TEMA 1 LA ADMINISTRACIN PARTICIPATIVA: DIRECCIN POR OBJETIVOS

1. LA ADMINISTRACIN PARTICIPATIVA. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVO 2. LA ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD 3. INSTRUMENTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD

1. LA ADMINISTRACIN PARTICIPATIVA. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

TEORA DE METAS Y ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Las personas presentan una mayor motivacin y estn dispuestas a realizar un mayor esfuerzo cuando tienen que alcanzar objetivos o metas concretas
PARTICIPACIN: aceptacin del objetivo RETO: realistas y alcanzables ESPECFICOS, CUANTIFICABLES Y MENSURABLES: claridad a la hora de enfocar los esfuerzos

Enfoque para la implantacin de la T de Metas: Administracin por Objetivos (APO)

SIGNIFICADO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

Sistema que permite implantar y desplegar objetivos organizacionales globales por medio de la divisin de estos en objetivos especficos, que asignan a diferentes unidades e individuos de la empresa

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Incremento de los beneficios un 10% el prximo ao

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES
Reducir los inventarios un 15% los prximos 6 meses Aumenta las ventas un 25% el prximo ao Aumento de la productividad de los vendedores en un 30% el prximo ao

OBJETIVOS INDIVIDUALES
Reducir las reclamaciones de clientes en un 20% cada mes Mantener un control diario de los stocks Cumplir plan de visitas a clientes semanalmente

ELEMENTOS COMUNES DE LA APO

Especificacin de objetivos
Los objetivos deben ser declaraciones concisas de los resultados que se quieren alcanzar. NO UNA DECLARACIN DE INTENCIONES

Los objetivos se determinan y asignan de forma participativa. NO IMPOSICIN UNILATERAL

Toma de decisiones participativa

Lapso explcito de aplicacin

Los objetivos tienen un plazo de tiempo para ser alcanzados. NO SUELEN SER OBJETIVOS A LARGO PLAZO

INFORMACIN del avance conseguido para el logro de los objetivos.

Retroalimentacin del desempeo

FASES DE UN PROGRAMA APO

Formulacin de objetivos organizacionales Asignacin de objetivos entre divisiones y dpto. Administradores y Supervisores establecen objetivos especficos de sus unidades o Dpto. Objetivos para los integrantes de unidades y Dpto. Establecimiento de los Planes de accin Revisin de los objetivos peridicamente Implantacin de los Planes de accin Recompensas

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA APO

Proporciona una jerarqua de objetivos clara Cada persona conoce lo que se espera de ella, lo que facilita su evaluacin y recompensa Participacin de toda la organizacin en el establecimiento de objetivos: comunicacin hacia arriba y hacia abajo.

No siempre las tareas ms importantes pueden ser cuantificadas de manera sencilla. eleccin de objetivos poco desafiantes y motivadores o fcilmente alcanzables

2. LA ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD

APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD
GARVIN
La Calidad es una excelencia innata, reconocida de forma absoluta y universal; algo que no es posible definir con precisin y que se aprende a distinguir slo a travs de la experiencia

JURAN
Calidad es adecuacin al uso

CROSBY
Cumplimiento de las especificaciones o conformidad con los requisitos

DEMING
La Calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado

FEIGENBAUM
La calidad es el conjunto de caractersticas del producto de marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento a travs del cual dicho producto satisface las expectativas del cliente

RELATIVO

DINMICO

SUBJETIVO

CALIDAD: PROPUESTA DE DEFINICIN UN PRODUCTO, SERVICIO, PROCESO, SISTEMA, EMPRESA U ORGANIZACIN PODRA SER CALIFICADA COMO DE CALIDAD SI SATISFACE LAS NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE INTERS CON LOS QUE INTERACTA Y, ADEMS, LO HACE EN TRMINOS DE COMPETITIVIDAD

IMPLICACIONES DE LA CALIDAD EN LA GESTIN EMPRESARIAL

Satisfaccin del cliente Calidad primer objetivo Prevencin Responsabilidad de todos Medicin

Cooperacin Compromiso directivo Sistema abierto

Kaizen Responsabilidad Social

CONCRETAR EL PROBLEMA Etapa 1. Definir el rea de intervencin Etapa 2. Enumerar los problemas Etapa 3. Seleccionar un problema Etapa 4. Cuantificar el problema DETERMINAR LAS CAUSAS Etapa 5. Enumerar las causas Etapa 6. Correlacionar las causas Etapa 7. Cuantificar las causas Etapa 8. Seleccionar causa

PROCESO DE ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS

ESTABLECER LA SOLUCIN Etapa 9. Definir un objetivo Etapa 10. Proponer-cuantificar soluciones Etapa 11. Seleccionar una solucin Etapa 12. Elaborar la solucin

HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Concepto
Es un mtodo participativo de trabajo en grupo, destinado a producir la mayor cantidad posible de ideas, con objeto de identificar un problema o las causas que inciden sobre un problema propuesto.

Reglas
- Reducir obstculos que bloquean la imaginacin - Prohibicin de toda crtica - Producir la mayor cantidad posible de ideas - Inspirarse en las ideas de los dems para mejorarlas

Tipos

ORAL LIBRE
Los participantes intervienen libremente de viva voz Es ms espontnea y se rompe antes el hielo Participante puede monopolizar la sesin Anula a los indecisos

ORAL DIRIGIDA
Los participantes intervienen segn un turno establecido previamente por el moderador Se asegura la participacin de todos Pone en tensin a los ms introvertidos

1 Fase: Planificacin de la sesin

Seleccionar la sala

FASES

Preparar medios materiales Organizacin interna (mnimo lder y secretario)

2 Fase: Sesin creativa

Inicio (Lder recuerda las reglas) Seleccionar clase de tormenta de ideas Establecer tiempo produccin de ideas (10-15 minutos) Produccin de ideas y anotacin por el secretario

3 Fase: Discusin
Aclaracin de las ideas propuestas y redaccin clara

HERRAMIENTAS DE SELECCIN MATRIZ DE SELECCIN PONDERADA

Es una tcnica de grupo mediante la cual se establecen prioridades entre hechos de los que se tiene solamente informacin segn el importancia. cualitativa, de fundamentada personal en y impresiones, apariencia de criterio inters

Valoracin del resultado de la seleccin ponderada

PROBLEMA SELECCIONADO

HERRAMIENTAS DE SELECCIN CURVA DE PARETO

Representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema o fenmeno, que ayuda a identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar
PR I

NCI PIO

DE P AR E TO

20%
Muchos Triviales

80% 80%

Pocos Vitales

20% Causas o elementos Problemas

ORIENTACIN DE LA MEJORA

Proceso de distinguir los Pocos vitales de los Muchos triviales.

120 100

30%

80
VI TA LE S

72.5

PO CO S

52.5

TR IV IA LE S

36 24
M U

30

70%

12

17

11

HERRAMIENTAS DE ANLISIS DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

Es una representacin grfica de las relaciones

lgicas que existen entre las causas que inciden sobre un problema.
Subcausa i

MATERIALES

MANO DE OBRA

Causa n

EFECTO O PROBLEMA

MQUINAS MEDIO

MTODOS

14

CH

10

Formas de realizar el trabajo o las actividades de un proceso (Diseo, planificacin, fabricacin,)

Aspectos relacionados con las mquinas que se emplean para realizar el proceso

Materias primas, herramientas, utilizadas en la confeccin del producto o la prestacin del servicio

MTODO
Mala seleccin de proveedores

MQUINA

MATERIALES
Causa : Falta de materiales Mala seleccin de proveedores

Mala planificacin

Mantenimiento preventivo deficiente

Retraso en la entrega de una promocin inmobiliaria

Huelga de trabajadores Temporada de lluvias

MANO DE OBRA
Aspectos relacionados con el numero de trabajadores, su formacin, la motivacin,

MEDIO
Aspectos relacionados con el entorno en el que se desarrolla el trabajo (aspectos ambientales, seguridad, higiene, climatologa,)

HERRAMIENTAS DE ANLISIS DIAGRAMA DE FLUJO

Instrumento grfico que nos proporciona la secuencia u orden de pasos necesarios a seguir para obtener un cierto resultado

Representacin grfica de cmo se desarrolla un proceso en una organizacin (emisin de pedidos, atencin telefnica, emisin de facturas, reserva de plazas hoteleras,...) Permite descomponer el proceso en actividades, ordenarlas y asignar responsables Permite identificar actividades redundantes y mejorar los procesos de trabajo

11

Principio final de un Principio oofinal de un proceso proceso

Actividad de control Actividad de control

Bases de datos Bases de datos Direccin del proceso Direccin del proceso Actividad, proceso Actividad, proceso uu operacin operacin Punto de espera, demora Punto de espera, demora retraso antes de seguir ooretraso antes de seguir Toma de decisin Toma de decisin Conexin con otros Conexin con otros elementos, procesos elementos, procesos oo diagramas diagramas

Entrada salida de recursos Entrada oosalida de recursos de informacin al proceso oode informacin al proceso

Actividad registrada en Actividad registrada en un documento un documento

Preparacin antes de Preparacin antes de pasar al siguiente pasar al siguiente elemento elemento

Direccin del proceso

REALIZACIN DEL TRABAJO DE CAMPO: PROCESO DE ENCUESTACIN A LOS ESTUDIANTES

Inicio

Solicitar a la secretara del centro una lista actualizada de los alumnos matriculados y la reserva del aula

Actividad, proceso u operacin

Entrada o salida de recursos o de informacin al proceso

Lista de alumnos y aula

Anlisis muestra y proceso citacin

Preparacin antes de pasar al siguiente elemento

Formar e instruir al grupo de operadores telefnicos (un mismo mensaje)

NO

Base de datos

alumnos confirmados

PROCESO DE CITACIN segn curso y turno

Es la muestra adecuada?

SI

Toma de decisin

Actividad registrada en un documento

Realizar certificados

Formar e instruir al grupo de encuestadores

Fin

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HERRAMIENTAS DE ANLISIS HISTOGRAMAS

Resumen grfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada caracterstica y la frecuencia con que se presenta dentro del conjunto o
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

poblacin
20.4
Este Oeste Norte

20.4 27.4 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

90

Este Oeste Norte

1er trim. 100 45.9 50 30.6 20.4 43.9 38.6 4to trim. 20.4 0 27.4 2do trim. 46.9 31.6 34.6 45 90 3er trim.

Anlisis de datos: esquemas de comportamiento de variables Comunicar y presentar informacin de forma clara Plantear hiptesis sobre una realidad

HERRAMIENTAS DE ANLISIS DIAGRAMA DE DISPERSIN

Y
Puntos lejanos

Coeficiente de Correlacin Lineal

r=
-1

Sxy SxX Sy r

+1

y=+x
Y

= S xy Sx = y - x
X Correlacin Positiva Correlacin Negativa X

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TEMA 1
LA ADMINISTRACIN PARTICIPATIVA: DIRECCIN POR OBJETIVOS.
1. LA ADMINISTRACIN PARTICIPATIVA. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Diez de Castro, E.P. y Otros (2001): Administracin y Direccin, McGraw-Hill, Interamericana (Tema 6: pp. 159-162). Diez de Castro, J. y Otros (2002): Administracin de empresas, Pirmide, Madrid (Tema 8: Planificacin III. pp. 217-223). Robins, S.P. (1994): Administracin. Teora y Prctica, Prentice Hall, Mxico (Tema 7: Fundamentos de la planeacin. pp. 207-211). Teora de Metas y Administracin por Objetivos La Administracin por Objetivos (APO) se incluye dentro de la Teora de Metas de la Administracin de Empresas. Esta teora se fundamenta en que las personas presentan una mayor motivacin cuando tienen que alcanzar objetivos o metas determinadas. En concreto, son tres los aspectos por los que los objetivos estimulan a los recursos humanos para desarrollar un mayor esfuerzo: 1. La participacin de empleados y supervisores en la fijacin de las metas u objetivos. Para que los objetivos sean eficaces los empleados deben aceptarlos y la participacin en su establecimiento es un factor clave. 2. Los objetivos deben suponer retos para las personas y as poder sacar provecho a sus capacidades potenciales. En este sentido, los objetivos deben ser realistas, es decir, alcanzables para no provocar desmotivacin o sensacin de frustracin en los empleados. 3. Los objetivos deben ser especficos, cuantificables y mensurables, ya que, as proporcionan a las personas una direccin clara donde enfocar sus esfuerzos. El enfoque ms utilizado para implantar la Teora de Metas en las organizaciones es la APO de la que pasamos a ver su significado, sus elementos as como sus ventajas e inconvenientes de su aplicacin. Significado de la APO Se trata de un sistema que permite implantar y desplegar objetivos organizaciones globales por medio de la divisin de estos en objetivos especficos, que asignan a diferentes unidades e individuos en la empresa. Adems, los objetivos se determinan de forma conjunta por los subordinados y sus superiores, se revisa de forma peridica el progreso hacia los objetivos y se asocian los sistemas de retribucin y recompensa con base a dicho progreso. Quizs lo ms caracterstico de este enfoque es que en lugar de utilizar las metas o los objetivos para fines de control, se emplean para la motivacin de los empleados. La APO no es un enfoque nuevo, sino que su origen se remonta a la dcada de los 60 del pasado siglo. Su atractivo radica en el nfasis que se pone en la conversin de objetivos globales en objetivos especficos para las unidades organizaciones, los departamentos y los miembros individuales. La APO trabaja desde el fondo hacia arriba puesto que los administradores de la unidad inferior participan conjuntamente en la fijacin de los objetivos superiores, lo mismo que desde la cumbre hacia abajo al hacer participe a todos los niveles en la fijacin de objetivos y metas. El resultado es una jerarqua de objetivos que enlaza los de un nivel, con los del siguiente, y al cual se le denomina cascada de objetivos.

Elementos comunes de la APO Hay cuatro integrantes comunes a los programas de APO, la especificacin de los objetivos o metas, la toma de decisiones participativa, el lapso explcito de aplicacin y la retroalimentacin del desempeo. En este sentido, los objetivos en APO deben ser declaraciones concisas de los resultados que se esperan. Por ejemplo, no es adecuado slo anotar un deseo de bajar los costes, mejorar el servicio al cliente, ser ms rpidos en las entregas o aumentar la calidad de los productos. Estos deseos o intenciones deben convertirse en algo tangible y que se pueda medir y valorar. Bajar los costes del departamento un 7% para el prximo ejercicio, aumentar la calidad al mantener un porcentaje de productos no conformes con las especificaciones inferiores al 1% de la produccin, entregar los pedidos en las 24 horas siguientes de su fecha de recepcin, En la APO, los objetivos no se fijan y asignan a los subordinados unilateralmente por el superior, como es caracterstico en la fijacin tradicional de objetivos, sino que las metas se determinan y asignan de forma participativa. Cada objetivo tiene un periodo preciso dentro del cual se debe alcanza. Por lo comn, el periodo de va de tres meses a un ao. La APO procura dar una retroalimentacin continua del avance hacia las metas fijadas. Esto se logra al dar una informacin continua a los individuos, para que ellos puedan vigilar y corregir sus propias acciones. Esto se hace con reuniones peridicas de evaluacin entre empleados y supervisores. Fases de un programa de APO A continuacin, se describen los pasos tpicos en un programa o proyecto de APO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Se formulan los objetivos y estrategias a nivel global de la organizacin. Los objetivos principales de la organizacin se asignan entre las unidades divisionales y departamentales. Los administradores o responsables de unidades junto con sus supervisores establecen los objetivos especficos para sus unidades. Se establecen objetivos de forma conjunta para todos los integrantes de los departamentos. Es necesario establecer planes de accin y definir cmo se van a alcanzar los objetivos, stos se especifican y todos los administradores y subordinados lo aceptan. Se implantan los planes de accin. Se revisa en forma peridica el avance hacia el logro de los objetivos y se proporciona retroalimentacin. El logro con xito de los objetivos se refuerza por medio de recompensas que se basan en el desempeo.

Ventajas e inconvenientes de la APO La APO presenta diversas ventajas: 1. Da lugar a una jerarqua de objetivos donde se vinculan metas especficas con cada nivel sucesivo de la organizacin. 2. Cada persona conoce exactamente lo que se espera de ella. Esto hace fcil la evaluacin y recompensa de las contribuciones de los empleados en funcin de las metas acordadas. 3. Debido a que los empleados y los directivos participan conjuntamente en la fijacin de metas, la APO facilita el flujo ascendente de informacin relacionada con el trabajo. Una de las desventajas de la APO es que en muchos trabajos, las tareas ms importantes no siempre pueden ser cuantificadas de manera sencilla. De esta manera, si slo se da importancia a lo que puede ser medido, un sistema APO podra dar lugar a que las personas se olvidaran de comportamientos cruciales que podran no tener unas medidas claras, como ser paciente y amable con los clientes. Otra desventaja hace referencia a que los sistemas APO podran animar a la gente a jugar seguro por medio de la eleccin de metas no tan desafiantes y que son fcilmente alcanzables.

2. LA ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD

Criado Garca-Legaz, F. y Calvo de Mora Schmidt, A. (2004): Gestin de la Calidad: fundamentos, desarrollos y aplicaciones prcticas, Edicin digital @tres, S.L.L., Sevilla. (Tema 1; pp. 5-18) Desde hace ya algunos aos, el desarrollo y supervivencia de muchas organizaciones esta condicionada a la necesidad de ofertar productos y servicios con la mxima calidad, convirtindose sta en un factor bsico de la estrategia que alinea el comportamiento de la organizacin. No slo a nivel empresarial se ha convertido en un requisito indispensable para competir sino tambin, las propias Administraciones Pblicas y otros tipos de organizaciones lucrativas o no, estn siendo conscientes de la importancia de la gestin y mejora continua de la calidad. Aproximaciones al concepto de calidad Existen mltiples definiciones sobre el trmino calidad lo que en cierto modo pone de manifiesto la relatividad del concepto. El trmino es susceptible de ser aplicado desde un producto o servicio cualquiera, hasta una empresa u organizacin (o partes de stas), pasando por un sistema (en su acepcin ms genrica) o proceso de ejecucin (conjunto de actividades que aaden valor a los recursos tratados), entre otros. Las anteriores son algunas de las razones que dificultan la delimitacin exacta del trmino calidad pero tambin existen otras razones que, si cabe, enturbian an ms las posibilidades de recoger un concepto universal o compartido por todos. Rasgos como la relatividad del concepto, su carcter dinmico, sus componentes subjetivos, los efectos de la rivalidad en el sector, etc. imposibilitan dimensionar el concepto tan en boca de todos como es el de calidad. En la diversidad de conceptos o definiciones que la literatura sobre el tema nos ofrece, parece ms destacado, la referencia que se hace a que la calidad se enfoca bsicamente hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. ste se convierte en el pilar fundamental de toda poltica o estrategia de calidad, y no slo el cliente externo (ajeno a la empresa-organizacin), sino el cliente interno a quien se persigue satisfacer en el propio desarrollo de su trabajo. Ahora bien, no slo se persigue satisfacer las necesidades del cliente sino, adems, hacerlo al menor coste posible. Por tanto, un producto, servicio, proceso, sistema, empresa u organizacin podr ser calificada como de calidad si satisface las necesidades de los grupos de inters con los que interacta y, adems, lo hace en trminos de competitividad. Implicaciones de la calidad en la gestin empresarial A partir de las definiciones que hemos recogido sobre el trmino calidad, as como de la filosofa de management subyacente en buena parte de ellas, podemos destacar ciertos rasgos que deben caracterizar la nueva forma de entender la gestin de las organizaciones: 1.- La calidad debe ser entendida como un objetivo prioritario, siendo necesario su consideracin desde la planificacin estratgica de la empresa u organizacin hasta la operativa.

2.- La calidad se fundamenta en la bsqueda permanente de la satisfaccin del cliente, aunque este concepto debe ser entendido en sentido amplio (cliente interno y externo). Implica por tanto nos slo el enfoque de clientes externos, sino, adems, asumir las relaciones de cliente-proveedor interno. 3.- La calidad slo se consigue asumiendo que es una tarea de todos los miembros de la organizacin, sea cual sea su actividad diaria especfica. En este sentido, el factor humano es el punto neurlgico de la calidad, comportando entre otros, la participacin de los RR.HH en los procesos de mejora, el empowerment y el autocontrol. 4.- Compromiso directivo. No existe calidad sin un decidido compromiso de la direccin. La ejemplaridad del liderazgo directivo es un factor que legitima y hace creer en la calidad aquello de haced lo que os digo pero no lo que hago no funciona ni en la paternidad ni en la calidad. 5.- La formacin permanente a todos los niveles debe convertirse en algo habitual dentro de la organizacin. Slo el mantenimiento y perfeccionamiento de las habilidades de las personas asegura la preparacin suficiente para asumir las mejoras tecnolgicas y para sacar de ellas autnticas ventajas competitivas. 6.- La prevencin de los errores debe sustituir a la inspeccin: hacerlo a la primera o aspirar al cero defectos deben ser valores clave de la filosofa y la cultura de la organizacin.

7.- Las decisiones han de estar basadas en mediciones precisas y no en la intuicin o las creencias de los decisores. Estas ltimas slo resultan realmente tiles cuando estn fundamentadas en slidas informaciones extradas de la realidad: si deseas que algo se haga, mdelo; lo que no se puede o no se quiere medir es muy difcil mejorarlo. 8.- La cooperacin con proveedores y clientes evita los reprocesos y asegura inputs adecuados a las necesidades de la organizacin. En lneas generales, debe pasarse de la filosofa del oscurantismo y la confrontacin a la de la cooperacin y el aprendizaje organizacional. 9.- En lnea con lo anterior, la organizacin debe adoptar una orientacin de sistema abierto, siendo permeable a las influencias del exterior, investigando permanentemente las variaciones que se atisban en el entorno y averiguando las mejores prcticas en la realizacin de las diferentes tareas (benchmarking). 10.- La preocupacin de la organizacin por satisfacer las expectativas de las personas e instituciones relacionadas con ella (grupos de inters o stakeholders), le obliga a considerar en su estrategia la necesidad de actuar en trminos de responsabilidad social. An reconociendo la subjetividad inherente a la tica organizacional entendida en sentido amplio, el respeto de ciertas normas sociales (sancionadas por la legalidad

vigente o no) forma parte de una gestin TQM, que busca objetivos a largo plazo y que puede llegar a sacrificar la obtencin de ciertas utilidades a corto plazo en beneficio de la posibilidad de demostrar actitudes que contribuyan a una imagen social positiva de la organizacin. En un sentido ms amplio, la gestin y mejora continua de la calidad implica considerar al cliente social el cual est conformado por diferentes segmentos que constituyen el macroentorno organizativo (poltico-legal, econmico, medioambiental y sociocultural). 11.- La mejora continua es parte esencial de la cultura para la calidad. La calidad siempre es un camino y nunca una meta alcanzada; todo es susceptible de ser mejorado y cualquier aportacin en este sentido debe ser entendida como una oportunidad de mejora, ya sea que afecte a cuestiones presumiblemente trascendentales para la buena marcha de la organizacin o que incida sobre procesos aparentemente irrelevantes.

3. INSTRUMENTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD

Criado Garca-Legaz, F. y Calvo de Mora Schmidt, A. (2004): Gestin de la Calidad: fundamentos, desarrollos y aplicaciones prcticas, Edicin digital @tres, S.L.L., Sevilla. (Tema 3 y 4) Uno de los objetivos fundamentales de la incorporacin de los miembros de una organizacin a grupos estructurados es que tales grupos sean capaces de analizar y resolver los problemas que existen en el desarrollo de su trabajo, mediante tcnicas de anlisis y solucin de problemas. Si bien se han desarrollado mltiples metodologas para la implantacin estas tcnicas, se puede decir que hay un aspecto fundamental en el que todas coinciden y es el proceso a seguir, para analizar y resolver los problemas es preciso centrarse primero en el problema, segundo en la causa y tercero, en la solucin. La metodologa que hemos seleccionado, y que aparece recogida en anterior figura, es una variante de la recogida en el Prontuario de Gestin de Calidad publicado por el GRUPO INI (1992, pp. 92). Esta consta de 12 etapas, de las que: las 4 primeras se relacionan con la concrecin del problema; las 4 siguientes con la determinacin de las causas; y, finalmente las 4 ltimas con el establecimiento de la solucin. Para superar cada una de las etapas con xito, los grupos disponen de una serie de herramientas. A continuacin, describiremos algunas de las ms habituales de creatividad, de seleccin y de anlisis. Como podemos observar, la primera etapa consiste en definir el rea de intervencin, tras lo que sigue determinar y concretar el problema sobre el que se va a actuar, para lo que existe todo un amplio abanico de herramientas de creatividad que es el objetivo de nuestro siguiente subapartado.

Herramientas de creatividad Existen numerosas tcnicas grupales para potenciar la creatividad con mbitos de aplicacin ms o menos amplios. De entre todas ellas, nos vamos a centrar en la tormenta de ideas, por considerarla, a nuestro juicio, como una de las tcnicas grupales de mbito general ms representativas. Tormenta de ideas (Brainstorming) Este mtodo, ideado por Alex Osborn, profesor de la Universidad de Buffalo, puede ser considerado como el decano de las tcnicas de creatividad. Es un mtodo participativo de trabajo en grupo, destinado a producir la mayor cantidad posible de ideas, con objeto de identificar un problema o las causas que incidan sobre un problema propuesto. Del estudio, anlisis y valoracin de estas causas se derivarn las posibles soluciones al problema planteado. La tcnica se basa en una serie de reglas fundamentales: En primer lugar, prohibicin de toda crtica. Por cuanto si en un grupo de trabajo, un participante destruye la idea de otro, ste se inhibir e intentar, a veces inconscientemente, destruir las ideas de los dems. Por tanto, durante una sesin de tormenta de ideas, nadie puede criticar las ideas de otros, por muy absurdas que parezcan a primera vista. Esta regla se fundamenta en dos principios: (1) Una idea absurda es muchsimo mejor que ninguna idea y (2) Una idea absurda puede provocar una idea mejor en otro de los participantes. Y en segundo lugar, producir la mayor cantidad posible de ideas. No se trata de compensar la calidad con la cantidad, sino que, a mayor nmero de ideas, existe mayor probabilidad de encontrar ideas vlidas. Bsicamente podemos distinguir dos clases de tormenta de ideas: aleatoria u oral libre y secuencial u oral dirigida. En la primera, los participantes intervienen libremente, sin sujecin a ningn turno de palabra. Por lo que es ms espontnea y se consigue romper antes el hielo. No obstante, puede llegar a ser monopolizada la palabra por alguno de los participantes e incluso se puede llegar a anular a los indecisos. Por el contrario, en la segunda, los participantes intervienen en un turno de palabra establecido previamente por el moderador. De esta forma todos participan y una idea lanzada puede hacer surgir otras. Ahora bien, se pone en tensin a los ms introvertidos. Herramientas de seleccin A. La seleccin ponderada Es una tcnica de grupo mediante la cual se establecen prioridades entre hechos (problemas o causas de un problema) de los que se tiene solamente informacin cualitativa, fundamentada en impresiones, segn el criterio de inters personal y apariencia de importancia. Se utiliza cuando la lista sobre la que queremos establecer prioridades es muy amplia (ms de 10 hechos). Sirve para reducir la subjetividad y, por tanto, establecer una prioridad por medio de la cual comience la resolucin de un problema prioritario o busquemos soluciones a una causa prioritaria. B. El anlisis de Pareto Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar. Est basado en la Teora de la Escala de Preferencias desarrollada por el economista y socilogo italiano del siglo XIX, Wilfredo Pareto quien descubri que haba un reparto desigual de la riqueza en su pas, ya que una gran cantidad de la misma estaba en manos de unas pocas personas. Hacia 1950 Joseph Juran, habiendo descubierto la desigual distribucin de las prdidas en Calidad, adapt esta teora a su trabajo y la denomin Principio de Pareto o "Ley Universal de la Prioridad": El principio de Pareto sobre el que se sustenta esta herramienta afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos, los denominados vitales (en torno al 20% normalmente) son responsables de la mayor parte de dicho efecto (en torno al 80%) mientras que el resto de los factores denominados los triviales (el 80% aproximadamente) son los responsables de una parte poco importante del efecto (el 20 %). Por ello, esta tcnica tambin se denomina como Ley 80/20. Segn muchos expertos en calidad, es posible encontrar la ley 80-20 en muchos de los problemas a los que se enfrentan los grupos. Si ello es as, el detectar los pocos vitales ayudar a establecer programas y planes de mejora que vayan dirigidos a detener sus efectos. No obstante, en muchos casos la diferenciacin entre los Poco vitales y los mucho Triviales es muy sutil. De hecho, el Diagrama de Pareto tambin recibe el nombre de curva ABC, por cuanto, en muchos casos el diagrama resultante divide la superficie en tres zonas con impacto o efecto sobre el problema distinto: Zona A,

tambin denominada de Pocos vitales: cuya incidencia global sobre el problema tratado es muy elevada. Zona B, o Zona dudosa: constituida por un conjunto ms numeroso de elementos o causas cuyo impacto global sobre el problema es significativo pero no tan importante. Zona C o de los Muchos Triviales: compuesta por un gran nmero de elementos que suponen en global un pequeo efecto sobre el problema. Herramientas de anlisis A. El diagrama causa efecto El Diagrama Causa Efecto, tambin denominado Diagrama de Ishikawa (por su autor Kaoru Ishikawa quien lo desarroll por primera vez en la Universidad de Tokio en 1943) o Diagrama Espina de Pescado (por ser ste el aspecto que toma el grfico) es una representacin grfica de las relaciones lgicas que existen entre las causas que inciden sobre un problema. Su objeto es ordenar por familias todas las causas que inciden sobre un problema para posteriormente y por medio de otras tcnicas analizarlas y descubrir aquella que tiene ms importancia real en la aparicin del problema. B. El diagrama de flujo Qu es?: El nacimiento de esta herramienta, as como de tantas otras herramientas de representacin tiene su origen en la bsqueda de mtodos homogneos de representacin al objeto de comprender un proceso y, fundamentalmente, analizar procesos con vistas a mejorarlo. Se trata, por tanto, de un instrumento grfico que nos proporciona la secuencia u orden de pasos necesarios a seguir para obtener un cierto resultado (producto, servicio o combinacin de ambos). C. El histograma Qu es? Es un resumen grfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada caracterstica, representando la frecuencia con que se presentan distintas categoras dentro de dicho conjunto. Para qu se utiliza? Permite el anlisis de los datos evidenciando esquemas de comportamiento y pautas de variacin que son difciles de captar en una tabla numrica. Del anlisis del histograma, en ocasiones, es posible plantear una hiptesis sobre el esquema de funcionamiento de la realidad objeto de estudio o del problema que se analiza. Evidentemente, al sealar que nos permite plantear una hiptesis, queremos decir que es necesario confirmarla o refutarla, para lo que se proceder a un estudio ms profundo. D. Diagrama de dispersin Qu es? Es una herramienta que permite demostrar la eventual correlacin existente dos magnitudes o parmetros de un problema y, en caso positivo, cuantificar su intensidad y de qu tipo es la correlacin: positiva o negativa.

TEMA 2 EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

GRUPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO 1. Concepto y tipos de grupos 2. Rasgos caractersticos A. Tamao B. Composicin C. Roles D. Normas E. Estatus F. Cohesin 3.- Etapas del Desarrollo de un Equipo de Trabajo LA MOTIVACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS 1. Introduccin 2. Concepto de motivacin 3. La jerarqua de necesidades 4. Otras teoras sobre la motivacin 4.1 Teora de la motivacin/higiene 4.2 Teora de la equidad 4.3 Teora de la fijacin de metas 4.4 Teora de las expectativas 5. Un modelo integrador de las teoras de motivacin LA COMUNICACIN 1. Introduccin 2. El concepto y el proceso de comunicacin 2.1.1.- El emisor en el proceso de comunicacin organizacional 2.1.2.- La codificacin en la comunicacin organizacional 2.1.3.- Los mensajes 2.1.4.- Los soportes para una comunicacin eficaz 2.1.5.- La descodificacin 2.1.6.- La retroalimentacin 2.1.7.- El ruido en la comunicacin 3. Formas de comunicacin en las organizaciones 3.1. La comunicacin descendente 3.3. La comunicacin cruzada 3.4. La comunicacin informal

GRUPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO La gestin de calidad en una organizacin es un tema fundamentalmente humano, o si se quiere, un sistema de gestin de calidad (ya sea de aseguramiento o de gestin integral o total de la calidad) requiere necesariamente de la participacin de los trabajadores para poder alcanzar los objetivos marcados. Ahora bien, la participacin de los trabajadores puede materializarse en la prctica de muy diversas maneras siendo quizs la organizacin en grupos o equipos de mejora, el mayor exponente en la forma de participacin del recurso humano en los actuales sistemas de gestin de la calidad.

1. Concepto y tipos de grupos Si bien existe una llamativa falta de consenso acerca de la definicin de grupo, todas las que se han dado han hecho especial hincapi en resaltar algunos de los siguientes atributos: 1. La interdependencia 2. Los aspectos perceptivo - cognitivos: que incluiran la percepcin de s mismo y de los dems, as como el reconocimiento de la identidad del grupo. 3. La interaccin entre los miembros, bien de forma directa, bien a travs de intermediarios y 4. La creacin de una estructura y un sistema de organizacin social, A la hora de sealar a algn autor en concreto, podramos tomar como referente a los Prof. Dez y Redondo (Administracin de Empresas. Pirmide, Madrid. 1996, pp. 305) para quienes puede entenderse por grupo, dos o ms individuos que interactan y son mutuamente dependientes, cuya asociacin obedece al deseo de alcanzar objetivos de forma conjunta. En la organizacin siempre nos vamos a encontrar diferentes clases de grupos, algunos formales, diseados y creados deliberadamente para realizar una tarea especfica claramente relacionadas con la misin organizacional, por lo que las conductas a desempear y los objetivos a alcanzar son determinados en funcin de las metas organizacionales y otros informales nacidos de la necesidad que la persona tiene de interactuar. stos se forman espontneamente con la finalidad de satisfacer necesidades comunes y adquieren formas que pueden entrecruzarse o solaparse con la estructura formal de la organizacin. Actualmente, son muchas las organizaciones que emplean equipos para desarrollar tareas organizacionales y resolver problemas, por lo que nuestro inters se centrar en el estudio de los mismos. Los equipos de trabajo son grupos formales integrados por individuos interdependientes responsables de alcanzar una meta. Si bien existen muchas formas de clasificar a los equipos, una manera til de hacerlo es ver a los equipos segn las cuatro caractersticas siguiente: su propsito, duracin, carcter funcional o interfuncional y su estructura. Segn su propsito nos podemos encontrar con equipos de desarrollo de un producto, equipos de proyectos, solucionadores de problemas, etc. Segn su duracin, los equipos pueden ser permanentes (como los equipos funcionales departamentales) y temporales (como los equipos de proyectos o los solucionadores de problemas). Finalmente, segn su estructura los equipos pueden ser supervisados por un gerente que es responsable

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de guiar al equipo o autoadministrados en el que el grupo asume la responsabilidad de administrarse a s mismo. Independientemente de la forma que adopten, en el siguiente apartado presentaremos algunos conceptos bsicos de grupo y que pueden ayudarnos a constituir equipos ms eficaces tales como el tamao y composicin, los roles, normas, estatus y cohesin y que en opinin de expertos en la materia son los factores principales responsables de la influencia en la eficacia de los grupos.

2. Rasgos caractersticos A. Tamao Con relacin al primero de estos aspectos, el tamao, las evidencias muestran que tanto los grupos numerosos como los reducidos presentan ventajas e inconvenientes. Por ello, los expertos en la observacin de numerosos grupos y equipos de trabajo fruto de las distintas evidencias encontradas nos ofrecen algunas guas: En primer lugar, los grupos con un nmero impar de miembros tienden a ser preferidos a los que tienen un nmero par y, en segundo lugar: los grupos alrededor de siete miembros combinan muy bien los mejores elementos de los grupos reducidos y numerosos.

B. Composicin Cuestin diferente es la relativa a la composicin del grupo. En este sentido, expertos en la materia indican que los directivos necesitan considerar distintas cuestiones: en primer lugar, los miembros deben tener la pericia tcnica necesaria para realizar las tareas pertinentes del grupo. En segundo lugar, se necesita personas con habilidades para resolver problemas y tomar decisiones. En tercer lugar, debido a que gran parte del desarrollo inicial del grupo se realiza por medio del desarrollo interpersonal, los miembros deben estar formados en habilidades interpersonales. Y por ltimo, no slo se requiere una diversidad de puntos de vista y conocimientos si no que se considera una obligacin. En este sentido los grupos heterogneos en cuanto a personalidad, opiniones, habilidades, conocimientos y perspectivas, aumentan las probabilidades de que posea las caractersticas indispensables para llevar a cabo sus tareas en forma satisfactoria. Si bien el grupo puede perder eficiencia y estar ms expuesto al conflicto. El tercer aspecto que ejerce una gran influencia en la eficacia de los grupos es el relativo o los roles.

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C. Roles En una ocasin Shakespeare dijo: "El mundo es un gran escenario, y las mujeres y hombres no son ms que actores. Utilizando la misma metfora del genial dramaturgo, podemos decir que todos los miembros de un grupo son actores y que cada uno representa un rol o papel. Por este trmino entendemos un conjunto de patrones conductuales esperados que se atribuyen a alguien que ocupa determinada posicin en una unidad social. Los roles definen el conjunto de comportamientos apropiados para posiciones particulares ocupadas por los individuos en un grupo. Los roles, tambin, especifican las relaciones autorizadas dentro de un grupo, incluyendo quin tiene el derecho de convocar una reunin, fijar da para la celebracin y asignar tareas a los miembros del grupo. Cules son los roles que como mnimo deben desempearse en el seno de un grupo de forma que contribuyan a aumentar las probabilidades de que cumplan sus tareas de forma satisfactoria?. En este sentido, siguiendo la tipologa de los roles directivos de Mintzberg, interpersonales, informativos y decisionales, podemos ofrecer algunas indicaciones: En primer lugar, y en el caso de que no exista un liderazgo formal es necesario encomendar inicialmente el rol de Lder del grupo a alguna persona que rena las habilidades y capacidades necesarias o bien que tenga acceso a la informacin. En segundo lugar, los roles informativos (de seguimiento, de difusin y portavoz) pueden ser llevados a cabo por todos los miembros pero algunos de estos pueden ser ms eficaces y dominar en algunos de estos roles. En cualquier caso siempre debe existir alguien que ejerza estos roles y, por tanto, sirva de memoria del grupo. Finalmente, los roles decisionales deben ser practicados por todos los miembros del grupo. D. Normas Las normas son patrones aceptables de comportamiento que comparten los miembros de un equipo. Las normas son importantes para el desarrollo del grupo por dos razones. La primera es que las normas proporcionan a los miembros de un grupo un entendimiento de la forma de actuar, esto es, lo que deben hacer o no hacer en ciertas circunstancias. La segunda es que las normas aseguran que todos los miembros del grupo acten al unsono. En definitiva, los miembros del equipo deben definir y ponerse de acuerdo en un enfoque comn: cmo realizar el trabajo, determinar la forma en que se fijarn los programas y en que el grupo resolver los conflictos y tomar y modificar las decisiones, etc. Por lo que dedicar tiempo a establecerlas consensuadamente puede ayudar a aumentar la efectividad del equipo. Otro factor que influye en la eficacia de los grupos es el estatus.

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E. Estatus Podemos definir el estatus como las diversas posiciones y/o lugares que ocupan los individuos dentro de un grupo. Este concepto connota adems, ordenacin y jerarqua y, establecimiento comparativo de unas posiciones respecto a otras dentro del grupo. La tendencia a evaluar y compararse con el resto de los miembros la realiza el propio sujeto, dando lugar al estatus subjetivo (evaluaciones de nuestros resultados dentro del mismo grupo). Este estatus subjetivo se convierte en estatus social cuando se da consistencia y acuerdo entre los componentes del grupo en relacin con la comparacin de resultados. El estatus es un factor importante en el conocimiento de la conducta por ser un motivador importante y por tener grandes consecuencias conductuales cuando el individuo advierte una incongruencia entre lo que considera que es su estatus y lo que otros piensan que es. Con relacin al mismo, es importante que los miembros del grupo crean que la jerarqua de estatus es justa, para lo que se hace necesario que acuerden entre ellos mismos los criterios de estatus. Al respecto, una gua de cul debe ser el criterio imperante en un equipo efectivo, es la siguiente: La fuente principal de evaluacin en los grupos, en relacin con el estatus, es la ejecucin, siendo ste el que en definitiva, va a definir la posicin jerrquica del sujeto en el grupo. De tal manera que cuanto mayor es la participacin de un sujeto en el logro de las metas grupales, mayor es su valor para el grupo y ms alta y positivamente ser evaluado por sus compaeros. F. Cohesin Finalmente, la cohesin es la caracterstica por la cual los miembros de un grupo estn motivados a pertenecer a l. Hace referencia a la atraccin que sienten los individuos del grupo entre s, en trminos de continuar en el grupo y la resistencia a abandonarlo. Cuanto mayor sea este deseo, mayor ser la cohesin interna del grupo. Los resultados de las investigaciones revelan que los grupos muy cohesivos son ms eficaces que los de menor cohesin, y por tanto, tienen ms posibilidades de alcanzar sus objetivos. No obstante, la relacin es ms compleja y no nos permite afirmar que normalmente un alto grado de cohesin es bueno pues depende de las normas que haya establecido el grupo con relacin al desempeo. Si stas son altas (por ejemplo, gran rendimiento, trabajo de calidad, etc) un grupo cohesivo ser ms productivo que otro con menor cohesin. Por otra parte, para que un grupo de personas pueda convertirse en un equipo de trabajo eficaz, es necesario que sus miembros comprendan las fases por las que estos atraviesan, y las aborden de una forma constructiva, objetivo de nuestro siguiente epgrafe.

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3.- Etapas del Desarrollo de un Equipo de Trabajo La observacin de numerosos grupos llevada a cabo por diversos expertos en la materia, permite distinguir cinco fases claramente definidas por las que pasa un equipo de trabajo. Estas cinco fases no se presentan siempre en un estado puro ni tienen una duracin temporal idntica. Son absolutamente sensibles a multitud de factores externos, y aunque presentan una secuencia lineal, esta puede tener lugar en dos sentidos, es decir, como un progreso o un retroceso del grupo. Formacin: La primera etapa, de formacin, se caracteriza por la existencia de una gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del grupo. Por lo que generalmente las primeras interacciones implican discusiones preliminares de los objetivos del grupo. Por ello, esta primera etapa viene marcada por un periodo de baja productividad, si bien la motivacin de los integrantes del grupo es alta (por cuanto participan en un grupo y tienen elevadas expectativas con relacin a sus posibles resultados). Etapa de torbellino: La segunda etapa, como su mismo nombre indica, se trata de la ms tumultuosa del desarrollo. A lo largo de esta etapa surgen sentimientos de frustracin y confusin por las dificultades que se encuentran para lograr resultados, lo que da origen a un clima en el cul los conflictos interpersonales empiezan a surgir. As mismo, aparece una competencia informal por el poder o el control del grupo. Por ello esta etapa se caracteriza por afectar el nivel de motivacin ms bajo en el grupo, si bien el nivel de productividad empieza a crecer ya que a lo largo de esta etapa los miembros del grupo negocian los roles necesarios para operar con eficacia y adoptan esos roles. Etapa normativa: El conflicto de la segunda etapa es, normalmente, seguido por un perodo en el que los sentimientos negativos se van resolviendo lo que aumenta la cohesin del grupo y la confianza entre sus miembros. Todos estos avances producen un verdadero sentimiento de unin. Adems, en esta etapa, se establecen normas relativas al cumplimiento de la tarea y las relaciones interpersonales: cundo reunirse, qu procedimientos de trabajo seguir, cmo comportarse y as sucesivamente. Por lo que esta tercera etapa se caracteriza por un crecimiento acentuado tanto de la productividad como de la motivacin de los integrantes del grupo. Etapa de realizacin: En la cuarta etapa, de realizacin, la estructura es plenamente funcional y aceptada. La energa del grupo ya no se centra en intentar conocer y entender a los dems, sino en la ejecucin de tareas. Por lo que es una etapa en la que la productividad seguir aumentando as como la motivacin, que alcanza en esta fase su punto mximo. Etapa de suspensin: Con relacin a la ltima de las etapas, de suspensin, hemos de sealar que cuando los grupos de trabajo son de carcter permanente, esta fase no se alcanza a no ser que se lleve a cabo algn tipo de reorganizacin drstica. Sin embargo, en los grupos conformados para una determinada tarea o misin, y que por tanto son de carcter temporal, cuando se llega a esta fase, por lo general, los integrantes del grupo comienzan a sentirse preocupados acerca de una posible disolucin, y con frecuencia experimentan una sensacin de prdida y tristeza. En trminos generales, el nivel de rendimiento del grupo tiende a disminuir, aunque existan algunas excepciones, pues pueden aparecer casos en los que se observe un incremento de la actividad laboral con el objeto de Pgina 5 de 17

cumplir las fechas lmite o de compensar algn retraso o abandono por parte de algn miembro del equipo. El conocer que existen estos cambios a lo largo de la evolucin de un grupo de trabajo, tanto en su nivel de rendimiento como de motivacin, y saber que son predecibles hasta cierto punto, tiene muchas implicaciones de cara a los lderes y miembros del grupo: En primer lugar, los lderes pueden ayudar a stos anticipando los problemas. Y en segundo lugar, los mismos grupos pueden disear conscientemente sus actividades, as los temas de cada etapa pueden ser planteados y resueltos.

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LA MOTIVACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. Introduccin Las personas para hacer bien su trabajo necesitan estar motivadas. Una persona motivada es aquella que est dispuesta a hacer un sacrificio, realizar un esfuerzo extraordinario, emplear su tiempo, en una actividad en lugar de hacer otras, es decir, elige o prefiere realizar ese trabajo o esa tarea en vez de otras posibles alternativas. Luego el que hace algo, simplemente porque no tiene ms remedio no es una persona motivada. Las personas motivadas les gustan lo que hacen y adems lo prefieren a otras cosas. Llegados a este punto nos asaltan varias dudas: es que a alguien le gusta trabajar?; Las personas pueden estar motivadas en determinados trabajos o en determinadas tareas mientras que en otras no? Ciertamente. La motivacin exige que se satisfaga alguna necesidad individual, las personas se motivan si con su tarea, su trabajo o su actividad, consiguen cosas que desean, para ellas mismas y esas cosas que desean les hacen sentirse bien y satisfechas. Por tanto, una primera conclusin que podemos extraer es que cuando la motivacin no existe, el trabajo se hace pero se hace mal. Por todo ello, la motivacin es algo importante para realizar cualquier tipo de tarea ya sea en el trabajo, en la casa, en el estudio, en el deporte, es decir, hacer las cosas motivado es esencial para el buen funcionamiento de las organizaciones pero esta afirmacin tambin se puede trasladar a las actividades sociales en general.

2. Concepto de motivacin La motivacin es el deseo de hacer un esfuerzo adicional para alcanzar una meta de la empresa siempre que con ese esfuerzo se satisfagan necesidades del individuo que lo realiza. Por tanto, la motivacin es un camino de doble direccin, el empleado est motivado si considera que con su trabajo alcanza sus objetivos personales y es esa motivacin la que permite tambin que se consigan los objetivos de la empresa. El esfuerzo debe esta por encima de lo normal. Cuando se hace lo mnimo indispensable para justificar un trabajo o simplemente para mantenerse en el mismo, cuando se trata simplemente de mantener una apariencia en la realizacin de las tareas, es evidente que no existe motivacin. La motivacin se demuestra cuando las personas estn dispuestas a hacer algo ms de lo estrictamente obligatorio, de lo exigido, algo ms de lo que es indispensable. La persona motivada quiere hacer bien su trabajo, lo mejor que sea posible, est dispuesta a centrar su atencin en su tarea, no le importa dedicar algo ms de su tiempo con tal de ver finalizado el trabajo y se preocupa porque las metas y los objetivos propuestos por la organizacin se cumplan.

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3. La jerarqua de necesidades La motivacin depende de las necesidades y stas en el momento en que se satisfacen, dejan de ser elementos motivadores. El que tiene hambre se siente motivado por conseguir algo de comida, pero le dura la motivacin el tiempo que emplee en sentarse en la mesa y dar buena cuenta de lo que all hay. Existen necesidades de muy distinto tipo y la naturaleza de las necesidades puede ser diferente, unas son permanentes y otras no. Hay personas a las que les gusta la lectura y se pasaran el da leyendo, el leer un libro no les quita la necesidad de volver a leer otro, es ms, le aumenta el deseo de seguir leyendo. Hay por tanto, necesidades diferentes y lo que descubri Abraham Maslow, es que esas necesidades tienen una jerarqua, es decir, unas son bsicas y otras son de un nivel diferente. Esta idea le llev a establecer una jerarqua en forma de una pirmide. Desde la base hasta la cspide de la pirmide hay cinco niveles de necesidades: Necesidades fisiolgicas. Se refieren al mantenimiento de las condiciones bsicas de la vida, como el alimento, el agua, la vivienda o la salud. Necesidades de seguridad. Son las que permiten estar libres de daos fsicos, de carecer de temor por la prdida de bienes o por defender derechos individuales o colectivos. Se trata de un segundo nivel, situado por encima del anterior. Cuando las personas tienen cubiertas sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, su motivacin pasa a depender de otros factores que se encuentran en un nivel superior de la jerarqua de necesidades. Necesidades sociales. Las personas somos seres sociales, necesitamos pertenecer a algn grupo, ser aceptados por los dems. Necesidades de estima. La autoestima, la seguridad en s mismo y la estima que le manifiestan los dems, se demuestra en el reconocimiento del trabajo realizado, o en la valoracin expresa de sus capacidades y habilidades. La necesidad de estima implica generalmente que las tres necesidades que la preceden en la jerarqua, en especial la precedente de las necesidades sociales, se encuentren resueltas.

Necesidades de autorrealizacin. Representan el deseo de desarrollar al mximo el potencial propio y lograr convertirse en aquello a lo que aspira a largo plazo. La autorrealizacin est ligada al crecimiento de la persona, al aumento de sus capacidades, habilidades, desarrollo intelectual, aprendizaje.

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4. Otras teoras sobre la motivacin El enfoque de la jerarqua de necesidades es quizs el ms conocido pero hay otras muchas teoras acerca de cmo entender la motivacin y, en consecuencia, cmo actuar sobre los elementos que pueden llegar a conseguir la motivacin. Las distintas teoras, parten de visiones diferentes y aportan distintos ngulos de analizar la motivacin. Vamos a explicar las de mayor inters: Teora de la motivacin/higiene. Teora de la equidad. Teora de la fijacin de metas. Teora de las expectativas.

4.1 Teora de la motivacin/higiene La jerarqua de necesidades expuesta anteriormente tiene un enfoque general, de hecho se puede aplicar al trabajo en una empresa y tambin en otros mbitos de la vida de las personas. En la bsqueda de una mayor concrecin y aplicacin directa al trabajo en las empresas surge un nuevo enfoque denominado motivacin/higiene que parte de la pregunta Qu es lo que las personas quieren obtener con su trabajo, qu esperan de l? Para averiguarlo se pidi a los empleados que pensaran en las situaciones en las que se haban sentido excepcionalmente bien en su trabajo y que lo explicaran con detalle y lo mismo en el lado opuesto, que pensaran en situaciones en las que se haban sentido excepcionalmente mal y que lo explicaran con detalle. Los resultados de estas preguntas se organizaron en dos grupos: 1 Los factores que hacan que el empleado se sintiera especialmente mal se denominaron de higiene. 2 A los factores que hacan que el empleado se sintiera excepcionalmente bien se les denomin motivadores. Los factores de higiene se refieren fundamentalmente al contexto del trabajo. Los factores de higiene son diversos, mencionaremos algunos. Las personas se sienten insatisfechas en muchas ocasiones por malas condiciones de trabajo, por una excesiva vigilancia y supervisin, por la poltica salarial de la compaa, por la relacin entre jefes y subordinados, porque ocupan una posicin en la empresa que consideran inferior a sus cualidades, por la falta de seguridad en el mantenimiento de su puesto de trabajo. La empresa debe resolver estos problemas para evitar que el personal est insatisfecho. Una vez resueltos estos problemas se habr eliminado la insatisfaccin pero en ningn caso quiere decir que el personal vaya a estar satisfecho. Cuando los factores de higiene estn resueltos (lo que se denomina recompensas extrnsecas) la insatisfaccin desaparece pero para conseguir que el empleado est satisfecho hay que dar otro tipo de recompensas. Esto es algo similar a la situacin que se produce cuando una persona est sometida a algn tipo de molestia, cuando esta cesa, deja de pasarlo mal pero nada ms. Pgina 9 de 17

Para estar satisfecho hacen falta otros factores diferentes de los anteriores que son los factores motivadores. Los factores motivadores se refieren esencialmente al contenido del puesto de trabajo. Estos factores son: el logro, el reconocimiento, el estar realizando un trabajo que deseaba llevar a cabo, tener responsabilidad sobre el trabajo, progresar dentro de la empresa, el crecimiento personal, que considerados globalmente podemos denominar recompensas intrnsecas. En consecuencia, si una empresa quiere tener a sus empleados motivados debe hacer dos cosas: resolver los aspectos de higiene que no son satisfactorios y a continuacin establecer y desarrollar factores motivadores. 4.2 Teora de la equidad Parte de la idea de que lo que verdaderamente motiva a las personas es el obtener en su empresa y por su trabajo una recompensa superior a lo que podra considerarse equitativo. Hay que comprender que la equidad es un concepto que tiene una interpretacin subjetiva, es fcil decir: a cada uno segn lo que le corresponda, a cada uno segn lo que hace, pero no todos interpretan lo que es justo de la misma manera. La teora afirma que el trabajador actuar volcndose en su trabajo cuando reciba un trato y una recompensa superior a lo que es equitativo. 4.3 Teora de la fijacin de metas La motivacin en general la hemos definido como el esfuerzo por conseguir una meta de la organizacin condicionado a la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. La teora de fijacin de objetivos afirma que los objetivos motivan . Para ello: - Los objetivos han de ser claros, concretos, verificables que se puedan medir. - Los objetivos han de ser altos. Porque el nivel de esfuerzo ser mayor. De ah que la motivacin, que es el esfuerzo que se pone para alcanzar un objetivo, ser mayor. - Los objetivos han de ponerse en un nivel que se puedan alcanzar. Esto depende de las capacidades del individuo. Porque si el objetivo no se pudiera alcanzar por ser excesivamente alto, superando por ejemplo la capacidad del individuo, ms que motivar podra producir el efecto contrario ser desmotivante.

4.4 Teora de las expectativas En nuestro breve repaso a las propuestas ms relevantes que sobre el tema que nos ocupa se han realizado en los ltimos tiempos, hemos querido dejar para el final la teora que quizs haya sabido captar de un modo ms completo el fenmeno de la motivacin humana. La Teora de las Expectativas propone que las personas se sentirn motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta:

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a) Si creen en el valor de esa meta, es decir, si piensan que conseguir la meta es algo importante. b) Si sienten que sus acciones contribuirn a lograr la meta. De este modo, se define la motivacin como una fuerza que se forma por la convergencia del valor anticipado que una persona le asigna a una meta y la expectativa o posibilidad que ve de lograrla. FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA

FUERZA es la intensidad de la motivacin de una persona. Esfuerzo que se realiza por conseguir un resultado. VALOR la intensidad de la preferencia de la persona por un resultado EXPECTATIVA probabilidad de que una accin en particular produzca un resultado deseado. Cuando a una persona le resulta indiferente lograr una cierta meta, existe un valor de cero, en consecuencia, la fuerza o motivacin tambin ser cero, no habra motivacin. Cuando una persona tiene una expectativa nula de lograr una meta, la fuerza o motivacin tambin ser cero. 5. Un modelo integrador de las teoras de motivacin La existencia de diversas teoras acerca de la motivacin, todas ellas aportando explicaciones que consiguen explicar aspectos importantes de los factores que consiguen motivar a los empleados para que busquen junto a su inters personal el inters de la empresa, hace conveniente el buscar la forma de relacionarlas en un esquema ms amplio que las integre. Este esquema lo recogemos en la figura siguiente. En un primer nivel encontramos las necesidades de los empleados, estas no son siempre las mismas y evolucionan a lo largo del tiempo conforme las necesidades bsicas son satisfechas. Para conseguir resolver las necesidades, el trabajador est dispuesto a realizar esfuerzos superiores, trabajar con fuerza y entusiasmo para alcanzar lo que desea y al hacerlo, est trabajando a la vez por las metas de la empresa. Todo empleado que consigue alcanzar las metas de una empresa espera una recompensa, cuando esta recompensa es ms que equitativa y cuando el trabajador recibe recompensas intrnsecas adems de extrnsecas, alcanza un determinado nivel de satisfaccin. Conforme el trabajador va alcanzando niveles superiores de satisfaccin, sus necesidades cambian y se vuelven de un nivel ms alto, con lo que acta sobre el nivel inicial del esquema y requiere un ajuste de todas las etapas.

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La motivacin es por tanto un proceso que no acaba nunca. La direccin est obligada a trabajar continuamente en la forma de motivar a sus empleados, no basta con hacer algo positivo una vez sino que hay que ir evolucionando y buscando nuevas formas creativas para conseguir la motivacin, formas que son ms difciles cuando las necesidades son de nivel superior. Esto explica por qu es tan difcil de motivar al que lo tiene casi todo o carece de ambicin o deseo y por tanto de necesidades.

UN MODELO INTEGRADOR DE LAS TEORAS MOTIVACIONALES

Valor relativo atribuido a las recompensas establecidas

Percepcin de habilidad poseda

Equidad percibida de la relacin esfuerzo-recompensa

Necesidad Insatisfecha

Realizacin del Esfuerzo

P1

Logro del nivel de desempeo requerido

P2

Extrnsecas

P3
Satisfaccin

Recompensas
Intrnsecas

Factores Organizacionales -Recursos -Tecnologa -Diseo de puestos -Normas y procedimientos -Otros factores de contexto

Sistema formalmente establecido para la evaluacin del rendimiento

Destreza objetivamente poseda

Sistema formalmente establecido para el reparto de recompensas

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LA COMUNICACIN 1. Introduccin La actividad de administrar es una labor humana que obliga a entablar relaciones entre un grupo de personas que persiguen objetivos comunes. Incluso algunos autores llegan a criticar la visin clsica de la Administracin como un proceso de planificacin, organizacin coordinacin y control para apoyar la idea de que, en realidad, implica disertacin, administracin de smbolos y manipulacin del lenguaje. La nica forma posible de llevar a cabo estas actividades es que se produzca el necesario intercambio de informacin entre los miembros de los grupos. Adems, este intercambio no se circunscribe a los estrechos lmites de las organizaciones. La consideracin de stas como sistemas abiertos y dinmicos exige tambin la presencia de un continuo flujo de informacin con los elementos del entorno. En este apartado estudiaremos desde diferentes perspectivas la funcin directiva de comunicacin, y para ello definiremos su concepto, explicaremos como se desarrolla el proceso, y analizaremos uno a uno sus componentes en las organizaciones. Finalmente nos detendremos con algunas consideraciones acerca de la comunicacin como funcin especializada que ha emergido con fuerza en las organizaciones modernas.

2. El concepto y el proceso de comunicacin Entendemos a la comunicacin como el proceso mediante el cual se intercambia informacin en las organizaciones (tanto entre agentes internos como entre stos y el exterior) para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos. Por lo tanto, la comunicacin es una herramienta al servicio de los gerentes que en buena medida contribuye a la cohesin de los diferentes elementos que conforman la organizacin, originando as lo que podramos denominar un sistema perfectamente integrado. Propondremos un modelo del proceso de comunicacin que se establece entre las personas tomando como base la teora ciberntica. Figura. El proceso de comunicacin
LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

CODIFICACIN

DECODIFICACIN

, Bla piii , piii ! Roon , roon !

bla !

EMISOR RETROINFORMACIN

RECEPTOR

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2.1.1.- El emisor en el proceso de comunicacin organizacional Dentro del marco de la organizacin, el emisor es cualquiera de sus miembros con ideas, conocimientos y un propsito de comunicarse. Expresado as, parece claro que el proceso implica a todos y cada uno de los miembros de la organizacin, desde los operarios hasta la alta gerencia. 2.1.2.- La codificacin en la comunicacin organizacional Los cdigos que ms se emplean en las organizaciones son el oral, el no verbal y el escrito. No olvidemos que la funcin de la codificacin es proporcionar una forma mediante la cual las ideas y los propsitos puedan expresarse como un mensaje. 2.1.3.- Los mensajes El mensaje es lo que el individuo espera comunicar y la forma exacta que toma depender en gran parte del medio utilizado para transmitirlo, veamos los canales ms empleados en las organizaciones. 2.1.4.- Los soportes para una comunicacin eficaz El medio o soporte es el instrumento a travs del cual se transmite el mensaje. Con frecuencia se olvida la importancia que tiene la eleccin de un soporte adecuado para conseguir llegar hasta los receptores y que estos comprendan mejor el mensaje que se intenta transmitir. La comunicacin eficaz, requiere un acoplamiento correcto entre las motivaciones, el contenido del mensaje y el medio. En este apartado expondremos los diferentes medios al alcance de los miembros de la organizacin y en que casos es ms recomendable el empleo de cada uno de ellos. Podemos clasificarlos en dos categoras: los soportes bidireccionales de carcter interpersonal, que pueden ser directos o indirectos y los soportes unidireccionales, o de retroalimentacin diferida. Los primeros se emplean para transmitir los mensajes codificados normalmente en el lenguaje oral. Exigen la presencia en el acto de comunicacin de emisor y receptor, lo que permite una retroalimentacin inmediata. Dentro de los directos ubicamos a las reuniones de trabajo, las reuniones con la direccin, las entrevistas individuales, los grupos de intervencin, los cursos de formacin y los eventos sociales en el marco de trabajo (jornadas de puertas abiertas, cenas de trabajo). En los indirectos, el emisor y el receptor se valen de la tecnologa de la comunicacin para establecer la relacin de intercambio de informacin. Dentro de este grupo encontramos a las conversaciones telefnicas y las video-conferencias. Las caractersticas de estos soportes estn muy relacionadas con el cdigo que se emplea, es decir el oral. De todos modos, podemos resaltar las siguientes peculiaridades: son bidireccionales; son selectivos, en tanto que pueden ser utilizados con individuos y con Pgina 14 de 17

grupos; la retroinformacin se recibe a travs de los mismos canales de informacin y; permiten una respuesta espontnea e inmediata. En las organizaciones las personas disponen de diversos soportes fsicos para hacer llegar la informacin, en estos casos la retroalimentacin no es inmediata y normalmente se valen de otros mecanismos para conocerla. Hablamos de los soportes de retroalimentacin diferida, que pueden ser escritos y audiovisuales. Dentro de los ESCRITOS podemos encontrar: las notas de departamento, los comunicados internos, los dispositivos de acogida a nuevos empleados, las revistas y peridicos internos, las circulares, las cartas al personal, el tabln de anuncios, el correo electrnico, las encuestas de opinin, los buzones de ideas y sugerencias. Los soportes AUDIOVISUALES se estn desarrollando velozmente en las organizaciones gracias a las innovaciones tecnolgicas y la reduccin de los costes de produccin. Entre ellos son especialmente significativos los videos de empresa y las radios de empresa. Las caractersticas fundamentales de los medios de retroalimentacin diferida pueden concretarse en: - son medios distantes e impersonales - de difusin simultnea y organizados - la respuesta es diferida y no siempre manifestada - los canales de respuesta suelen ser diferentes. 2.1.5.- La descodificacin El mensaje debe de ser descodificado por el receptor para que se complete el proceso de comunicacin. Los receptores interpretan (descodifican) el mensaje teniendo en cuenta sus experiencias y marco de referencia propios. Esto obliga al emisor a hacer uso de la empata en el momento de comunicar, es decir ponerse en el lugar del receptor para tratar de descubrir cmo va a interpretar nuestro mensaje. Cuanto ms se acerca el mensaje descodificado a la intencin del comunicador, tanto ms eficaz es la comunicacin. Por ejemplo, en todo momento los gerentes deben considerar el conocimiento que de su jerga profesional tienen los dems miembros de la organizacin. Cada grupo de especialistas tiene un lenguaje especial que las personas que no tienen esa formacin no pueden descodificar correctamente. 2.1.6.- La retroalimentacin La comunicacin tiene por objeto suscitar una respuesta o comportamiento especfico por parte del receptor. Esta respuesta puede ser un nuevo mensaje, un gesto o una accin. Cuando no hay retroinformacin, no hay verdadera comunicacin. La retroinformacin permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido y comprendido por el receptor. 2.1.7.- El ruido en la comunicacin El ruido es cualquier tipo de interferencias producida durante el proceso de comunicacin y que dificulta la circulacin de los mensajes o los desvirta. El ruido puede estar en el emisor, Pgina 15 de 17

en la codificacin, en los canales de comunicacin, en la forma de comunicacin, o en los receptores. Causas de ruido pueden ser: una mala definicin de los objetivos de comunicacin; un lenguaje inexacto o incomprensible para el receptor; carencia de habilidades comunicativas en los miembros de la organizacin; el uso de soportes inadecuados o la diferente percepcin que tienen los individuos.

3. Formas de comunicacin en las organizaciones Vista la importancia de la comunicacin en las organizaciones, es lgico suponer que la gerencia trate de intervenir y controlar su desarrollo. Segn el origen y destino de las informaciones que fluyen en las organizaciones podemos hablar de tres tipos de comunicacin reflejados en el grfico: la descendente (a), la ascendente (b) y la cruzada (c). Esto respecto a la comunicacin formal (establecida por la direccin), pero adems de estos flujos existen multitud de intercambios informativos informales entre los miembros de cualquier agrupacin que fluyen en todas direcciones sin respetar la estructura formal, es lo que denominaremos la comunicacin informal. 3.1. La comunicacin descendente Este tipo de comunicacin fluye de las personas situadas en los niveles ms altos de la jerarqua organizativa hacia las que se encuentran en los niveles inferiores. Se utiliza generalmente para la transmisin de polticas, estrategias y objetivos de la organizacin, instrucciones de trabajo, procedimientos y prcticas organizacionales, retroalimentacin respecto a la correccin del desempeo y para el adoctrinamiento de sus miembros. Flujos de comunicacin en las organizaciones

(b)

(a)

(c)

(b)

(c)

(a)

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3.2. La comunicacin ascendente Esta comunicacin fluye desde los subordinados a los superiores y contina ascendiendo por la jerarqua organizativa. Este flujo es frecuentemente canalizado a travs de encuestas, cuestionarios y buzones de sugerencias. La comunicacin ascendente es fundamentalmente no directiva y se encuentra especialmente presente en organizaciones con marcado cariz participativo y democrtico. Los mensajes que suelen circular por estos canales pueden ser los siguientes: problemas y excepciones, informes del desempeo, quejas y desavenencias y sugerencias de mejora. Este tipo de comunicacin es vital para aquellas organizaciones que quieren sacar el mximo provecho a la inteligencia de sus miembros. 3.3. La comunicacin cruzada La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles organizativos iguales o similares, as como el flujo diagonal entre personas en diferentes niveles que no tienen relaciones de dependencia directa. Este tipo de flujo asegura una comunicacin entre zonas de la organizacin que, debido a la especializacin de las actividades o por la descentralizacin de las responsabilidades, han sido aisladas unas de otras impidiendo as una autntica poltica de conjunto. Normalmente se utiliza para la solucin intradepartamental de problemas o para la mejor realizacin de actividades interdepartamentales. Tambin es la comunicacin que se establece en el asesoramiento de los expertos del staff a los directivos de lnea. 3.4. La comunicacin informal Segn la intencionalidad de la existencia de la comunicacin en la empresa, podemos hablar de comunicacin formal e informal. Formal es toda aquella comunicacin fomentada por la direccin de la empresa y que fluye por los canales formalmente establecidos. Informal la que surge de forma espontnea en las organizaciones debido a la interaccin social entre sus miembros, por lo que es tan variada, dinmica e inconstante como las personas. En ciertos aspectos se puede considerar positiva ya que: - Facilitan la interaccin social. - Es una manera efectiva de liberar la ira y aliviar el estrs. - Permite a los empleados combatir el aburrimiento. La comunicacin informal ms comn suele consistir en rumores, chismes o informacin de pasillo. Un rumor, es una creencia no verificada que circula de forma generalizada dentro de la organizacin (rumor interno) o en el entorno (rumor externo). La comunicacin informal suele hacer circular informacin que por lo general no est disponible a travs de las fuentes formales de comunicacin y que trascienden de sus propios crculos.

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DEFINICIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS

INTRODUCCIN La misin de todo directivo se centra en tres acciones bsicas: resolver problemas, tomar de decisiones y comunicarlas. CONCEPTO: un problema es un conjunto de hechos o circunstancias que entorpecen la consecucin de un fin. Tradicionalmente, problema era un trmino con unas connotaciones peyorativas o negativas para la organizacin. Sin embargo, en la actualidad esto no es as. Un problema puede ser la oportunidad que estbamos esperando para mejorar, para resolver una situacin inamovible. En este contexto, ha surgido el concepto de Learning Organizations. Es decir, organizaciones que aprenden de los problemas y que siempre estn preparadas para anticiparse al cambio. No se trata de obviar los problemas, sino de afrontarlos, de aprender de las consecuencias de las decisiones adoptadas al resolver problemas. Es decir, se trata de implantar una cultura organizacional proactiva en el anlisis y resolucin de problemas. Para poder resolver un problema, lo primero que debemos hacer es conocerlo, siendo fundamental que nos informemos de sus causas, recabar informacin de diferentes fuentes para no tener una visin sesgada del problema. Es decir, se trata de encuadrar el problema DIMENSIONES PARA ENCUADRAR PROBLEMAS Todo problema tiene cinco dimensiones bsicas a la hora de encuadrarlo:

Naturaleza del problema. Segn su naturaleza, un problema puede ser interno de la propia organizacin o asociado al entorno (externo). Desde el punto de vista interno, se habla de problemas de tipo organizativo o vinculados a la estructura de la organizacin (niveles, jerarqua, grupos, etc.). Por su parte, desde el punto de vista externo se dice que los problemas pueden ser de tipo competitivo o estratgico (posicionamiento). Gestin. Desde el punto de vista de cmo y quin debe gestionarlos, los problemas se pueden clasificar en: o Problemas a nivel de actuacin. Son problemas cotidianos, vinculados a las tareas, trato personal, etc. o Problemas asociados al mbito econmico-financiero. Son problemas vinculadas a cuestiones econmicas-financieras que requieren de de un conocimiento experto. o Problemas vinculados a los fines y valores. Son los ms importantes, pues en los fines y valores se basa la cultura organizacional, la forma de actuar en relacin al logro de objetivos. Abordarlos cuanto antes es fundamental para que no se conviertan en una situacin insostenible.

Nivel de estructuracin. Atendiendo a las caractersticas de la informacin que se precise para resolverlos, los problemas los podemos clasificar en estructurados y no estructurados. Cuando se conoce el estado actual (causas del problema), el estado deseado (la solucin deseada) y los mecanismos para llegar de un estado a otro se habla de problemas estructurados. Cuando no es as nos enfrentaremos a un problema no

estructurado. Con estos ltimos debemos tener especial cuidado, pues si la forma de resolverlos es indebida, podemos crear graves conflictos dentro de la organizacin.

Nivel de participacin. Segn se d la posibilidad de intervenir en su anlisis y resolucin, los problemas pueden clasificarse en participativos o unipersonales. Los participativos suelen aumentar los lazos grupales entre los miembros de la organizacin. Fase de la toma de decisiones sobre la que recae el problema. Los problemas tendrn diferente importancia segn recaigan en una u otra fase (recopilacin de informacinprocesamiento de la informacin-asesoramiento-eleccin-autorizacin-ejecucin) del proceso de toma de decisiones. Los problemas que recaen sobre las etapas finales suelen ser ms trascendentes que los que recaen sobre las etapas iniciales.

ENFOQUE RACIONAL PARA AFRONTAR UN PROBLEMA El enfoque racional para afrontar un problema requiere de la implantacin de las siguientes fases:

Identificacin del problema. Consiste en determinar el tipo de problema. Causalidad. Especificado el problema, el siguiente paso es identificar las causas o causa principal que lo ha originado. Evaluacin. Se trata de afrontar el problema y las posibles soluciones al mismo. Solucin. Consiste en adoptar aquellas decisiones que permitan afrontar el problema. Esta fase supone una eleccin entre posibles alternativas, debiendo ser conscientes de las consecuencias de cada una de ellas.

Quizs este proceso racional no sera necesario si previamente hubisemos desarrollado una fase de prevencin que permita alertar la posible existencia de causas de futuros problemas.

LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

CONCEPTO DE CONFLICTO Dentro de las organizaciones, la persecucin de objetivos personales y la existencia de grupos diferentes que luchan por una serie de recursos limitados, pueden originar conflictos. Definicin: El conflicto es una situacin de enfrentamiento entre partes (personas u organizaciones), originada por la percepcin de alguna de ellas de que otra u otras tratan de perjudicar sus intereses. De esta definicin podemos extraer las siguientes caractersticas:

La confrontacin puede ser implcita o explcita. Es decir, puede estar latente durante mucho tiempo o hacerse visible a travs de comportamientos, actitudes, etc. Al estar asociado a las percepciones, las causas de los conflictos son cuestiones subjetivas, es decir reales o imaginadas. Los enfrentamientos entre las partes en conflicto derivan en procesos de accinrespuesta-accin. Es decir, si alguien cree que estn perjudicando sus intereses,

reaccionar (comportamiento de respuesta) para trata de evitarlo. ste comportamiento defensivo puede ser entendido por la otra parte como una agresin a sus intereses, generando tambin algn tipo de respuesta, y as sucesivamente. TIPOS DE CONFLICTOS De forma genrica, dentro de las organizaciones podemos distinguir dos tipos de conflictos:

Conflicto funcional: Aqul que tiene efectos beneficiosos para la empresa, al darse cuenta las partes de la existencia de intereses comunes, de la necesidad de ceder para alcanzar una solucin. La negociacin es el pilar fundamental para la resolucin de conflictos funcionales. Conflicto disfuncional: Aqul que tiene efectos perjudiciales para la organizacin, pues las partes siguen alimentando el conflicto en lugar de solucionarlo, desarrollan actitudes o comportamientos negativos para los intereses de la organizacin, etc.

Por otra parte, atendiendo al nmero y composicin de las partes en conflicto, podemos distinguir:

Conflictos de dos, tres o ms partes. Conflictos entre individuos. Conflictos entre grupos. Conflictos en los que se involucran personas y colectivos. Conflicto entre empresas.

IMPLICACIONES DE LOS CONFLICTOS En cualquier organizacin existen conflictos, pues las percepciones, expectativas, intereses, objetivos, etc., de las personas o grupos de la organizacin no tienen porque ser idnticos o convergentes. La visin tradicional del conflicto es verlo como algo negativo en s mismo y perjudicial para el funcionamiento de la organizacin. Sin embargo, la visin actual del conflicto es la de un fenmeno natural e inevitable dentro de toda empresa, aunque puede ser tanto beneficioso como perjudicial. No hay que temer a la aparicin del conflicto, lo importante es saber como debemos manejarlo, para que resulte beneficioso para la empresa. En todo caso, parece demostrado que un cierto nivel de conflicto es necesario en toda organizacin, si se desea que esta siga mejorando, adaptndose a los cambios en el entorno, reactivando a los empleados, a veces acomodados en el desarrollo de su puesto de trabajo, etc. Sin embargo, ese nivel de conflicto permanente debe ser de tipo funcional. Es decir, las partes en conflicto deben ser capaces de manejar el conflicto de forma beneficiosa para sus intereses, siendo consciente de lo que se puede ceder durante el tiempo de permanencia del conflicto. FORMAS DE MANEJAR EL CONFLICTO

Debemos partir de la premisa de la existencia de soluciones universales para resolver un conflicto. Cada conflicto tiene su propio entorno y seguramente no ser comparable con ningn otro. Sera inapropiado buscar las mismas soluciones para resolver conflictos que probablemente sern diferentes. A la hora de manejar un conflicto, podemos desarrollar las siguientes alternativas:

Dialogo. Se trata de que las partes expliquen sus posturas, las causas por las que entienden que se ha llegado al conflicto y que posibles soluciones ofrecen para las mismas. La negociacin en este apartado se convierte en una herramienta fundamental para resolver el conflicto. Bsqueda de objetivos comunes. Consiste en hacer que las partes dejen de centrarse en sus objetivos particulares, admitiendo la existencia de intereses comunes y de orden superior. Normalmente, implica que las partes reconozcan su mutua dependencia y la necesidad de cooperar. Limar diferencias. Se trata de reducir las diferencias entre las partes, mediante la intervencin de terceras personas, que ejercen el papel de moderadores del conflicto. Compromiso de cesin. Consiste en que las partes, durante el proceso de negociacin, manifiesten lo que estn dispuesto a ceder para que el conflicto se resuelva. Se trata de que no haya ni vencedores ni vencidos. Imposicin. Usar cualquier forma de autoridad legtima para resolver el conflicto mediante un dictamen de obligado cumplimiento. Seguir tensando. Se trata de seguir alimentando el conflicto, hasta que una de las partes ceda. Suele tener consecuencias disfuncionales, por el resquemor que le queda a la parte que se siente vencida. Intentar cambiar la cultura organizacional. Modificar la forma de hacer las cosas que han originado el conflicto. Transmitir informacin. Consiste en hacer ver a la parte contraria que el conflicto es fruto de su falta de productividad, inactividad, dejadez , etc. Se informar de malos resultados, de que los cambios en la competencia obliga a imponer cambios, etc. Reestructurar la organizacin. Se trata de modificar los niveles, la estructura de los grupos, al menos de los formales, con objeto de disminuir el conflicto. Tambin suele tener efectos disfuncionales, pues aunque disminuyamos el conflicto, no lo eliminamos. Emplear abogados del diablo. Consiste en utilizar personas cuya funcin principal es oponerse a las opiniones mayoritarias o a los hbitos de la organizacin. Mediacin o arbitraje. Consiste en la intervencin de terceras personas para que medien (solucin no vinculante) o arbitren (solucin vinculante) en la resolucin del conflicto.

LA NEGOCIACIN

INTRODUCCIN Las organizaciones actuales, que se ven obligadas a desarrollar su actividad en un entorno dinmico, global y competitivo, parecen abocadas a adoptar una ptica de gestin bajo el prisma de la calidad y la gestin del conocimiento. Calidad y gestin del conocimiento requieren que cada vez sean ms las personas implicadas en la toma de decisiones y que dichas personas cuestionen las razones por las que han de hacer lo que otros les dicen. Por todo ello, para poder alcanzar los objetivos, para lograr los resultados, para transferir de una forma adecuada los conocimientos, para dirimir las diferencias y discrepancias, para tener la posibilidad de alcanzar acuerdos, las personas tienen que negociar. La negociacin, por consiguiente, forma parte de la relacin entre las personas y se produce all donde dos o ms seres humanos abordan sus discrepancias, sus conflictos. CONCEPTO: Proceso a travs del cual dos o ms partes interdependientes reconocen discrepancias en sus intereses (objetivos, metas, necesidades, etc.) y deciden intentar llegar a un acuerdo para tratar de limarlas. En este proceso se deben tener en cuenta los siguientes elementos: 1. El marco de la negociacin. Es el contexto en el que se desarrolla el proceso negociador. Puede ser un contexto de intensas presiones o desarrollarse en un clima de absoluta calma. 2. Las partes implicadas. Son los sujetos que intervienen en la negociacin. Su actuacin se ver influenciada por la necesidad de llegar a acuerdos y la relacin de poder que mantengan. 3. Naturaleza del desacuerdo. Es el ncleo del proceso negociador. Cuanto ms importante sea el desacuerdo o la naturaleza del mismo, mayores esfuerzos debern emplear las partes para llegar a un consenso. 4. Envites o expectativas. Viene definido por las esperanzas depositadas cada parte en la negociacin. Cuanto mayores sean, mayor ser la necesidad de llegar a un acuerdo. EL PROCESO DE NEGOCIACIN La negociacin es un proceso en el que las propuestas iniciales de cada una de las partes se hallan en principio alejadas respecto del punto comn de acuerdo. Sucede tambin que cada uno de los actores muestra una cierta prevencin con relacin a los objetivos del otro, pero al mismo tiempo ambos desean alcanzar un objetivo comn: la satisfaccin de las necesidades e intereses. Para alcanzar dicho objetivo se vern obligados a llevar a cabo paulatinos acercamientos, que se producen merced a la presencia de diversas etapas: presentacin de argumentos y objeciones, intercambio de ofertas y concesiones. Para que dicho proceso negociador se produzca con normalidad es preciso que discurra por las siguientes fases: 1. Preparacin. Est encaminada fundamentalmente a obtener el mayor volumen de informacin posible sobre la negociacin, sus protagonistas, el entorno, los envites y apuestas, etc. 2. Elaboracin de las estrategias, as como de las diversas tcticas negociadoras, que el sujeto puede emplear durante el proceso. Implica tener en cuenta las actitudes de las

partes, las presiones de los grupos y las necesidades personales (logro, poder, afiliacin, etc.) de los protagonistas 3. Desarrollo. Constituye el ncleo del proceso de intercambio que supone toda negociacin. Es el momento en que los negociadores se sientan ante la mesa y comienzan a realizar sus movimientos (argumentos, concesiones, objeciones, ofertas, contraofertas, etc.) con el fin de tratar de alcanzar un acuerdo que resulte satisfactorio. El estilo de los negociadores puede marcar el desarrollo del proceso. 4. Acuerdo y conclusin. Es el momento en que las conversaciones pueden darse por terminadas si se ha logrado un acuerdo, que se formaliza generalmente en un contrato; o en el que, al no haberse alcanzado un acuerdo y haberse roto las negociaciones, todo se ha perdido y los esfuerzos no han servido para nada. TIPOS DE NEGOCIACIN Toda relacin de negociacin est inmersa en dos dimensiones bsicas: el tipo de relacin entre los resultados que pueden obtener las partes y el modo en que se desarrolla la negociacin. Con respecto al tipo de relacin, cabe distinguir entre negociacin distributiva e integrativa y, en cuanto al desarrollo, se puede diferenciar entre negociacin tcita y explcita.

Negociacin distributiva. Es aquella negociacin en la que una parte gana, la otra lo pierde. Se trata de repartir un pastel fijo entre los sujetos que negocian. Es mucho ms difcil que la integrativa. Negociacin integrativa. Aquella en la que existen importantes elementos positivos en la relacin que hacen que todos puedan salir ganando si los actores son capaces de adoptar una buena decisin sobre el problema que se les plantea. Negociacin tcita. Supone que los protagonistas tienen obstruidos los canales de comunicacin, no pudindose definir la relacin como negociacin y llegndose al caso de que los actores no son conscientes de la misma. Negociacin explcita. La negociacin explcita (o formal) se produce cuando la relacin se concibe como un intercambio explcito de ofertas y contraofertas, donde las actuaciones de las partes estn diseadas para buscar y encontrar una solucin aceptable para todos los participantes

ESTILOS DE NEGOCIACIN De acuerdo con las investigaciones existentes cuatro son los estilos fundamentales de negociacin de los ejecutivos espaoles: piedra, tijeras, lpiz y papel. Los sujetos del estilo piedra tratan de mantenerse firmes en su propuesta y acostumbran a ser inflexibles. Son negociadores duros, rudos y directos que presentan batalla, que resisten las presiones y que no ceden con facilidad ante las exigencias del oponente. Temen ser engaados y, por ello, pueden adoptar actitudes defensivas. Pueden llegar a ofender, tanto mediante palabras como mediante hechos. No confan en los dems y acuden con frecuencia a la amenaza. Piensan en trminos de blanco o negro. Suelen mostrarse fros durante la negociacin y procuran no exteriorizar sus emociones. Les cuesta escuchar. Los individuos del estilo tijeras dirigen su energa a tratar de cortar cualquier posibilidad de desviacin de sus objetivos. Son personas agudas y hbiles, amantes de la 6

exactitud, el orden y la claridad. Sus exposiciones son claras y concretas, dejando poco lugar a la intuicin o la imaginacin. Pueden dar la imagen de personas muy agresivas. Muestran un fuerte deseo por evitar los errores, siendo individuos que profundizan hasta el mnimo detalle y que tratan de asegurar el resultado a alcanzar. Por encima de todo buscan sentirse seguros. Pueden mostrarse irnicos y suelen rerse de las amenazas. El negociador lpiz se centra en convencer a su oponente, sealando los lmites de cada propuesta. A pesar de ser buenos comunicadores, pecan un poco de divagacin verbal y de falta de concentracin. Tienden a anotarlo todo y a hacer uso de ello cuando les favorece. Su deseo de construir las cosas sobre una base slida les conduce a tomarse su tiempo. Acostumbran a tomar la iniciativa para establecer contactos y suelen utilizar datos, reales o inventados, para apoyar sus argumentos. Hacen pequeas concesiones y procuran no mostrar sus emociones, intentando controlarlas en todo momento. Por ltimo, los individuos del estilo papel se concentran en hacer que la otra parte se centre en buscar un objetivo comn y para ello realizan propuestas y se muestran muy flexibles. Suelen aceptar todas las propuestas y pensar que todo es til. Son capaces de ponerse en la situacin del otro, de entender los puntos de vista de su oponente, llegndolos a aceptar aunque no estn de acuerdo con ellos. Tratan de buscar alternativas satisfactorias para ambas partes. Acuden a la negociacin con informacin relevante y de inters. Buscan la participacin de todos los protagonistas en la negociacin y usan argumentos en los que presentan los aspectos positivos de las cosas. Estn dispuestos a realizar concesiones, ofrecen alternativas y se adaptan a la situacin. Se muestran incansables y durante todo el proceso de negociacin mantienen una actitud positiva. En la medida de lo posible, buscan evitar las discusiones y los enfrentamientos.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
La estrategia de negociacin es el marco de referencia que sirve de base a las decisiones que determinan la naturaleza y el rumbo de la negociacin. Y por ello sirve de gua en la eleccin de los medios y en la articulacin de los recursos con el objeto de alcanzar los objetivos del negociador. Podemos distinguir las siguientes estrategias de negociacin: 1. Todos ganamos El objetivo de esta estrategia es que ambas partes salgan beneficiadas al mximo de la negociacin. Consiste en un acercamiento cooperativo que se realiza a medida que transcurre el proceso. Los actores toman en consideracin no slo sus propios intereses sino tambin los de la otra parte. Es un tipo de estrategia en la que cada parte procura satisfacer al mismo tiempo tanto sus propios intereses como los de su oponente o, al menos, no perjudicar estos ltimos. Con este tipo de estrategia los problemas suelen resolverse de una forma mucho ms satisfactoria, ya que las soluciones alcanzadas interesan a todas las partes implicadas. Es una estrategia que exige de los participantes respetar los intereses, objetivos, ideas y factores emocionales de la otra parte, aun cuando puedan existir ciertos momentos en los que los actores defiendan, de forma predominante, el propio inters.

2. Guerra declarada

Acostumbra a ser la estrategia ms frecuente al principio del proceso negociador. El objetivo perseguido suele ser ganar como sea. La negociacin se entiende como una competicin entre las partes, donde los intereses del otro no existen (o no son relevantes) para uno. El verdadero impulsor de esta estrategia es el miedo a perder, que resulta bastante ms preocupante que la ambicin de ganar. Como consecuencia de esta estrategia, el vencedor se crece en su victoria. Por su parte, el perdedor se concentra en pensar en la venganza, pudiendo adoptar la decisin de no cumplir lo acordado o bien dedicarse a esperar una nueva negociacin para usar el mismo tipo de estrategia contra su oponente. Llegar a un acuerdo en un trato es una cosa, pero conseguir que dicho trato sea puesto en marcha es otra bien distinta. 3. Sembrando futuro Se trata de una estrategia a largo plazo. El sujeto est dispuesto a renunciar a una ganancia actual para obtener ms adelante mejores ganancias o beneficios. Suele usarse bastante en el contexto comercial, as como en las relaciones de pareja. 4. Emociones perdedoras Tampoco es una estrategia que aparezca al inicio de la negociacin, aunque s puede encontrarse en el cierre de la misma. El negociador que la adopta trata de justificar su uso sealando que las prdidas de su oponente van a ser mayores o iguales que las propias. Esta estrategia surge como consecuencia de una fuerte implicacin emocional de los protagonistas, que impide la objetivacin del problema as como de las posibles soluciones al mismo.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
EL PROCESO DE CAMBIO: INTRODUCCIN Los avances tecnolgicos, en las comunicaciones, en los transportes, etc., hacen que el entorno de las organizaciones est sometido a un constante cambio. Las empresas son entes en permanente cambio, tanto en su medio ambiente como en su interior. La adaptacin al cambio es una necesidad, pues de lo contrario la empresa se encontrara en desventaja competitiva frente a sus competidores. Definicin: El cambio es el proceso de modificacin del estado actual de las cosas. El cambio implica actuar sobre las personas, la estructura o la tecnologa, aunque el mayor peligro para la organizacin radica en querer seguir manteniendo las cosas como estn de por vida. El cambio puede ser voluntario u obligatorio. El primero es un cambio planificado, iniciado con objeto de mantener o mejorar el nivel de productividad. El segundo es un cambio de tipo defensivo, de reaccin ante algn hecho externo o interno, que nos fuerza a introducir modificaciones en algn parmetro de la organizacin. ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO Tres fases pueden identificarse en todo proceso de cambio.

1. Descongelacin. En esta fase se pretende hacernos consciente de la necesidad de una modificacin del status quo (sistema de autoridad, instrumentos de coordinacin, el diseo de puestos de trabajo o la departamentalizacin). Es decir, se trata de plantear abiertamente la necesidad de modificar algn proceso o actividad empresarial para mejorar nuestra capacidad de logro de objetivos. 2. Cambio. Consiste en efectuar las modificaciones planteadas. Durante es esta etapa es fundamental que se le explique a cada individuo o grupo, su nuevo cometido dentro del proceso de cambio. 3. Recongelacin. Su objetivo es afianzar los nuevos comportamientos o roles de los miembros de la empresa implicados en el proceso de cambio. LAS FUERZAS DEL CAMBIO El cambio no se impone por si mismo. Es preciso que alguien inicie los oportunos movimientos en esa direccin, poniendo de manifiesto lo inadecuado que resulta permanecer en la situacin actual. Se denomina agente de cambio a la persona o grupo que cataliza el cambio, asumiendo la responsabilidad de hincar el proceso. El agente de cambio puede ser interno o externo a la organizacin. El agente de cambio no tiene que desarrollar necesariamente todo el proceso de cambio, puede ser tan slo el que inicie el proceso. La direccin, si es un continuo observador del entorno, es una de las principales motores del cambio. Tambin suele serlo el personal de apoyo, principalmente cuando el responsable de emitir informes de productividad o de resultados. Ahora bien, cules son los motivos o fuerzas del cambio? Existen varios, aunque los ms destacables pueden ser los siguientes: Externos:

Situacin competitiva. Regulaciones oficiales (cambio normativo). Avances tecnolgicos. Cambios de tipo econmico. Estrategia empresarial. Parmetros estructurales (tamao, jerarqua, etc.). Sistema de direccin, liderazgo y motivacin.

Internos:

INDICIOS DEL CAMBIO La necesidad de cambio en la organizacin se hace patente a partir de la existencia de ciertos sntomas. Entre ellos podemos destacar:

Los resultados no son los satisfactorios y ello de forma continua. Existe una elevada desmotivacin de los empleados. Defectos en los canales de comunicacin (la informacin no llega a quien debe y cuando debe). Aparicin de nuevos competidores o amenaza de aparicin. Cambios en los gustos, hbitos, de los clientes habituales de la empresa. Ausencia de productos innovadores o que otorguen valor aadido a los clientes.

RAZONES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO Aunque la necesidad de cambiar sea evidente, en ocasiones la empresa o sus empleados se niegan a ello. Se habla en este caso de resistencia al cambio. Entre los motivos que lo provocan podemos sealar:

Incertidumbre. La razn ms inmediata de resistencia al cambio es el desconocimiento a las consecuencias personales del cambio. Es decir, se aplica el refrn ms vales malo conocido que bueno por conocer. Prdida personal. El cambio hace que la nueva situacin no sea idntica a la anterior. Ello implica, casi siempre la existencia de vencedores y vencidos. Creencia de que no es bueno para la empresa. Los riesgos que implica el cambio no desean ser asumidos argumentando el cambio ser malo para la organizacin. Presin de grupo. La partencia a un grupo suele generar que adoptemos la postura del grupo, por las presiones que recibiremos del mismo. Si la postura grupal es contraria al cambio, la aceptaremos para no quedar excluidos. Miopa. La direccin, los empleados, los grupos, tienden a centrarse en el da a da, impidindole en ocasiones ver las tendencias de futuro, realizando cambios paulatinos y no bruscos cuando la situacin es irremediable.

TCTICAS PARA IMPLANTAR CAMBIOS Cuando el cambio es necesario, lo mejor es implantarlo. Algunas tcticas que pueden ayudarnos en su implantacin son las siguientes:

Transmitir informacin para evitar el desconocimiento, limitar la incertidumbre, generar confianza, etc. Negociar, para buscar compromisos de implantacin del cambio, haciendo ver que la empresa ms que una organizacin es una familia, que debe salir delante de forma conjunta. Imposicin. No es lo ms apropiado, pues suele generar conflictos disfuncionales. Prueba y error. Consiste en ir implantando progresivamente el cambio, para demostrar sus efectos beneficiosos a medio y largo plazo.

10

EL ARGUMENTO DE LA GESTIN
Funciones Secuenciales

CONTROL

ANALIZAR

PLANIFICACIN

DECIDIR COMUNICAR

DIRECCIN

Funciones Continuas

ORGANIZACIN

Habilidades Directivas

Tcnicas Conceptuales Relaciones Humanas

Alta Direccin
Conceptuales Humanas Tcnicas

Direccin Intermedia Supervisores

EVOLUCIN DE LAS TEORAS SOBRE LA GESTIN

Gestin Cientfica (desempeo eficiente de las tareas)
ENFOQUES CONTINGENTES
Su b T sis cn t e m ic a o

T Clsica de la Gestin (principios de validez universal)

Ciencias Administrativas (racionalidad tcnico-econmica)

f(a)

Subsistema Administrativo
a em al i st u r bs ct Su tru Es

a m te y is s s bs re ivo Su lo t Va bje O

f(b)

Ciencias Comportamiento (psicologa,

sociologa,)

a e m ia l st si soc b o Su sic P

f(c)

f(d)

T Relaciones Humanas (aspecto informal de la organizacin)

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN GENERAL (I)

1.

Divisin del Trabajo

2. 3.
Disciplina

Autoridad y Responsabilidad

4.

Unidad de Mando

Autoridad Tradicional

Autoridad Carismtica

Autoridad Racional-Legal

Racionalizacin Control Pblico Transparencia Eficiencia

B U R O C R A C I A

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN GENERAL (II)

5.

Unidad de Direccin

6. 7.
Retribucin Justa

Subordinacin de Intereses

8.Descentralizacin 9.
Cadena Escalar

TIPOS DE RELACIONES

Jerrquicas

De colaboracin

Funcionales Auxiliares

Consultivas

Laterales

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN GENERAL (III)

10.

Orden

11. 12.
Estabilidad

Equidad

13. 14.
Espritu de Equipo

Iniciativa

Dirigir una organizacin es pilotarla. Implica la permanente gestin, obtencin y asignacin de los recursos para el cumplimiento de los planes, dentro del marco establecido por los condicionantes internos (cultura, estructura, procesos, etc.) y externos (legislacin, normas sociales, etc.).

Recursos Materiales

Recursos Inmateriales

Recursos Financieros

Recursos Humanos

Recursos Intangibles

RECURSOS HUMANOS Y PRODUCTIVIDAD: LAS CLAVES DEL RENDIMIENTO

QUERER

SABER

PODER

QUERER: MOTIVACIN
Valor relativo atribuido a las recompensas establecidas

Percepcin de habilidad poseda

Equidad percibida de la relacin esfuerzo-recompensa

P1
Necesidad Necesidad Insatisfecha Insatisfecha Realizacin Realizacin del del Esfuerzo Esfuerzo Logro del nivel Logro del nivel de desempeo de desempeo requerido requerido

P2

Extrnsecas Extrnsecas

P3
Satisfaccin Satisfaccin

Recompensas Recompensas
Intrnsecas Intrnsecas

Factores Organizacionales -Recursos -Tecnologa -Diseo de puestos -Normas y procedimientos -Otros factores de contexto

Sistema formalmente establecido para la evaluacin del rendimiento

Destreza objetivamente poseda

Sistema formalmente establecido para el reparto de recompensas

SABER: CAPACITACIN

PERFILES DE PUESTOS SELECCIN

DIRECTAMENTE RELACIONADA CON LOS CONTENIDOS DEL PUESTO

INDIRECTAMENTE RELACIONADA CON LOS CONTENIDOS DEL PUESTO

FORMACIN CONTINUA

PODER: FACTORES CONTEXTUALES

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

SISTEMAS DE TRABAJO RECURSOS

LIDERAZGO

Proceso interpersonal en virtud del cual los directivos influyen en los empleados para llevar a cabo las metas establecidas para las tareas

Liderazgo:

El lder nace
LDER

El lder se hace
Cmo ser un gran lder

TEORA DE RASGOS

TEORA DE COMPORTAMIENTOS

T E O R A D E R A S G O S

RASGOS
Empuje Deseo de dirigir Honestidad Seguridad en s mismo Inteligencia Conocimiento del trabajo

CAPACIDADES
Capacidad para usar adecuadamente el poder Capacidad para captar las necesidades de otros Capacidad para percibir diferencias individuales Capacidad para generar estmulos hacia el logro de metas Capacidad para crear un buen ambiente de trabajo

ACTITUDES
Teora X versus Teora Y

LIDERAZGO CENTRADO EN LA TAREA Autocrtico Restrictivo Preocupado por el trabajo Socialmente distante Directivista Estructurador

LIDERAZGO CENTRADO EN LAS PERSONAS

Democrtico Tolerante Preocupado por la persona Participativo Comprensivo

TEORAS CONTINGENTES

Rasgos y Conducta del Lder

Factores Situacionales

EFECTIVIDAD: -Satisfaccin -Productividad

Ajuste?

No

INTERVENCIN

MODELO DE FIEDLER
ORIENTADO A LAS RELACIONES

4 1

6 7 8
P B D
Situacin ms Desfavorable

ORIENTADO A LA TAREA
Relaciones Lder-Miembro Estructuracin de la Tarea Posicin de Poder

2
B A D

3
B B F B B D P A F P A D P B F

Factores Contingentes

B A F

Situacin ms Favorable

MODELO DEL CICLO DE VIDA (Hersey-Blanchard)

Madurez en el Trabajo (Habilidad)

Alta

Factor Contingente: Madurez de los Subordinados

M3 M1
Baja

M4 M2
Alta

Baja

Madurez Psicolgica (Motivacin)

Alto

Comportamiento alto en relacin y bajo en tarea

Comportamiento alto en tarea y relacin

cim en nv Co

Comportamiento de Relacin

tici pac i n

to ien

Bajo

MODELO DEL CICLO DE VIDA (HerseyBlanchard)

Par

n ci a eleg D
Comportamiento bajo en tarea t relacin

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Comportamiento alto en tarea y bajo en relacin

Bajo

Comportamiento de Tarea

Alto

M A D U R E Z

M4

M3

M2

M1

Alta

Moderada

Baja

COMPORTAMIENTO DEL LDER

SUBORDINADOS: -Locus de control -Habilidad Percibida -Experiencia

-Directivo -De Apoyo -Orientado al Logro -Participativo

CONTEXTO: -Estructura de la tarea -Grupo de trabajo -Sistema de autoridad

PERCEPCIONES DE LOS SUBORDINADOS: -Relacin Esfuerzo-Desempeo -Relacin Desempeo-Recompensa -Atractivo de la recompensa

RESULTADOS: -Desempeo -Satisfaccin

Modelo Ruta-Objetivo (Evans y House)

El Director no toca el violn ni el oboe. Su trabajo consiste en predisponer y preparar a los msicos para ejecutar la pieza y darles la libertad para que lleguen a hacerlo de forma sublime. Este es el verdadero liderazgo Herbert Von Karajan
Un gran lder es el que lidera a Un gran lder es el que lidera a otros para que se lideren a s otros para que se lideren a s mismos. Manz y Simms mismos. Manz y Simms Se es ms lder cuando los dems apenas Se es ms lder cuando los dems apenas se dan cuenta de que ests; sus trabajos se dan cuenta de que ests; sus trabajos se realizan y sus objetivos se cumplen. Es se realizan y sus objetivos se cumplen. Es entonces cuando cuando dirn: dirn: Lo Lo hicimos hicimos entonces nosotros. Lao-Tzu nosotros. Lao-Tzu

Un lder tiene que motivar Un lder tiene que motivar yy generar energa. Es alguien que generar energa. Es alguien que inspira gua otros; que da inspira yy gua aa otros; que da energa al sistema provoca esa energa al sistema yy provoca esa situacin mgica por la cual situacin mgica por la cual todos quieren quieren hacer hacer algo algo todos extra.Peter Drucker extra.Peter Drucker

LA PLANIFICACIN DE LA GESTIN PBLICA La planificacin de la gestin pblica. Estrategia organizacional. La planificacin estratgica y operativa. Definicin de objetivos, evaluacin y asignacin de recursos. Instrumentos estadsticos, informticos y de reproduccin en la actividad de las organizaciones actuales. Instrumentos de anlisis y mejora de la organizacin. 1. Introduccin De los diferentes desafos que afectan a las Administraciones Pblicas, la adecuacin organizativa a sus respectivas misiones, en un marco de calidad y eficacia, est convirtindose en una fuente de ideas e iniciativas. Desde quienes an defienden la trasposicin de tcnicas del sector privado hasta quienes defienden un modelo de gestin organizativa pblica singular, lo cierto es que, cada vez ms, cmo se gestionan las organizaciones pblicas es una cuestin con una clara dimensin poltica y social. Para quienes defendemos un sector pblico slido y eficiente, es decir, con un claro compromiso de prestacin de servicios al ciudadano a la par que riguroso en el uso de los recursos presupuestarios, el cmo se configuran las Administraciones Pblicas y se ponen en juego procesos, sistemas de informacin y puestos de trabajo constituye un desafo bsico. Y lo cierto que buena parte de la cultura de direccin que gobierna a estas organizaciones demanda, cuando menos, una adecuacin a una sociedad que en trminos de necesidades y desafos reclama servicios pblicos eficaces y eficientes. Pero, y de ah la dimensin social de la cuestin, esa demanda ciudadana nos obliga a una gestin de las organizaciones pblicas que supere el marco regulador que actualmente la preside y adquiera la dimensin de visin estratgica y gobierno que debera suponer si queremos que las mismas se legitimen socialmente. (Alfonso Yerga Cobos. Director General de Administracin Local. Consejera de Gobernacin. Junta de Andaluca en Prlogo a la Obra Propuesta de una nueva Gestin Municipal. Consejera de Gobernacin. Junta de Andaluca. 2002) En su obra "Reinventando el gobierno", David Osborne y Ted Gaebler presentan, basados en una serie de experiencias exitosas, un nuevo modelo, o paradigma para gobernar. Proponen nuevas instituciones pblicas, que sean directas, descentralizadas e innovadoras; que sean flexibles, dctiles y capaces de aprender con rapidez nuevas formas de accin cuando las condiciones cambian; que empleen la competencia, la eleccin del cliente y otros mecanismos no burocrticos para que las cosas se hagan de la forma ms creativa y eficaz posible. La expresin "gobierno empresarial" describe ese modelo, que puede aplicarse al sector pblico, debido a que todos los gerentes pblicos tienen la funcin de reasignar recursos en funcin de la productividad y el rendimiento social. De acuerdo con los referidos autores, el problema de los gobiernos contemporneos no reside en las personas; si no en los sistemas, estructuras, reglas, procedimientos y normas que los atrapan e inhiben su capacidad creativa. Como consecuencia, para

aumentar la eficiencia de la gestin de gobierno, resultara imprescindible cambiar dichos sistemas. La reinvencin no pretende cambiar los fines del gobierno, sino cuestionar y cambiar las formas tradicionales y burocrticas con las que funcionan los gobiernos. El problema no reside entonces en los fines, sino en los medios. Tal como lo expresan los autores, "el tipo de gobierno que se desarroll en la Posguerra, con sus burocracias perezosas y centralizadas, preocupadas por las reglas y las cadenas de mando, ya no funciona bien en un contexto socioeconmico incesantemente cambiante y rico en informacin. Cuando el mundo cambi, las instituciones pblicas no cambiaron con l. Sealan que en la sociedad postindustrial los gobiernos deben ser empresariales, de acuerdo con los siguientes principios: - Gobierno catalizador: implica transformar el gobierno tradicional, proveedor directo de servicios, en uno facilitador, promotor, coordinador, que armonice y active las iniciativas de los sectores privados, comunitarios y otras organizaciones no gubernamentales para la bsqueda de soluciones a los problemas de la sociedad. Si se distingue claramente entre "llevar el timn o remar"; al gobierno le cabe lo primero. - Gobierno competitivo: consiste en exigir criterios de competencia en la prestacin de los servicios mediante la eliminacin de monopolios gubernamentales y la liberacin de las fuerzas del mercado. - Gobierno inspirado por misiones: es vital que la alta gerencia pblica minimice su tradicional enfoque sobre las reglas y los procesos, para dedicar tiempo y esfuerzo a repensar y evaluar cules son los verdaderos fines, propsitos, filosofa y valores fundamentales que guan su gestin. - Gobierno orientado hacia los resultados: la preocupacin de los gerentes pblicos debe cambiar de prioridad: de insumos y procesos a resultados. Es necesario medir los logros alcanzados, establecer indicadores cuantitativos y cualitativos, y vincular los incentivos salariales con el desempeo de los empleados. - Gobierno orientado hacia los clientes: con base en la filosofa de la calidad total, la mejor forma de obtener calidad es a travs de la satisfaccin de las necesidades del cliente. Debe redefinirse, entonces, al ciudadano como cliente, o comprador de servicios. - Gobierno descentralizado: consiste en otorgar a los funcionarios, en los niveles ms bajos, mayor grado de autoridad para tomar decisiones, es decir, acercar las decisiones a los niveles ms cercanos al cliente. - Gobierno de la comunidad: consiste en generar crecientes canales de participacin de los ciudadanos en el ejercicio del poder, y en disminuir el control burocrtico, en beneficio del control de la ciudadana. - Gobierno previsor: la previsin se ejerce a travs de la respuesta a tres preguntas bsicas: a) dnde estamos? (situacin actual); b) a dnde queremos llegar? (objetivos deseados); y c) cmo llegaremos? (estrategias). La funcin principal del gobierno en este aspecto ser prevenir los problemas antes de que ocurran.

1. Concepto de planificacin y tipos de planes. Planificar es definir en un documento cules son los objetivos de la empresa, las lneas bsicas de actuacin y los recursos que se emplearn para alcanzar esos objetivos. La planificacin es un proceso formado por una serie de elementos, fases o pasos relacionados. Cuando se planifica hay que dar respuestas a cuestiones bsicas: Qu se va a hacer Por qu se va a hacer Cmo se va a llevar a cabo De qu forma se organizar la empresa para conseguirlo Cules recursos y medios va a utilizar Cundo, en qu momento se realizarn las distintas actuaciones. Qu controles se establecern. De qu manera la empresa va a tener una informacin suficiente para saber si se producen desviaciones con respecto a los objetivos. Los planes se hacen siempre teniendo en cuenta la realidad que circunda la empresa. Un plan no puede hacerse slo en base a lo que la empresa desea, pues existen otras empresas en el mercado que condicionan la actividad. Si un empresario abre una frutera y a unos metros se instala otra nueva frutera, es evidente que los planes del primer empresario tendrn que tener en cuenta el hecho de que hay un competidor prximo. De este modo tendr que preocuparse por no dejarse arrebatar los clientes y su forma de actuar y sus objetivos dependern de cuestiones tales como los precios que ponga su competidor, el tipo de instalaciones comerciales, los productos que ofrezca y venda el competidor, y otras cuestiones relacionadas con los gustos y preferencias de los clientes. Cuando hay un solo establecimiento en una localizacin, el comprador acepta la situacin tal como est, no puede elegir, pero en el momento en que hay competencia puede satisfacer algunas preferencias diferenciadas que quizs no son muy importantes pero ante igualdad de precios cambia de establecimiento para comprar. Una de las caractersticas de los planes es que se elaboran siempre con anterioridad a las acciones que se emprenden. Los planes son conscientes e intencionales, no son espontneos. Las personas estamos acostumbrados a enfrentarnos a las situaciones y resolver de forma inmediata ante los problemas que se presentan. Esas actuaciones son indispensables para avanzar y forman parte de la actividad directiva pero no tienen nada que ver con la planificacin. Un ejemplo puede aclarar lo anterior. Una persona que tiene que hacer el reparto del da de algn producto a travs de la ciudad, har un plan de operacin determinando la ruta a seguir, dnde se parar, en qu lugares har la descarga y el tiempo de realizacin del recorrido. Esta persona puede encontrarse una calle cortada, un establecimiento al que le lleva mercanca cerrado, o simplemente que el vehculo sufre un pinchazo en una rueda y eso le obliga a tomar decisiones inmediatas. En todo momento deber tener presente toda la ruta y el plan de operacin, pero ante situaciones imprevistas es necesario que tome decisiones espontneas, no planificadas porque la actividad debe seguir y quizs el plan no lo pueda cumplir

totalmente y de la misma forma pero deber tomar decisiones sobre cmo acercarse lo ms posible al plan establecido inicialmente. Por tanto, una funcin directiva es planificar, pero hay otra funcin directiva que es dirigir la cual consiste en tomar aquellas decisiones que el momento y la situacin vaya exigiendo. 1.1 Tipos de planes. Hay diferentes tipos de planes: Planes estratgicos Planes tcticos Planes a largo, medio o corto plazo. Planes funcionales Planes operativos Programas Proyectos Presupuestos

De todos ellos nos centraremos en los dos primeros: Planes estratgicos. Son planes que se aplican a toda la empresa, contienen objetivos que sirven de orientacin para toda la organizacin, tratan de situar la empresa en medio de su ambiente, son planes por lo general a medio o largo plazo. En los planes estratgicos se integran de forma coherente los objetivos, las lneas de actuacin y las normas o directrices bsicas de la organizacin. La importancia de la estrategia es que pone orden y orienta de un modo claro hacia dnde va la organizacin y el modo en que se debe actuar. Planes tcticos. Se refieren al modo en qu se puede desarrollar una estrategia en un periodo determinado. La estrategia marca una orientacin que normalmente abarca periodos de varios aos, para periodos ms cortos se impone definir cmo se va a avanzar en la lnea de alcanzar los objetivos estratgicos, considerando el momento y la situacin actual.

3. Plan estratgico. El plan estratgico es un plan en el que se recoge la estrategia de la empresa. Un plan estratgico define la posicin de la empresa en su entorno y el modo en que competir con otras empresas. El plan estratgico ocupa la cspide en la jerarqua de planes, por lo que los otros planes (funcionales, de operacin, etc.) son planes subordinados. Un plan es subordinado cuando existe un plan de categora superior que debe conocerse y servir de gua bsica a ese plan subordinado. En una empresa como en toda organizacin en la que hay personas, los distintos responsables pueden tener una idea diferente de cmo ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos. El responsable de las finanzas posiblemente tratar de

hacerlo a travs del movimiento de los fondos de la empresa, la obtencin de crditos, la ampliacin de capital. El responsable de ventas es posible que tenga una orientacin completamente diferente y piense que lo mejor es ampliar los plazos de pago por los clientes para conseguir un nmero mayor de pedidos o bien reducir el margen de ventas para estar en mejores condiciones de competir en precios. El responsable de produccin puede pensar que la produccin no debe acelerarse excesivamente o no es conveniente hacer nuevos turnos porque pueden subir los costes y, por tanto, se resistir a las presiones del responsable de ventas para aumentar la produccin. La estrategia tiene entre sus funciones armonizar el conjunto de objetivos de la organizacin y conseguir su coherencia interna. La estrategia y los planes estratgicos son conceptos muy antiguos que se conocen y emplean desde hace miles de aos. Su origen es militar y diplomtico. La estrategia de las empresas es, por tanto, una adaptacin de conceptos antiguos a los negocios, en especial en la segunda mitad del silo XX. Hoy todas las organizaciones modernas tienen planes estratgicos. Hay planes estratgicos para las ciudades, las grandes empresas y muchas empresas medianas, las Universidades y la Administracin Pblica. Un buen plan estratgico debe seguir los siguientes pasos: 1) Analizar tanto la situacin interna de la empresa, como la situacin del entorno, en especial los clientes y las empresas competidoras. 2) Definir a qu se quiere dedicar bsicamente la empresa y dnde quiere llegar. 3) Establecer en un horizonte cules sern sus objetivos prioritarios. 4) Definir cmo va a competir y cules van a ser las ventajas internas que le van a permitir hacerlo con xito. 5) Cules van a ser las normas bsicas, las directrices y orientaciones que deben seguirse en la actuacin de la empresa. 3.1 Anlisis interno y externo. Para definir una buena estrategia el primer paso es conocerse bien a si mismos. Esto se hace mediante el anlisis interno de fuerzas y debilidades. Todas las empresas tienen cosas buenas por ejemplo, disponen de un personal muy bien preparado, tienen clientes que siempre compran en la empresa porque confan en ella, disponen de un buen servicio de reparacin. Estas son sus fuerzas. Hay aspectos de las organizaciones que no funcionan bien por ejemplo, la distribucin a domicilio tarda mucho o se pierden algunos paquetes, los precios son algo ms altos que la competencia, etc. Estas son las debilidades de la empresa. Las organizaciones definen sus estrategias sobre la base de utilizar sus fuerzas y protegindose de los aspectos ms dbiles de su organizacin.

Por otro lado, para definir la estrategia hace falta conocer bien lo que sucede fuera de la empresa lo que analizaremos en ms detalle en el prximo apartado- ya que se instalan nuevas empresas y aumenta la rivalidad, los clientes ms jvenes empiezan a interesarse por otros productos, los costes del transporte suben por el aumento del precio del petrleo, etc. Estas son las amenazas a los resultados de la empresa. Adems, la observacin externa puede aportar ideas de oportunidades que se pueden aprovechar bien porque los establecimientos existentes son muy antiguos y tendra xito poner uno moderno, por la inexistencia de empresas que vendan o fabriquen algo en la zona, etc. Esto genera oportunidades de negocio. Este tipo de anlisis es conocido por las siglas DAFO (Debilidades; Amenazas; Fuerzas; Oportunidades). A continuacin se sealan algunos aspectos que pueden ser de utilidad analizar para determinar cada uno de los cuatro aspectos considerados (puntos fuertes, puntos dbiles, oportunidades y amenazas) (ver cuadro 1).
Puntos fuertes internos -Capacidades fundamentales en actividades clave. -Recursos financieros adecuados. -Habilidades y recursos tecnolgicos superiores. -Propiedad de la tecnologa principal. -Mejor capacidad de fabricacin. -Ventajas en costes. -Acceso a las economas de escala. -Habilidades para la innovacin de productos. -Buena imagen en los consumidores. -Productos (marcas) bien diferenciados y valorizados en el mercado. -Mejores campaas de publicidad. -Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas. -Capacidad directiva. -Flexibilidad organizativa. -Etc. Oportunidades externas -Entrar en nuevos mercados o segmentos. -Atender a grupos adicionales de clientes. -Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. -Crecimiento rpido del mercado. -Diversificacin de productos relacionados. -Integracin vertical. -Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. -Complacencia entre las empresas rivales. -Etc. Puntos dbiles internos -No hay una direccin estratgica clara. -Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. -Falta de algunas habilidades o capacidades clave. -Atraso en investigacin y desarrollo (I+D). -Costes unitarios ms altos en relacin con los competidores directos. -Rentabilidad inferior a la media. -Debilidad de la red de distribucin. -Dbil imagen en el mercado. -Habilidades de marketing por debajo de la media. -Exceso de problemas operativos internos. -Instalaciones obsoletas. -Falta de experiencia y de talento gerencial. -Etc. Amenazas externas -Entrada de nuevos competidores. -Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. -Crecimiento lento del mercado. -Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. -Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores. -Cambios adversos en los tipos de cambio y en las polticas comerciales de otros pases. -Cambios demogrficos adversos. -Etc.

3.1.1. Anlisis del entorno de la organizacin. El entorno de la organizacin se refiere al conjunto de personas, empresas, instituciones y agentes en general que pueden influir o ser influidos por la actividad de la empresa. Cada vez somos ms conscientes de que en una economa global las influencias externas son muy variadas pues existen fuertes relaciones entre los mercados de todas las naciones. La subida de los tipos de inters en USA provoca una salida de capitales de otros pases y un aumento del valor del dlar, con efectos sobre la economa del resto del mundo ya que el dlar es la divisa que sirve de referencia a las transacciones comerciales internacionales. La influencia que puede ejercer sobre la empresa el entorno la vamos a tratar desde tres enfoques distintos: a) Las caractersticas o dimensiones del entorno. b) Los agentes externos. c) El marco de competencia. a. Caractersticas o dimensiones del entorno. Existen distintos atributos o dimensiones del entorno, los ms importantes son: Dinamismo. Complejidad. Hostilidad. DINAMISMO. El entorno es dinmico cuando cambia con intensidad. El cambio puede producirse en los gustos de los consumidores, en la tecnologa, en los procesos de produccin, en los modos de competir de las empresas. Cuanto mayor sea la rapidez con que se produce dicho cambio el grado de dinamismo es tambin mayor. Los cambios exigen no slo una rpida deteccin por parte de los directivos sino que obliga a un esfuerzo correspondiente de creatividad para dar la respuesta adecuada a las necesidades emergentes. Un ambiente puede definirse como dinmico cuando vara con rapidez pero si las variaciones pudieran ser previstas con anterioridad, el grado de dinamismo sera menor que en el caso de que el cambio sea imprevisible. De este modo rapidez e imprevisibilidad se convierten en las dos variables que marcan el sentido e intensidad del dinamismo. La estabilidad es lo opuesto al dinamismo. COMPLEJIDAD. Un entorno es complejo cuando se necesitan muchos conocimientos sobre los productos o los clientes para tener la suficiente informacin que permita tomar decisiones acertadas.

La complejidad viene marcada fundamentalmente por la tecnologa y el conocimiento. Cada vez hay que saber ms y disponer de mejores medios y ms sofisticados para dirigir una empresa. Hace aos a un pequeo empresario le bastaba con llevar sus cuentas en una libreta, sin embargo eso ya no es posible, los empresarios deben presentar una documentacin a Hacienda, se deben conocer los impuestos que gravan a la empresa, hay que saber de qu manera se pueden conseguir ayudas oficiales, la contratacin laboral requiere seguir normas que es preciso conocer, existen normas de seguridad e higiene en el trabajo que deben ser respetadas, la utilizacin de ordenadores se ha vuelto esencial, la conexin a internet y el establecimiento de pginas WEB de la empresa se ha vuelto muy necesario. Por tanto, tanto los grandes como los negocios pequeos requieren cada vez ms conocimientos. Lo opuesto al entorno complejo es el entorno simple. HOSTILIDAD. La causa fundamental de la hostilidad del entorno es la competencia de otras empresas. La competencia se manifiesta fundamentalmente en los precios, en los productos, en la calidad. En un ambiente hostil las empresas tienen dificultades para desarrollarse y realizar su actividad tambin por diversos factores. A veces se debe operar con muchas restricciones de tipo legal, poltico, econmico, etc., o bien se presentan carencias importantes de recursos que es preciso sustituir por otros menos apropiados. Lo opuesto a la hostilidad es la munificencia del entorno. b. Los agentes externos. Alrededor de la empresa se encuentran una serie de agentes que tratan de conseguir sus objetivos a travs de la actividad empresarial y su influencia sobre la misma. Estos agentes son: Accionistas. Tratan de influir en la gestin para conseguir que se eleve en bolsa el valor de las acciones o que se repartan unos dividendos ms altos. Clientes. Buscan que la empresa mejora la calidad de los productos y servicios, amplen las garantas, dispongan de existencias para servirles de forma inmediata. Suministradores. Desean el rpido pago de lo comprado, capacidad de negociacin, comportamientos ticos de los directivos. Sindicatos. Tratan de conseguir para los trabajadores buena compensacin para su trabajo. seguridad en el trabajo, oportunidades de carrera. Gobierno. Persigue cuestiones como el cumplimiento de las leyes, pago de impuestos, generacin de empleo.

Financieros. Se preocupan por la liquidez de la empresa, el pago de los intereses y la devolucin de los prstamos, los activos para garantizar el retorno.

c. El marco de competencia. La competencia se produce cuando dos o ms empresas ofrecen productos similares y buscan atraer al mayor nmero de consumidores en detrimento de las dems. El entorno competitivo est formado por los agentes que tienen la posibilidad de generar una mayor rivalidad entre los competidores. Estos son: Los competidores directos. Los competidores potenciales. Los competidores que ofrecen productos sustitutivos. Los proveedores. Los clientes. Los competidores directos Son las empresas que actualmente ya estn en el mercado y que producen los mismos productos o productos similares a los nuestros; estas empresas compiten con la nuestra por una cuota de mercado. La influencia sobre la rivalidad de estos competidores depende de: a) La dimensin de las empresas competidoras en relacin con la nuestra. La empresa ms grande tiene ventajas sobre la pequea. b) El crecimiento del mercado, si el mercado no crece la rivalidad ser ms intensa pues los incrementos de ventas que perseguimos se harn a costa de las ventas de las otras empresas del sector. c) La existencia de barreras de salida o impedimentos que hacen que la empresa no pueda abandonar el sector aunque tenga prdidas. d) La estandarizacin o uniformidad de los productos, si el producto es el mismo para todas las empresas entonces la competencia ser muy intensa. Los competidores potenciales. Esta fuerza competitiva est formada por aquellas empresas que actualmente no forman parte del sector pero, que si la rentabilidad o el inters estratgico de ste es importante, que se pueden mostrar dispuestos a entrar en l. La relacin entre empresa y sus competidores potenciales es la AMENAZA DE INGRESO de los competidores, esta amenaza depende de dos factores: a) Barreras de entrada en el sector, es decir, alguna clase de impedimentos que hagan imposible el acceso de los competidores potenciales, como sucede cuando las empresas ya existentes mantienen contratos de exclusividad con los proveedores de manera que las nuevas empresas no tienen quien les abastezca.

b) Las represalias, siendo estas las posibles respuestas que las empresas que ya estn en el sector ejercen ante los movimientos de las empresas entrantes o competidores potenciales. Los competidores que ofrecen productos sustitutivos. Los productos sustitutivos son aquellos que cumplen o pueden cumplir una funcin o servicio idntico que el producto que producimos nosotros, As las diferentes marcas de refrescos son sustitutivos entre si. La relacin de la empresa con los productos sustitutivos es la AMENAZA DE SUSTITUCION y depende de: a) El precio del producto sustituto, si ste es ms caro que el producto al que sustituye no se producir sustitucin. b) El grado de satisfaccin del sustituto, es decir, la medida en la que el producto sustituto satisface las mismas necesidades que el producto original. c) La inclinacin que tengan los consumidores a cambiar de producto. Los clientes y los proveedores. Nos referimos a ellos de forma conjunta porque la relacin proveedores-empresa es similar a la relacin empresa-clientes. La relacin entre estos dos grupos, proveedores y clientes, se denomina PODER DE NEGOCIACION y hace referencia a la posibilidad que tiene uno de los grupos de imponer al otro sus condiciones comerciales. Los factores que influyen en el poder de los clientes son: a) Un alto grado de concentracin, es decir, hay pocos clientes o muy organizados frente a muchos proveedores. b) Cuando el producto es muy estandarizado de modo que el cliente puede realizar sus compras a cualquier proveedor. d) Cuando el cliente es tan fuerte que puede adquirir o absorber al proveedor. El poder de negociacin de los proveedores plantea situaciones simtricas a las definidas al analizar el poder de los clientes.

3.2 Misin, Visin y Principios bsicos. La misin define de un modo conciso a qu se va a dedicar la empresa. La misin explica el papel de la empresa en la sociedad y en base a ella se justifica su existencia. Han sido numerosos los autores que, a lo largo de los ltimos aos, han estudiado cules deberan ser los aspectos concretos que aparecieran recogidos en el concepto de misin que una organizacin elaborara. Las razones para ello son numerosas: 1).- Garantiza una unidad de propsito en la organizacin. 2).- Sienta las bases o normas para asignar recursos.

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3).- Establece un tono o un clima general en la organizacin. 4).- Sirve como punto de referencia para que los individuos se identifiquen con el propsito y la direccin de la organizacin; y para disuadir a los que no lo hacen de seguir participando en las actividades de la organizacin. 5).- Facilita la conversin de los objetivos en una estructura de trabajo que lleve consigo la asignacin de tareas a los elementos responsables de la organizacin. 6).- Para concretar los propsitos de la organizacin y para traducir estos propsitos en objetivos, de tal forma que puedan calcularse y controlarse los parmetros de coste, tiempo y rendimiento. Una definicin de misin debera incluir: a).- definicin de lo que la organizacin es y lo que aspira a ser; b).- debera ser lo bastante limitada como para eliminar algunos riesgos y lo bastante amplia para permitir un crecimiento imaginativo; c).- debe identificar de forma distintiva a la organizacin de las dems; d).- tendra que servir como marco para evaluar tanto las actividades en curso como las previstas, e).- tendra que expresarse en trminos lo bastante claro para que la entendiese todo el mundo en la organizacin.

La visin traza el horizonte genrico de a donde quiere llegar la empresa, cul es el papel que desea llegar a juzgar, tal como ser la primera empresa, la de mayor calidad, la pionera en introduccin de innovaciones, la ms avanzada tecnolgicamente, la de mejor imagen social, son cuestiones que acostumbran a figurar en la definicin de la visin de las empresas. Los principios son valores centrales, esenciales y permanentes de la organizacin. Se expresan de forma sencilla, clara y directa y son difundidos y preservados como una fuerza vital de la empresa. Los principios son independientes de los cambios en el ambiente externo porque representan algo esencial en la organizacin. Por ello, se definen los principios como afirmaciones aceptadas generalmente que sirven de referencia superior para las decisiones que se adopten. Los principios son aseveraciones que deben ser respetadas en todos los casos. Los planes elaborados, las acciones proyectadas, las actuaciones emprendidas, siempre han de considerar de qu modo afectan al cumplimiento de los principios y subordinarse a ellos.

3.3 Objetivos Son las indicaciones concretas de lo que la empresa pretende alcanzar en un periodo de tiempo. Los objetivos definen de forma concreta hacia donde se dirige una actividad. Estos estn referidos a los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones.

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Los objetivos se configuran en una jerarqua que abarca desde el objetivo global hasta los objetivos individuales especficos. Todos los objetivos estn interconectados, por lo que la consecucin de uno de ellos depende de la consecucin del resto. Si las metas no estn interconectadas y si no se apoyan entre s, los empleados a menudo siguen rutas que pueden parecer buenas para su propio departamento, pero que pueden ser dainas para la compaa en su totalidad. Al igual que la declaracin de misin, los objetivos de la organizacin son algo ms que buenas intenciones, ya que si se proponen adecuadamente: a).- Pueden convertirse en acciones especficas. b).- Facilitan una direccin, sirven como guas para el establecimiento de objetivos ms detallados y concretos en los niveles inferiores. Adems, de esta forma todos los gerentes saben cmo se relacionan sus objetivos con los de nivel superior. c).- Establecen prioridades a corto y largo plazo en la organizacin. d).- Facilitan el control de la gerencia, ya que se proponen como estndares para el rendimiento global de la organizacin. Un objetivo bien definido debe reunir las siguientes caractersticas: a) Los objetivos deben ser conocidos por todos los miembros de la organizacin, es necesario que la gente sepa cual es la meta perseguida. b) Los objetivos deben ser cuantificables, para compararlos con el patrn preestablecido, y comparables en diferentes momentos temporales, deben cuantificados en una medida comn. c) Los objetivos deben ser alcanzables. Cuando se fijan a unos niveles muy altos pronto surge el desnimo al comprobar que se haga lo que se haga no se conseguir llegar a ellos y los efectos son negativos. d) Los objetivos deben ser compatibles entre si. No pueden establecerse objetivos que para alcanzar uno las actuaciones harn imposible alcanzar el otro, por ejemplo Un objetivo que establezca alcanzar unos niveles mayores de calidad y otro que consista en reducir los gastos en personal, pueden ser incompatibles. Fijacin de Objetivos Las empresas no tienen un solo objetivo sino muchos ya que las empresas son complejas y es necesario conseguir alcanzar diversas metas a la vez. Una empresa puede intentar conseguir un alto nivel de calidad y a la vez conseguir un alto beneficio y alcanzar un mayor volumen de ventas y conseguir una mayor productividad, etc. La Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (E.F.Q.M.), concede los premios a la excelencia empresarial ms prestigiosos de la Unin Europea. Estos premios, equivalentes a los premios Baldrige en USA o Deming en Japn, recogen en el apartado de resultados de las empresas cuatro grandes bloques: Clientes, Personal, Sociedad y Econmicos.

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Es evidente que no es posible alcanzar unos buenos resultados si previamente no se ha trabajado duramente para alcanzarlos, lo que obliga de forma ineludible a establecer objetivos previos. Definir el contenido de los posibles objetivos a establecer en cada uno de los cuatro grandes conceptos no es fcil, por ello vamos a establecer una lista que permiten aportar ideas, en base a las propias publicaciones que la E.F.Q.M. ha ido realizando para orientar a las empresas que deciden presentarse al Premio Europeo . A) OBJETIVOS RESPECTO A LOS CLIENTES. Los objetivos en este campo deben orientar a la organizacin a satisfacer las expectativas y necesidades de sus clientes externos, donde 'Cliente Externo' se define como el cliente inmediato de la organizacin y todos los otros clientes en la cadena de distribucin de productos y servicios hasta el cliente final. B) OBJETIVOS RESPECTO A LA SOCIEDAD. Con estos objetivos se trata de establecer lo que hace o debe hacer la organizacin para satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en general, incluyendo la orientacin de la empresa hacia la calidad de vida, el medio ambiente y a la preservacin de los recursos globales. C) OBJETIVOS RESPECTO AL PERSONAL. Los objetivos deben establecerse en base a las cuestiones que permiten a la organizacin satisfacer los deseos y aspiraciones del personal. D) OBJETIVOS ECONMICOS. Son objetivos orientados a los aspectos que permiten la satisfaccin de las necesidades y expectativas de todos aquellos que tienen algn inters financiero en la organizacin. 3.4 Estrategia. La estrategia proporciona la orientacin general del modo que la empresa va a actuar para alcanzar sus objetivos generales. La estrategia se basa en conseguir una ventaja superior a los competidores en algn aspecto importante. Hay seis lneas estratgicas bsicas que sealan cules son las ventajas competitivas ms importantes: 1. El liderazgo en coste basado en la minimizacin de estos. Para que se produzca la ventaja competitiva la empresa debe tener unos precios por debajo del promedio del mercado. 2. Diferenciacin por la imagen de marca de la empresa. Muchos artculos se compran por ser de una marca y no por de valorar sus cualidades y caractersticas tcnicas.

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3. Diferenciacin por diseo. Los mejores diseos y ms atractivos pueden ejercer un gran poder sobre los clientes 4. Diferenciacin en calidad. 5. Diferenciacin por gama de producto, ofreciendo toda la variedad de opciones. 6. Indiferenciacin, siguiendo una estrategia de copiar lo ya existente. En otro orden de cosas, existen dos niveles bsicos de la estrategia: a) la estrategia corporativa, que determina el mbito de la empresa, es decir en qu mercados o segmentos quieren competir, dnde va a competir; y b) la estrategia de negocios, que indica cmo competir en un determinado sector o mercado; una vez situados en un determinado sector o mercado qu ventaja competitiva vamos a desarrollar. Existe un tercer nivel de la estrategia, que es la estrategia funcional, en la cual se establece cmo se van a emplear los recursos a nivel operativo, de ah las estrategias de marketing, produccin, finanzas, etc. NIVELES DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA CORPORATIVA ALTA DIRECCIN

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DIVISIN A MARKETING PRODUCCIN I+D PERSONAL FINANZAS

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DIVISIN B MARKETING PRODUCCIN I+D PERSONAL FINANZAS

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DIVISIN C MARKETING PRODUCCIN I+D PERSONAL FINANZAS

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

4. La Planificacin Estratgica en la Prctica: Instrumentos estadsticos e informticos en la actividad de las organizaciones actuales. Cuando se formulan, y antes de llevarlos a la prctica, es preciso asegurarse de que los planes que elaboramos tienen una "base analtica", son "prcticos" y "tienen sentido" para las personas que luego debern implantarlos. Por tanto, los responsables de la planificacin empresarial si quieren ajustarse a las tres caractersticas anteriores deben de reflexionar y considerar una serie de preguntas fundamentales: - Cules son los obstculos ms importantes con que nos enfrentamos en el proceso para desarrollar un plan bien fundado y prctico?.

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- De qu forma deberan participar los directivos superiores y los de la lnea media, as como personas externas (consultores, especialistas, etc.) en el proceso de formulacin de los planes?. - Qu aspectos o factores deberan ser tomados en cuenta o consideracin a la hora de planificar?. - Qu instrumentos de anlisis deberan emplearse en la formulacin de los planes?. Como sntesis de las cuestiones anteriores y recogiendo la experiencia existente hoy da sobre planificacin se puede decir, a grandes rasgos, que los planes adecuados son: a) Analticos y fundados en hechos y datos b) Orientados hacia la prctica (implantacin) y el consenso. Por consiguiente, todo proceso de Planificacin empresarial ha de poner una gran atencin, un fuerte nfasis en estas dos dimensiones bsicas. Stonich ("Cmo implementar la estrategia", Instituto de Empresa, Madrid, 1983) representa grficamente estas dimensiones en una matriz 2x2 tal como la que aparece en la figura, la cual nos puede ayudar a realizar una evaluacin del proceso de formulacin de los planes en las organizaciones. El eje vertical de la matriz de evaluacin mide el "rigor o grado de elaboracin de los planes", es decir, el grado en que el proceso de planificacin es analtico y est fundamentado en hechos, cifras, datos, etc., fruto de anlisis prospectivos, econmicofinancieros, sociales, de mercado, etc. El eje horizontal mide el "nivel de participacin de los responsables", de niveles directivos o no, en la formulacin del plan, es decir, el grado en el que el proceso est orientado a la participacin y al consenso y el nfasis que se ponga en las acciones prcticas ulteriores. En base a estos dos ejes de la matriz, aparecen cuatro posibles posiciones o arquetipos en los cuales encuadrar la planificacin: "palabras vacas", "torre de marfil", "un papel ms" y "xito", los cuales vamos a desarrollar con una breve explicacin de su significado. El plan palabras vacas se corresponde con el cuadrante inferior derecho de la matriz y en l pueden situarse aquellas organizaciones que formulan sus planes con un alto nivel de participacin activa interna de sus miembros (donde se dan frecuentes reuniones para discutir las cuestiones y aspectos del plan, se pone especial inters en los aspectos prcticos del mismo y donde distintas personas de niveles intermedios e inferiores de la lnea jerrquica tienen oportunidad de revisar y comentar los planes propuestos), pero con muy bajo rigor o grado de elaboracin del plan (falta objetividad y profundidad de anlisis). Estos planes son inoperantes en la medida en que son poco realistas y, a veces, difciles de interpretar ya que se apartan de la realidad del entorno y no se han tenido en cuenta sus tendencias futuras.

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3
TORRE DE MARFIL

4
EXITO

RIGOR ELABORACION

1
PAPEL MAS

2
PALABRAS VACIAS

NIVEL DE PARTICIPACIN

El plan torre de marfil se representa en la esquina superior izquierda de la matriz. Inversamente al caso anterior del plan palabras vacas, esta es una posicin caracterizada por un fuerte nfasis en el grado o rigor de elaboracin de los planes pero con un bajo nivel de participacin de las personas de la empresa, y donde se pone poca atencin en las cuestiones prcticas y en aquellos obstculos que malogren la implantacin o puesta en escena del plan. Las empresas que actan segn este arquetipo suelen acudir a profesionales y consultores externos para que les asesoren en la formulacin de sus planes, utilizan sofisticadas tcnicas de anlisis y de previsin, dando mucha importancia a aspectos tales como la informacin y recopilacin de datos y hechos que sustenten sus hiptesis y conclusiones con las que construir el plan. El aspecto negativo o disfuncional de las empresas torre de marfil es que al no prestar la atencin necesaria a las cuestiones de implantacin, los objetivos previstos en los planes pueden no conseguirse, bien porque las personas que tienen que llevarlos a cabo no los entiendan o los interpreten inadecuadamente, o simplemente porque no estn preparados o capacitados para ejecutarlos. El plan un papel ms se ubica en el cuadrante inferior izquierdo. Es una de las posiciones ms desfavorables en las que pueden concurrir las empresas andaluzas al planificar. El plan un papel ms viene caracterizado por un bajo rigor en la elaboracin y por un bajo nivel de participacin de las personas, as como por un escaso inters por las cuestiones de implantacin. La superficialidad y subjetividad con que se tratan los anlisis de datos y hechos, o incluso a veces la ausencia de tales estudios y anlisis unido al poco inters puesto en las cuestiones prcticas, otorgan una fuerte inconsistencia a los planes, lo que les convierte precisamente en eso, un papel ms. Adems, estos planes no llegan nunca a conseguir sus objetivos, incluso a implantarse nunca porque las personas que no han tenido la oportunidad de participar en su elaboracin carecen del compromiso necesario para sacarlos adelante, no los

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entienden bien o no los interpretan adecuadamente, posiblemente ni siquiera se enteren de su existencia. Estn condenados al fracaso desde el principio. Finalmente, los situados en la esquina superior derecha de la matriz reciben el nombre de planes con fuerte potencial de xito, y son as en la medida en que sus altos niveles de participacin y conciencia de las cuestiones de implantacin se combinan con profundos y exhaustivos anlisis del entorno actual y futuro, con extensas evaluaciones de las repercusiones del plan apoyadas en datos, cifras y hechos concretos y verificables. El resultado es un plan formulado con rigor e inters por su puesta en prctica. Todo lo cual le confiere elevadas probabilidades de xito. Existen innumerables tcnicas e instrumentos estadsticos que facilitan no slo un exhaustivo anlisis y rigor del plan sino la canalizacin de las ideas y sugerencias fruto de la participacin de las personas de la organizacin. Paquetes estadsticos como SPSS, Statgraphic, Amos, etc. que permiten un anlisis riguroso de informacin cuantitativa; programas para el tratamiento de datos cualitativos como el AQUAD y el NUDIST; tcnicas estadsticas que ayudan a canalizar la participacin de grupos en los procesos de planificacin estratgica como el Mapa conceptual, escalamiento multidimensional, el mtodo MICMAC, etc. Finalmente existen multitud de tcnicas que facilitan el proceso de anlisis estratgico tales como: Anlisis externo: - Auditoria de influencia del entorno: PEST, Diamante de Porter y Escenarios - Anlisis competitivo: Fuerzas de Porter y ciclo de vida del sector - Identificacin: grupos estratgicos, posicin competitiva, Valor percibido clientes, etc. Anlisis interno: - Anlisis competencias: Cadena de valor, etc. - Anlisis comparativo: Anlisis histrico, Benchmarking, Estndares industria, etc. - Identificacin aspectos clave: DAFO y anlisis de factores clave 5. Instrumentos de anlisis y mejora de la organizacin: El Modelo EFQM de Excelencia. 5.1. Necesidad de un modelo

Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura o madurez en calidad, necesitan, para tener xito, establecer un sistema de gestin apropiado. Las palabras de Jacques Delors, Presidente de la CEE en el momento que EFQM fue fundada, todava son una realidad hoy: "la batalla por la calidad es uno de los requisitos previos para el xito de sus compaas y para nuestro xito competitivo. El Modelo europeo para la Excelencia - ahora Modelo EFQM de Excelencia - se introdujo en 1991 como el armazn para la Autoevaluacin y autodiagnstico

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organizacional y como la base para juzgar el Premio de Calidad Europeo que se otorg la primera vez en 1992. El Modelo EFQM de Excelencia Empresarial es un instrumento prctico que ayuda a las organizaciones a establecer un sistema adecuado de gestin, midiendo en qu punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia y analizando las diferencias y lagunas que pueden existir dentro de la organizacin para alcanzarla. El Modelo, a su vez, estimula la bsqueda de soluciones. La EFQM se ha comprometido a investigar y actualizar el Modelo con la informacin procedente de las buenas prcticas que estn llevando a cabo miles de organizaciones de dentro y fuera de Europa. De esta manera nos aseguraremos de que el modelo se mantiene dinmico y en lnea con el pensamiento ms actual de la gestin empresarial. Desde sus orgenes, EFQM se ha gobernado bajo una visin de ayudar a crear slidas organizaciones europeas que se rijan por los principios de Gestin de Calidad Total (TQM) tanto en la forma de operar como en sus relaciones con sus empleados, accionistas, clientes y comunidades en que ellos operan. 5.2. Conceptos Fundamentales del la Excelencia

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general no-prescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales, que constituyen la base del Modelo, y que se expresan un poco ms adelante. La relacin de estos conceptos no obedece a ningn orden en particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarn a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes. Orientacin hacia los resultados La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, as como todos los que tienen intereses econmicos en lo organizacin). Orientacin al Cliente El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio, y stos son la clave de su fidelidad. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retencin del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Liderazgo y constancia en los objetivos El comportamiento de los lderes de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, as como un entorno que permite a la organizacin y las personas que la integran alcanzar la excelencia.

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Gestin por procesos y hechos Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionados se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de inters. Desarrollo e implicacin de las personas El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos. Aprendizaje, Innovacin y Mejora Continua Las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos. Desarrollo de Alianzas La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integracin. Responsabilidad Social El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y los personas que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

5.3. Modelo EFQM de Excelencia 5.3.1 Introduccin El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que tiene nueve criterios. Cinco de ellos son 'Agentes Facilitadores' y cuatro son 'Resultados'. Los criterios que hacen referencia a un 'Agente Facilitador' tratan sobre lo que la organizacin hace. Los criterios que hacen referencia a 'Resultados' tratan sobre lo que la organizacin logra. Los 'Resultados' son consecuencia de los 'Agentes Facilitadores'.

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El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en que: Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos, y los Procesos. El Modelo EFQM de Excelencia se presenta a continuacin de forma esquemtica. Las flechas subrayan la naturaleza dinmica del Modelo, mostrando que la innovacin y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados. 5.3.2 Estructura del Modelo Las nueve "cajas" del Modelo representadas anteriormente nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organizacin hacia la excelencia. A cada uno de los criterios le acompaa una definicin del mismo, que explica su significado a nivel global. Para desarrollar cada criterio con ms detalle, estos van acompaados de un nmero variable de subcriterios. Por ejemplo, el criterio Liderazgo tiene 5 subcriterios, mientras que el criterio Resultados en los Clientes tiene dos subcriterios. En total el Modelo EFQM de 2003 contempla 32 subcriterio que hay que abordar a la hora de efectuar una autoevaluacin completa de la organizacin. Finalmente, cada subcriterio incluye una relacin no exhaustiva ni obligatoria de
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elementos a considerar, cuyo objetivo es aportar ejemplos que aclaren el significado de los subcriterios y orienten la autoevaluacin de la organizacin. En este caso existen un total de 174 elementos a considerar en el Modelo EFQM de 2003.
DEFINICIN (9): explica su significado a nivel global SUBCRITERIOS (32): necesarios abordar a la hora de realizar la autoevaluacin ELEMENTOS A CONSIDERAR (174), aportan ejemplos que aclaren el significado de los subcriterios

Los criterios del Modelo EFQM tienen diferente importancia o peso relativo a la hora de realizar la autoevaluacin y obtener el nivel de excelencia de una organizacin. Esta importancia se traduce en una serie de ponderaciones o puntuaciones. El Modelo se centra en la evaluacin de la gestin de calidad de una organizacin cualquiera a partir de dos grandes bloques (agentes y resultados), cada uno de los cuales se divide en criterios. Ambos bloques puntan de igual forma (500 puntos cada uno; 50%) alcanzando un valor total de 1000 puntos (100%) (Criado y Vzquez, 1999). Dentro de cada bloque los diferentes criterios poseen ponderaciones o puntuaciones diferentes. As, dentro de los agentes el criterio ms valorado seria la Gestin de los Procesos (14%), presentado el resto las siguientes ponderaciones: Liderazgo (10%), Poltica y Estrategia y Personas (9%) y Alianzas y Recursos (8%). En los resultados el ms valorado sera los Resultados en los Clientes (20%), seguido de los Resultados Clave (15%), los Resultados en las Personas (9%) y los Resultados en la Sociedad (6%).

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A G E N T E S : 5 0 0 p u n to s (5 0 % )

R ESU LTA D O S: 5 0 0 p u n to s (5 0 % )
R e la tiv o s a l p erson al 9%

P erson al 9%

L id e r a z g o 10%

P o ltic a y E s tr a te g ia 8%

P roceso s 14%

R e la tiv o s a lo s c lie n te s 20%

R e s u lta d o s c la v e d e r e n d im ie n to 15%

A lia n z a s y R ecu rsos 9%

R e la tiv o s a la s o c ie d a d 6%

IN N O V A C I N Y A P R E N D IZ A JE

5.3.3 Esquema lgico REDER En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lgico que denominamos (en ingls RADAR. R E D E R lo forman cuatro elementos, Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin Este esquema lgico establece lo que una organizacin necesita realizar: Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboracin de su poltica y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organizacin, tanto en trminos econmicos y financieros como operativos, as como las percepciones de todos los grupos de inters de la organizacin. Planificar y desarrollar una serie de Enfoques slidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una implantacin completa. Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En funcin

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de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias. Al utilizar el modelo en una organizacin, por ejemplo para realizar una autoevaluacin, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin del esquema lgico R E D E R deben abordarse en cada subcriterio del grupo 'Agentes Facilitadores', y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo 'Resultados'.

5.3.4 Aplicacin del esquema lgico REDER A continuacin se describen con detalle los elementos del concepto R E D E R que deben abordarse. Enfoque El enfoque abarca lo que una organizacin ha planificado hacer y las razones para ello. En una organizacin considerada excelente, el enfoque estar, por una parte, slidamente fundamentado, es decir, tendr una lgica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientacin hacia las necesidades de todos los grupos de inters; y, por otra, estar integrado, es decir, apoyar la poltica y estrategia y, cuando as convenga, estar vinculado a otros enfoques. Despliegue El despliegue se ocupa de lo que hace una organizacin para desplegar el enfoque. En una organizacin considerada excelente, el enfoque se implantar en las reas relevantes y de un modo sistemtico. Evaluacin y Revisin Se aborda aqu lo que hace una organizacin para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organizacin considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarn sujetos a mediciones regulares y se realizarn

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actividades de aprendizaje, emplendose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora. Resultados Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organizacin. Los resultados, en una organizacin considerada excelente, mostrarn tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos sern adecuados y se alcanzarn, y el rendimiento ser bueno comparado con el de otras organizaciones y ser consecuencia de los enfoques. Adems, el mbito de aplicacin de los resultados abordar las reas relevantes. La EFQM ha creado dos instrumentos de apoyo para ayudar a evaluar y puntuar a los usuarios del modelo: la tarjeta "Explorador de oportunidades" y la matriz de puntuacin REDER. En el Apndice 1 se describen en detalle. 5.3.5 Criterios del Modelo Como se coment al analizar la estructura del Modelo, ste se divide en dos grandes bloques los agentes y los resultados, y estos a su vez quedan definidos mediante diferentes criterios y subcriterios, que sirven para evaluar el progreso de una organizacin hacia la excelencia. La siguiente figura presenta una visin de lo que se pretende medir y el contenido bsico de cada uno de los criterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003. Seguidamente, resumimos el significado de cada criterio y los subcriterios que lo componen.
Quines somos y qu haremos? Misin, visin y valores Con quin estamos y contamos? Gestin de recursos humanos Lo estamos consiguiendo segn las personas?

La organizacin consigue sus objetivos? Eficacia, rentabilidad, competitividad Qu haremos? Planes, objetivos y metas a seguir Lo estamos consiguiendo segn los clientes? Lo estamos consiguiendo segn la sociedad? Quin nos apoya y qu recursos tenemos? Relaciones externas y gestin de recursos materiales, tecnolgicos, econmicos, de informacin, Cmo lo haremos? Gestin por procesos, innovacin y mejora

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Significado de los criterios del modelo EFQM de Excelencia de 2003 CRITERIO 1 LIDERAZGO

Definicin Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta. El criterio 'Liderazgo' cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 1a Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia 1b Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin 1c Implicacin de los lderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad 1d Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de la organizacin por parte de los lderes 1e Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin CRITERIO 2 POLTICA Y ESTRATEGIA

Definicin Cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Subcriterios El criterio 'Poltica y Estrategia' cubre los cuatro subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 2a Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son el fundamento de la poltica y estrategia
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2b La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la poltica y estrategia 2c Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia 2d La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave CRITERIO 3 PERSONAS

Definicin Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Subcriterios El criterio 'Personas' cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 3a Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos 3b Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin 3c Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin 3d Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin 3e Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin CRITERIO 4 ALIANZAS Y RECURSOS

Definicin Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Subcriterios El criterio 'Alianzas y Recursos' cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados.

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4a Gestin de las alianzas externas 4b Gestin de los recursos econmicos y financieros 4c Gestin de los edificios, equipos y materiales 4d Gestin de la tecnologa 4e Gestin de la informacin y del conocimiento CRITERIO 5 PROCESOS

Definicin Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters.

Subcriterios El criterio 'Procesos' cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 5a Diseo y gestin sistemtica de los procesos 5b Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor 5c Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes 5d Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios 5e Gestin y mejora de las relaciones con los clientes CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES Definicin Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos.

Subcriterios El criterio 'Resultados de los Clientes' cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 6a Medidas de percepcin

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Estas medidas se refieren a la percepcin que tienen los clientes de la organizacin, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones. Segn el objeto de la organizacin, las medidas que hacen referencia a la percepcin de la organizacin por parte del cliente pueden hacer referencia a: La imagen general Productos y servicios Ventas y servicio posventa Fidelidad 6b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, as como para anticipar la percepcin de sus clientes externos. Segn el objeto de la organizacin, los indicadores de rendimiento para los clientes pueden hacer referencia a: La imagen externa Productos y servicios Ventas y servicio posventa Fidelidad CRITERIO 7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS Definicin Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran.

Subcriterios El criterio 'Resultados en las Personas' cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 7a Medidas de percepcin Estas medidas se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas.

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Las medidas que hacen referencia a la percepcin de la organizacin por parte de las personas que la integran pueden hacer referencia a: Motivacin Satisfaccin 7b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, as como para anticipar sus percepciones. Segn el objeto de la organizacin, los indicadores de rendimiento para las personas que integran la organizacin pueden hacer referencia a: Logros Motivacin e implicacin Satisfaccin Servicios que la organizacin proporciona a las personas que la integran CRITERIO 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Definicin Qu logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (segn resulte pertinente).

Subcriterios El criterio 'Resultados en la Sociedad' cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 8a Medidas de percepcin Estas medidas se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones pblicas, representantes sociales y autoridades gubernativas. Segn el objeto de la organizacin, las medidas que hacen referencia a la percepcin de la organizacin por parte de la sociedad pueden hacer referencia a: Sus actividades como miembro responsable de la sociedad Implicacin en las comunidades donde opera Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daos provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos: Informacin sobre sus actividades para contribuir a la preservacin y al mantenimiento de los recursos

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8b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, as como para anticipar las percepciones de la sociedad. Segn el objeto de la organizacin, los indicadores de su rendimiento de cara a la sociedad pueden incluir los enumerados en 8a y adems los referentes a: Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo. Cobertura en prensa. Relaciones con las autoridades Felicitaciones y premios recibidos. CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE

Definicin Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado.

Subcriterios El criterio 'Resultados Clave del Rendimiento' cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados. Segn el objeto y los objetivos de la organizacin, algunas de las medidas contenidas en las directrices para los Resultados Clave del Rendimiento de la organizacin pueden aplicarse a los Indicadores Clave del Rendimiento de la organizacin y viceversa. 9a Resultados Clave del Rendimiento de la Organizacin Estas medidas son los resultados clave planificados por la organizacin y, dependiendo del objeto y los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a: Resultados econmicos y financieros, Resultados no econmicos, 9b Indicadores Clave del Rendimiento de la Organizacin Son las medidas operativas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Segn el objeto y los objetivos de la organizacin y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de la organizacin pueden hacer referencia a:

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Procesos Recursos externos, incluidas las alianzas Economa y finanzas Edificios, equipos y materiales Tecnologa Informacin y conocimiento 5.4. Instrumentos para la Evaluacin El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como, por ejemplo, para realizar una Autoevaluacin, una evaluacin por parte de un tercero, para actividades de Benchmarking o como la base para presentarse al Premio Europeo a la Calidad. La EFQM aporta dos instrumentos de evaluacin para apoyar este tipo de actividades: la Herramienta Perfil (v. 4.0) y la Matriz de Puntuacin REDER. De stos veremos el primero por cuanto se configura como una de las ms precisas herramientas de autoevaluacin. Herramienta Perfil V. 4.0 Perfil V 4.0 es una herramienta para llevar a cabo autoevaluaciones en organizaciones mediante un cuestionario desarrollado de acuerdo a los requerimientos del Modelo E.F.Q.M. de Excelencia, que facilita y simplifica el autodiagnstico. La innovadora interfaz de anlisis grfico de Perfil V 4.0 captura los datos de la autoevaluacin y expone en tiempo real los resultados, en un variado espectro de representaciones tanto numricas como grficas. Perfil V 4.0 permite asimismo la elaboracin de Informes de Posicionamiento mediante la alimentacin del resultado en la base de datos del C.G.C. y E.F.Q.M., obtenindose de sta forma comparaciones con organizaciones tanto espaolas como europeas. El Cuestionario ha sido desarrollado de acuerdo a los requerimientos de la ltima edicin del Modelo E.F.Q.M. de Excelencia. Las 120 preguntas con sus correspondientes sugerencias recogen y traducen a un lenguaje claro los 9 criterios, 32 subcriterios y 174 posibles reas a abordar de que se compone el mencionado Modelo. Se han diseado nuevas escalas adaptadas al sentido de cada pregunta y basadas en el concepto de incrementalidad exponencial, al tiempo que reflejan los conceptos del esquema lgico: R E D E R E.F.Q.M. Esta autoevaluacin permite identificar los puntos fuertes y las reas de mejora y reconocer las carencias ms importantes de forma que puedan sugerirse planes de accin de mejora.

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Perfil V 4.0 se presenta en dos versiones, Evaluador y Coordinador. El proceso de la evaluacin propiamente dicho comienza con la identificacin de la/s persona/s que se responsabilizarn de realizarla (el denominado Equipo Evaluador), preferiblemente elegidas entre aqullos que, perteneciendo al propio personal de la empresa, tengan una mayor visin global de la misma y se caractericen por un alto espritu crtico y constructivo. A ellos est dirigida la versin Evaluador. Cada Evaluador debe centrarse en contestar de forma objetiva a todas y cada una de las preguntas de que consta el cuestionario, basando sus puntuaciones en las evidencias detectadas. Al frente de ste equipo se encontrar el Coordinador, que se encargar de dar coherencia al conjunto, de moderar el consenso, de analizar los resultados y de conducir la deteccin de reas de Mejora y la definicin de los Planes de Accin asociados. Una vez confrontadas las autoevaluaciones de cada evaluador y alcanzado un consenso a la luz de las distintas puntuaciones asignadas y evidencias aportadas, llega el momento de identificar los Puntos Fuertes de la organizacin y, ms importante an, sus reas de Mejora. A tal fin, Perfil V 3.0 incluye una pantalla en la cual, a nivel subcriterio, podrn introducirse aquellos Puntos Fuertes ms destacados, as como las reas de Mejora ms prioritarias sobre las cuales haya que enfocarse. Al respecto, la herramienta considera por defecto que son puntos fuertes los comprendidos en el intervalo del 75%-100% y las reas de mejora las puntuaciones comprendidas entre el 5%- 49%.

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