PNF - INGENIERA EN MANTENIMIENTO GESTION DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

ASESOR LEOBALDO GIL Prof.

AUTORES T.S.U. Gonzlez Alberto T.S.U. Nez Julin T.S.U. Sanchez Astrid T.S.U. Simoza Miguel

EL TIGRE, ABRIL 2012

INTRODUCCION

La Calidad Total es uno de los recursos ms importante en la empresa de manufactura o produccin. Todas las empresas modernas ponen su empeo en lograr la calidad total con la finalidad de satisfacer a sus clientes al momento de fabricar un producto, por lo que podemos decir que es la herramienta ms usada en la produccin. Durante la edad media en los mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos se popularizo la costumbre de ponerle marco con lo que se desarrollo el inters de mantener una buena reputacin. Esta necesidad lleva al control total de la calidad y este marco de la calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente en lugar de ocasionalmente como se realiza los resultados durante el proceso y toma de decisiones de control en fuente de manufactura para detener la produccin cuando fuera necesario. En este tema de investigacin se van a analizar los diferentes retos a los que han tenido que enfrentarse las empresas en los mercados actuales y que han trado como consecuencias los diferentes enfoques de Calidad Total.

ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS Proceso Un proceso es un conjunto de actividades que aaden valor al producto o servicio y que, en cada etapa, comienzan siendo entradas (inputs) y, tras una transformacin, se convierten en salidas (outputs) que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o externo. Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado. As, el Sistema o macroproceso de la empresa, es un conjunto de procesos o elementos interrelacionados, que tiene por finalidad la consecucin de un objetivo comn. Grficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:

Elementos de un proceso Un proceso consta de los siguientes elementos: - Unas entradas (inputs) que cumplen los requisitos de aceptacin: materiales (materias primas) o inmateriales. - Unos medios " recursos ", y determinados requisitos " Requerimientos del cliente

- Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o inputs. - Unas salidas (outputs), que genera el proceso, y que son entradas del siguiente proceso, o bien el producto entregado o servicio. - Un sistema de evaluacin: medimos el funcionamiento del proceso y la satisfaccin del cliente mediante " indicadores. - Lmites: Necesidad del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha (fin). Enfoque basado en procesos en base a la norma ISO serie 2000 La Norma ISO 9000 promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un Sistema de Gestin de Calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se pueden considerar como un proceso. Frecuentemente las actividades de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin puede denominarse como enfoque basado en procesos. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vnculos entre procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como su combinacin e interaccin. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un Sistema de Gestin de la Calidad, enfatiza la importancia de: La comprensin y el cumplimiento de los requisitos; La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor; La obtencin de resultados del desempeo y eficacia de procesos

 La mejora continua de los procesos con base a mediciones objetivas. El modelo de un Sistema de Gestin de Calidad basado en procesos que se muestra en la figura, ilustra los vnculos entre los procesos. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere de la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus requisitos.

Figura- Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos (Norma ISO 9001:2000) De manera adicional puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como PlanificarHacer-Verificar-Actuar (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:

Planificar: establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin. Hacer: Implementar los procesos. Verificar: Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos. Actuar: Tomar acciones para verificar continuamente el desempeo de los procesos.

ENFOQUE DEL SISTEMA PARA LA GESTION Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia de una organizacin en el logro de sus objetivos. El principio Sistema enfocado hacia la Gestin est muy relacionado con el Enfoque a los procesos, por que plantea el ciclo de mejora continua de los procesos PDCA o PHVA que significa "Planificar-Hacer- Verificar-Actuar" desarrollado por W. Shewarth (1920) y conocido gracias a W. Edwards Deming por su difusin, es por ese motivo que es conocido como el Ciclo DEMING. Un sistema de gestin de la calidad est compuesto por todos los procesos que se interrelacionan entre s. Estos procesos del sistema de gestin de la calidad comprenden a procesos que directa e indirectamente estn presentes en la organizacin. Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes, como se muestra en la Figura 4.

En una organizacin, las interacciones pueden ser desde simples a complejas, hasta convertirse en una malla donde hay un continuo flujo de tangibles e intangibles hasta llegar a depender unos de otros y esto se puede ver con claridad en la Figura 5. Es aqu donde claramente se puede distinguir a los clientes internos y clientes externos.

El ciclo Deming puede ser aplicado en cada proceso as intervengan los clientes internos y/o externos. Beneficios Clave:

Integracin y alineacin de los procesos que alcanzarn mejor los resultados deseados. La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales. Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la organizacin.

La aplicacin del principio de enfoque de sistema para la gestin normalmente conduce a:

Estructurar el sistema para alcanzar los objetivos de la organizacin de la forma ms eficaz y eficiente. Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema. Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos. Proporcionar una mejor interpretacin de los papeles y responsabilidades necesarias para la consecucin de los objetivos comunes y as reducir barreras nter funcionales. Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes de actuar. Definir y establecer como objetivo la forma en que deberan funcionar las actividades especficas dentro del sistema. Mejorar continuamente el sistema a travs de la medicin y evaluacin.

ENFOQUE MEJORA CONTINUA La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Beneficios Clave:

El aumento del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organizacin. Al disponer de una buena tcnica difcilmente mejorable a un coste aceptable. Es mas barato intentar mejorar el producto final por otros mtodos mas econmicas, e igualmente eficaces. La empresa,

tiene un carcter social, puesta est formada por miembros con un mismo objetivo comn. Mejorando la marcha de las relaciones del organismo, se aumenta la capacidad de conseguir los objetivos y metas.

Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes estratgicos de la organizacin. Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad final del producto. No han de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia desarrollar los aspectos que no tengan relacin con la consecucin de los objetivos.

Flexibilidad para reaccionar rpidamente ante las oportunidades Una buena forma de progresar, es identificar y aprovecharse de las oportunidades. Si se requiere menos esfuerzo para conseguir la tarea, Por qu vamos gastar mas para obtener los mismos recursos y resultados?. El avance que supone aprovechar la oportunidad, hace mas fcil la consecucin de los objetivos.

Aplicar este principio, habitualmente conduce a:

El empleo de toda una organizacin consistente, utilizando la mejora continua se incrementa el rendimiento de esta Con una slida organizacin, que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo. Es mas sencillo mejorar el rendimiento de esta. Proporcionar gente con entrenamiento en los mtodos y herramientas del proceso del perfeccionamiento continuo. Mediante la implicacin de esta metodologa, los miembros de la sociedad pueden afrontar los cambios en la organizacin, y mejorar la tcnica en el desarrollo de sus tareas Hace de la mejora continuada de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo de la organizacin. Esta, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes y procesos de la empresa. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio lder, y obtener resultados.

Establecer metas de gua, y medidas para seguir mejorando continuamente Para proceder efectivamente, hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los resultados anteriores de la organizacin. Basndose en anteriores resultados, los datos y la experiencia. Este es el mtodo para establecer el sistema de avances continuados. Reconociendo y aprendiendo de los avances. Hay que reconocer sus avances a los miembros componentes, difundirlos y aprender de ellos. Con buena disposicin e intencin. El objetivo, es no retroceder en las conquistas de calidad.

Porque es necesario realizar la mejora continua.

En mercados globalizados con un altsimo grado de competitividad, debido a la cada de las barreras aduaneras, la existencia de un sistema de informacin en tiempo real y de bajsimo costo, una fuerte convergencia de gustos estndares a nivel planetario, la creciente y cada vez ms importante economa digital y el surgimiento de fuertes bloques regionales de libre comercio, hace imperiosa a las empresas la necesidad de mejorar de manera continua y sistemtica.

Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas victorias, hoy los cambios son ms veloces y poderosos, razn por la cual continuar viendo los procesos con los paradigmas del pasado llevar a la empresa a la prdida de competitividad y luego a su desaparicin. Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar stos de manera permanente se hace una necesidad y una obligacin. La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los ndices de satisfaccin de los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversin y la participacin de la empresa en el mercado. Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, algo que se adecua a la poca actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero tambin significa reducir continuamente los niveles de contaminacin del medio ambiente, algo que es y ser cada da ms vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios. Pronto para acceder a prstamos bancarios no slo ser necesario presentar balances actualizados de la situacin financiera, sino que se requerir informes de auditores medioambientales que certifiquen la buena gestin que del cuidado del medio ambiente haga la empresa tanto en el desarrollo de sus procesos, como en el diseo de sus productos. Por tal motivo a los cuatro factores actualmente monitoreados en el Cuadro de Mando Integral, los cuales giran en torno a las perspectivas: Financiera, del Proceso Interno, del Cliente, y de Aprendizaje y Crecimiento del Personal, se sumar el correspondiente al Control de los Efectos en el Medio Ambiente, un aspecto plenamente contemplado por la Norma ISO 14000 y subsiguientes. Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios a precios razonables, de calidad, que satisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos adecuados, respetando el medio ambiente y evitando daos ecolgicos y a la salud de las personas, implica s o s mejorar da a da para continuar siendo los mejores. Como en una competencia olmpica quien se conforma con sus anteriores rcord est destinado a ser superado por sus

competidores y alejarse de la posibilidad de subir al podio. En la economa de mercado subir al podio implica quedar con una importante participacin del mercado. Debe recordarse que la mayor parte de dicha participacin queda en manos de las primeras empresas posicionadas.

La Mejora Continua implica tanto la implantacin de un Sistema, como as tambin el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros slo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde exista una figura pensante y otros corran y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de s para el xito de la corporacin. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello. Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Crculos de Control de Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y Resolucin de Problemas. Con distintas caractersticas, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora continua de los procesos y, productos y servicios de la empresa. Quedarse en viejos hbitos o procesos de trabajo, implica perder los mercados del exterior, pero tambin los mercados internos en manos de competidores del propio pas o del exterior que de manera continua bajen los costos de sus productos y servicios, mejoren la calidad y tiempos de entrega, logrando de tal forma aumentar consistentemente el valor agregado para sus clientes y consumidores. Si es tan evidente y necesario la mejora continua, como es factible pues que muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, porqu se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad? Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer lugar la tan mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto una tica de trabajo, como una cultura de creer y

querer la mejora continua, y en cuarto trmino la exigencia de un aprendizaje permanente. Como se mencion al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva a no cuestionarse paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en el entorno, como as tambin la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratgica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las empresas a permanecer firmes a los procesos, productos, servicios y formas de gestin que le permitieron crecer y desarrollarse en el pasado. Pero lo que hasta ayer les permiti competir hoy ya no les permite ni siquiera participar en la contienda. A tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos aos la forma ms comn de realizar el salto de altura era el salto de rodillo: el atleta corra hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en Mxico durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendi al mundo al establecer una nueva marca olmpica y ganar la medalla de oro con una nueva tcnica en la que haba trabajado durante varios aos: el salto Fosbury consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzndose de espalda. Fosbury cambio el modelo en el salto de altura, sustituy un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al rea de la produccin, administracin y direccin de empresas ello implica que es menester adoptar las nuevas tcnicas si se quiere mantener a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos mtodos. Qu cabe decir de aquellas empresas que ni siquiera atinan a perfeccionar sus propios mtodos productivos.

Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e innovacin con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparacin de las mquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasndolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en clulas, mejorar la capacitacin del personal ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a disearla y producirla. Todo ello y mucho ms significa la mejora continua, por ello tantos huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la adoptan a conciencia y como una filosofa de vida y de trabajo a mejorar no slo la empresa, sino adems la calidad de vida en el trabajo.

CALIDAD TOTAL Y SUS HERRAMIENTAS PARA MEDIR LA CALIDAD En trminos amplios la calidad total es la administracin misma, pero como mejor se puede definir es: un sistema eficaz para integrar esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en una organizacin de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos, siendo estos compatibles con la plena satisfaccin del cliente La calidad total exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo los de mercado, diseo, manufactura, inspeccin y despacho e incluso la de los proveedores. Importancia de la calidad total. La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s: Los Trabajadores. Los Proveedores; y, Los Clientes.

Calidad total para la organizacin El concepto de Calidad Total desde la ptica de la organizacin, involucra las siguientes variables que se encuentran interrelacionadas: Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el desarrollo de la calidad total, lo cual implica lograr una cultura uniforme, compartida por toda la organizacin, actividad no imposible, pero muy laboriosa. Management : Es el corazn del sistema, el cual de un modo obsesivo est a la bsqueda de incrementar la eficiencia y la productividad. Empleador : El cual posee un excesivo respeto por el ser humano y por sus potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el personal, motivndolo y reconocindole sus esfuerzos y exitosas intervenciones. Procesos y herramientas del sistema: No la posibilidad de un correcto y eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores

concurrentes: sistema y pasin. A veces se tiene el sistema, pero no la pasin suficiente, y ello no alcanza; o bien a veces se pone mucha pasin y no se tiene el sistema adecuado. Planeamiento y control estratgico: Calidad Total implica un cambio en la estrategia empresaria y luego en la estrategia competitiva; lograda ambas es sustancial la medicin del desempeo, para que existan mejoras continuas. Proveedores : La Calidad Total es la suma de los valores agregados a lo largo del proceso, y el proveedor es la parte de esa cadena perfectamente eslabonada que no puede romper, dado que l sabe lo que significa romperla; para lo cual se requiere que el mismo vele tenga excesivo cuidado por entregar calidad certificada a lo largo del tiempo. Personal : Es una de las variables ms importantes, por el grado de involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificacin y colaboracin permanente. Consumidor : No se justifica el diseo de la Calidad Total si ste no se planifica a partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.

Calidad total para el cliente La Calidad Total para el cliente, cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus necesidades y expectativas. El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado en satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora econmicamente de bien o del servicio, y tambin verbalmente, la habilidad que posee quien fabrica y/o le vendi el producto o el servicio. Entre los valores que ms influencian los niveles de satisfaccin de los clientes se encuentran aquellos en los cules el rendimiento es igual o superior a las expectativas creadas: La Calidad del producto o servicio: Constituye, sin duda, un factor de peso importante, pero no es el nico que le preocupa. Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no-calidad y sentencian fuertemente que sean trasladados a los precios los costos de las ineficiencias, que debe soportar el fabricante. El precio de venta lo fija el mercado, los clientes; los que slo estn dispuestos a pagar un precio justo. Servicio en menor costo: El tiempo es el factor competitivo de la dcada de los '90, revistiendo un peso especfico tremendo a la hora de tomar la decisin, no obstante haber recibido complementariamente otros beneficios adicionales, como seguridad, confiabilidad, entre otros. El tiempo es vida.

Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un factor esencial, la solvencia, la seguridad que infunde no slo la institucin, sino tambin la marca. Ello requiere trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal de la firma, como as tambin a sus proveedores. Mejora continua: El cliente exige hoy y siempre la mejor calidad, por lo que las empresas no deben contentarse con la calidad de hoy y quedarse confiados que la competencia de los mercados internos o externos no mejoran la calidad que actualmente brindan. Calidad y agilidad en el servicio de posventa: Los servicios de posventa comprenden el conjunto de actos y actividades que influencian la satisfaccin de los consumidores y que, en muchas oportunidades, afectan las decisiones de compras de stos. En definitiva, los consumidores valoran entre otros aspectos: o Rpida y amplia cobertura de apoyo del servicio. o Responsabilidad y compromiso. o Calidad del servicio. o Estrategias adecuadas: confiabilidad, tiempo de respuesta, entrenamiento del personal tcnico, etc.

Herramientas para la calidad Existen un sin fin de herramientas para la calidad. De entre todas ellas hemos seleccionado las ms relevantes estructurndolas de la siguiente manera: Tcnicas para la planificacin Tcnicas para el control Tcnicas para la mejora y resolucin de problemas Tcnicas de calidad en servicios Existen tcnicas de calidad que se pueden emplear tanto en la fase de planificacin, como en la de control o en la de mejora. En estos casos, la herramienta se ha incluido en aquel apartado cuya finalidad sea ms destacada. Tcnicas para la planificacin Benchmarking: Proceso sistemtico y continuo de medicin y comparacin de una organizacin con las mejores prcticas con el objetivo de obtener informacin que permita a la organizacin mejorar su desempeo

DOE: Design of Experiments, DEE, Diseo de Experimentos. Mtodo empleado para la optimizacin de procesos. Con su implantacin se reduce el nmero de pruebas, con lo que el desarrollo de productos puede ser organizado de forma ms econmica. FMEA: Failure Mode and Effects Analysis, AMFE: Anlisis Modal de Fallos y Efectos. Mtodo preventivo, cuyo uso sistemtico permite la identificacin e investigacin de las causas y los efectos de los posibles fallos y debilidades en el producto o proceso y para la formulacin de acciones correctivas tendentes a minimizar dichos efectos. QFD: Quality Function Deployment, Despliegue de la Funcin de Calidad. Tcnica que identifica los requisitos del cliente y proporciona una disciplina para asegurar que estos requisitos estn presentes en el diseo del producto y en el proceso de planificacin.

Tcnicas para el control

SPC: Statistical Process Control,

CEP, Control Estadstico de Procesos. Herramienta para asegurar la calidad de los productos mediante el control de los procesos. Se sustituye la preocupacin de controlar el producto una vez fabricado por el inters de prevenir la aparicin de defectos: - midiendo la aptitud de los procesos para producir productos conformes y - combatiendo la variabilidad con el fin de obtener procesos estables en el tiempo. El CEP se basa en la utilizacin de grficos de control que dependen del tipo de caracterstica de estudio y de la naturaleza de cada proceso. ndices de capacidad: - ndice de capacidad de mquina: Herramienta que tiene como objetivo valorar la capacidad de calidad de una mquina comparando la dispersin generada por sta con las tolerancias del parmetro a valorar. - Cm: Compara la dispersin de la mquina con las tolerancias del parmetro. - Cmk: Valora no slo la dispersin sino tambin el centraje. - ndice de capacidad de proceso: Herramienta que tiene como objetivo valorar la capacidad de calidad de un proceso con respecto a un parmetro y periodo de tiempo determinados, estimando la dispersin generada por todos sus factores de variabilidad y comparndola con las tolerancias del parmetro. - Cp: Compara la dispersin del proceso con las tolerancias del parmetro.

- Cpk: Valora no slo la dispersin sino tambin el centraje. Auditora de calidad: Examen metdico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas y para comprobar que estas disposiciones se llevan a cabo eficazmente y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos. Tcnicas para la mejora y resolucin de problemas
Brainstorming o tormenta de ideas: Herramienta utilizada por un

grupo de personas para aflorar el mximo nmero de ideas relacionadas con un concepto. Se basa en el respeto de todas las ideas de los participantes con la finalidad de estimular la participacin y creatividad de todos los miembros del grupo. Los cinco por qus: Tcnica de anlisis que consiste en ir preguntando por qu? Hasta encontrar la causa raz de los problemas. Normalmente es necesario preguntar cinco veces, de ah el nombre de la herramienta, pero este nmero tan slo es orientativo. Reingeniera: Revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act): Ciclo de planificacin, realizacin, control y actuacin que acta como gua para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemtica y estructurada la resolucin de problemas. Las 7 Herramientas: Las siete herramientas tienen su origen en Japn, cuando Deming, a principio de los aos 50 comenz a inculcar a los japoneses los principios del anlisis estadstico. Los japoneses recopilaron entonces unas tcnicas o herramientas que pudieran ser usadas fcilmente por cualquier persona de la organizacin: Hoja de recogida de datos, hoja de registro o verificacin: Herramienta utilizada para la recopilacin ordenada y estructurada de toda la informacin relevante que se generaen los procesos. Diagrama de flujo: Herramienta utilizada para representar, mediante la utilizacin de smbolos estndares, las secuencias e interrelaciones de actividades que conforman un proceso.

 Histograma: Grfico de barras que muestra de forma visual la

distribucin de frecuencias de datos cuantitativos de una misma variable. Diagrama de correlacin o de dispersin: Grfico que muestra la existencia o no de una relacin entre dos variables. Diagrama de Pareto: Grfico de barras organizado de mayor a menor frecuencia, que compara el nivel de importancia de todos los factores que intervienen en un problema o cuestin. Diagrama de Ishikawa, diagrama causa-efecto o diagrama de espina de pez: Representacin grfica de las relaciones lgicas que existen entre las causas y subcausas que producen un efecto determinado Cartas de control: Representacin grfica de los distintos valores que toma una caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este proceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones. Las 7 nuevas herramientas: Las siete nuevas herramientas de gestin y planificacin surgieron como un conjunto de tcnicas para servir de apoyo a gestores y directivos de las organizaciones en el camino emprendido hacia la calidad total. En los aos 70 la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros) recopil las siguientes herramientas como las siete nuevas herramientas: Diagrama de afinidad o mtodo KJ: Herramienta empleada para organizar datos en forma de ideas y opiniones en torno a una serie de ideas principales que las agrupan. Diagrama de relaciones: Herramienta empleada para identificar las relaciones causales existentes entre los diferentes factores. Los elementos de este diagrama se relacionan por medio de flechas para indicar su orden causa-efecto. Diagrama de rbol: Herramienta empleada para ordenar de forma grfica las distintas acciones o gestiones que se deben llevar a cabo para solventar el problema o situacin sometido a estudio. Diagrama matricial: Herramienta que ordena grficamente grupos de datos representando los puntos de conexin lgica existentes entre ellos. Las disposiciones ms comunes son: diagrama matricial en L, diagrama en A o matriz triangular; diagrama matricial en T, diagrama matricial en Y y diagrama matricial en X. Diagrama matricial para el anlisis de datos o matrices de priorizacin: Herramienta empleada para la toma de decisiones en base a la priorizacin de actividades, temas, caractersticas de

productos, etc., segn criterios de ponderacin conocidos. Se utiliza una combinacin de las tcnicas de diagrama de rbol y diagrama matricial. Diagrama de decisin: Herramienta cuyo objetivo es identificar, representar y eliminar todos los problemas posibles que pueden suceder en el proceso de implantacin de soluciones a un problema. - Diagrama de flechas: Herramienta utilizada para planificar y controlar el desarrollo y progreso de cualquier actividad mediante una representacin de red.

Tcnicas de calidad en servicios Las tcnicas de calidad vistas hasta ahora han ido surgiendo en entornos industriales. Algunas de ellas se han adaptado para aplicarlas a servicios, pero adems han ido apareciendo otra serie de tcnicas de la calidad especficas para los servicios. A continuacin se enumeran las principales tcnicas de calidad aplicables a los servicios: Modelo GAP: Se basa en que el cliente percibe la calidad de un servicio como la diferencia entre lo que espera del mismo y lo que realmente percibe. Esta diferencia es la suma de una serie de diferencias parciales: - Gap 1: Diferencia entre el servicio esperado por el cliente y lo que la direccin percibe que el cliente espera. - Gap 2: Diferencia entre lo que la direccin percibe que el cliente espera y las especificaciones que se marcan para el servicio. - Gap 3: Diferencia entre las especificaciones y el servicio realizado. - Gap 4: Diferencia entre el servicio realizado y el servicio percibido por el cliente.
Tcnica de la vieta: Tcnica empleada en el desarrollo de

nuevos servicios. El mtodo consiste en elaborar varias variantes para el servicio (vietas), a partir de las caractersticas ms relevantes para los clientes. Dichas vietas se emplean para realizar una encuesta y elegir la opcin favorita de los clientes.

 Blueprinting: Mtodo empleado para localizar las posibles fuentes

de fallos de un servicio a partir de la representacin grfica del mismo. Ayuda a juzgar la calidad de un servicio

Mtodo

secuencial de incidentes: Mtodo empleado para conocer la opinin del cliente en cada fase del proceso. Se determinan las fases del proceso y se recogen los comentarios de los clientes, tanto favorables como desfavorables, sobre cada una de estas fases. De esta forma se consigue un conocimiento ms profundo del servicio anlisis ayuda a conocer mejor y a acercarse ms a la identificacin de las necesidades y expectativas de los clientes. con el servicio y priorizar las acciones de mejora. Al cliente se le pregunta la importancia que para l tiene cada uno de los atributos del servicio recibido y el grado de satisfaccin con cada uno de estos atributos. Estos datos (importancia del atributo y prestacin recibida) se representan en un diagrama, llamado diagrama IP (Importance, Performance), para determinar el orden de prioridades en la actuacin para la mejora del servicio. establecer prioridades. Tras elaborar una lista con los posibles problemas, se elabora una encuesta en la que se pregunta a los clientes la frecuencia de aparicin/deteccin y la importancia de los problemas planteados. Se procede al anlisis de los datos recogidos y a su visualizacin para determinar prioridades y sacar una serie de conclusiones sobre la actuacin.

Encuestas a los clientes: Desarrollo de cuestionarios cuyo

Serv-Qual: Mtodo empleado para medir la satisfaccin del cliente

Anlisis de relevancia de frecuencias: Mtodo empleado para

AMFE para servicios: Mtodo empleado para la prevencin y el

perfeccionamiento del servicio. Se buscan los posibles errores del proceso y las posibles consecuencias de dichos errores. A continuacin se trata de buscar las posibles causas de los errores y se elabora un plan de accin para eliminarlas. llevan a cabo las organizaciones para la recogida, evaluacin y bsqueda de soluciones a las quejas de sus clientes.

Gestin de quejas: Acciones sistemticas y estructuradas que

CONCLUSIONES La satisfaccin del cliente, se basa en su percepcin de la calidad y est influenciada por las acciones que tome una organizacin. Estas acciones se deben derivarse de indicadores que evalan la calidad de los procesos y productos que generan y que contribuyen a su mejora. Es importante establecer un sistema de gestin para la calidad que este claramente orientado a los procesos y a la mejora continua.

Pues, las organizaciones lograrn el liderazgo en la medida que tengan la habilidad para mantener la excelencia de sus procesos y se comprometan con el constante desarrollo de sus objetivos, siempre orientados a la satisfaccin de sus clientes.

Y por ltimo, es indudable que el enfoque basado en procesos que tienen las normas NTP-ISO 9000:2001 servir para reorientar las acciones que se viene haciendo, lo cual permitir evidenciar los beneficios del sistema y que se vern reflejados en los estados financieros.