Este documento ha sido elaborado para ayudar a los miles de emprendedores que existen en todas partes del mundo.

Es un aporte humilde, pero espero que sea de mucho valor para aquellos que desean un futuro mejor.

Eduardo

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Plan de negocio
Medidor para carga de gasolina VOLUMEX

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1. ndice 1. ndice 2. Resumen Ejecutivo 3. El entorno de negocios 3.1. 3.2. Macroeconmico Industrial

4. El mercado meta 4.1. Identificacin 4.2. Tamao 4.3. Segmentacin 5. El proyecto de negocios 5.1. El producto 5.2. El precio 5.3. La distribucin 5.4. La publicidad 6. Equipo Gestor y Antecedentes de la Empresa 6.1. El equipo responsable 6.2. El equipo Directivo 6.3. Alianzas Estratgicas 7. Evaluacin Econmica Financiera 7.1. Ingresos Proyectados 7.2. Costos Operativos y No Operativos (Gastos de Adm. y Ventas) 7.3. Gastos de Puesta en Marcha 7.4. Plan de inversiones 7.5. Flujo de Caja 7.6. Plan de Financiamiento 7.7. Costos de Salida (Plan de Contingencia) 7.8. Opciones de recuperacin de la inversin 8. Anexos

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2. Resumen Ejecutivo

El Resumen Ejecutivo constituye el apartado inicial donde debe realizarse un resumen ejecutivo de los contenidos del documento. De esta manera, sus lectores podrn generarse una idea global de lo que se les transmitir. Debe ser redactado de la forma ms atractiva posible, dado que de no captar el inters del lector en estas dos pginas, es posible que el resto del documento no se ledo con detencin. Se sugiere incorporar elementos de: la idea de negocio, la estrategia y la misin. Se recomienda que sea lo ms sucinto posible. Idealmente no debe superar las 2 pginas de extensin.

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3. Anlisis del Mercado Objetivo

En este punto se sugiere extractar parte de los estudios de mercado, sobre todo aquella informacin que tiene relacin con el mercado objetivo y los antecedentes que fundamenten el diseo de los planes de comercializacin y las estrategias de productos. Se recomienda igualmente sintetizar parte de los elementos estudiados en el Mapa de las 5 fuerzas de Porter que tiene relacin con el Poder de Negociacin de los clientes.

3.1. Definicin del Mercado Si se trata de la satisfaccin de las necesidades de empresas o personas, deber especificarse su dimensin y caractersticas propias. 3.1.1 Tamao actual y proyectado Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido 3.1.2 Tendencias del mercado Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

3.2 Perfil del Consumidor Es una clarificacin del mercado objetivo, sealando su comportamiento de consumo y sus motivaciones. En el caso de los productos nuevos, es necesario incluir las formas en que se inducir al potencial cliente a consumir los productos o contratar los servicios del presente proyecto. Es aqu donde normalmente se puede identificar el vnculo existente entre los aspectos diferenciadores del proyecto y la oportunidad de mercado que se ha identificado. 3.2.1 Segmentacin Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

3.3 Factores de Riesgo Detalle de la existencia de productos sustitutos, polticas de precio, marco legal, etc.

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4. Competencia Este debe ser acerca del Entorno Competidor. El detalle de las condiciones actuales de la competencia permite dimensionar ms que nada el grado en que las estrategias conjuntas de comercializacin y producto puedan resultar efectivamente eficientes para hacerle frente a ella. Deber ahondarse mucho ms este punto, si el proyecto se fundamenta en una imperfeccin de mercado producto de una deficiencia de la competencia. Lo que desprendera una oportunidad de negocio eventualmente y que sera considerado como elemento de decisin para ejecutar el proyecto. Se recomienda igualmente sintetizar parte de los elementos estudiados en el Mapa de las 5 fuerzas de Porter que guarda relacin con la Rivalidad de los Competidores

4.1.

Competidores claves

Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

4.2. Ventajas competitivas Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

4.3. Barreras a la entrada Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

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5. La Oferta

En este punto tambin deber diferenciarse si el proyecto es nuevo o en fases posteriores. Se entender indudablemente que si el proyecto involucra el desarrollo de productos o servicios no existentes, deber sealarse claramente los aspectos diferenciadores y todos aquellos atributos que lo hace un producto o servicio ms atrayente que la competencia. Cuando se trata de productos existentes, describir en qu forma el proyecto afecta o impacta favorablemente en el destino final que de stos se hacen.

5.1. Productos o Servicios Actuales Obviamente para el caso de aquellos proyectos que el grado de innovacin u objetivo final no se vincula con el desarrollo de nuevos productos o de nuevas empresas. 5.2. Productos o Servicios a Ofrecer Cuando el proyecto se trata de la puesta en el mercado de nuevos productos. O inclusive para aquellos que ya poseen algunos en el mercado pero intentan la colocacin de otros nuevos. 5.3. Proceso de Investigacin y Desarrollo Esto va ms ligado a los proyectos que involucran a lo largo de su vida la generacin de conocimientos que se imputarn directamente a los procesos productivos de la nueva empresa. Tambin puede ser visto desde otro ngulo, en aquellos casos en que el proyecto es nuevo y slo su generacin ha sido posible a travs de la creacin de nuevas tecnologas. Las cuales, se desean detallar para ser eventualmente consideradas como aspectos diferenciadores del proyecto en si mismo. 5.4. Procesos Productivos Aqu se hace una especie de copia de los antecedentes ms relevantes descritos en el estudio tcnico. Claro esta que no es necesario transcribir el estudio completo, sino aquellas partes que slo sean relevantes para los fines del Plan de Negocio. Es decir, si se presenta para la obtencin de una transferencia tecnolgica, ser recomendable destacar aquellas informaciones que sean de inters para los eventuales colaboradores o transferentes de know how. 5.5. Impacto ambiental de la oferta Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

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6. Mercadeo y Venta

Este es uno de los aspectos que ms complicaciones se tiene a la hora de hablar de proyecto nuevos con productos nuevos. Bsicamente porque no se cuenta con el conocimiento emprico para evaluar los futuros accionares en cuanto estrategias de comercializacin sean necesarias emprender. Por ello, muchos evaluadores se basan en las experiencias pasadas de proyectos de similar naturaleza o productos que sean sustitutos imperfectos. Con dichos antecedentes elaboran estrategias genricas relativamente ms flexibles que las diseadas para productos probados o presentes en el mercado. De esta manera, logran poder efectuar los cambios necesarios en el menor tiempo y costo posible. Pero ojo con no caer en la elaboracin de una batera de estrategias, a la espera de todos los cambios posibles en las variables de mercado, porque ello slo lleva a la confusin. Estrategia de Ventas Canales de Distribucin Publicidad y Promocin Relaciones Pblicas

6.1.

Clientes clave

Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido 6.2. Estrategia de captacin de clientes Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido 6.3. Canales de Venta / distribucin Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido 6.4. Estrategia de precios Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

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7. Equipo Gestor y Antecedentes de la Empresa

7.1.

Roles y Responsabilidades dentro del Equipo Emprendedor

Se debe realizar una detallada descripcin de las actividades que reflejen la experiencia del equipo emprendedor, sus capacidades y habilidades. Incluir: trabajos anteriores, estudios, responsabilidades gerenciales, profesionales, etc. 7.2. Antecedentes de la Empresa En este punto se debe hacer una pequea distincin. Cuando se trata de un proyecto nuevo, se supondr que los antecedentes debern focalizarse en los detalles de la futura estructura tanto empresarial como jurdica. Mientras que si se trata de una empresa existente, deber detallarse su condicin actual de legalidad, sus socios (dueos), capital, informacin acerca de orgenes de la empresa, objetivos y filosofa de la empresa. Para cualquiera de los casos antes sealados, podr hacerse un detalle de: 7.2.1. Antecedentes de las partes constituyentes En este caso se supone de los proponentes, colaboradores, patrocinadores, o cualquier ente involucrado en la participacin de la puesta en marcha del proyecto en cuestin. 7.2.2. Aspectos Legales Si se trata de una Sociedad de Responsabilidad Limitada, Annima Cerrada, etctera. Ahora bien, cuando existen contrapartes de origen extranjero, es conveniente incluir en anexo las leyes correspondientes a las sociedades respectivas, como la Ley 18.0461 que norma los aspectos generales y particulares de las Sociedades Annimas y de Responsabilidad Limitada. Obviamente porque los alcances legales varan en mayor o menor grado entre un pas y otro. 7.2.3. Equipo Directivo Esto es vlido tanto para las empresas nuevas como existentes. En el caso de las existentes se deber detallar los Directivos presentes en la empresa. Cuando es nueva, obviamente la propuesta de futuros Directivos. Para cualquier de los casos, es recomendable adjuntar los curriculum vital en anexo, informacin relevante para cualquier lector para dimensionar el nivel de relevancia de dichas personas para dirigir y ejecutar la futura empresa. Ello determina conjuntamente las capacidades intrnsecas para liderar la puesta en marcha y operacin del proyecto. 7.2.4. Alianzas Estratgicas En muchos casos ocurre que los proyectos son producto de la generacin de alianzas o acuerdos estratgicos para su eventual puesta en marcha, incluyendo asimismo su operacin. De ser as, precisar la forma en que dichos acuerdos se operacionalizan y los alcances econmicos y estratgicos que ello involucra. Sirve para determinar en qu forma se superan las barreras de entrada que por lo general deben enfrentar las proyectos en sus primeras fases de vida.

Caso Chileno
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8. Evaluacin Econmica Financiera

Es este el apartado ms crtico de un Plan de Negocios. Debido a que muchos inversionistas puros2 cuando desean evaluar un proyecto con slo una mirada, ponen su atencin a la idea de negocio, cunto cuesta y cunto renta. Si le es atractivo, leern el resto. Pero bueno, obviando que ese sea el caso, es igualmente importante elaborar este punto con una mirada muy acuciosa y concentrada. En trminos generales, el Plan Financiero guarda relacin sobre los aspectos de beneficios y costos econmicos y financieros que se deriven de la ejecucin del proyecto. Ms all de sealar cuanto se espera ganar y gastar, se debe poner nfasis en la forma en que se financiar el mismo. Asimismo debe clarificarse expresamente los beneficios que obtendr un potencial inversionista, si es ese el objetivo fundamental del Plan de Negocios. Ello por defecto deber ser consistente y congruente con la propuesta de negocio que se haya sealado en la introduccin3.

8.1. Ingresos Proyectados No necesita mayor explicacin.

8.2.

Costos Operativos y No Operativos (Gastos de Adm. y Ventas)

Esta claro que se derivan de los egresos producto de ejecucin y operacin del proyecto.

8.3. Gastos de Puesta en Marcha Muchos prefieren ocupar el trmino gastos de puesta en marcha ms que el de costos de iniciacin. Lo que pasa es que se produce una diferencia ms bien semntica cuando se categorizan algunos partidas presupuestarias como el capital de trabajo, que en algunos casos hay evaluadores que prefieren desagregarla de la inversin inicial (dejando nicamente aquellas partidas imputables a activo fijo e intangible). Por eso es preferible utilizar el de costos de iniciacin, es decir, inversin inicial (ya sea en activos fijos como intangibles) ms capital de trabajo, etc.

8.4. Plan de Inversiones Como lo dice su nombre, guarda relacin con todas las partidas necesarias de inversin para ejecutar el proyecto en cuestin. Como sugerencia, idealmente desagregar en Tangibles, Intangibles, dado que ello permite calcular de mejor forma la depreciacin respectiva de los activos que sern considerados como inversin. Recomendable tambin es incluir el tTamao de la inversin total requerida y cronograma estimado de desembolsos (momentos de utilizacin)

N. Del Autor: Usualmente se les denomina peyorativamente as a los inversionistas que nicamente buscan el lucro, en trminos de rentabilidad, en los proyectos. Sin importarles grandemente los otros beneficios que de los proyectos deriven.
3

Punto Nmero 1 del Plan de Negocios. 10/

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8.5.

Cash Flor o Flujo de Cada

Es importante destacar que no slo es necesario incluir las planillas donde se calculan los flujos de caja, sino que tambin es altamente necesario explicar e interpretar sus resultados. Para ello hay varios ndices como V.AN. (Valor Actual Neto), T.I.R (Tasa Interna de Retorno), P.R.C. (Perodo de Recuperacin del Capital), el Anlisis Probabilstico, Anlisis de Sensibilidad, etc.

8.6. Plan de Financiamiento Indudablemente se incluye particularmente cuando el fin ltimo del Plan de Negocios es precisamente el levantamiento de capital. En este plan, deber describirse minuciosamente la o las fuentes de capital. En el caso en que sea el Fondo de Capital de Riesgo la entidad financiante, se deber dejar expresamente el monto y las condiciones de los desembolsos solicitados.

8.7. Costos de Salida (Plan de Contingencia) Muchos elaboradores de Planes de Negocio normalmente olvidan o deliberadamente no incluyen este punto. Sin embargo, se ha notado que indicar el escenario ms pesimista posible (que implicara el fracaso rotundo del proyecto), no es slo una forma de actuar con honestidad. Sino que por el contrario, de responsabilidad sobre todo cuando se cuenta con Plan de Contingencia.

8.8. Opciones de recuperacin a la inversin Forma y plazo en la que el inversor podr hacer lquida los retornos a la inversin hecha antes. Una carta gantt estimada de montos a retirar. Dejar claro que instrumentos financieros se emplearn para ello (bonos, acciones, royalties, prstamos, etc.).

8.9. Indicadores Financieros Incluir indicadores VAN4, PRC5 y TIR6.

9. Otros Aspectos o Anexos

4 5 6

Valor Actual Neto Perodo de recuperacin del capital Tasa Interna de retorno
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9.1Aspectos Normativos y/o Regulatorios Aspectos Normativos y/o Regulatorios Nacionales y Extranjeros Vinculados a los Productos y Resultados Esperados

9.2

Valorizacin de Patentes y Royalties involucradas7

Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

Tiene que usar alguna patente de terceros?, Tiene que registrar alguna patente?, Tiene alguna patente registrada?

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