigorosa, exigida pelos mercados mais desenvolvidos a nvel europeu. 1.4 Estrutura Organizacional: Estrutura inicialmente funcional Estrutura Formal - uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo de autoridade descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direco e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organizao. 1.5 Nmero de Trabalhadores: 40 trabalhadores (incluindo directivos). O Organograma da Micro-Cook, S.A. apresentado no Apndice 1.

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1.6 Praticas de GRH: Recrutamento e Seleco eficaz; Formao Continua; Politica Salarial baseada na avaliao funo por pontos, e grelha salarial. 1.7 Cultura: Interaco, aprendizagem, inovao, mudana, conhecimentos especficos do produto a comercializar. 1.8 Valores: A empresa idnea, acreditada pelo IPQ. 1.9 Estratgia: Rentabilidade, Expanso, De gesto de RH, Implementao dos sistemas de qualidade.

A estratgia de Posicionamento definida pela Micro-Cook relativamente ao lanamento dos nossos produtos, visa atingir os seguintes parmetros: Qualidade Os consumidores exigem o melhor e os nossos produtos devero abranger essas exigncias, respondendo aos mais diversos desafios do mercado. Conforme anteriormente referido, visamos atingir atravs da certificao os mais altos parmetros de qualidade e satisfao dos nossos clientes, para tal apostaremos numa intensiva formao dos nossos efectivos na rea e reteno de capital humano. Credibilidade e Fiabilidade Atravs de vrias vias de comunicao, os nossos clientes sero informados de que dispem um produto tradicional, direccionado para as necessidades quotidianas de uma sociedade industrial e em evoluo. Imagem A marca Micro-Cook dever ter uma imagem independente, respeitvel, dinmica e moderna, dever no entanto abraar outros projectos relacionados com a sociedade e o desenvolvimento em curso.

Definimos estratgias para um futuro promissor dentro do mercado dos frescos, tendo j estabelecido contactos com grandes cadeias de supermercados
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como: Modelo & Continente, Pingo Doce, S.A., Companhia Portuguesa de Hipermercados No descurando todo o mercado paralelo ao das grandes superfcies. Temos como objectivo futuro uma implementao a 100% no mercado portugus bem como uma expanso inicial para o mercado espanhol, depois ento o resto da Europa, da termos adoptado o nome em ingls para facilitar uma adaptao a outros mercados; o que implicar algumas parcerias e at mesmo a instalao de mais unidades fabris para uma minimizao de custos, dando origem a um aumento significativo de efectivos contribuindo para uma diminuio da taxa de desemprego ao nvel nacional e internacional, a emigrao uma fenmeno portugus a ser aproveitado, pois encontramos bons profissionais portugueses a laborar em outros pases. Estaremos ainda atentos ao mercado de activos. Visto serem uma vertente bastante importante ao nvel dos Recursos Humanos, muito valorizados pelas politicas da organizao.

1.10

Estratgias de Gesto de Recursos Humanos

1. Politicas de Controlo de Custos Laborais; 2. Liderana e Auto-performance; 3. Reteno de Capital Humano.

1. Remunerao Varivel consoante as competncias Atribuio de Bnus para reduo absentismo; Rotatividade postos de trabalho, promovendo o conhecimento dos postos de trabalho; Flexibilidade; Preveno doenas profissionais;

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2. Liderana e Auto-performance As organizaes, cada vez mais, necessitam desenvolver o seu sistema de comunicao interna, no devendo este ser visto s como a circulao de informao, mas dever tambm ser entendido como o processo de criao de um sistema de interaces entre vrios emissores e receptores que se interligam, que se influenciam e que partilham ideias e experincias. Nesta base de partilha, possvel criar e construir a misso e a cultura da organizao, assumindo assim a comunicao organizacional, um papel estratgico, de forma a que sejam definidas as funes que competem a cada trabalhador, contribuindo assim para o bem estar e desenvolvimento dos Recursos Humanos. essencial que os decisores possuam capacidades de comunicao, de relacionamento, de tomadas de deciso, de gesto de conflitos, de planeamento, de gesto e de liderana, pois s assim possvel definir qual o sistema de comunicao que se adequa a determinada situao; em funo dos objectivos das organizaes, tendo em conta no s a estratgia a implementar bem como o desenvolvimento dos seus recursos humanos. Actualmente, as organizaes necessitam de colaboradores fortemente alinhados sua misso, viso, valores e objectivos, no sendo o seu nvel hierrquico relevante. Para tal, as organizaes optam por realizar avaliaes de desempenho com o objectivo de diagnosticar o desempenho individual e do grupo; promovendo assim o seu crescimento pessoal e profissional. A avaliao de desempenho muito importante nas organizaes, pois auxilia a reviso das suas estratgias e mtodos de trabalho, melhorando as suas prticas diariamente. atravs da avaliao de desempenho que a organizao fornece aos seus colaboradores informaes slidas e tangveis que a auxilia no caminho para o auto-desenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade da descoberta de talentos que resulta da identificao de qualidades dos colaboradores de determinada organizao. A liderana uma qualidade que no comum a todos os colaboradores, assim devemos reter e motivar os colaboradores que possuem essa caracterstica;
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visto que liderar muito mais que ser apenas o superior hierrquico. Lder aquele que possui sabedoria, conhecimentos e tcnicas para desenvolver pessoas, criando sua volta um ambiente no qual a comunicao, a coeso, a criatividade e o trabalho em equipa esto sempre presentes. Liderar persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores atravs de seu prprio exemplo. motiv-los a desempenhar as suas actividades correctamente, comprometendo-se com os resultados. No s por meio de disciplina e responsabilidade como pelo entusiasmo. Existe uma grande diferena entre um chefe e um lder; o chefe executa as suas funes e cumpre as metas traadas. Um lder faz tudo isso e ainda desenvolve as pessoas que esto ao seu lado nesse processo. O lder um modelo sob todos os aspectos, seja social, espiritual ou profissional e seus atributos mais valiosos so a integridade, a inteligncia, a criatividade, coragem de expressar suas ideias, sem agredir ningum, a coeso, o saber aprender com as experincias e a busca constante pela melhoria na comunicao interpessoal. Assim o lder gera junto ao seu grupo de trabalho, um ambiente progressivo gerando resultados superiores, pois sabe criar em torno de si um clima aberto e seguro para que as pessoas troquem ideias e experincias. Com essa atitude, desperta maior participao e valores comuns, fazendo com que cada um sinta que o seu envolvimento importante, e que a sua contribuio respeitada e levada em conta. Este o maior estmulo que um profissional pode receber para desempenhar as suas actividades. Actualmente um lder uma pessoa que desenvolve as pessoas com as quais trabalha, desenvolve habilidades para criar a sinergia de equipas, desenvolve capacidade para delegar responsabilidades e autoridade, desenvolve mtodos pelos quais as pessoas recebem feedback sobre seu desempenho, quer a nvel profissionais como comportamentais. O verdadeiro lder acredita em si mesmo mas consegue ser humilde, gosta do que faz, profundamente voltado para o aprendizado, voltado para o como ser, como desenvolver qualidade, carcter, mentalidade, valores, princpios e coragem.

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A capacidade intelectual da liderana tem papel fundamental para o sucesso e realizao das metas e do propsito da empresa, afinal, so as pessoas que criam, inovam e sabem usar os recursos materiais para produzir a diferena. O papel do lder nas organizaes, hoje mais do que nunca, de vital importncia para que uma organizao se mantenha competitiva no mercado frente concorrncia. O sucesso de um lder medido pelo resultado do grupo que dirige e refere-se maneira como o indivduo ou grupo se comporta. 3. Optimizao do capital humano Formao adequada atravs de um diagnstico de necessidades e funes; formao inicial e contnua; Insero de estagirios para posterior investimento e reteno de talentos; Promoo de alguns incentivos para manter os colaboradores que interessam organizao; por exemplo: custeio de participaes em aces de formao independentes, formaes acadmicas, seminrios, entre outros, que promovem o desenvolvimento pessoal e profissional do individuo criando um lao mais vinculativo com a organizao; Requisio de alguns estudos de mercado relativamente a politicas salariais adoptadas de forma a colmatar diferenas e manter a competitividade, acabando por reter os colaboradores mais competentes. Qualquer organizao deve de analisar os seguintes indicadores: Medio de Indicadores de Sinistralidade (acidentes de trabalho); Medio do absentismo; Custo labor rate (Fabril) = Massa Salarial/ Variveis (trabalhadores) = Valor mdio custo de 1 pessoa da rea produtiva; Custo labor rate (Indirectos) = Massa Salarial/ Variveis (colaboradores, escritrios, departamento de marketing, directivos, colaboradores indirectos) = Valor mdio custo de 1 pessoa da rea indirecta. Depois dos resultados apurados atravs de cada indicador, estes valores so comparados com os valores estabelecidos como objectivo; so apurados os desvios e o que as razes da sua existncia. Estes dados serviro para o estabelecimento de objectivos para o ano seguinte.
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Antes de iniciar o processo de avaliao de desempenho necessrio descrever as funes assim como as competncias necessrias para cada funo. A descrio da funo auxilia o recrutamento e o diagnstico de necessidades de formao e a base da avaliao de desempenho. A anlise de funes d-nos de forma simples e estruturada a informao do que se faz, quando, onde e como; as responsabilidades; as relaes funcionais; as exigncias do posto de trabalho e as condies funcionais (fsicas, ambientais, sociais e de trabalho em grupo). Conjugar pessoas e funes exige um enquadramento para avaliar o colaborador relativamente ao contedo do seu posto de trabalho. Este enquadramento deve descrever as competncias relevantes para desenvolver o trabalho.

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Avaliao de Desempenho
Todos os colaboradores devem contribuir para que a organizao atinja os seus objectivos; esta colaborao deve ser regularmente avaliada. A avaliao de desempenho um instrumento de apoio gesto; exige a participao efectiva de todos. indispensvel a uma poltica de gesto integrada. um processo complexo que combina a definio, comunicao e negociao de objectivos de desempenho, sua orientao e reviso, feedback aos colaboradores relativamente ao seu trabalho, reconhecimento do seu contributo para os resultados da organizao e anlise dos desvios e as dificuldades para atingir os nveis de desempenho desejados. Avaliar medir e comparar o realizado com o que era esperado realizar; o que se revela uma tarefa que requer uma preparao responsvel. A avaliao deve ser com base em factos relacionados com o comportamento dos colaboradores e no com base nos traos da sua personalidade. O principal objectivo da avaliao a melhoria do desempenho; mas tambm pode contribuir para: Identificar necessidades de formao; Encorajar e recompensar o esforo individual; Demonstrar o nvel de desempenho e progresso; Fornecer dados sobre as competncias e capacidades essenciais para o planeamento de recursos humanos; Obter informao para fins de promoo e planeamento da sucesso; A reviso regular de indecises dos postos de trabalho e dos objectivos de trabalho. Medir o comportamento humano no tarefa fcil, pois apresenta inmeras dificuldades. Habitualmente utilizada uma escala classificativa, normalmente com cinco nveis que variam entre a melhorar e excepcional.

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Avaliao por Objectivos Avaliao orientada para os resultados; Peter Drucker preferiu a expresso Gesto por objectivos e autocontrolo. O Processo de fixao de objectivos comea no topo da organizao (Administrao); elabora um plano que fixa os objectivos para a organizao e para as suas principais funes. Depois de estabelecer os objectivos com o subordinado, o gestor tem obrigao de o ajudar a realizar esses objectivos, garantir a formao necessria e disponibilizar os recursos. A avaliao e as entrevistas de avaliao concentram-se no desempenho do trabalho e no nas caractersticas de personalidade. A avaliao deve ser um processo contnuo ao longo do perodo de avaliao, normalmente anual. A avaliao e o aperfeioamento podem ser integrados de forma eficaz, porque os planos de aperfeioamento esto relacionados com o desempenho no trabalho. Os subordinados sentem-se envolvidos nos objectivos da organizao, o que os motiva e melhora o seu desempenho; por seu lado, os gestores podem observar os benefcios da avaliao e da formao. O Processo de gesto por objectivos um processo dinmico de sucessivas aproximaes e reformulaes de objectivos, em que todos os nveis de gesto do orientaes e recebem freedback, de forma a que o resultado final seja um conjunto de objectivos ambiciosos mas realistas, com que todos se identifiquem.

Monitorizao e acompanhamento do desempenho Os objectivos devem ser aceites pelos envolvidos, deve haver compromisso e vontade na sua obteno. Elevar a fasquia a cada ano, significa que toda a organizao vai sentir algumas dificuldades, o que pressupe a necessidade de acompanhamento, de aconselhamento e estmulo ou at de recursos adicionais. Esta a diferena entre avaliao de desempenho e gesto do desempenho; a gesto do desempenho um processo que ocorre diariamente atravs do coaching. A implementao de um processo de gesto de desempenho, defende a institucionalizao do mtodo de ensino/aprendizagem nas organizaes de forma a incentivar o desenvolvimento colectivo.

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O coaching inicia-se imediatamente a seguir formulao dos objectivos e atravs da observao do trabalho desenvolvido pelo colaborador e dos conselhos e das explicaes dadas sempre que necessrios que: se desfazem dvidas; partilham ideias; analisam resultados; discutem planos; revalidam objectivos e aprendem com os erros. O freedback assenta em valores como a transparncia e integridade; uma ferramenta importante que favorece a comunicao e promove a melhoria contnua.

Auto-avaliao A Auto-avaliao uma tendncia recente e que consiste em envolver os indivduos no processo de avaliao, pedindo-lhe que se avalie a si prprio antes de uma reunio com a respectiva chefia.

Entrevista de avaliao - o culminar da avaliao Qualquer processo de avaliao comea pela escolha do perodo de anlise; seguindo-se a determinao de quais os indicadores e mtodos a utilizar; estes dois primeiros passos so dados a conhecer a todos os colaboradores a avaliar. Finalmente por ltimo marca-se uma entrevista com cada um dos indivduos para consumar a avaliao final. Antes desta entrevista cada colaborador deve preparar a sua autoavaliao, para poder discutir, durante a entrevista de avaliao, as discrepncias entre a percepo que tm do seu desempenho e a percepo da sua chefia. O objectivo da entrevista de avaliao de desempenho deve ser, particularmente, a anlise dos pontos fracos com o objectivo de planear formas de os superar; no esquecendo de enaltecer os pontos fortes. A conduo errada da entrevista pode traduzir-se em frustrao, quando deveria ser um incentivo ao desenvolvimento individual. A entrevista de avaliao serve para proporcionar feedback ao avaliado e ao avaliador, sobre o desempenho da funo do primeiro e sobre os factores que o influenciaram. O avaliador deve expor as suas expectativas, mas tambm deve ouvir e incentivar o avaliado a falar sobre os seus objectivos a curto e longo prazo; sobre o

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que o satisfaz ou no na sua funo; a dar a sua opinio quanto liderana exercida sobre ele, entre outros

O ciclo da Avaliao de Desempenho Segundo Brando e Guimares as etapas do ciclo de gesto do desempenho so trs: Planeamento, onde so definidos os objectivos a alcanar (funcionais e comportamentais); so apontados os possveis constrangimentos que dificultem atingir os objectivos; apresentada a ficha de objectivos e consequente mtodo de avaliao (esta aprovada e assinada pelo avaliado); realizado o tratamento de resultados da avaliao e prdefinio de possveis medidas de desenvolvimento e, por fim, a gesto positiva da motivao e receios individuais. Acompanhamento, onde so planeadas actividades; so identificados os desvios na execuo das actividades; so estabelecidas alternativas e implementadas aces para corrigir os desvios detectados. Avaliao, so apurados os resultados alcanados, estes so comparados com os resultados esperados e so traados novos objectivos e metas.

Segundo Cook e Macaulay o ciclo de gesto de desempenho tem cinco etapas: Planeamento; Execuo; Monitorizao; Anlise e Reviso. A primeira etapa consiste em planear o que gostaramos que acontecesse, baseado nas perspectivas de anlise da evoluo da economia. Na fase de execuo so tomadas decises com base nos resultados das actividades de planeamento. A terceira fase monitorizar o progresso em direco a um destino determinado por tempo limitado ou objectivo. A anlise significa a interpretao e compreenso se estamos no bom caminho para atingir a meta. Por fim, a reviso consiste em identificar o que vai acontecer baseado no que analisamos. So construdos um ou mais cenrios que ajudem a prever certos resultados, que ajudam a confirmar ou no a escolha de tcticas para atingir os objectivos.

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Avaliao de desempenho na Micro-cook, S.A.

Os sistemas de avaliao de desempenho podem ser concebidos para identificar traos de personalidade ou para medir comportamentos e resultados. Os colaboradores da Micro-cook, S.A. so avaliados anualmente; esta avaliao centra-se nos comportamentos e nos resultados. Este ano a organizao estabeleceu como objectivos: Aumento de 4% do volume de negcios; Baixar os ndices de Sinistralidade em 4%, ou seja de 6% para 2%. Diminuir a Taxa de Absentismo em 5%.

Para realizarmos a avaliao de desempenho dos nossos colaboradores tivemos como documentos de auxlio as Fichas de Descrio do Posto de Trabalho (Apndice 2) e as Check List Postos de Trabalho (Apndice 3). Cada chefe de departamento tm os seus objectivos individuais bem definidos, de forma a contribuir para a obteno dos objectivos da organizao. Por exemplo o supervisor Miguel Andrade dos Santos, tinha como objectivo individual, aumentar a produo em 4%; diminuir os acidentes de trabalho em 4% e diminuir os produtos com defeito em 2%. A avaliao do supervisor Miguel Andrade dos Santos possibilitou detectar algumas necessidades de formao; assim durante este ano o colaborador vai receber formao em higiene e segurana no trabalho; qualidade; gesto de conflitos e liderana. Anualmente a Micro-cook, S.A., no ms de Fevereiro, avalia todos os seus colaboradores atravs da Ficha de Avaliao de Desempenho (Apndice 4). Cada supervisor avalia a sua equipa, e cada Chefe de Departamento avalia os seus supervisores. A avaliao discutida com o avaliado numa entrevista; onde este tambm pode sugerir aces de formao que considere relevantes para a sua actividade e de acordo com as suas necessidades de aprendizagem. Um dos elementos fundamentais nas avaliaes de desempenho o feedback facultado aos avaliados; este tem como objectivo proporcionar aos colaboradores informao que lhes permita compreender os erros e as aces positivas, o que o originou e as suas consequncias. Para finalizar o processo de Avaliao o avaliador d o feedback da avaliao ao avaliado, assim este
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consegue compreender como pode evitar os erros e repetir aces positivas de forma a melhorar o seu desempenho futuro. Na Micro-cook, S.A., os supervisores e os chefes de departamento tem conhecimento da importncia do avaliado receber feedback durante o perodo de avaliao e no apenas no momento da entrevista; pois s assim possvel ao colaborador perceber, atempadamente, os comportamentos incorrectos que devem ser melhorados e sentir-se motivado pelas aces positivas que desenvolveu e que deve repetir. No fecho do processo de avaliao de desempenho so traados novos objectivos para o ano seguinte, estes so dados a conhecer ao avaliado, assim como os meios e ferramentas que o colaborador ter ao seu dispor para atingir os novos objectivos. Este processo de avaliao alm de nos ajudar a fazer o diagnstico de necessidades de formao tambm nos auxiliou na deciso de progresso de carreiras; na atribuio dos prmios anuais de produtividade e na renovao ou no dos contractos de trabalho dos colaboradores a termo. Apenas dois colaboradores viro os seus contratos de trabalho no serem renovados, devido ao seu desempenho no ter sido favorvel. A nossa organizao sempre que no renova um contracto de trabalho ou dispensa algum colaborador; realiza uma entrevista com o visado, onde lhe claramente explicado o motivo de se desvincular da organizao. Este colaborador auxiliado na elaborao de um novo Curriculum Vitae e ainda recebe alguma informao til que o ajudar na procura de um novo emprego. Tudo isto porque na Micro-Cook, S.A. acreditamos que as pessoas so o recurso mais importante que dispomos.

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Plano Financeiro No mbito financeiro apresentamos um pequeno esboo de todas as vertentes capazes de influenciar o bem estar da Micro-Cook, S.A

Financiamento a Curto Prazo

Iremos optar por contas correntes caucionadas, que em curto prazo nos iro permitir usufruir de valores necessrios laborao mensal e a necessidades momentneas de tesouraria.

Financiamento Mdio Longo Prazo

O Crdito Bancrio uma operao atravs da qual a instituio bancria ir disponibilizar num prazo de 15 anos e aps anlise, um valor pr estabelecido atravs de oramentos e projeces de custos e vendas, operao a qual ir exigir uma prvia negociao sobre as condies de concesso do credito, prazos, perodos de carncia de juros e/ou de amortizao de capital e taxas de juro, em contrapartida de uma liquidao em datas previamente estabelecidas e acrescido dos respectivos juros, sendo este no valor de 250.000

Leasing

Ser utilizado no mbito de viaturas comercias para o departamento de vendas, bem como na aquisio de

movimentadores de carga, e equipamentos de escritrio e softwares, necessrios actividade empresarial.

Aps pedidos de Oramento estabelecemos os seguintes valores: Compra de Viaturas Comerciais = 45.000 Compra de movimentadores de carga = 60.000
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Compra de Equipamentos Escritrio / Software 15.000

Aluguer de Instalaes / Equipamentos

As instalaes por ns utilizadas encontram-se subalugadas, devidamente equipadas a empresa da rea de Setbal, que anteriormente laborava tambm no mbito dos frescos (batatas). Aps vrias negociaes foi estabelecido um contrato de aluguer pelo perodo de 5 anos em que mensalmente tm um custo de 10.000 .

Investimento Realizados:

Imobilizaes Corpreas: Aluguer de Instalaes / Equipamentos15.000 /mensais Equipamento Bsico 105.000 Equipamento de Transporte 105.000 Ferramentas e Utenslios 2.500 Equipamento Administrativo 10.000 Sotware 5.000 Total = 242.500

Imobilizaes Incorpreas: Despesas de Instalao 5.000 Registo de Propriedade Industrial 1.000 Projectos 5.000 Fornecimentos Servios externos = 14.300 /mensais

Capital Circulante Permanente = Disponibildades + Crdito Mdio a Clientes + Stocks mnimos + Crdito Mdio Fornecedores

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No que respeita o capital circulante permanente foi financiado pelos scios atravs da injeco de capital. No perodo inicial a empresa atravs dos scios possua o valor necessrio para pagamento por ex: de salrios, o aluguer de instalaes, despesas de comunicao, etc Como habitual na realidade das empresas nos tempos iniciais as despesas apresentam alguma dificuldade com um nvel suficiente de receitas suficiente para cobrir despesas, o perodo de arranque foi para a Micro-Cook, Sa de alguma dificuldade at as receitas estabelecerem um parmetro de entrada na empresa regular. Recorremos em fase inicial, utilizao de crdito relativamente a fornecedores para tentar atenuar estas necessidades, e atravs do crdito bancria procedemos a um reforo do investimento inicial, com um perodo de carncia de 3 meses.

Custos com Pessoal : 1 Director Geral 2.500 /mensal + TSU 34,75%+ IRS 1 Director Financeiro 1.500 /mensal + TSU 34,75%+IRS 2 Funcionrios Administrativos 1.200 / mensais Brutos + 2 Comerciais 1.400 /mensais brutos + TSU 34,75%+ IRS 24 Operadores de mquinas de Empacotamento

TSU 32,25%+ IRS

14.400/mensais brutos + TSU 34,75%+ IRS 10 Manobradores de empilhadores 6.500 /mensais brutos

+ TSU 34,75%+ IRS

Total Custos com Pessoal / mensal = 30.100/mensal + TSU+IRS

Acresce aos valores relativos ao pessoal o valor mensal de 130,46 para subsdio de alimentao, bem como iremos acrescer aos

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custos, o valor de 2% sobre o valor dos salrios, para seguros de acidentes de trabalho

Custos Mercadorias Custo Matrias-primas Aquisio de 10 camies x 24 ton cada / semanal ao preo 110/ton = 10 x 24 ton x 4 semanas x 110 = 105.600 / mensal x 12 meses =1.267.200

Custo Transporte/Distribuio Mercadorias = Preo custo transporte / 24 ton. = 300/20.000 kg = 0,015/Kg = 15 /ton. - Custo Mensal transporte Mercadorias = 240 ton x 4 semanas x 15 / ton = 14.400 -Custo anual = 14.400 x 12 meses= 172.800

Custo Materiais Embalamento - Custo Embalagens Custo Unitrio base de 0.005 - Custo Mensal = Previso Vendas 105.800 unid 0,005/unid = 529 x 12 meses =6.348 x

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Concluso
Aps concluirmos este trabalho ficamos mais conscientes das vantagens de realizar avaliao de desempenho aos colaboradores de qualquer organizao. O desempenho da organizao influenciado pelas competncias dos seus colaboradores. A competncia humana aliada a outros recursos empresariais, d origem e sustentao competncia organizacional. A participao dos trabalhadores no processo de gesto de desempenho, a possibilidade de expor as suas expectativas, motivaes e tambm percepes a respeito de seu superior e da estratgia de negcios da empresa fundamental para o sucesso empresarial. Em suma, a abordagem gesto de desempenho e a sua implementao nas organizaes cada vez mais importante, de forma a melhorar a eficincia e a eficcia no aumento dos nveis de competitividade.

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MICRO-COOK, S.A

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