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UNIVERSIDADE ESTCIO DE S CURSO DE ADMINISTRAO

CARLOS JOS LUCIANO DE SOUZA

Gesto de pessoas no Servio Pblico Uma reflexo acerca desse ator perante a sociedade

Juiz de Fora 2011

CARLOS JOS LUCIANO DE SOUZA

Gesto de pessoas no Servio Pblico Uma reflexo acerca desse ator perante a sociedade

Trabalho apresentado ao curso de Administrao da Universidade Estcio de S de Juiz de Fora MG, como requisito parcial para a para obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientadora: Prof. Ms. Renata Silva de Carvalho

Juiz de Fora

2011 CARLOS JOS LUCIANO DE SOUZA

Gesto de pessoas no Servio Pblico Uma reflexo acerca desse ator perante a sociedade

Monografia apresentada Universidade Estcio de S como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao

Aprovada em:_____/______/______ BANCA EXAMINADORA: ____________________________________ Prof. Universidade Estcio de S ____________________________________ Prof. Universidade Estcio de S ____________________________________ Prof. Universidade Estcio de S

AGRADECIMENTOS minha me, que embora no tenha conseguido que eu fizesse uma faculdade no momento oportuno, nunca deixou de me incentivar nos estudos. minha esposa que sempre me incentivou e apoiou durante todos esses anos. Ao meu filho, que uma das razes da minha vida. s minhas irms, que tambm fizeram faculdade mais tarde e tambm sempre me incentivaram. Aos meus colegas de trabalho, em especial ao Douglas e Meirelles, que tambm apostaram nessa minha empreitada. Aos meus amigos do Grupo Jotac, por tudo que caminhamos juntos. Aos professores, por todo carinho, confiana e disposio para nos ensinar a sermos, no s bons profissionais, mas pessoas melhores, em especial ao Alecir, que se disps a me orientar por trs vezes e eu no correspondi. minha orientadora, professora Renata, pela disponibilidade, pacincia e dedicao durante a elaborao desse trabalho. Faculdade Estcio de S, pelas lembranas inesquecveis da minha vida acadmica. Ao Ministrio da Educao, atravs do programa PROUNI, que permitiu a realizao de um sonho. E finalmente, a Deus e meus mentores por sempre me guiarem e me darem foras para eu continuar seguindo pelo caminho das pedras.

DEDICATRIA

A todos que contriburam para a realizao desse sonho direta e indiretamente, em especial aos meus pais,pois sem eles nada disso seria possvel, afinal eu no estaria aqui.

RESUMO O presente trabalho tem como objetivo refletir acerca da atuao do servidor pblico em relao ao seu cliente: o cidado. Para isso, aborda-se questes pertinentes funo do Estado, que deve prestar servios pblicos com qualidade e com elevado grau de eficincia e eficcia na utilizao dos recursos que lhe foram confiados, bem como a motivao do servidor e sua respectiva qualidade profissional, que so condies necessrias para se alcanar os objetivos do Estado dentro de uma Gesto Moderna, administrando os recursos de forma a obter a confiana da sociedade. Para tanto, utilizou-se como a metodologia a pesquisa bibliogrfica fazendo uma incurso histrica s teorias administrativas e motivacionais, aos princpios constitucionais da administrao pblica, ao controle da gesto pblica, responsabilidade e cidadania na administrao pblica e ao que vem a ser a nova gesto pblica dentro da legalidade que lhe imputada, com servidores eficientes e eficazes. O estudo tambm fez uma incurso s novas classificaes do servidor pblico, cujo conceito foi ampliado para agente pblico, com o objetivo de adequar a atual Lei de Improbidade Administrativa aos objetivos da Constituio Federal. Atravs desse trabalho foi possvel concluir que necessrio regras mais flexveis para desburocratizar os processos, estmulos criatividade e ao comprometimento nas trs esferas do governo, criao e implementao de programas de humanizao e motivao, para que o servidor cumpra seu papel perante a sociedade: prestar um servio com excelncia. Palavras-chave: Servidor Pblico. Gesto. Motivao.

ABSTRACT The present work aims to reflect on the activities of public servants in relation to its customer: the citizen. For this, we approach on issues relevant to the role of the State, which should provide public services with quality and high degree of efficiency and effectiveness in use of resources to it entrusted, as well as the motivation of the server and their respective professional quality, which are necessary conditions for achieving the objectives of the State within a Modern Management, administrating its resources in order to gain the trust of society. To achieve this purpose we took as methodology the bibliographical research by making a historical incursion about the motivational and management theories, the constitutional principles of public administration, public management control, responsibility and citizenship in public administration and what comes to be the new public management within its respective law, with effective and efficient servers. The study also made an incursion into the new classifications of civil servants, whose concept was expanded to a public servant, in order to adapt the current Law of Improper Management to the objectives of the Federal Constitution. Through this work it was concluded that it is necessary more flexible rules to reduce the bureaucracy of the processes, to stimulate creativity and commitment in the three spheres of government, creation and implementation of humanitarian programs and motivation so the server can perform its role in society: provide a service with excellence. Keywords: Public Servant, Management, Motivation

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1: Ciclo de Melhoria Contnua da Gesto....................................................50

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Fatores Higinicos e Motivacionais ......................................................25

LISTA DE SIGLAS

APO............................................................................................................................30 NGP............................................................................................................................37 MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica..................................................49 IAGP Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica.............................................49 SEGES Secretaria de Gesto.................................................................................49 DPG Departamento de Programas de Gesto........................................................49 PMG Plano de Melhoria da Gesto.........................................................................49 PPA Plano Plurianual..............................................................................................51 LDO Lei de Diretrizes Oramentrias......................................................................51 LOA Lei Oramentria Anual...................................................................................51 CLT Consolidao da Leis Trabalhistas..................................................................56 SDI -1 Seo de Dissdios Individuais Primeira Turma........................................60 STF Supremo Tribunal Federal...............................................................................60

SUMRIO

1 INTRODUO.........................................................................................................15 2 ADMINISTRAO ..................................................................................................18 2.1 CONCEITO DE ADMINISTRAO...................................................................18 2.2 ESTILOS DE ADMINISTRAO.......................................................................19 2.3 TEORIAS ADMINISTRATIVAS E MOTIVACIONAIS........................................21 2.3.1 Administrao Cientfica..............................................................................21 2.3.2 Teoria Clssica............................................................................................21 2.3.3 Teoria da Burocracia...................................................................................22 2.3.4 Teoria das Relaes Humanas...................................................................22 2.3.5 Teoria X e Teoria Y.....................................................................................23 2.3.6 Teoria de Herzberg ou Teoria dos Dois Fatores.........................................26 2.3.7 Teoria da Equidade.....................................................................................29 2.3.8 Teoria da Expectncia.................................................................................30 2.3.9 Teoria Neoclssica......................................................................................31 2.3.10 Administrao por Objetivos - APO...........................................................32 3 A ADMINISTRAO PBLICA...............................................................................36 3.1 REFORMA ADMINISTRATIVA..........................................................................36 3.2 DA ADMINISTRAO BUROCRTICA GERENCIAL .................................38 3.3 CONCEITO DE GESTO PBLICA.................................................................40 3.4 PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS DA ADMINISTRAO PBLICA..............42 3.4.1 Princpio da Legalidade...............................................................................43 3.4.2 Princpio da Moralidade...............................................................................43 3.4.3 Princpio da Impessoalidade.......................................................................45 3.4.4 Princpio da Eficincia.................................................................................45 3.5 RESPONSABILIDADE E A CIDADANIA NA GESTO PBLICA...................49 3.6 CONTROLE NA GESTO PBLICA................................................................51 4 O SERVIDOR PBLICO..........................................................................................56 4.1 CLASSIFICAO DOS AGENTES PBLICOS................................................57 4.1.2 Agentes Polticos.........................................................................................57 4.1.3 Servidores Estatais......................................................................................57

4.1.4 Servidor Pblico...........................................................................................58 4.1.5 Servidor das Pessoas Governamentais de Direito Privado........................58 4.1.6 Particulares em Colaborao com a Administrao Pblica......................58 4.2 DEVERES E PROIBIES...............................................................................60 4.2.1 Dos deveres.................................................................................................60 4.2.2 Das proibies.............................................................................................61 4.3 ADMISSO E DISPENSA.................................................................................62 4.3.1 Admisso.....................................................................................................62 4.3.2 Dispensa......................................................................................................62 5 A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NA BUSCA DE UM DESEMPENHO EFICIENTE..................................................................................................................63 5.2 O CONTRATO PSICOLGICO.........................................................................63 5.3 A MOTIVAO..................................................................................................65 6 CONCLUSO...........................................................................................................67 REFERNCIAS...........................................................................................................71 RIOS, Mino Correia; GONDIM, Snia Maria Guedes. Contrato psicolgico de trabalho e a produo acadmica no Brasil. Rev. Psicol., Organ. Trab. vol.10 no.1 Florianpolis jun. 2010. Disponvel em: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S198466572010000100003&script=sci_arttext> Acesso em: 20 mai. 2011..................74

INTRODUO Na Administrao tradicional, o paradigma principal o processo de trabalho

burocratizado, ou seja, de acordo com as normas. Deste modo, uma das perguntas que orienta as aes do servidor, no dia-a-dia : o que fao e pondero ser bom est de acordo com as normas? Na Administrao gerencial, ou seja, na gesto, utilizada pelo setor privado com enfoque no lucro e na Qualidade Total, o paradigma a satisfao do cliente. Sendo esse no caso do servio pblico, o cidado, a pergunta a ser considerada : o que fao avaliado bom pelo meu cliente? Para Fantini (2011), uma diferena crucial quanto natureza dos problemas que se apresentam nos dois setores o tempo que se leva para solucion-los. Enquanto as organizaes privadas so rpidas e decidem sem muito planejamento, as organizaes pblicas so lentas e planejam muito antes de decidir. Outro ponto a ser considerado pela autora quanto ao alcance das decises pblicas e privadas. Imagina-se a seguinte situao: uma empresa privada coloca no mercado um produto prejudicial os consumidores, tal fato pode atingir milhes de consumidores. Contudo, uma deciso pblica equivocada, tomada por gestores e/ou servidores pblicos, como por exemplo, ficar dependente de um nico fornecedor de energia, ou medicamento, isso ir atingir no s as pessoas, mas tambm indstrias, escolas ou todo o sistema de sade e assistncia populao, prejudicando-a a longo prazo. Ainda segundo a autora, ao contrrio das organizaes privadas, cujo foco principal racionalidade econmica e tcnica, as necessidades coletivas devem ser o norte das decises na organizao pblica, ou seja, devem focar o interesse coletivo. Assim sendo, a administrao pblica pode e deve se inspirar num modelo de gesto privado, mas sem nunca perder a perspectiva social. Nesse propsito, esta funo social deve ser alcanada com qualidade na prestao do servio pblico e com elevado grau de eficincia e eficcia na utilizao dos recursos disponveis.

A histria de forma geral apresenta sociedade uma viso distorcida do servidor pblico, generalizando-o como ineficiente e o nico responsvel pelas deficincias nos servios prestados sociedade. Tal fato existe, no em todas as camadas e setores, mas, para fazer essa distino preciso conhecer as causas, e o que est por detrs delas. Muitos acreditam que, se o servidor pblico ineficiente porque o Estado tambm o . A motivao do servidor e sua respectiva qualidade profissional so condies necessrias para se alcanar os objetivos do Estado dentro de uma Gesto Moderna, administrando os recursos de forma a obter a confiana da sociedade. At bem pouco tempo, mas precisamente o ano 1999, no havia uma orientao/preocupao do Estado de forma explcita, quanto prtica da administrao no servio pblico. At esse momento no se tinha um modelo padro de administrao pblica e, portanto, nem de servidor, o que existia eram pessoas e formas de trabalhar com o mesmo modelo tico, mas com desempenhos adotados de maneira diferenciada em cada rea. Porm em janeiro de 1999, por meio da medida provisria n 1.795, foi criada a Secretaria de Gesto, que desenvolve projetos de simplificao de processos para facilitar o acesso aos servios pblicos, por meio do estmulo a adoo de novos parmetros de desempenho e regras mais flexveis na Administrao Pblica Federal, alm da incorporao de inovaes tecnolgicas e gerenciais, servio esse estendido aos estados e municpios, atravs de ferramentas de gesto. A histria revela tambm que sempre existiu e que provavelmente sempre existiro pessoas que no esto comprometidas com os verdadeiros interesses da sociedade para as quais se dispuseram a trabalhar, uma vez que se comportam de forma a menosprezar o cumprimento das normas, haja vista a certeza da estabilidade (contestvel) de seus cargos nas instituies s quais pertencem, fazendo com que no desempenhem com credibilidade suas funes. Diante do exposto, questiona-se qual a relevncia do servidor e do servio pblico perante a sociedade? A partir do conhecimento da dificuldade do setor pblico em administrar de maneira satisfatria, eficiente e eficaz aos olhos da sociedade, os recursos que lhes so confiados, este trabalho tem como objetivo geral analisar o papel desse ator perante a sociedade diante da nova reforma do Estado.

Assim, o tema escolhido se justifica pelo fato do Estado ter que atender s demandas da sociedade no sentido de melhorar a qualidade profissional do funcionalismo, promovendo o desenvolvimento do servidor e aperfeioando a prestao de servio com profissionais eficientes que atenda aos anseios da sociedade de forma comprometida, e que, ao mesmo tempo sintam-se satisfeitos, valorizados e motivados no exerccio de sua funo. A metodologia utilizada ser a pesquisa bibliogrfica. Para tanto, faz-se necessrio uma viagem ao longo da histria da Administrao o que feito no segundo captulo. No terceiro captulo so conceituados os princpios constitucionais da administrao pblica, o controle da gesto pblica, a responsabilidade e a cidadania na administrao pblica, o que vem a ser a nova gesto pblica dentro da legalidade que lhe imputada, com servidores eficientes e eficazes, atendendo ao tema proposto. Buscando cumprir com os objetivos lanados, instituem-se tpicos relevantes ao esclarecimento do tema. No quarto captulo sero abordados conceitos sobre o servidor pblico, entre outros assuntos relevantes compreenso do tema. No quinto captulo abordada a relevncia da motivao para devida execuo do servio pblico eficiente e por fim, a concluso do presente estudo.

2 2.1

ADMINISTRAO CONCEITO DE ADMINISTRAO O termo administrao tem sua origem no latim, onde seu significado original

remete a subordinao e servio: ad, direo, tendncia para e minister, que serve como termo de comparao, significando obedincia ou subordinao, isto , aquele que realiza uma funo subordinada ao de outro, ou ainda aquele que presta servio a outro (CHIAVENATO, 2004). Percebe-se que a palavra administrao refere-se a uma atividade que realizada sob um comando de outro, de uma ao franqueada a outro em razo de autoridade constituda. Atravs dela se realiza objetivos por intermdio das pessoas. A administrao tal qual se conhece recente, pois um produto do incio do sculo passado. Surgiu acerca de pouco mais de cem anos, como fruto da contribuio de vrios pioneiros, filsofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios que, cada qual em seu tempo e ramo de atividade foram desenvolvendo e divulgando suas produes. Dessa forma, a moderna Administrao utiliza conceitos e princpios empregados nas mais diversas reas do saber, como nas Cincias Matemticas, Humanas e Fsicas, bem como no Direito, na Engenharia e na Tecnologia da Informao. Importantes edificaes erigidas na Antiguidade, como no Egito, Mesopotmia, Assria, cujas referncias pr-histricas apontam para a existncia j naquela poca, de dirigentes capazes de planejar e direcionar esforos de milhares de trabalhadores em construes monumentais que perduram at hoje, como as pirmides no Egito e tambm de papiros deste mesmo pas, cuja existncia remonta poca de 1300 a.C. (CHIAVENATO, 2004). Observa-se que, apesar da Administrao como a se conhece ser recente, de utilizar outros saberes, ela se mostra necessria para a organizao da sociedade e para o progresso da humanidade, indicando que preciso comando para a realizao de projetos independente de sua magnitude. Segundo Oliveira (1997) a administrao um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princpios, normas e funes para alavancar

harmoniosamente o processo de planejamento de situaes futuras desejadas e seu posterior controle de eficincia e produtividade, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a minimizao de conflitos interpessoais. Nota-se que a administrao fundamental para qualquer cooperao organizada, em todos os nveis de qualquer organizao, sendo ela a ao de conduzir os negcios, de gerir bens ou servios. Ao administrador cabe interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao empresarial atravs de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de cumprir sua misso com o objetivo de atingir a viso da mesma. 2.2 ESTILOS DE ADMINISTRAO Segundo Noda (1998) o estilo de administrao versa em dois padres comportamentais comumente adotados no trabalho pelas variadas prticas administrativas, sendo eles: a burocracia e a adhocracia. A burocracia seria a abordagem clssica, que embora remonte ao sculo dezenove, ainda pode ser encontrada em vrias organizaes. Entre seus principais colaboradores se encontram o socilogo Weber, e os tericos da administrao Taylor e Fayol. Segundo eles, seria esta a organizao ideal, com suas atividades e objetivos pensados racionalmente, com a hierarquia estritamente definida e dirigida por regulamentos claros (NODA, 1998). Uma definio simples poderia ser dada como: "Burocracia organizao com uma estrutura formal e hierrquica legalizada." (STONER, FREEMAN, 1985, pg. 27) Segundo Noda, a burocracia apresenta duas faces: repulsiva e atraente.
Uma definio de dicionrio mostra-nos a face atraente e nas poucas ltimas palavras, muda e revela a face repulsiva: a burocracia administrao por meio de departamentos e subdivises administradas por conjuntos de dirigentes designados, seguindo uma rotina inflexvel. (HAMPTON,1992, apud NODA, 1998, pg. html)

Constituem caractersticas positivas a ordem e preciso no trabalho, o tratamento justo e imparcial, e a ascenso por mrito. Contudo, entre as principais

dificuldades deste estilo de administrao est a tendncia em criar um ambiente intransigente e incapaz de adaptar-se s sucessivas mudanas que se fazem necessrias na contemporaneidade e na imprevisibilidade do futuro. Percebe-se que embora antiga, a burocracia ainda tem seu espao garantido dentro das organizaes, que a rigidez hierrquica e a rotina inflexvel conseguem manter a ordem e a preciso no trabalho, contudo esse estilo tem dificuldade de adaptao a mudanas do mundo moderno. O segundo estilo a adhocracia. Um termo cuja autoria de Alvin Tofler (1985 apud NODA, 1998, pg. html), corresponde ao oposto de burocracia. Tem sua origem no latim: ad hoc que significa adequadamente. Como o prprio nome sugere, ele prope um modo mais flexvel de administrar, favorecendo uma atitude mais informal e menos minuciosa. Dentre suas caractersticas esto: equipe-tarefa temporria, autoridade descentralizada e menor nmero de regras. As equipes ad-hoc so institudas somente quando h necessidade, sendo dissolvidas logo aps o trmino do objetivo. Elas so temporrias, cooperam entre si, sendo que a quantidade varia de acordo com a necessidade de cada organizao. So compostas por membros relativamente auto-administrados, criativos e com capacidade de aprendizagem rpida. O autor do termo defende o estilo adhocrtico:
[...] a melhor maneira de organizar no burocraticamente, mas adhocraticamente, a fim de que cada unidade se integre com muitas outras unidades lateralmente, e no apenas hierarquicamente, e que as decises, como bens e servios, sejam individualizadas, e no padronizadas. (TOFFLER 1985 apud, NODA, 1998, pg. html)

Nota-se que neste estilo, que se ope burocracia a inteno adequar a administrao s necessidades do momento, onde a diluio da autoridade, o nmero reduzido de normas e a capacidade dos recursos humanos das equipes so primordiais para o alcance do objetivo, uma vez que no h padronizao em sua execuo do que foi proposto. Isso consiste em simplificar processos e adaptar a organizao a cada situao particular, detectando novas oportunidades, conseguindo resolubilidade e alcanando resultados atravs do incentivo criatividade individual enquanto caminho para a renovao organizacional.

2.3

TEORIAS ADMINISTRATIVAS E MOTIVACIONAIS

2.3.1 Administrao Cientfica A primeira teoria foi a da administrao cientfica, que recebeu esta nomenclatura em virtude da sua configurao altamente tcnica. Tinha nfase nas tarefas, onde o objetivo era reduzir o desperdcio e elevar o ndice de produtividade. Seu fundador foi Taylor (1903), com inmeros seguidores, dentre eles, Ford, Gantt e Gilbreth. Os administradores definiam o modo mais eficiente de realizar tarefas repetitivas e utilizavam um sistema de bonificaes salariais. O salrio era proporcional produo (CHIAVENATO, 2004). Observa-se que na prtica dessa teoria, o que era mais relevante eram as tarefas e a produtividade, onde os administradores definiam o modus operandi e recompensavam a mo-de-obra a partir da produo. 2.3.2 Teoria Clssica Em meados de 1916 surgiu na Frana a segunda corrente da administrao, a teoria clssica das organizaes com uma abordagem anatmica e estrutural da organizao, foi desenvolvida por Fayol. Nasceu da necessidade de localizar as linhas mestras para gerenciar organizaes complexas. Fayol defendia uma viso anatmica da organizao em termos de organizao formal, ou seja, o agrupamento dos diferentes rgos que compem a estrutura organizacional, suas relaes e suas funes dentro do todo. Embora o objetivo das duas teorias fosse os mesmos, ele acreditava que a boa prtica da administrao segue padres apropriados que podem ser identificados e analisados. Ele partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, estabelecendo uma abordagem anatmica e estrutural que ligeiramente superou a abordagem analtica e concreta de Taylor. (CHIAVENATO, 2004) Nota-se que na teoria desenvolvida por Fayol, embora o objetivo seja o mesmo proposto por Taylor, a forma para atingi-lo outra, ou seja, o foco est na estrutura da organizao e no somente nas tarefas. Nesse caso a microabordagem

a nvel individual amplificada como um todo em relao a sua estrutura organizacional 2.3.3 Teoria da Burocracia Logo aps, Weber instituiu a teoria da burocracia, onde buscava a eficincia mxima atravs da uniformizao do desempenho humano, ao ponto de ser possvel a previsibilidade do desempenho das pessoas na organizao. O homem visto como uma mquina. (NODA, 1998) Segundo Leite (2005) o funcionamento da burocracia moderna, conforme Weber, determina uma forma especfica, com leis ou normas administrativas, responsveis pela implementao de vrios fatores como: atividades regulares, como deveres oficiais; a existncia de uma autoridade para ordenar o cumprimento desses deveres oficiais e a tomada de atitudes metdicas para a efetivao regular e ininterrupta desses deveres. Tais elementos compem a autoridade burocrtica que na esfera econmica formam a administrao burocrtica. Alm dos preceitos rigorosos existem os princpios da hierarquia dos cargos e dos nveis de autoridade, com direo e subordinao e uma superviso dos inferiores pelos superiores. Observa-se que a teoria burocrtica busca prognosticar o desempenho das pessoas, com atividades adequadas, obrigaes e um responsvel para ordenar e garantir a continuidade do que se prope. Atrelam-se a esse rigor os princpios hierrquicos com superviso dos comandados pela chefia imediata. 2.3.4 Teoria das Relaes Humanas Em 1932, em funo da experincia de Hawthorne, Mayo desenvolveu uma teoria onde a abordagem era com nfase maior nas relaes humanas - a Teoria das Relaes Humanas. Defendia o homo social, e inseria nas organizaes a preocupao com a satisfao dos trabalhadores, no abordada at aquele momento. Alguns autores discordam, dizendo que: "[...] apesar deste modelo dar a impresso de que reconhece as necessidades sociais dos trabalhadores, ainda assim, era somente uma outra forma de manipular os funcionrios" (NODA, 1995 apud CHIAVENATO, 1982). Segundo Chiavenato (2004) Mayo faz uma abordagem social no individual, isso denota que a administrao no pode se dirigir aos empregados, de forma

individualizada, ou seja, um a um, como se fossem tomos isolados. Necessita sim abord-los como membros de grupos e sujeitos s influncias sociais desses grupos. As reaes dos trabalhadores no so administrao, suas decises, normas, recompensas e punies como indivduos isolados, mas sim como membros de grupos sociais, onde as atitudes so influenciadas por indicadores de conduta grupais.
a teoria do controle social sobre o comportamento individual. A amizade e o agrupamento social dos trabalhadores devem ser considerados aspectos relevantes para a Administrao. A Teoria das Relaes Humanas contrape o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo mquina proposto pela Teoria Clssica, baseado na concepo atomstica do homem. (CHIAVENATO, 2004, pg. 106)

Ainda segundo Chiavenato (2004), os predecessores da Administrao Cientfica se fundamentavam no conceito do homo economicus, isto , o homem motivado e estimulado por incentivos salariais, e preparavam planos de incentivo salarial para aumentar a eficincia e reduzir os custos operacionais.
Para a Teoria das Relaes Humanas, a motivao econmica secundria na determinao do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Da o conceito de homem social (CHIAVENATO, 2004, pg. 106).

Identifica-se aqui uma preocupao com os trabalhadores e no somente com a produo, embora haja discordncia de alguns autores quanto preocupao com as necessidades sociais, essa teoria observa a conduta influenciada pelo grupo social, e no pelo incentivo salarial, que passa ocupar um segundo plano. Nesse caso a motivao ganho outro aspecto, ela influenciada pela necessidade do reconhecimento, da participao e da aprovao social, os trabalhadores no so mais observados como mquinas, mas como homens sociais. 2.3.5 Teoria X e Teoria Y Segundo Robbins (2005, apud MIRANDA, 2008, pg. 28) as Teorias X e Y de Douglas McGregor, demonstram certas convices sobre o modo pelo qual os trabalhadores agem dentro das organizaes.

Teoria X Caracteriza-se por ter um estilo autocrtico, ou seja, com o poder centralizado nas mos de uma nica pessoa ou de um pequeno grupo, com poderes absolutos e ilimitados, que pretende que as pessoas faam exatamente aquilo que a organizao deseja, do jeito similar que a administrao cientifica de Taylor, a clssica de Fayol e a burocrtica de Weber. (MIRANDA, 2008) Conforme o autor, as convices sobre o comportamento humano conforme a Teoria X so: o homem essencialmente egocntrico e seus objetivos pessoais so antagnicos, em geral, aos objetivos da organizao; ele indolente e preguioso naturalmente; no gosta de assumir responsabilidade e opta por ser dirigido; a sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina.
A administrao segundo a Teoria X caracteriza-se pelos seguintes aspectos: responsabilidade pelos recursos da organizao; processo de dirigir os esforos das pessoas (controle das aes para modificar o seu comportamento; polticas de persuaso, recompensas e punio (suas atividades so dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da organizao); remunerao como um meio de recompensa. (MIRANDA, 2008, pg. 28-29)

Percebe-se que neste modelo a administrao tende a no valorizar o trabalhador, impedindo sua criatividade, reduzindo sua atividade profissional atravs do mtodo e da rotina, uma vez que fora os trabalhadores a fazerem exatamente o que a organizao almeja que eles faam, no observando suas opinies ou objetivos pessoais, impondo arbitrariamente de cima para baixo um esquema pelo qual possa controlar o comportamento daqueles que esto hierarquicamente abaixo. Nesse aspecto mesmo que a posio do administrador seja autocrtica ou suave, em ambos os casos estar aplicando a Teoria X. Para Chiavenato (2004) a teoria Y a atualizada concepo de administrao, fundamenta-se na excluso de preconceitos sobre a natureza humana e seus principais aspectos so: as pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar, de acordo com certas condies, o trabalho pode ser um princpio de satisfao e recompensa, desde que seja voluntariamente desempenhado, ou um princpio de punio, quando evitado sempre que possvel; o aproveitamento do esforo fsico ou mental na execuo de um trabalho to natural quanto jogar ou descansar. As pessoas no so, por sua natureza prpria, indiferentes ou conservadoras s necessidades da empresa: elas podem se tornar assim em decorrncia de suas experincias negativas em outras organizaes; elas tm

motivao, potencialidade a ser desenvolvida, padres de comportamentos apropriados e capacidade para avocarem responsabilidades, elas no s aceitam as responsabilidades como tambm as procura. As capacidades de imaginao e de criatividade na soluo de problemas so observadas pela administrao permitindo ao trabalhador exercitar auto-direo e autocontrole a servio dos objetivos que lhe so confiados pela organizao; o controle externo e a ameaa de punio no so os nicos mtodos de conseguir a dedicao e empenho em alcanar os objetivos organizacionais. O homem mediano sob certas condies no s aprende a aceitar responsabilidade, mas tambm a procur-la. Quando h fuga a essa responsabilidade, falta de ambio e preocupao excessiva com a segurana pessoal, isso no uma caracterstica humana inata, so conseqncias da experincia insatisfatria individual. Tal conduta no causa, mas efeito de experincia contraproducente em alguma outra empresa. Na vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas so apenas parcialmente utilizadas (CUNHA, 2011, pg. 79). Observa-se que h uma nova tica em relao natureza humana, o trabalho no considerado apenas mais um mal necessrio, mas um princpio de contentamento e recompensa desde que desempenhado espontaneamente. A atividade de trabalhar to natural quanto atividade de lazer. As organizaes passam a confiar a seus funcionrios os seus objetivos organizacionais, proporcionando a eles a possibilidade de tambm se auto-realizarem. Quando a busca pela auto-realizao no ocorre ela no fruto de uma caracterstica humana inata, mas resultado de experincias individuais insatisfatrias. Segundo Robbins (2005) a Teoria Y emprega um estilo democrtico, baseado em valores humanos e sociais, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a objetivos e auto-desenvolvimento, caracterizada pelos seguintes aspectos: proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam caractersticas como motivao, potencial de desenvolvimento e responsabilidade e, criar condies organizacionais e mtodos de operaes pelos quais os funcionrios possam atingir seus objetivos pessoais dirigindo seus esforos rumo aos objetivos da organizao. Enquanto essa teoria administrada por objetivos refora a iniciativa individual, a teoria X utiliza meios de controles externos impostos s pessoas.

Nota-se que estas teorias so antagnicas, quando h o predomnio da teoria X, os funcionrios so manipulados, fiscalizados e controlados de forma rgida pelas organizaes, tendo que buscar a satisfao de suas necessidades pessoais e de auto-realizao fora do ambiente de trabalho. Porm numa administrao baseada na teoria Y, as medidas adotadas so inovadoras e com valores humanistas e sociais. 2.3.6 Teoria de Herzberg ou Teoria dos Dois Fatores De acordo com Chiavenato (1999) para Herzberg existem dois fatores que norteiam o comportamento das pessoas: fatores higinicos e motivacionais. Fatores Higinicos esto conectados com aqueles relacionados com o ambiente de trabalho. Englobam: salrio, poltica e diretrizes da organizao, condies ambientais de trabalho, segurana no emprego e relaes como os colegas, com os subordinados e com os superiores. Esto relacionados com as fontes de insatisfao no trabalho. Herzberg salienta que tradicionalmente apenas esses fatores eram observados na motivao dos funcionrios: o trabalho antigamente era considerado um mal necessrio e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, era imprescindvel o apelo para prmios e incentivos salariais, liderana democrtica, polticas organizacionais abertas e estimuladoras, ou seja, incentivos situados externamente ao individuo em troca do seu trabalho. Em face s pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so excelentes, eles apenas impedem a insatisfao dos funcionrios, pois no conseguem aumentar de forma consistente a satisfao e, quando a aumentam, no conseguem sustent-la no nvel a qual foi elevada por muito tempo. Contudo, quando os fatores higinicos so pssimos, eles geram a insatisfao dos funcionrios. Em virtude dessa influncia direcionada para a insatisfao, Herzberg chama-os de fatores higinicos, pois so essencialmente profilticos e preventivos; eles apenas evitam a insatisfao, mas no promovem a satisfao. Identifica-se aqui a necessidade de uma gesto orientada para a melhoria constante da qualidade de vida no trabalho, uma vez que esta melhoria embora no iria motivar os funcionrios ela ao menos evitaria a insatisfao desses no ambiente de trabalho.

Fatores Motivacionais se relacionam com o teor do cargo e com a natureza das tarefas executas pelo funcionrio. Desse modo, esto sob seu controle, pois esto diretamente relacionados com aquilo que ele faz e/ou desempenha. Ainda conforme Chiavenato (1999), segundo as pesquisas de Herzberg, esses fatores envolvem os sentimentos de desenvolvimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao, e dependem das tarefas que o funcionrio realiza no trabalho. Entretanto historicamente, as tarefas e os cargos tm sidos elaborados e definidos com a nica preocupao de atender aos princpios de eficincia, de produtividade e de economia, no observando os aspectos de desafio e oportunidade para a criatividade individual dos funcionrios. Dessa forma, perdem o significante para o individuo que os executa e passam a ter um efeito de desmotivao, levando a apatia, ao desinteresse e a falta de um sentido psicolgico, haja vista que a organizao no oferece nada mais do que um lugar decente para trabalhar. Percebe-se que para o funcionrio a preocupao restrita por parte dos superiores com os interesses da organizao, como produtividade, economia e eficincia acabam por lev-lo desmotivao, pois no h uma implicao clara no desenvolvimento pessoal das pessoas, mas apenas a oferta de um lugar decente para desempenhar suas tarefas. Sem algo que satisfaa seus anseios pessoais, como uma perspectiva de crescimento individual o funcionrio tende a sentir-se no recompensado. Essa teoria foi utilizada para avaliar os vrios fatores que estimulam e identificam, contribuindo para explicar melhor, o desempenho das pessoas durante a execuo de seus respectivos trabalho.
Quadro 1 Fatores Higinicos e Motivacionais

(como a pessoa se sente em relao empresa

FATORES HIGINICOS (Previnem a insatisfao) Contexto do Cargo

(como a pessoa se sente em relao ao cargo)

FATORES MOTIVACIONAIS (Geram motivao) Contedo do Cargo

Condies ambientais de trabalho; Salrios e benefcios; Relaes com a chefia e colegas; Poltica e diretrizes da organizao; Segurana no trabalho.

O trabalho em si; Realizao Pessoal; Reconhecimento profissional; Crescimento individual (progresso); Responsabilidade.

Fonte: Chiavenato (1999).

Segundo Miranda, como demonstra Robbins (2005), a teoria dos Dois Fatores, conhecida tambm de Teoria da motivao-higiene, elaborada pelo psiclogo e consultor americano Frederick Herzberg demonstra que a atitude de uma pessoa em relao ao seu trabalho decisiva para o sucesso ou fracasso da mesma e da organizao em que trabalha. Aps analisar seus estudos, Herzberg concluiu que as pessoas que se satisfaziam com seus cargos indicavam uma tendncia a atribuir isso a elas prprias. Em contrapartida, quando no havia essa satisfao, a tendncia era atribuir a insatisfao a fatores extrnsecos, como a administrao e poltica da organizao, superviso, relacionamento interpessoais e condies de trabalho. Herzberg concluiu atravs dos seus estudos que os fatores que levam a insatisfao no trabalho so desvinculados e distintos daqueles que conduzem satisfao. Assim sendo, quando uma organizao consegue eliminar os fatores que geram insatisfao, isso no implica necessariamente conseguir que seus servidores fiquem motivados, podem sim conseguir um ambiente de paz. De acordo com essa teoria a motivao vem de fatores associados ao trabalho em si e/ou nos resultados diretos desse, tais como reconhecimento, responsabilidade, promoo, oportunidade de crescimento pessoal e realizao. por intermdio desses fatores que as pessoas se consideram recompensadas no seu ambiente de trabalho Fatores Motivacionais. Segundo Robbins (2005), para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento de tarefas, tambm chamado de enriquecimento do cargo. O enriquecimento de tarefas consiste em uma constante substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada funcionrio,

oferecendo-lhe condies de desafio e de situao profissional do cargo. Assim, o enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada individuo e deve ser feito de acordo com suas caractersticas individuais. Ainda conforme Robbins citado por Miranda (2008), o modelo de Herzberg est voltado o comportamento no trabalho e pode ser facilmente utilizado pelo administrador. Seu impacto na prtica administrativa no deve ser subestimado, e muitas de suas aplicaes so teis para a organizao. 2.3.7 Teoria da Equidade Desenvolvida por John Stacy Adams, essa teoria estabelece que o funcionrio contribua com a organizao focando os conceitos que tm sobre seu trabalho, avaliando sua motivao medida que percebe, ou no, a presena da igualdade e da justia na sua execuo e desempenho. Ela avalia as contribuies em relao s recompensas adquiridas pelo seu trabalho, sendo que sua essncia a comparao feita pelo funcionrio entre seu esforo e recompensa e os esforos e recompensas dos outros funcionrios que executam e desempenham seus trabalhos em situao semelhante. A teoria da Equidade reconhece que as pessoas no se preocupam apenas com a quantidade de recompensa absoluta que recebem pelos seus esforos, mas tambm com a relao dessas recompensas em relao recompensa dos outros, sendo que, se houver algum tipo de desigualdade nesta relao elas podero sentir-se desmotivadas e, quando perceberem uma relao entre os resultados obtidos e as suas contribuies, estaro ento motivadas a agirem, ou seja, contribuir mais. (KWASNICKA, 2003) Percebe-se segundo essa teoria o quanto importante as comparaes no ambiente de trabalho, bem como a identificao de referncias quando se tem como objetivo a estruturao de um programa de recompensas. Apesar de sua simplicidade e limitaes ela uma ferramenta que pode auxiliar nas explicaes e nos prognsticos quanto atitude dos funcionrios em relao s recompensas ofertadas pela organizao. Permite observar que os funcionrios acompanham no s seus desempenhos, mas tambm os de seus colegas, bem como suas relaes com o trabalho e desempenho. Com base nessa teoria, nota-se tambm que a motivao influenciada no somente pelas recompensas absolutas, mas tambm pelas relativas.

2.3.8 Teoria da Expectncia Para Robbins (2005, apud MIRANDA, 2008, pg. 35), a teoria desenvolvida por Vroom, uma das teorias mais benquistas acerca da motivao. Essa teoria indica que a tendncia para agir de certo modo depende do teor da expectativa de que a ao possa resultar e da forma como esse resultado chegar para a pessoa. Isso , um funcionrio estar motivado a se esforar quando acreditar que o seu esforo o conduzir a uma boa avaliao do desempenho, a qual lhe tornar oportuna o recebimento de recompensas da organizao, como bnus, prmio, promoo, gratificao ou aumento salarial, e que essas recompensas satisfaro os seus anseios individuais. Deste modo, ainda segundo o autor, a teoria da expectncia aborda trs pontos: Relao esforo-desempenho a pessoa analisa a probabilidade de um determinado esforo atingir o desempenho desejado. Nessa relao, a pessoa cr que o trabalho intenso a levar a um bom desempenho; Relao desempenho-recompensa a relao onde a pessoa verifica se seu bom desempenho a levar a atingir o resultado desejado. Nesse caso analisa-se tambm a recompensa a ser recebida, que varia de pessoa para pessoa, como remunerao, bnus, promoo entre outros; Relao recompensa-meta a relao onde mensurada se a recompensa organizacional satisfar as necessidades, objetivos e expectativas das pessoas, bem como a atratividade que essa recompensa tem. Nesse sentido, o nexo da teoria o seguinte: as pessoas querem aquilo que elas podem e no momento que elas o querem. Quando uma pessoa almeja uma promoo e entende que o bom desempenho pode conduzi-la a ela, seguramente trabalhar bastante para alcanar o desempenho adequado. Ela estar motivada a se esforar bastante porque na ponta final est a promoo desejada, ou seja, a recompensa (ROBBINS, 2005 apud MIRANDA, 2008). Nota-se que a motivao para nessa teoria, no depende apenas de um bom e intenso desempenho, dos objetivos individuais, da satisfao das necessidades, mas tambm depende da percepo que o indivduo tem sobre o seu esforo e sobre os resultados atingidos, sua expectativa e da recompensa que ir receber seja

no ponto vista pessoal ou organizacional, estando todos os seus fatores ligados aos desejos individuais de forma equilibrada. Ainda segundo Robbins (apud Miranda, 2008), os trs aspectos bsicos da teoria da expectncia so: Valncia o valor atribudo ao resultado advindo de cada alternativa atual, ou seja, qual ser a recompensa pela execuo do trabalho. Quando ela baixa significa que o funcionrio d pouco valor recompensa; Instrumentalidade a percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao proporcional, ou seja, o funcionrio espera obter a recompensa desejada se fizer mais, ou melhor; Expectncia uma relao entre o esforo aplicado e o desempenho obtido. Quando ela baixa significa que o funcionrio sente que no pode atingir o nvel necessrio de performance. Nesse caso segundo Robbins (2005), a motivao um resultado da multiplicao desses trs fatores, pois caso um deles seja fraco, ela torna-se frgil. Ela pode surgir a partir do momento em que um funcionrio possa estar desmotivado porque seu desempenho no reconhecido por um superior hierrquico. Nesse contexto a motivao estar vinculada simultaneamente a atribuio de valor na recompensa advinda de fazer o trabalho, na crena de que fazendo esse trabalho receber a compensao esperada e na crena de que tem condies para execut-lo. 2.3.9 Teoria Neoclssica Segundo Chiavenato (2004) a Teoria Neoclssica, atravs de seus autores como Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen no formalizam uma escola propriamente dita, mas uma corrente ecltica e pragmtica, de um movimento relativamente heterogneo, que recebeu denominaes como: Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo baseada na atualizao e no redimensionamento da Teoria Clssica e na nfase colocada nos objetivos. Tal abordagem se baseia nos seguintes fundamentos segundo Harold Koontz e Cyril O'Donnell.

Para Veronez (2011), a administrao um processo operacional composto por funes, como: planejamento, organizao, direo e controle; em virtude do envolvimento de uma multiplicidade de situaes organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princpios bsicos que tenham valor preditivo; a administrao considerada uma arte que, como a medicina ou a engenharia, deve se apoiar em princpios gerais; seus princpios, a exemplo dos princpios das cincias lgicas e fsicas, so verdadeiros; o universo fsico e biolgico e a cultura afetam o meio ambiente do administrador. Seja como cincia ou arte, ela no precisa abranger todo o conhecimento para poder servir de fundamentao cientfica aos princpios de Administrao. A abordagem neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos objetivos da Administrao, pelo seu pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descuidado dos conceitos tericos da Administrao. Seus autores desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, focando principalmente ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica, enfatizando as caractersticas instrumentais da Administrao (VERONEZ, 2011). Percebe-se que a Teoria Neoclssica a Teoria Clssica repaginada, utilizando-se das demais teorias de forma ecltica, tem o processo operacional composto por funes em virtude da multiplicidade contempornea, caracterizandose pela sua objetividade na busca dos resultados, considerando as aes de um ponto de vista prtico, onde seus princpios bsicos possam ser testveis. 2.3.10 Administrao por Objetivos - APO Segundo Chiavenato (2004), em 1954, surgiu nos Estados Unidos o processo de administrao por objetivos (APO), se difundindo no nosso pas nas dcadas posteriores. A APO pertence ao perodo da Teoria Neoclssica, sendo Peter Drucker considerado o seu criador. Nela ao invs do enfoque estar centrado sobre as "atividades-meio" como vinha sendo realizado, agora a nfase passou a estar sobre os objetivos ou finalidades da organizao. Para que esses objetivos sejam executados, eles necessariamente tm que ser claros, mensurveis, deve evitar ambigidades, e expressar a realidade da organizao. Pois ningum consegue atingir uma meta incerta. necessrio conhecer quais so os objetivos, delimitar

quais aes contribuem para a sua execuo e quando elas devem ser atingidas. A APO um processo pelo qual os objetivos comuns e metas so identificados e definidos em conjunto pelos superiores e subordinados, que deliberam sobre as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados pretendidos e utilizam esses objetivos como nortes para suas respectivas atividades, que passam a estabelecer os indicadores ou padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados. Considerando o resultado final, o desempenho de ambos pode ser avaliado objetivamente e os resultados alcanados so confrontados com os resultados esperados. Verifica-se que nessa modalidade de administrao o foco no est apenas no processo das atividade-meio, mas principalmente nos objetivos e finalidades das organizaes. Para isso se faz necessrio que estes sejam transparentes e mensurveis, haja vista a participao conjunta e direta de todos na definio das metas. A APO tem como propsito a melhoria da eficcia. Ainda segundo Chiavenato (2004), embora a APO tenha tido um passado autocrtico, hoje ela funciona com uma abordagem amigvel, democrtica e participativa. Servindo de base para os novos projetos de avaliao do desempenho humano, remunerao flexvel e, principalmente, para a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais dos funcionrios. Baseada nesse ponto de vista, a APO utiliza o seguinte esquema:
1. Gerente e subordinado se renem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados so negociados entre eles. A formulao de objetivos consensual e participativa. 2. A partir da, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcan-los. 3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessrios para alcanar os objetivos. 4. Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos. 5. A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem do processo: os objetivos so reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessrios. (CHIAVENATO, 2004, pg. 228-229)

Alm do esquema anterior, a APO apresenta as seguintes caractersticas: elaborao conjunta de objetivos entre o gerente e o seu superior; elaborao de metas para cada departamento ou posio; interligao entre as vrias metas

departamentais; destaque na mensurao e no controle de resultados; avaliao contnua, reviso e reciclagem dos planos; participao direta das gerncias e dos subordinados e contribuio intensiva do staff. Observa-se que a APO se inicia com o planejamento estratgico, com o propsito de se determinar adequadamente as metas, as prioridades e medidas de desempenho, obedecendo a uma lgica e de forma sistemtica. O que a difere dos mtodos clssicos, que nela ocorre a realimentao contnua no processo, isto , os prprios funcionrios exercem a auto-correo e autocontrole dos resultados, ajustando-os aos objetivos pr-determinados, participando de forma ativa nas decises da organizao, enquanto que antes, a funo administrativa de controlar era delegada exclusivamente aos seus superiores hierrquicos. A participao proporcional das pessoas nos benefcios oriundos dos resultados obtidos atravs da APO essencial para ela esteja atrelada motivao. Para isso faz-se mister, a preparao, o treinamento e o desenvolvimento de suas habilidades e competncias. Isso equivale dizer que ela requer associada a sua implantao um programa de desenvolvimento de toda a equipe de trabalho independente do cargo ou funo com o intuito de melhoria das qualificaes pessoais. Para tanto, o programa de desenvolvimento demanda: avaliao do desempenho e dos resultados alcanados e a identificao do potencial para abalizar o treinamento e o aperfeioamento, como tambm o esquema de recompensas e prmios. (CHIAVENATO, 2004) Isso se d porque se o funcionrio convocado a participar diretamente dos objetivos da organizao, imperioso que ele participe ainda que de forma proporcional dos resultados obtidos, como forma de recompens-lo pelo seu empenho, at porque se pressupe que eles j tenham sido treinados, preparados e desenvolvidos em suas habilidades e, estando mais capacitados podem vir a procurar outra organizao, em razo de uma eventual desmotivao. Nesse caso a organizao perde parte de seus investimentos em capital humano. Conforme Humble, citado por Chiavenato (2004) a APO possui pecados capitais, que podem lev-la ao fracasso, tais como: a falta de participao da alta direo e de todas as pessoas envolvidas; acreditar que essa tcnica ser a soluo de tudo; almejar apenas objetivos financeiros e quantificveis; simplificao radical de todos os procedimentos; no utiliz-la de forma integral; centralizar o projeto ao pessoal de nvel inferior; focar a ateno individualmente, ignorando as questes do

grupo e por fim implantar a tcnica, abdicando do acompanhamento da mesma, sem incentiv-la e/ou avali-la, alm da no observncia dos objetivos pessoais dos gerentes, priorizando os objetivos da organizao. Para Noda (2008) alm da citao anterior de Humble, e outras crticas a APO uma tcnica que necessita de um clima de elevada confiana entre seus membros, e pode vir a restringir a capacidade de utilizar o potencial humano na organizao, medida que o estabelecimento prvio de metas e tarefas podem limitar as alteraes possveis. Dessa maneira fica evidente a necessidade de se trabalhar o comprometimento de todos, bem como o desenvolvimento das habilidades e competncias e a fixao de outros objetivos que no sejam financeiros e quantificveis, principalmente no servio pblico.

3 3.1

A ADMINISTRAO PBLICA REFORMA ADMINISTRATIVA A reforma do Estado, tema essencial nos anos 90 no mundo todo, constitui

uma resposta ao processo de globalizao em andamento, que restringiu a autonomia dos Estados de estabelecer e implementar polticas e principalmente crise do Estado, que comeou a se desencadear praticamente no mundo todo nos anos 70, mas que s assume completa definio nos anos 80. A reforma do Estado no Brasil comeou nesse perodo, em meio a uma crise econmica, que chega ao auge em 1990 com um episdio hiper-inflacionrio. Desde ento ela se torna imperativa. O ajuste fiscal, a privatizao e a abertura comercial, que vinham sendo tentados de forma tmida nos anos anteriores so ento atacadas de frente (MARE,1997). No entanto, sua efetivao como tema central no Brasil se deu a partir de 1995, aps a eleio e a posse de Fernando Henrique Cardoso. Nesse ano ficou claro para a sociedade brasileira que essa reforma tornara-se condio, de um lado, da concretizao do ajuste fiscal do nosso Estado e, de outro, da existncia no pas de um servio pblico moderno, profissional e eficiente, focado para o atendimento das necessidades dos cidados (MARE, 1997). Observa-se que sua implementao se deu aps um perodo de Regime Militar, sendo fortalecida pelo retorno da democracia e pelo movimento global, pela

insatisfao do povo com a inflao, uma vez que os altos ndices percentuais inflacionrios agravavam cada vez mais a crise econmica. A abertura de mercado d novo nimo numa perspectiva de crescimento. Segundo Pacheco (1997), a proposta de reduzir as regras e interveno do Estado aos aspectos onde ela absolutamente necessria foi outra considerao importante na rea da desregulamentao. Uma srie de medidas contribuiu para diminuir o chamado "entulho burocrtico" na Administrao em face da Reforma Administrativa, ou seja, reduo de disposies normativas excessivamente detalhadas, que muitas vezes embaam a transparncia e s contribuem para o engessamento da mquina. Nota-se que o foco da Reforma desburocratizar isto , acabar com a burocracia no sentido pejorativo, ou seja, reduzir o excesso de formalidades. A maior contribuio da dessa reforma est voltada governana, como: [...] a maneira pela qual o poder exercido na administrao dos recursos sociais e econmicos de um pas visando o desenvolvimento, implicando ainda a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar polticas e cumprir funes.1
Orientao da ao do Estado para o cidado-usurio de seus servios; nfase no controle de resultados atravs dos contratos de gesto; fortalecimento e autonomia da burocracia no corte das atividades tpicas de Estado, em seu papel poltico e tcnico de participar, junto com os polticos e a sociedade, da formulao e gesto de polticas pblicas; separao entre as secretarias formuladoras de polticas e as unidades executoras dessas polticas, e contratualizao da relao entre elas, baseada no desempenho de resultados; adoo cumulativa de trs formas de controle sobre as unidades executoras de polticas pblicas: controle social direto (atravs da transparncia das informaes, e da participao em conselhos); controle hierrquicogerencial sobre resultados (atravs do contrato de gesto); controle pela competio administrada via formao de quase-mercados (MARE, 1997, p. 42).

Percebe-se que o foco da Reforma Administrativa o cidado-usurio, onde o cliente o cidado e o Estado a empresa fornecedora do bem ou servio e a a vrios conceitos e teorias de administrao esto sendo usados, como por exemplo, a departamentalizao, a APO entre outras. H tambm nesse aspecto a participao ativa da sociedade, seja na avaliao das aes, seja atravs do controle social, exercido atravs dos conselhos municipais, estaduais e nacional de
1

Conceito de Governana - Alcindo Gonalves doutor em Cincia Poltica pela USP e professor titular do Programa de Mestrado em Direito da Universidade Catlica de Santos (http://www.ligiatavares.com/gerencia/uploads/arquivos/24cccb375b45d32a6df8b183f8122058.pdf > pg. 01).

diversos setores como educao, sade e segurana pblica. Dessa forma, a reforma administrativa distingue-se das propostas de total insulamento burocrtico2, aproximando-se mais do conceito de autonomia inserida3 de Peter Evans (1995, apud RUA, 1997).

3.2

DA ADMINISTRAO BUROCRTICA GERENCIAL Baseada nos princpios da administrao do exrcito prussiano a

administrao burocrtica clssica, foi disseminada nos principais pases europeus no final do sculo dezenove e no Brasil no sculo passado, em 1936, Maurcio Nabuco e Lus Simes Lopes promoveram a reforma administrativa. Era a burocracia de Weber, baseada no princpio do mrito profissional. Apesar de terem sido valorizados instrumentos importantes poca, tais como a instituio do concurso pblico e do treinamento sistemtico, no se chegou a executar consistentemente uma poltica de recursos humanos que contemplasse s necessidades do Estado (MARE, 1997). Segundo Mare (1997), O patrimonialismo, que era alvo da administrao pblica burocrtica, mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico do pas, embora em processo de transformao. O coronelismo, expresso local para patrimonialismo, cedia lugar ao clientelismo e ao fisiologismo4 e continuava a penetrar na administrao do Estado brasileiro. Com o intuito de substituir a administrao patrimonialista que caracterizava as monarquias absolutas, a administrao pblica burocrtica foi adotada para dar fim confuso entre o patrimnio pblico e o privado. J nesse contexto, [...] o nepotismo e o empreguismo, seno a corrupo era a norma (MARE, 1997, pg. 11). Tornou-se assim necessrio desenvolver um tipo de administrao que partisse
2

Na linguagem da teoria organizacional contempornea, o insulamento burocrtico o processo de proteo do ncleo tcnico do Estado contra a interferncia oriunda do pblico ou de outras organizaes intermedirias. 3 Ganho de eficcia e capacidade de realizar transformaes, a partir de uma densa rede de relaes sociais que vinculem as agncias governamentais aos seus aliados na sociedade a partir de objetivos de mudana. 4 Preocupao exclusivamente com as normas e regras de funcionamento de uma organizao, instituio etc., sem juzos de valor ou julgamentos morais.

no apenas da clara distino entre o pblico e o privado, mas tambm da separao entre o poltico e o administrador pblico.
Surge assim a administrao burocrtica moderna, racional-legal; a organizao burocrtica capitalista, baseada na centralizao das decises, na hierarquia traduzida no princpio da unidade de comando, na estrutura piramidal do poder, nas rotinas rgidas, no controle passo a passo dos processos administrativos. Tambm surge a burocracia estatal formada por administradores profissionais especialmente recrutados e treinados, que respondem de forma neutra aos polticos (MARE, 1997 CADERNO 3, pg. 11,12).

Percebe-se que a administrao burocrtica moderna era naquela poca, moldada num sistema hierrquico rgido, controlador e detentor de um poder quase absoluto, mas fundamental para a democracia nos seus primeiros passos, que desconfiava de tudo e de todos e para o desenvolvimento do pas, uma vez que contava com pessoas qualificadas profissionalmente e com certa independncia para conduzir os processos administrativos alheios aos polticos, com o foco no cidado. Segundo Mare (1997, pg. 12), [...] a administrao pblica gerencial parte do pressuposto de que j se chegou a um nvel cultural e poltico em que o patrimonialismo est condenado e a democracia um regime poltico consolidado. Para Marini (2002), a crise do ponto de vista do cidado, que a percepo na m qualidade na prestao de servios, tem sua origem no profundo dficit de desempenho seja ele dos funcionrios pblicos ou das instituies e deve ser enfrentada com a estratgia que ficou conhecida como a New Public Management (Nova Gesto Pblica NGP). Assim, o Estado se v desafiado a promover as mudanas necessrias que se impem como tambm a necessidade de repensar a mote da governana e dos modelos de gesto, ao mesmo tempo em que vai estabelecer mecanismos inovadores de relacionamento com a sociedade. A emergncia dos movimentos sociais e do terceiro setor, bem como os movimentos que tm como fundamentao o voluntariado, vem inserindo elementos desafiadores nesse novo desenho de rede que caracteriza o Estado contemporneo. O objetivo comum e trata, essencialmente, de encontrar alternativas para suplantar as desigualdades, ampliando o espao de incluso na vida social, poltica e econmica na direo do desenvolvimento, a partir da internalizao/fortalecimento dos conceitos de cidadania, eqidade e transparncia, alm dos assuntos prprios da

gesto contempornea, que supe maior eficincia e qualidade no que tange ao interesse pblico. Ainda segundo Marini (2002), isso, certamente, fora a admisso de enfoques pouco ortodoxos na construo de estratgias para enfrentar a crise, o que implica o fortalecimento de mecanismos de interao Estado/sociedade. Se forem isoladas, as foras empenhadas para a mudana perdem vitalidade e objetividade. Conseqentemente, necessrio consolidar alianas que asseverem sinergia, a partir da elaborao de solues criativas e inovadoras e da ampliao da conscincia de cidadania que garantam legitimidade e viabilidade s transformaes pleiteadas pela sociedade. Observa-se que, como o autor demonstra, sete anos aps o incio da implantao da Reforma do Estado ainda prevalece uma insatisfao do cidado em relao ao servio pblico, as mudanas propostas ainda no foram efetivadas como se deveria, o governo se v obrigado a repensar a gesto e estabelece novos mecanismos de relacionamento com a sociedade, repassado ao terceiro setor algumas atividades que antes eram exclusivas do poder pblico. Na busca de uma maior eficincia e qualidade e, de uma mquina administrativa menor, a privatizao e a terceirizao de alguns servios continuam sendo a tnica do governo, isso permite a expanso de setores da economia e uma cobrana maior por parte da populao na prestao de vrios servios. Nos casos da terceirizao o no cumprimento das metas estabelecidas em contratos leva suas rescises. 3.3 CONCEITO DE GESTO PBLICA Para Santos (2006), gesto pblica faz aluso s funes de gerncia pblica dos negcios do governo, ou seja, pode-se classificar, de maneira resumida, a ao do administrador pblico em trs nveis distintos: atos de governo se situam na rbita poltica; atos de administrao atividade neutra, vinculada lei; e atos de gesto que compreendem os seguintes parmetros bsicos: traduo da misso; realizao de planejamento e controle; administrao de R. H., materiais, tecnolgicos e financeiros; insero de cada unidade organizacional no foco da organizao; e tomada de deciso diante de conflitos internos e externos. Nota-se a relevncia da gesto pblica na realizao do interesse pblico, ou seja, da sociedade porque ela que vai possibilitar o controle da eficincia do

Estado na realizao do bem comum estabelecido administrativamente e politicamente dentro das normas. Quando os nveis e parmetros citados acima no so observados, s vezes por desconhecimento daqueles que respondem pelos atos, sejam eles polticos ou burocratas as conseqncias podem ser traduzidas em gastos pblicos inadequados ou equivocados, ineficincias na prestao de servios pblicos e, sobretudo, no prejuzo financeiro e moral para a sociedade. Portanto, o gestor pblico no precisa temer a gesto pblica, por receio de perda de poder poltico, mas ao contrrio, deve conhec-la e utiliz-la como forma inteligente de aumento de seu prestgio poltico porque somente atravs dela ser possvel dirigir poltica e administrativamente uma pessoa ou organizao estatal com objetividade, racionalidade e eficincia (SILVA, 2007). A gesto pblica pode e deve inspirar-se no modelo de gesto privada, mas sem perder seu foco que realizar sua funo social, uma vez que a rea privada visa ao lucro. No entanto, esta funo social deve ser obtida com a maior qualidade possvel na prestao de seus servios e do mesmo modo com a maior eficincia possvel, ou seja, questes ligadas eficcia e eficincia no setor pblico no podem mais ser ignoradas ainda que subordinadas ao critrio da efetividade (OLIVEIRA e BUENO, 2002). Nesse sentido a busca pela qualidade total deve ser o motor da gesto pblica e a satisfao do seu cliente, o cidado o seu lucro, haja vista que o foco central a funo social. Ainda segundo Oliveira e Bueno (2002), podemos dizer de forma breve que a modernizao da administrao pblica tem os seguintes objetivos:
[...] melhorar a qualidade da sua prestao de servios sociedade, aprimorar o controle social, permitindo sociedade um melhor controle da administrao pblica, combater o patrimonialismo e o clientelismo, fazer mais ao menor custo possvel, aumentando substancialmente sua eficcia, pois no h recursos infinitos disponveis para o alcance de todos os objetivos sociais, e, por fim, valorizar o servidor pblico. Este ltimo talvez seja o objetivo-chave a ser perseguido por qualquer projeto de modernizao, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivao so condies necessrias para se alcanar todos os outros objetivos. (OLIVEIRA e BUENO, 2002, pg. 1)

Dessa forma, a funo da nova Gesto Pblica versa na reinveno do funcionamento da administrao pblica, incorporando tcnicas do setor privado,

adaptando-as s suas caractersticas prprias, bem como no desenvolvimento de iniciativas novas para o alcance da eficincia econmica e eficcia social, subordinada ideia de que a administrao pblica oferece oportunidades mpares, para melhorar as condies econmicas e sociais dos povos, como tambm criar condies para motivar os servidores. Nesse sentido a gesto pblica moderna tem como base um contedo tico, moral e legal por intermdio daqueles que dela participam, tendo como objetivo a crena no resultado positivo da poltica pblica a ser implementada e na credibilidade na administrao pblica exercida pelos mesmos. 3.4 PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS DA ADMINISTRAO PBLICA Segundo Rocha (1994), os princpios relativos Administrao Pblica at a Constituio de 1988, no faziam parte, de forma expressa, de textos constitucionais. Quase que a totalidade das leis relativas a ela se encontrava na legislao infraconstitucional5. Tal situao poderia dever-se ao fato de que, uma vez demarcados os parmetros do Estado de Direito, localizava-se a delineada a funo administrativa, e que a funo de administrar o Estado no possua a mesma nobreza e primariedade que as funes governativas, legislativas e jurisdicionais. Observa-se que a funo administrativa at esta data, implementadas a partir das mudanas de 1936 estava a princpio internalizada pelos funcionrios, regulamentadas por legislao especfica em funo do estabelecimento de parmetros do Estado de Direito e no possuam, portanto um carter de distino como nos trs poderes. Ainda segundo Rocha (1994), a norma que dita um princpio constitucional no se pe contemplao, como ocorreu em perodos superados do constitucionalismo; pe-se observncia do prprio Poder Pblico do Estado e de todos os que sua ordem se submetem e da qual participem. Assim a constituio de 1988 inovou, consagrando no texto constitucional que a Administrao Pblica, em todos os nveis (federal, estadual e municipal), seja direta ou indireta, obedecer

Que est hierarquicamente abaixo da constituio; diz-se de norma jurdica que abrange todo o ordenamento "inferior" positivo do Estado, indo das leis complementares aos expedientes ordinativos de feio mais burocrtica. Exemplo: Portarias, MPs, circulares, etc.

aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia6 conforme o captulo VIII, seo I, artigo 37. Percebe-se que todos se submetem observncia quanto s normas constitucionais, inclusive o prprio Poder Pblico e que esses princpios no so os nicos dentro da doutrina administrativa, conforme as normas infraconstitucionais que so decorrentes do Estado de Direito e da totalidade do sistema constitucional. 3.4.1 Princpio da Legalidade Este Princpio est fundamentado na Constituio Federal de 1988, captulo I artigo 5, inciso II, que diz [...] "ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude de lei". Neste sentido:
A legalidade, como princpio de administrao, significa que o administrador pblico est, em toda sua atividade funcional, sujeito aos mandamentos da lei e exigncias do bem comum, e deles no se pode afastar ou desviar, sob pena de praticar ato invlido e de responsabilidade disciplinar, civil e criminal, de acordo com cada caso. (MEIRELLES, 1991, pg. 67).

Observa-se que nesse princpio, no s o administrador pblico, mas tambm o servidor pblico no podem agir a alm da lei ou contra ela, ou seja, todos os atos devem estar dentro de seus limites. Isso significa que, diferentemente do cidado que livre para agir, podendo fazer tudo o que a lei no probe, a Administrao Pblica poder fazer somente o que a lei manda ou permite. Esta a principal diferena do princpio da legalidade entre Administrao Privada e a Administrao Pblica, pois a primeira embora no deva, pode fazer tudo que a lei no probe, enquanto que a segunda somente poder fazer o que a lei determina ou autoriza. 3.4.2 Princpio da Moralidade No Brasil, segundo Tcito (1999, apud SOUZA SEGUNDO, 2000), apareceu como realidade em norma de cunho constitucional no Decreto n 19.398 de 11 de novembro de 1930, que estabeleceu o Governo Provisrio da Repblica dos

Incorporado ao texto constitucional, atravs da Emenda Constitucional n 19/98

Estados Unidos do Brasil, cujo artigo 7 sustentava as leis, obrigaes e direitos da esfera pblica em vigor salvo os que, submetidos reviso, contravinham o interesse pblico e a moralidade administrativa. Vindo a desaparecer do cenrio positivo constitucional que se seguiu reaparecendo com destaque na Constituio Federal de 1988, onde reacendeu as discusses acerca do tema tico e moral no Direito, especialmente em seara administrativa, onde a observncia do princpio em epgrafe constitui pressuposto de validade dos atos e contratos administrativos, conforme exarado constitucionalmente. Percebe-se que esse princpio j estava presente na primeira reforma administrativa em 1938, pressupondo sua importncia para o exerccio da Administrao Pblica com transparncia e focada no cidado. Assim o princpio da moralidade, que por fora constitucional deve nortear os atos e contratos administrativos, torna-se o foro ideal para o debate acerca da teoria do conceito de moralidade administrativa, adequado s novas posturas do Estado contemporneo. Aos servidores pblicos, responsveis por atos lesivos moralidade administrativa, a Constituio Federal prev, em seu artigo 37, pargrafo 4, quatro sanes diferentes, de aplicao simultnea: Perda da funo pblica; Suspenso dos direitos polticos; Declarao de indisponibilidade dos bens; Obrigao de ressarcir ao errio. Aos responsveis pela prtica de atos imorais, cabe a responsabilizao com base na Lei n 8.429/927, que define nos seus artigos 9 a 11, de forma puramente exemplificativa, os atos de improbidade administrativa, notadamente aqueles que importem violao de princpios. Assim o servidor pblico independente de cargo ou funo dever decidir no s entre o legal e o ilegal, o conveniente e o inconveniente, mas, tambm entre o honesto e o desonesto. Sua moral administrativa alm das convices ntimas dever estar pautada, sobretudo noo adequada da tica que existe no grupo social, uma vez que, a lei pode ser cumprida moralmente ou imoralmente, quando seu uso, por exemplo, tem a inteno de prejudicar ou favorecer algum de forma
7

Dispe sobre as sanes aplicveis aos agentes pblicos nos casos de enriquecimento ilcito no exerccio de mandato, cargo, emprego ou funo na administrao pblica direta, indireta ou fundacional e d outras providncias.

deliberada, nesse caso h um fundamento legal, porm comprometido com a moralidade administrativa. Nesse sentido a moral interna da instituio, que condiciona o exerccio de qualquer dos poderes, at mesmo o arbitrrio. 3.4.3 Princpio da Impessoalidade Segundo Vasconcellos (2003), o princpio constitucional da impessoalidade aplicado abstrao da pessoalidade dos atos administrativos, pois que a ao administrativa, uma vez exercida por intermdio de seus servidores, resultado to somente da vontade do governo. Pode ser traduzido tambm como vedao constitucional de qualquer discriminao ilcita e atentatria dignidade da pessoa humana. A Administrao Pblica deve dispensar um objetivo isonmico a todos os administrados, sem nenhum tipo de perseguio, discriminao ou privilgios, uma vez que iguais perante o sistema. A impessoalidade fundamenta-se na verdade da igualdade e tem desdobramentos explcitos em vrios dispositivos constitucionais, como explicita o artigo 37, inciso II, que exige concurso pblico para trabalhar em algum setor pblico, ou no art. 37, inciso XXI, que exige licitaes pblicas para assegurar igualdade de condies a todos os concorrentes. Nota-se que os atos do administrador ou servidor pblico devem obrigatoriamente ter como finalidade o interesse pblico, e no o prprio interesse, ficando claro que seu ato a vontade do governo sendo exercida por ele, no podendo trazer vantagens ou prejuzos ao cidado, ou seja, deve ser impessoal.

3.4.4 Princpio da Eficincia Sobre esse princpio Vettorato (2003) nos diz que introduzido no texto constitucional somente pela Emenda Constitucional n 19/98, ele j constava da legislao infraconstitucional, a exemplo das previses constantes do Decreto Lei n 200/67, artigos 13 e 25, inciso V; da Lei n 8987/95 de Concesses e Permisses, em seu artigo 6, pargrafo 1, e artigo 7, inciso I e do Cdigo de Defesa do Consumidor Lei n 8.078/90, em seu artigo 4, inciso VII, e artigo 6 inciso X, e artigo 22, caput.

Para uma anlise desse princpio, consideraremos alguns conceitos, a saber:


"O princpio da eficincia administrativa estabelece o seguinte: toda ao administrava deve ser orientada para concretizao material e efetiva da finalidade posta pela lei, segundo os cnones jurdico-administrativos. (FRANA, 2002 apud, VETTORATO, 2003, Pg. 1)

Nota-se que tal conceito apresenta-se muito restritivo quando tenta utilizar a significado do vocbulo eficincia como eficcia social, ou a virtude de um ato administrativo atingir uma finalidade concreta, esquecendo-se em seu contedo a necessidade de avaliao dos meios e insumos.
Inicialmente cabe referir que a eficincia, ao contrrio do que so capazes de supor os procederes do Poder Executivo Federal, jamais ser princpio da Administrao Pblica, mas sempre ter sido salvo se deixou de ser em recente gesto pblica finalidade da mesma Administrao. Nada eficiente por princpio, mas por conseqncia, e no ser razovel imaginar que a Administrao, simplesmente para atender a lei, ser doravante eficiente, se persistir a miservel remunerao de grande contingente de seus membros, se as injunes polticas, o nepotismo desavergonhado e a entrega de funes do alto escalo a pessoas inescrupulosas ou de manifesta incompetncia no tiver um paradeiro (LOPES, 1998 apud VETTORATO, 2003, pg. 1).

Percebe-se que ao contrrio do conceito anterior, esse se apresenta com uma amplitude maior, que vai alm dos significados naturais do conceito de eficincia. Apesar disso o autor faz o conceito desse princpio confundir-se com outros princpios administrativos constitucionais, como exemplo, a transparncia que referente ao princpio da publicidade e a neutralidade e imparcialidade so referentes aos princpios da impessoalidade e igualdade. Vejamos outro conceito:
Quanto ao princpio da eficincia, no h nada a dizer sobre ele. Trata-se, evidentemente, de algo mais do que desejvel. Contudo, juridicamente to fluido e de to difcil controle ao lume do Direito, que mais parece um simples adorno agregado ao artigo 37 ou o extravasamento de uma aspirao dos que burilam no texto. De toda sorte, o fato que tal princpio no pode ser concebido (entre ns nunca demais fazer ressalvas obvias) seno na intimidade do princpio da legalidade, pois jamais suma suposta busca de eficincia justificaria postergao daquele que o dever administrativo por excelncia. Finalmente, anote-se que este princpio da eficincia uma faceta de um princpio mais amplo j superiormente tratado, de h muito, no Direito italiano: o princpio da boa administrao (MELLO, 1999 apud VETTORATO, 2003, pg. 1).

Nesse propsito, o princpio da eficincia imprescindvel nas atuaes da Administrao Pblica, desde a contratao e exonerao de agentes pblicos at a

prestao de seus servios. Em relao aos seus agentes, a Constituio Federal de 1988 prev a exigncia de concurso pblico de provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo fixado conforme lei infraconstitucional especfica, sendo que para se obter estabilidade no servio pblico, deve o servidor pblico submeter-se a estgio probatrio e, ao final, ser aprovado em avaliao de desempenho. atravs desse princpio que a Administrao Pblica, visando aperfeioar os servios e as atividades prestados, buscando tambm a otimizao dos resultados no atendimento ao interesse pblico com maiores ndices de satisfao pode aferir a sua gesto. Nota-se que os dignssimos autores concordam quanto ser a eficincia algo mais do que desejvel e que deveria fazer parte do princpio da boa administrao, como destaca Mello e que no existir apenas para cumprir uma lei, pois ela no se faz apenas por princpio, mas como conseqncia, como lembra Lopes (1998) tocando num ponto crucial da atual Gesto Pblica de Recursos Humanos nas trs esferas de governo, a questo salarial e tambm a estabilidade no emprego entre outros fatores. Segundo Figueiredo8 como demonstra Vettorato (2003) ao que parece o legislador da emenda constitucional n 19/1998 pretendeu dizer que a Administrao deveria agir com eficcia. Contudo o que a autora diz acreditar que se possa extrair desse princpio outro significado aliando-o ao artigo 70 da Constituio Federal que versa sobre o Tribunal de Contas:
Deveras, tal controle dever ser exercido no apenas sobre a legalidade, mas tambm sobre a legitimidade e economicidade; portanto, praticamente chegando-se ao cerne, ao ncleo, dos atos praticados pela Administrao Pblica, para verificao se foram teis o suficiente ao fim a que se preordenavam, se foram eficientes (FIGUEIREDO, apud VETTORATO, 2003, p. 1).

FIGUEIREDO, Lcia Vale. Curso de Direito Administrativo. 4. ed., So Paulo : Malheiros, 2000, p.60.

Ou seja, para a autora citada o princpio da eficincia no seria acatado como um princpio constitucional se no reunisse as avaliaes de legitimidade, em sentido amplo, e economicidade do ato. Percebe-se que a legitimidade se apresenta na redao do artigo 70, onde se apregoa que a fiscalizao ser feita pelo controle externo atravs do Congresso Nacional e do Controle Interno de cada Poder. Ainda segundo Vettorato (2003) preciso considerar o conceito amplo de eficincia como sentido comum utilizado por Custdio Filho9 (1999, p. 214), como sentido comum:
Do exposto at aqui, identifica-se no princpio constitucional da eficincia trs idias: prestabilidade, presteza e economicidade. Prestabilidade, pois o atendimento prestado pela Administrao Pblica deve ser til ao cidado. Presteza porque os agentes pblicos devem atender o cidado com rapidez. Economicidade porquanto a satisfao do cidado deve ser alcanada do modo menos oneroso possvel ao Errio pblico. Tais caractersticas dizem respeito quer aos procedimentos (presteza, economicidade), quer aos resultados (prestabilidade), centrados na relao Administrao Pblica/cidado. Ocorre que h tambm outra espcie de situao a ser considerada quanto Administrao e que no engloba diretamente os cidados. Trata-se das relaes funcionais internas mantidas entre os agentes administrativos, sob o regime hierrquico. Nesses casos, fundamental que os agentes que exeram posies de chefia estabeleam programas de qualidade de gesto, definio de metas e resultados, enfim, de critrios objetivos para cobrar dos subordinados eficincia nas relaes funcionais internas depender a eficincia no relacionamento Administrao Pblica/cidado. (COSTODIO FILHO, apud VETTORATO, 2003, p. 1).

Assim sendo, observa-se que a citao acima representa de forma clara e objetiva o conceito de eficincia dentro da Administrao Pblica, desta forma para consegui-la se faz necessrio conseguir a melhor conjugao no emprego dos recursos humanos, materiais e institucionais, com vistas a satisfazer s necessidades coletivas da sociedade. Isso equivale dizer que agir de forma eficiente

COSTODIO FILHO, Ubirajara. A Emenda Constitucional 19/98 e o Princpio da Eficincia na Administrao Pblica. In : Cadernos de Direito Constitucional e Cincia Poltica, So Paulo : Revista dos Tribunais, n. 27, p. 210-217, abr./jul. 1999, p. 214.

buscar a qualidade total sem distanciar dos objetivos da Administrao Pblica, satisfazendo aos anseios da coletividade. Para tanto nessa avaliao da eficincia deve o administrador, seja pblico ou poltico estar atento para a objetividade de seu princpio, sob pena de incorrer em atos discricionrios.
3.5

RESPONSABILIDADE E A CIDADANIA NA GESTO PBLICA Para Mozzicafreddo (2002), a questo da responsabilidade um instrumento

analtico que permite articular a mudana da Administrao Pblica na sua relao com o cidado e a mudana na estrutura interna desta. Para tanto se faz necessrio dispor de generalizaes de smbolos que representam a unidade da Administrao Pblica, como a responsabilidade poltica e tica. A responsabilidade enquanto conceito abrange por um lado o funcionamento do sistema administrativo, ou seja, prestar contas, cumprir prazos e procedimentos, comportamento e desempenho profissional, por outro, a produo da confiana do cidado no servio prestado, em nosso caso observando os princpios constitucionais da Gesto Pblica. Administrar uma estrutura governamental tarefa que no se pode reduzir a uma teoria, haja vista sua complexidade e pragmatismo, de fato um exerccio contnuo da capacidade intelectual do ser humano, exigindo um domnio seguro, terico e prtico dos sistemas sociais. As organizaes sejam elas pblicas ou privadas, so institutos que possuem pessoas em buscas de metas individuais e/ou coletivas, para alar vos rumo aos seus objetivos, geralmente utilizando o menor custo em funo do benefcio pretendido. Desta forma a responsabilidade dos atos e funes da Administrao questionada em funo do conceito de accountability10, interpretado na forma mais simples como a obrigao de responder pelos resultados, conforme definido como controle oramental e organizacional sobre os atos administrativos, do respeito pela legalidade dos procedimentos e da responsabilizao pelas conseqncias da execuo das polticas pblicas.
10

Accountability um termo da lngua inglesa, sem traduo exata para o portugus, que remete obrigao de membros de um rgo administrativo ou representativo de prestar contas a instncias controladoras ou a seus representados. Outro termo usado numa possvel verso portuguesa responsabilizao. um conceito da esfera tica com significados variados. Freqentemente usado em circunstncias que denotam responsabilidade social, imputabilidade, obrigaes e prestao de contas. Na administrao considerado um aspecto central da governana, tanto na esfera pblica como na privada, como a controladoria ou contabilidade de custos. Disponvel em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Accountability#cite_note-2> Acesso em: 01 ago. 2011.

Nota-se que a responsabilidade aqui tratada remete ao disposto no artigo 37 da Constituio Federal, que a funo do administrador pblico exige capacitao continuada, e que o termo accountability constitui em sua essncia, o ensinamento de que quem desempenha funes de relevncia na sociedade deve regularmente explicar o que faz, como faz, por que faz, quanto gasta, etc. Neste sentido, alm de prestar contas em termos quantitativos, deve-se auto-avaliar no que foi realizado, de dar conhecimento ao que se conseguiu, bem como justificar aquilo que falhou sem esquecer que o trabalho coletivo entre o administrador e o servidor pblico. Ao Estado cabe prover recursos ao administrador e ao servidor pblico para que estes possam demonstrar a capacidade do governo para a satisfao do cliente, ou seja, o cidado. O accountability diz respeito conscincia dos direitos constitucionais por parte do cidado, do tratamento da coisa pblica pela sociedade, mas sem um carter pessoal e sim pelo o exerccio da Cidadania dentro do Estado de Direito. Conforme Dias (2010) a cidadania um dos pilares do Estado brasileiro erigido pela Constituio Federal de 1988, o artigo 1, inciso II, aponta a cidadania como um dos princpios fundamentais da Repblica, tomando como ponto de partida o esquema analtico de Thomas H. Marshall11, entretanto a idia de cidadania no Brasil tem seu comeo ainda no Regime Imperial, mas, fora componentes simplesmente formais, comea a vigorar somente aps a Revoluo de 1930, nos termos da mencionada "cidadania regulada". Tal sistema surgido na Era Vargas pode ser aceito como um bem coletivo produzido via setor pblico, uma vez que beneficiou a organizao da classe trabalhadora, ou de parte dela, por meio de regulao do trabalho e do sindicalismo e de aportes de proteo social. Percebese, porm, que:
[...] tal sistema, a par de introduzir uma idia de cidadania, de relaes horizontalizadas e comandadas pelo direito, deixou um legado sob o qual as relaes de poder na sociedade ainda requeriam instrumentos de mediao vertical, fruto de um processo histrico no qual a relao de direito foi introduzida sobre uma anterior e slida relao de favor e de dependncia. (DIAS, 2010, pg. 1)

Neste ponto percebe-se, uma fundamental desconexo entre as idias de Marshall que divide a cidadania em trs dimenses distintas e complementares entre si, quais sejam: a civil, a poltica e a social e os caminhos da cidadania no Brasil,
11

MARSHALL, Thomas H. Cidadania, Classe Social e Status. Rio de Janeiro: Zahar, 1967

haja vista que o aparecimento dos direitos sociais sobreveio em um ambiente desvestido de direitos civis e polticos. Esse fenmeno atrelado tradio de "cidadania regulada" compe, hoje, um risco com o qual temos convivido ao longo de nossa histria constitucional, que consiste na probabilidade de manuteno de padres de cidadania disposta em camadas e fragmentada, perante regras e procedimentos formalmente diversos, com substituio de atores sociais de forma fortuita, mas com efeitos similares aos das antigas instituies. Ainda segundo Dias (2010), um significado de contemporneo de cidadania deve ser transcorrido por forte contedo republicano, o que sugere maior nfase nos direitos polticos e na poltica como instncia mediadora, como em uma perspectiva de republicanismo cvico, ressaltando a idia de necessidade de envolvimento do cidado nos negcios pblicos para que a cidadania seja configurada, envolvendo-a numa dimenso que abrange a vida do indivduo, e, neste sentido, sendo assumida como responsabilidade, no pelo seu vis estatal, mas pelo cvico-comunitrio. Observa-se que nesse contexto a cidadania envolve mais do que a situao social passando obrigatoriamente pela identificao, reconhecimento e caracterizao dos seus prprios aspectos pblicos, como tambm das crenas e padres de conduta que interagem com os meios de vida e organizao social da comunidade na qual est inserida, pela avaliao e determinao do tipo e amplitude do grau de mudana que as prticas podem causar na qualidade de vida da sociedade e sua interrelao com o Estado, pelo estabelecimento e gerenciamento de planos de ao que promovam a melhoria nos padres de desempenho pblico. 3.6 CONTROLE NA GESTO PBLICA Avaliar a gesto de uma organizao constitui examinar o grau de alinhamento de seu sistema de gesto com os critrios do MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica recomendado pelo GesPblica, atravs do IAGP Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica12 para identificar seus pontos fortes e
12

Cada organizao conduz o seu processo de avaliao, utilizando os Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 pontos, de 500 pontos ou de 250 pontos, dependendo da experincia da instituio em avaliao e do nvel de gesto atingido em avaliaes anteriores. Disponvel em: <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.6448349404>Acesso em: 05 mai. 2011.

as oportunidades de melhoria , que expressam os aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relao ao citado modelo de excelncia e que, por isso mesmo, devem ser objeto de aperfeioamento. A SEGES Secretaria de Gesto, do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP), por meio do Departamento de Programas de Gesto (DPG), a gestora do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA, 2009)
O maior desafio do administrador pblico no de ordem econmica ou social, mas gerencial. Quanto mais escassos forem os recursos e maiores as demandas sociais, maior capacidade de gesto ser exigida. Capacidade de gesto competncia estratgica, portanto indispensvel para fazer a diferena entre ser ou no ser eficiente, atingir ou no bons resultados, fracassar ou ter sucesso (GESPBLICA, 2009, pg. 7).

Nota-se que para o prprio Governo o grande desafio da Gesto Pblica Moderna se concentra de certa forma na rea de Recursos Humanos, na capacidade de seus servidores de gerenciar o Estado. Para a GesPblica (2009) a identificao de pontos fracos e fortes na organizao que pode ser realizada atravs da auto-avaliao, o primeiro passo para a elaborao do PMG Plano de Melhoria da Gesto, onde sero selecionados alguns requisitos que na interpretao dela precisam ter suas prticas melhoradas. Contudo o PMG tem que estar na agenda da alta administrao e ser cobrado por ela. Ao final da implementao do Plano, a organizao realiza nova auto-avaliao, reiniciando assim um novo Ciclo de Melhoria da Gesto13, que se sugere tornar uma prtica de gesto constante em cada organizao pblica brasileira.

13

Ciclo de Melhoria Contnua da Gesto estabelece trs requisitos: continuidade, implementao de aes de melhoria entre uma avaliao e outra (at 18 meses), e o monitoramento das aes implementadas.

Figura 1 - Ciclo de Melhoria Contnua da Gesto

Fonte: GesPblica (2009)

Segundo Chiavenato (2004) o Controle possui diversos significados na Administrao: Controle como funo restritiva e coercitiva; Controle como um sistema automtico de regulao e Controle como funo administrativa, que o abordado nesse item, ou seja, o controle como a quarta funo administrativa Descrita por Fayol e que depende do planejamento, da organizao e da direo para formar o processo administrativo, aplicado a atos, coisas e pessoas. Nota-se que controlar est intimamente ligado ao ato de planejar, visando garantir resultados. Na administrao pblica, os resultados almejados pelo controle interno so a observncia e o alcance dos aspectos legais: Conforme Cruz e Glock (2003, pg. 20 apud Pereira e Souza, 2008) o controle distingue-se, destarte, por qualquer atividade de averiguao sistemtica de um registro, praticada de forma permanente ou peridica, consubstanciado em documento ou outro meio, que expresse uma ao, uma situao, um resultado etc., com o intuito de se averiguar se existe conformidade com o padro estabelecido, ou com o resultado aguardado, ou, ainda, com o que determinam a legislao e as normas. Estas atividades, exercidas pelos diversos segmentos da estrutura organizacional, constituem os chamados controles internos. Segundo Botelho (2006 pg. 29-30, apud Pereira e Souza, 2008), a definio de controle interno na administrao [...] a verificao da conformidade da

atuao desta a um padro, possibilitando ao agente controlador a adoo de medida ou proposta em decorrncia do juzo formado. Tem-se ainda, alguns dos objetivos gerais do Sistema de Controle Interno, que so os seguintes, de acordo com o mesmo autor:
- salvaguardar os interesses econmicos, patrimoniais e sociais da municipalidade; - prevenir e detectar fraudes e erros ou situaes de desperdcios, prticas administrativas abusivas, antieconmicas ou corruptas e outros atos de carter ilcito; - precisar e dar confiabilidade aos informes e relatrios contbeis, financeiros e operacionais; - assegurar o acesso aos bens e informaes e que a utilizao desses ocorra com a autorizao de seu responsvel; - estimular a eficincia operacional, sugerindo formas eficazes e instituindo procedimentos atravs de instrues; - dar qualidade s polticas existentes, conjugar os objetivos da organizao; - garantir que as transaes sejam realizadas com observncia do princpio da legalidade; - realizar com freqncia o confronto entre os dados constantes dos instrumentos de planejamento (PPA, LDO e LOA) com os dados contbeis, possibilitando uma anlise em percentuais de realizao e as medidas adotadas; - verificar o fluxo das transaes e se elas ocorreram de fato, de acordo com os registros, analisando o controle dos processos e a avaliao dos efeitos dessas realizaes; - promover operaes ordenadas, econmicas, eficientes e efetivas e a qualidade dos produtos e servios em consonncia com os objetivos da organizao; - assegurar o cumprimento de leis, regulamentos e diretrizes da organizao; - salvaguardar o ativo e assegurar a legitimidade do passivo; - assegurar a reviso da legislao, conforme o ordenamento jurdico atualizado; - assegurar que todas as transaes sejam vlidas, registradas, autorizadas, valorizadas corretamente, classificadas corretamente, lanadas e totalizadas corretamente; - adotar quaisquer outros procedimentos para o bom desempenho das funes da instituio. (BOTELHO, 2006, p. 31-32 apud PEREIRA E SOUZA, 2008)

Nesse sentido o gestor pblico que tem como finalidade controlar melhor as aes de seu governo, deve utilizar um controle interno em sua entidade, pois alm de se tratar de uma exigncia legal, impositiva, tal implementao propiciar eficincia e eficcia Gesto Pblica em questo. Para tanto necessrio o conhecimento acerca da legislao que o regulamenta. Percebe-se que h uma necessidade de avaliao da Gesto Pblica, para que se possa dar uma resposta ao cidado comum, sociedade, no que tange ao grau de adequao e coerncia existente entre as decises dos gestores e a eficcia, eficincia e economicidade com que foram administrados os recursos pblicos para serem atingidos os objetivos

e metas, estabelecidos nos planos e oramentos. Vale lembrar que o exerccio do controle, est comumente associado fiscalizao, para que no ocorram percalos em relao aos padres estabelecidos previamente. Em caso de algum percalo, funo do controle detect-lo e divulg-lo, para proporcionar condies de realizaes de aes corretivas em benefcio do bem comum. Para Oliveira (1995) o Controle Interno dentro da Gesto Pblica trata de um controle organizacional, que abrange os aparelhos do Estado e os seus agentes (servidores); no se refere, especificamente, ao controle que realizado pela sociedade sobre o Estado, mas existe para torn-lo exequvel. Para a autora, o controle interno aquele que Estevam Martins14 reconhece como "controles do Estado sobre si mesmo" quando diz:
Com efeito, o descontrole dentro do Estado refere-se incapacidade de as autoridades de nvel superior supervisionarem os rgos e funcionrios que lhes so hierarquicamente subordinados. Quando isso acontece fica automaticamente prejudicado um dos tipos de controle anteriormente examinados: ou o da sociedade sobre o Estado ou do Estado sobre a sociedade. (MARTINS, apud OLIVEIRA, 1995, pg. 42)

Nesse propsito, o controle interno ou administrativo considerado como o controle que cada um dos rgos da Administrao Pblica realiza sobre os atos que praticam, buscando uma tutela de legitimidade e mrito no trato da coisa pblica que gerida em prol da coletividade, sendo ele um instrumento da democracia. funo do controle, manter a legalidade dos atos de Gesto Pblica com finalidade essencial de aplicar e administrar bem os recursos pblicos, provendo transparncia, dando publicidade, na busca da prestao de um servio pblico mais eficiente, um melhor gerenciamento dos recursos, de forma a promover a justia social, com vistas a alcanar o ideal democrtico de uma nao mais igualitria e com mais respeito democracia no Estado de Direito Expostos alguns conceitos acerca da Administrao Pblica dentro da esfera legal da gesto pblica moderna, trata-se a seguir de aspectos relativos ao servidor publico.

14

MARTINS, Carlos Estevam. "Governabilidade e Controles". Revista de Administrao Pblica, FGV, vol. 23, 1 Trimestre, jan/1989.

O SERVIDOR PBLICO Segundo Mattos (2008) houve uma ampliao do conceito de servidor

pblico para o de agente pblico, com a finalidade de que a atual Lei de Improbidade Administrativa15 pudesse abranger os objetivos da prpria Constituio
15

Lei 8.429/92 - Dispe sobre as sanes aplicveis aos agentes pblicos nos casos de enriquecimento ilcito no exerccio de mandato, cargo, emprego ou funo na administrao pblica direta, indireta ou fundacional e d outras providncias

Federal. [...] de acordo com a Lei de Improbidade Administrativa, o conceito de agente pblico abrange genericamente todas as pessoas que executam funes pblicas, at mesmo transitoriamente (MATTOS, 2008, pg.86) Nesse propsito, tratar-se- da especificidade destes conceitos, at ento referido sempre como servidor pblico. 4.1 CLASSIFICAO DOS AGENTES PBLICOS Segundo Mello (2001), Agente Pblico um conceito vasto, no qual se incluem as diversas espcies de servidores, deve ser usado para definir toda pessoa que presta servios ao Estado ou exera funes estatais, incluindo inclusive os que no integram o aparelho estatal, tais como os particulares em colaborao com o poder pblico, a exemplo de empregados de empresas concessionrias, terceirizados e jurados. So classificados em: Agentes Polticos; Servidores Estatais; Particulares em Colaborao com o Poder Pblico. 4.1.2 Agentes Polticos Segundo Marinela (2010, apud, REZENDE, 2010), so considerados agentes polticos aqueles que constituem a vontade superior do Estado, que so os titulares de cargos estruturais organizao poltica do pas, integrando a estrutura constitucional do Estado, formando a arcabouo fundamental do Poder. Seus vnculos so de natureza poltica e sujeitam-se a regime estatutrio. Incluem-se nele os detentores de mandato eletivo, tais como secretrios municipais e estaduais, prefeitos, governadores de Estado, deputados, senadores, presidente da Repblica alm de ministros de Estado. 4.1.3 Servidores Estatais Conforme Rezende (2010), essa a categoria mais ampla e compreende todos os servidores que compe a Administrao direta e indireta, que nutrem um liame de trabalho profissional, no eventual e com dependncia. Tal modalidade compreende todos aqueles que entretm com o Estado e suas entidades da Administrao indireta, independentemente de sua natureza pblica ou privada (autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista),

relao de trabalho de natureza profissional e carter no eventual sob vnculo de dependncia. 4.1.4 Servidor Pblico Tambm conforme Rezende (2010), o servidor pblico constitui-se em um tipo de servidor estatal, composto pelos possuidores de cargo ou emprego na esfera da Unio, Estados, Distrito Federal, Municpios, e respectivas autarquias e fundaes pblicas, ou seja, das pessoas jurdicas de direito pblico da Administrao direta e indireta. Enquadram-se nessa espcie os servidores pblicos stricto sensu, ou seja, os servidores titulares de cargos pblicos na Administrao direta, designados antes funcionrios pblicos. Tambm esto sob esta classificao, os servidores empregados pblicos, ou seja, ocupantes de emprego pblico na esfera da Administrao direta e das demais pessoas de direito pblico citadas acima. H tambm os contratados temporariamente que se constituem, de forma prpria e autnoma, em mais uma espcie de servidor pblico. Nota-se que com o advento da Emenda Constitucional n 18/98, a expresso servidor pblico passou a ter alcance menos genrico, dirigindo-se apenas queles ocupantes de cargo ou emprego nas pessoas jurdicas de Direito pblico, j que a seo II, da Constituio Federal, a qual cuida dessa categoria nos artigos 39 a 41, passou a t-la como denominao. 4.1.5 Servidor das Pessoas Governamentais de Direito Privado Ainda conforme Rezende (2010) nessa categoria est enquadrado os empregados das pessoas governamentais de Direito privado, ou seja, aquelas pessoas jurdicas que se situam na Administrao pblica indireta, a exemplo das empresas pblicas, sociedades de economia mista e fundaes de Direito privado institudas pelo poder pblico. Esses servidores distinguem o clssico empregado pblico e so necessariamente regidos pela CLT, por fora do disposto no artigo 173, pargrafo 1, inciso II, da Constituio Federal, com algumas sujeies e caractersticas tpicas do regime publicista. 4.1.6 Particulares em Colaborao com a Administrao Pblica

So os agentes pblicos que, na caracterstica de particulares e alheios ao estado, prestam ou exercem uma funo pblica, ainda que provisoriamente. Em carter obrigatrio podem ser convocados, como os jurados e mesrios, ou mesmo voluntrios, a exemplo de mdicos voluntrios. H tambm os agentes prestadores de servios nas concessionrias e permissionrias de servio pblico, assim considerados os empregados do transporte coletivo. Destaquem-se aqui, ainda, os agentes delegados de funo, referentes queles que exercem os servios notariais, ou seja, dos conhecidos cartrios extrajudiciais, ainda que tenham prestado concurso pblico, nos termos do art. 236, da Constituio Federal. O distinto Celso Antonio Bandeira de Melo (2009, apud Rezende, 2010) introduz tambm nessa categoria os que perpetram como os diretores de faculdades particulares reconhecidas, avalizados pelo poder pblico, certos atos de fora jurdica oficial. Discorrido os conceitos referentes ao servidor pblico e, observando sua presena nas mais diversas organizaes e nas mais variadas funes, utiliza-se para comentrio o captulo I, seo I, artigo 9 do Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal institudo pelo decreto 1.171/94, a saber:
IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao servio pblico caracterizam o esforo pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimnio pblico, deteriorando-o, por descuido ou m vontade, no constitui apenas uma ofensa ao equipamento e s instalaes ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligncia, seu tempo, suas esperanas e seus esforos para constru-los. (BRASIL, 1994)

Para que esta prtica acontea fundamental a implantao de um modelo de gesto de recursos humanos que facilite a adoo dos princpios da administrao gerencial e capacite os servidores para que eles sejam agentes estratgicos de mudana das organizaes pblicas. A reviso do perfil do servidor traz dois benefcios diretos para o servio pblico: cria incentivos para que os prprios servidores busquem a melhoria contnua de sua qualificao e que nas suas reas de atuao trabalhem de maneira mais gerencial e empreendedora, contribuindo para o alcance da misso da organizao. Como lembra Chiavenato

(2004) [...] as mquinas trabalham, muitas vezes muito melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar, mas no criam (ibid, pg. 45). Portanto, infraestrutura e investimentos so muito importantes para qualquer organizao, mas se a organizao no apresentar um corpo funcional adequado e talentoso, nada disso se tornar um diferencial para ela. Assim a necessidade de investir nos recursos humanos da Gesto Pblica se faz mister, como conceitua Chiavenato (2004), uma vez que ele [...] o patrimnio inestimvel que uma organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso (ibid, pg. 54), o [...] capital humano o lugar onde se iniciam todas as escadas: a fonte de inovaes (id. ibid., pg. 45). 4.2 DEVERES E PROIBIES O Estatuto do Servidor Pblico, regulamentado pela Lei n 8.112/90 que dispe sobre o regime jurdico dos servidores pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais, consta a determinao dos deveres e obrigaes que o servidor deve seguir. Assim, faz-se necessrio conhecer, de forma resumida, o que constituem estes elementos: 4.2.1 Dos deveres
I - exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo; II - ser leal s instituies a que servir; III - observar as normas legais e regulamentares; IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais; V - atender com presteza: a) ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as protegidas por sigilo; b) expedio de certides requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situaes de interesse pessoal; c) s requisies para a defesa da Fazenda Pblica. VI - levar ao conhecimento da autoridade superior as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo; VII - zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico; VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartio; IX - manter conduta compatvel com a moralidade administrativa; X - ser assduo e pontual ao servio; XI - tratar com urbanidade as pessoas; XII - representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder. Pargrafo nico. A representao de que trata o inciso XII ser encaminhada pela via hierrquica e apreciada pela autoridade superior quela contra a qual formulada, assegurando-se ao representando ampla defesa. (BRASIL, 1990)

Percebe-se que h orientao clara e objetiva para a realizao do servio com qualidade e presteza, que eventuais questes que possam impedir o reto cumprimento do dever podem ser dirimidas em foro competente. Que os deveres consistem num conjunto de normas comportamentais impostas e pessoais. 4.2.2 Das proibies
I - ausentar-se do servio durante o expediente, sem prvia autorizao do chefe imediato; II - retirar, sem prvia anuncia da autoridade competente, qualquer documento ou objeto da repartio; III - recusar f a documentos pblicos; IV - opor resistncia injustificada ao andamento de documento e processo ou execuo de servio; V - promover manifestao de apreo ou desapreo no recinto da repartio; VI - cometer a pessoa estranha repartio, fora dos casos previstos em lei, o desempenho de atribuio que seja de sua responsabilidade ou de seu subordinado; VII - coagir ou aliciar subordinados no sentido de filiarem-se a associao profissional ou sindical, ou a partido poltico; VIII - manter sob sua chefia imediata, em cargo ou funo de confiana, cnjuge, companheiro ou parente at o segundo grau civil; IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento da dignidade da funo pblica; X - participar de gerncia ou administrao de sociedade privada, personificada ou no personificada, exercer o comrcio, exceto na qualidade de acionista, cotista ou comanditrio; (Redao dada pela Lei n 11.784, de 2008) XI - atuar, como procurador ou intermedirio, junto a reparties pblicas, salvo quando se tratar de benefcios previdencirios ou assistenciais de parentes at o segundo grau, e de cnjuge ou companheiro; XII - receber propina, comisso, presente ou vantagem de qualquer espcie, em razo de suas atribuies; XIII - aceitar comisso, emprego ou penso de estado estrangeiro; XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas; XV - proceder de forma desidiosa; XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da repartio em servios ou atividades particulares; XVII - cometer a outro servidor atribuies estranhas ao cargo que ocupa, exceto em situaes de emergncia e transitrias; XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompatveis com o exerccio do cargo ou funo e com o horrio de trabalho; XIX - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando solicitado. (BRASIL, 1990)

Nota-se que assim como os deveres, as proibies consistem de igual forma, num conjunto de normas comportamentais impostas e pessoais, possuindo a mesma essncia, uma vez que so aplicadas quando h o descumprimento de uma obrigao.

Diante disso importante que o servidor pblico aps sua posse tome conhecimento do Estatuto na ntegra, a fim de que possa cumprir com hombridade sua funo de agente pblico. 4.3 ADMISSO E DISPENSA

4.3.1 Admisso Conforme definido no artigo 37, inciso II da Constituio Federal, o concurso pblico regra para a admisso dos empregados, ressalvando-se o ingresso em certas hipteses nas pessoas estatais voltadas para a explorao da atividade econmica. (REZENDE, 2010, pg. 83). 4.3.2 Dispensa O Estatuto do Servidor Pblico relata que a dispensa poder ocorrer conforme o artigo 132 da Lei 8.112/90, entretanto com o advento da Emenda Constitucional n. 19/98, o artigo 39, da Constituio Federal, passou a vigorar com nova redao, por meio da qual se extinguiu a previso de um regime jurdico nico para a Administrao Pblica direta, autrquica e fundacional. Assim ento:
[...] admitiu-se, sem maior dificuldade, o regime de emprego no mbito da Administrao Pblica direta, autrquica e fundacional, alm do que j vigorava para o restante da Administrao indireta empresas pblicas e sociedades de economia mista. Contudo, em 2 de agosto de 2007, o Supremo Tribunal Federal STF concedeu liminar suspendendo a vigncia do caput do artigo 39, com a redao dada pela Emenda Constitucional n 19/98, fazendo restaurar a sua primitiva redao, com a estipulao do regime jurdico nico. A partir da passou-se a questionar se seria possvel ainda a utilizao do regime celetista na Administrao direta, autrquica e fundacional, bem assim a situao daqueles admitidos sob este regime at o momento da deciso do Supremo. (REZENDE, 2010, pg. 83).

Ainda segundo Rezende (2010), o Tribunal Superior do Trabalho aprecia como possvel a dispensa imotivada do empregado pblico, sem a necessidade de sua motivao, observando apenas as excees. Em conformidade com a Orientao Jurisprudencial SDI 1, n 247 que diz:

1 A despedida de empregados de empresa pblica e de sociedade de economia mista, mesmo admitidos por concurso pblico, independe de ato motivado para sua validade; 2 A validade do ato de despedida do empregado da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) est condicionada motivao, por gozar a empresa do mesmo tratamento destinado Fazenda Pblica em relao imunidade tributria e execuo por precatrio, alm das prerrogativas de foro, prazos e custas processuais. (REZENDE, 2010 pg. 83)

Nota-se que o Tribunal Superior do Trabalho adotou o critrio distintivo entre as organizaes estatais de natureza da atividade, afastando do regime privado uma empresa que presta relevante servio pblico. Nesse mesmo sentido quanto possibilidade de dispensa imotivada, ambas as Turmas deste Tribunal posicionaram seu entendimento da seguinte forma:
[...] os empregados admitidos por concurso pblico em empresa pblica ou sociedade de economia mista podem ser dispensados sem motivao, porquanto aplicvel a essas entidades o art. 7, I, da Constituio. II. Agravo Regimental improvido (AI 6484 AgR/ES, STF Primeira Turma, Relator. Ministro Ricardo Lewandowski, Julgamento:20.11.2007, DJ 19.12.2007) Registre-se, contudo, que tal posio tem sofrido severas crticas da doutrina, ao ponderar a necessidade de motivao e de um regular processo, j que a admisso no fica tambm ao arbtrio da prpria empresa, a qual deve estabelecer um concurso pblico. Com efeito, por serem os empregados pblicos agentes pblicos e, portanto, desempenharem uma funo pblica, torna-se imprescindvel assegurar-lhes um regular processo, com contraditrio e ampla defesa, ainda que clere ou sumrio, alm da necessria observncia ao princpio da motivao, pelo qual devem tomar conhecimento das razes da dispensa. (REZENDE, 2010 pg. 83-84)

Observa-se que alm de importantes e recentes, estas decises atingem um contingente significativo de servidores, principalmente se considerarmos todos os agentes pblicos, contudo esta questo no o cerne deste trabalho, mas merece estudos detalhados. 5 A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NA BUSCA DE UM DESEMPENHO EFICIENTE 5.2 O CONTRATO PSICOLGICO Para Thomas Jr. (1997) responsabilidade dos gestores no s garantir a disponibilizao de recursos tcnicos e infraestrutura para a execuo de tarefas, mas tambm gerenciar a motivao de seus funcionrios, facilitando um relacionamento entre esses e a organizao no sentido de estimular um melhor desempenho. Nesse relacionamento entre o funcionrio e a organizao, cada um

s participa pela troca, haja vista as necessidades especficas de cada parte. Assim esse relacionamento s se torna cooperativo quando so ofertados oportunidades de satisfao mtua, atravs de uma dinmica de reciprocidade. Percebe-se aqui a base da teoria de Maslow, com uma responsabilidade grande nas mos do gestor (Governo), pois o servidor pblico e ao mesmo tempo funcionrio e cliente e deseja ter suas necessidades atendidas. A base desse relacionamento recproco o Contrato Psicolgico de Trabalho, reconhecido como um conceito central para a compreenso da rea de estudos do comportamento organizacional. Determinado como a [...] "relao de trocas implcitas que existe entre um funcionrio e a organizao" (Rousseau, 1995, pg. 19 apud Rios; Gondim) e tambm como [...] "as crenas relativas aos termos e s condies de um acordo de trocas recprocas entre um indivduo e um grupo" (id. ibid, pg. 19), eles se encontram associados a diversos aspectos da vida laborativa e se diferenciam dos contratos formais de trabalho. (RIOS E GONDIM, 2010). Ainda segundo Rios e Gondim (2010), as organizaes so para Rousseau (1995) um sistema vivo e dinmico, cuja conformao depende de vrios intercmbios constitudos nessa conjuntura. Ao abraar uma perspectiva cognitivista, Rousseau afirma que:
[...] a estrutura de poder da organizao no anula completamente a vontade pessoal, e cada indivduo age com base em suas crenas e percepes sobre as obrigaes mtuas de empregadores e empregados. Assevera ainda que o contrato psicolgico uma construo unilateral do indivduo que, ao interagir com a organizao, acredita desenvolver um tipo de compromisso mtuo: o dever da organizao e o dever do empregado, os direitos da organizao e os direitos do empregado. Os conflitos se iniciam quando as interpretaes sobre o que se espera de ambas as partes nem sempre coincidem. Como postula Rousseau (1995), as pessoas tm limites cognitivos e diferentes quadros de referncia e, portanto, h variadas interpretaes sobre o cumprimento ou no de promessas acordadas mutuamente. (RIOS; GODIM, 2010, pg. 27)

Observa-se que a constante mudana no cenrio de uma forma geral em face ao dinamismo da vida, interfere, mas no anula os desejos e necessidades dos indivduos, entretanto provocam mudanas que geram incompatibilidade no cumprimento do contrato como exemplo, as cmeras de segurana nos locais de trabalho que para muitos representam invaso de privacidade.

Outros autores que se dispuseram a discutir o prprio arcabouo constituinte dos contratos psicolgicos (Shore e Barkesdale, 1998 Janssens e col., 2003) e incluram novos aspectos, tais como:

Tangibilidade grau em que os termos do contrato so percebidos como definidos e sem ambiguidade; Escopo o limite de demarcao entre as relaes de trabalho e outros aspectos da vida pessoal; Estabilidade referente capacidade de se flexibilizar sem implicar renegociao dos termos de contrato; Estrutura temporal est relacionada s expectativas de durao da relao entre as partes; Simetria de trocas grau em que se percebem as diferenas em relao s trocas estabelecidas como aceitveis (comparando o modo como alguns trabalhadores de nvel hierrquico distinto so tratados em relao a outros); Nvel de contrato indicando a percepo do contrato como regulado individual ou coletivamente. (RIOS; GODIM, 2010, pg. 28)

Observa-se que mesmo na presena de um contrato formal de trabalho, as pessoas tendem a desenvolver contratos de natureza psicolgica. Neste sentido, nota-se tambm que em virtude dos aspectos descritos acima, eles promovem a reduo da insegurana, orientao do comportamento do trabalhador na organizao e promoo do desenvolvimento de um sentimento de influncia, por parte do trabalhador, sobre a organizao. A partir da percepo do gestor quanto ao seu contedo, ele ter subsdios para formulao de prticas e polticas de recursos humanos, conduo do discurso organizacional e a respectiva formao de sua imagem, cuidando, dessa forma, das comunicaes realizadas para que sejam coerentes com sua vivncia. 5.3 A MOTIVAO Motivao como uma forma, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, Vergara (2003, pg. 42) a motivao apresenta a caracterstica peculiar de ser intrnseca, ou melhor, a motivao est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores (ibid, pg. 42) Nesse sentido, sabendo que a motivao essencial para o sucesso de qualquer atividade humana, o grande desafio das organizaes fazer com que as pessoas mantenham ao longo do tempo o mesmo entusiasmo que apresentaram ao

ingressar nela e, historicamente quando se trata do servio pblico, o desafio ainda maior. A despeito de seu valor, a motivao frgil e seu princpio est na prpria pessoa que sofre influncia direta do meio em que vive, conseqentemente, quando o ambiente de trabalho no saudvel torna-se quase impossvel sustentar a motivao de seus integrantes e, historicamente, esta a realidade de vrios setores do servio pblico, seja do municpio, estado ou unio. Segundo Carvalho (apud Bonezzi; Pedraa, 2006), vrios fatores internos e externos desmotivam os servidores pblicos, em especial, os das reas que no contam com planos de carreira bem definidos, como:
A cultura egocntrica daqueles que sempre julgam que o salrio est abaixo do ideal e, por isso, atendem mal o pblico; A estabilidade, que conferida exatamente para garantir uma prestao de servio igualitria e com qualidade, mas acaba fazendo com que o servidor se acomode e pior, atenda o cidado como se estivesse lhe fazendo um favor; A constatao de que muitas decises polticas superam as decises tcnicas e os fartos exemplos de corrupo tambm desmotivam os servidores; A inevitvel convivncia com servidores mais antigos desmotivados que passam metade de suas vidas reclamando do servio, mas que por comodismo ou incompetncia no o deixam; A idia popular de que o servidor pblico no gosta muito de trabalhar tambm acaba sendo um fator que o desmotiva cada vez mais; A falta de pessoal e de meios para atender a demanda que cresce a cada dia; A ntida falta de comprometimento com o trabalho pblico por parte de vrios chefes que no estabelecem objetivos e metas para os administrados e exigem resultados de acordo com os interesses do momento; A percepo inequvoca de que, s vezes, o servio pblico usado com fim eleitoreiro tambm tira a satisfao de qualquer atividade (BONEZZI; PEDRAA, 2006, pg. 32).

Ainda segundo o autor, os servidores devem ser conscientizados atravs do cultivo da motivao no servio pblico de que:
Ser remunerado para facilitar a vida do prximo um privilgio e, em ltima anlise, esta a razo de sua atividade; Para cada usurio do servio pblico o seu problema o mais grave; Cada um deles representa o servio pblico como um todo; A imagem do funcionalismo pblico pode e deve ser melhorada, a partir da excelncia no atendimento a cada cidado e do entusiasmo de cada servidor; Em seu prprio benefcio, deve manter o entusiasmo do incio da carreira, no se deixando contaminar pelos pessimistas de planto (BONEZZI; PEDRAA, 2006, pg. 33).

Nesse sentido, como os servios pblicos o que o Estado oferta sociedade, essencial que cada servidor, naquilo que couber, seja e esteja preparado para atender s expectativas do cidado, haja vista o disposto na Declarao dos Direitos do Homem e do Cidado, que consignou, em seu Art. 15 que: A sociedade tem o direito de pedir contas a todo agente pblico, quanto a sua administrao. Assim a Gesto pblica dever tomar como critrio, procedimentos que ofeream ao pblico resultados anlogos aos que ele obtm da iniciativa privada. Enfim, feliz da comunidade que conta com servidores pblicos motivados e que tm orgulho em servi-la. (CARVALHO apud BONEZZI; PEDRAA, 2006, pg. 33).

CONCLUSO Para refletir-se sobre este trabalho, imagina-se a seguinte situao: uma

instituio de ensino pblico demora cerca de trs meses aps a concluso de determinado curso para emitir um diploma escolar. Este tempo est de acordo com as normas. Entretanto, este tempo satisfaz s necessidades daquele ex-aluno, nesse caso um cidado, cliente do servio pblico? Tal exemplo muitas vezes leva os cidados insatisfeitos a cometerem atos como quebra de guichs, agresso e desacato a funcionrios, muitas vezes sem saber que esses talvez no possam

fazer mais do que fazem por uma srie de fatores, entre eles a falta de motivao e principalmente por um mero cumprimento das normas em razo justamente dessa desmotivao. Em razo disso muito comum observarmos em diversas reparties pblicas a citao do Cdigo Penal Brasileiro em seu artigo 331 Desacatar funcionrio pblico no exerccio da funo ou em razo dela: Pena - deteno, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, ou multa. (NUCCI, 2009, pg.1105). Embora no fosse alvo deste trabalho, isso conduz a uma reflexo: qual o motivo? Informao ou interesse de resguardar a integridade, consciente da m qualidade dos servios prestados? Passados mais de uma dcada da criao da Secretaria de Gesto, o que se v uma maior necessidade de aproximao dos rgos governamentais em todos seus escales dessa Secretaria, para que a Gesto Pblica possa se tornar uma realidade nacional, na acepo da palavra, ou seja, uma administrao moderna, com planejamento pr-ativo e efetivo, honesta, e principalmente eficiente. importante salientar que a Gesto Pblica, considerando suas propostas, que desenvolver projetos de simplificao de processos para facilitar o acesso aos servios pblicos, continua enfrentando cada vez mais a incapacidade clara do Estado em atender s demandas dos cidados, seja na quantidade ou na qualidade dos servios prestados, principalmente no mbito municipal. O estmulo a adoo de novos parmetros de desempenho e regras mais flexveis na Administrao Pblica em geral, alm da incorporao de inovaes tecnolgicas e gerenciais, implementar e avaliar a ao do Estado para a prestao de bons servios ao cidado ainda est um pouco longe do ideal. A grande nfase dada aos controles, burocratizando os processos, no sentido pejorativo da palavra, com a inteno de coibir a corrupo fez com que a administrao pblica permanecesse lenta, pesada e presa formalidades tcnica e processual, sem conseguir tal propsito. A rigidez da estrutura hierrquica, o descomprometimento do funcionalismo pblico no favorece a criatividade nem o compromisso com os resultados da prestao de servios aos cidados. Ao analisar o funcionrio frente nova gesto pblica, relevante a observao referente interpretao da motivao luz das Teorias X e Y, que trata dos incentivos extrnsecos ligados ao ambiente, relao comportamento com trabalho e dos objetivos intrnsecos inerentes prpria natureza da tarefa,

realizao do individuo no desempenho do seu trabalho, uma vez que corrente a reclamao por falta de infraestrutura para trabalho e a falta de vontade em atender com resolutividade o cidado. A falta de condies para o alcance dos objetivos pessoais compromete a meta dos objetivos organizacionais, ou seja, o Estado no consegue atender o que foi proposto por Douglas McGregor em seu trabalho sobre comportamento. Observa-se a necessidade de investimento em gesto estratgica, investimento em recursos materiais e investimento em recursos humanos. Porm, a prioridade a capacitao dos servidores construindo um modelo com mais capacidade tcnica e gerencial para enfrentar o desafio de desenvolver polticas pblicas capazes de garantir o desenvolvimento social e econmico. Contudo talvez, essa capacitao precise estar orientada para a multiplicidade de funes em alguns casos, abandonando de certa forma uma especializao excessiva. preciso tambm, adequar todo o processo nos trs nveis de governo, seja quanto capacitao e profissionalizao dos servidores, ou quanto a uma poltica de remunerao, com planos de cargos e salrios fundamentados na progresso funcional por mrito. Tais consideraes devem ao fato de que boa parte da insatisfao da sociedade com o Estado tem origem na ineficincia na prestao dos servios, ou seja, o descrdito se configura muitas vezes na linha de frente, geralmente nos municpios. Entretanto, aps mais de uma dcada da criao da Secretaria de Gesto, importante que os gestores a utilizem com maior afinco, uma vez que ela pode e deve auxili-los, no intuito de oferecer condies para que ele e seus comandados se sintam motivados e valorizados. Para tanto, torna-se primordial um processo de humanizao da sua participao no trabalho, com programas de integrao que contemplam a vida como um todo, com lazer, cultura, esporte, etc. Nesse sentido, faz-se necessrio tambm a manuteno do acesso via concurso pblico, carreiras cada vez mais pautadas por critrios de racionalidade e transparncia e principalmente constantes avaliaes de desempenho, afinal muitos desses servidores enquanto agentes polticos so despedidos a cada quatro anos em funo da ineficcia e ineficincia.

Dentre todas as consideraes feitas no transcorrer dessa reflexo, entendese que o servidor pblico, livre do que celebra a legislao a qual est submetido, independente de sua classificao dentre os agentes pblicos, necessita, antes de qualquer coisa, ser leal ao servio que presta comunidade, ser digno do respeito da sociedade e no precisar exibir leis que o resguardem. Atualmente se fala muito em viso, liderana e qualidade total, contudo as duas primeiras no substituem uma gesto correta e responsvel, que implica se comprometer com os fins e objetivos, fato que pouco se v por parte dos gestores no servio pblico. A qualidade total que considerada uma filosofia da administrao, onde se valoriza o cliente ou o usurio de um servio e procura-se administrar para atend-lo corretamente, desde a primeira vez, tambm fica a desejar. Para transformar tal realidade, faz-se mister uma mudana de mentalidade das equipes de prestao dos servios pblicos em todos os nveis de governo, bem como nos seus diversos escales (FANTINI, 2011). Por fim, uma considerao feita na Carta ao Servidor elaborada ao trmino do 1 Frum Nacional de Gesto Pblica: Servidor pblico, sua participao decisiva neste desafio de melhorar a gesto pblica. Contamos com seu apoio e dedicao profissional na conquista desse objetivo que de todos ns (BRASLIA, 2009). Nesse sentido, para que a gesto da coisa pblica alcance seu objetivo final, alm da participao e comprometimento do servidor, necessrio tambm que os rgos pblicos invistam em estratgias como a valorizao das pessoas, numa constante modernizao tecnolgica para proporcionar agilidade com eficincia, bem como em programas de capacitao e treinamento permanente, uma vez que funcionrios mais capacitados tm a crtica mais aguada, aumentando as probabilidades de se diagnosticar problemas e sugerir aperfeioamentos, agindo como gestores em seus respectivos trabalhos. Salienta-se que a idia central deste estudo foi analisar o papel do servidor pblico, agora agente pblico sob a tica das Teorias de Administrao, Motivacionais e da nova Gesto Pblica aps a Constituio Federal de 1988, descrevendo os conceitos dessa nova administrao e conceituando sobre a reforma administrativa brasileira. Contudo ele no tem a pretenso de esgotar o assunto, em virtude da polmica que o tema suscita e da amplido dos conceitos pertinentes a ele, sugerindo desta forma estudos e pesquisas complementares.

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