EMPRENDIMIENTOS, PEQUEAS EMPRESAS Y EMPRESAS VIRTUALES Presentacin Muchas veces mientras caminamos hacia nuestro trabajo, cuando paseamos

por nuestra ciudad o cuando visitamos otro lugar o incluso leemos alguna revista, hay negocios que llaman nuestra atencin. Suele sucedernos que hay empresas que simplemente, por la forma en que estn montadas, despiertan la curiosidad y dan la idea de encontrarnos frente a un negocio interesante, No es verdad? En general ante estas situaciones nos surgen un montn de interrogantes: Cmo se les ocurri la idea?, Ser realmente una empresa exitosa?, Quin ser su dueo?, Ser difcil emprender un negocio parecido?

Cuntas cosas se nos ocurren!... pero hay otro punto que nos intriga y a la vez nos admira..... Cmo ser la persona que se anim y tom la iniciativa?, Cmo habr hecho para transformar una idea en esta realidad que est frente a nuestros ojos? Cmo son aquellas personas que se atreven y se lanzan en un negocio que en principio parece ilusorio?.... Muchas preguntas que vale la pena comenzar a responder. En esto ltimo reside nuestra propuesta para trabajar en este mdulo. Inicialmente, le proponemos introducirse en la caracterizacin del empresario y el emprendedor, analizando la forma en que es posible detectar las oportunidades de negocios. As, podr determinar si esto ltimo es tan difcil como a veces nos parece o bien est sujeto al azar. Suponiendo que uno tiene la posibilidad de encontrar una oportunidad y desea tener su propio negocio, Cmo llevarlo a la prctica? Aparece de esta forma la necesidad de desarrollar una gua para nuestras acciones, contando para ello con una herramienta fundamental: el plan de negocios. Al analizar el contenido de este ltimo, surgirn nuevos interrogantes ya que la informacin que se necesita para su confeccin es muy amplia y requiere de una perspectiva o enfoque que responda a una planificacin estratgica, aunque luego veremos que se debe ir ms all y aplicar un proceso que responda a una direccin estratgica. Otro punto a develar: Cul es la diferencia entre los dos enfoques? Esto ltimo es el factor que lo llevar a analizar los aportes que ha estudiado para la gestin de organizaciones y podr as avanzar hacia la comprensin de nuevas formas de hacer los negocios que han surgido a partir del impacto de la tecnologa. Usted ya tiene instrumentos suficientes para adentrarse en estos temas. Al finalizar el recorrido por los contenidos propuestos en el presente mdulo, tendr una visin global de todo el proceso administrativo y las actividades a realizar en relacin con un posible emprendimiento hasta lograr su puesta en marcha. En el presente desarrollo trabajaremos sobre los siguientes temas: 1. El empresario y el espritu empresarial 2. La innovacin y las opciones estratgicas en una poca de transicin 1. El empresario y el espritu empresarial

Es claro que la figura del empresario es fundamental dentro de la empresa. Ambos, a su vez, se encuentran estrechamente unidos dado que no tendramos empresas tursticas si no existiesen empresarios atrados por el sector, si no tuvieran nuevas ideas sobre servicios a ofrecer o si no estuviesen dispuestos a arriesgar en un sector que puede ser sumamente cambiante y voltil. Es posible distinguir tres conceptos que nos posibilitarn advertir sus diferencias y sus derivaciones para la gestin empresaria: El propietario El directivo El empresario

Por su parte, el propietario es la persona que aporta el capital para la formacin y el funcionamiento de la empresa. Por lo tanto, en principio la nica vinculacin con la misma es de carcter financiero. En este sentido, aporta recursos con la esperanza de recibir una retribucin por los beneficios o dividendos que se obtengan. La figura del propietario puede estar en una persona individual, en un socio de una sociedad jurdica o una accionista en una sociedad por acciones. El directivo puede ser un empleado de la organizacin que realiza tareas de gestin, o sea efecta la planificacin, direccin, organizacin y control de las actividades de la empresa. Inclusive, dependiendo del lugar que ocupe puede tener a su cargo tareas de tipo operativas relacionadas con las ventas, las compras o la funcin financiera. Por su parte, el empresario es la persona que tiene la idea del negocio y quien la pone en marcha. Es quien dirige la empresa y la gobierna. Tiene la responsabilidad y el control de la empresa. Puede ser que no cuente con capital y los verdaderos propietarios sean otras personas, inclusive es posible que no pueda dirigirla personalmente y que contrate a otra persona para que funcione como directivo. Pero est claro que la empresa es su idea y su creacin. Un concepto amplio de empresario se refiere a l diciendo que es la persona, fsica o jurdica que, de manera profesional y en nombre propio, organiza los distintos recursos y componentes de la organizacin, para la produccin de bienes o prestacin de servicios para satisfacer a la demanda. Hay casos en los que la figura de propietario, directivo y empresario se confunden en la misma persona o grupo de personas. Es as entonces que el concepto de empresario en forma amplia abarca a:

Fundadores de una empresa de negocios Propietarios administradores Miembros de segunda generacin de empresas familiares Administradores propietarios que adquieren empresas existentes

De aqu derivan algunos componentes que es necesario destacar y que estarn a su cargo: La definicin de los fines, metas y objetivos de la empresa La seleccin de los negocios y actividades que desarrollar La definicin de la estructura organizativa, es decir, la disposicin de las personas, la autoridad que detenta cada una de ellas y el nivel de responsabilidad que le asignar La organizacin de los recursos materiales, combinndolos en los procesos operativos y productivos para la obtencin de bienes y servicios. Contar con conocimientos especficos sobre el negocio y sobre la gestin, para ejercer la actividad en forma habitual. Esto ltimo le da la caracterstica de profesional), Tener en cuenta que desarrollar una actividad econmica que le supone asumir un riesgo necesario para poner en el mercado bienes y servicios esperando obtener a cambio una retribucin con los beneficios logrados, Contar con un espritu innovador, iniciativa y creatividad para generar nuevas actividades, servicios o productos que satisfagan las necesidades del mercado. Cundo un empresario es considerado un emprendedor?, En trminos generales, se lo considera emprendedor cuando tiene espritu empresarial, es decir, cuando busca oportunidades y satisfacer necesidades aplicando la innovacin, sin sentirse limitado por los recursos que posee actualmente. Por ello, no se desaniman si tienen restricciones, tiene las ideas y buscan la manera de ponerlas en prctica. Estas personas generalmente renen ciertas caractersticas como son: confianza en s mismos, determinacin, capacidad de trabajo, deseo de independencia, propensin a asumir riesgos, energa y optimismo y fundamentalmente pasin por el negocio. Cules son los motivos por los que una persona se ve atrada a convertirse en empresario?, Qu recompensas o ventajas espera obtener? La mayora de las veces, un fuerte motivador es el deseo de autoempleo. La libertad de operar en forma independiente es una de las recompensas ms deseadas por el empresario. El deseo de ser su propio patrn, de tomar sus propias decisiones, asumir sus propios riesgos y lograr luego los beneficios esperados. Esto est asociado a la idea de poder disponer de sus propios tiempos y de obtener un mayor manejo de su vida personal, con mayor flexibilidad en sus horarios de trabajo y fijar sus propios hbitos o formas de trabajo. Otro incentivo importante es el deseo de prosperar econmicamente. Busca obtener una compensacin adecuada por su inversin y por el tiempo personal que le asigne al trabajo. Supone obtener un rendimiento suficiente que retribuya sus esfuerzos y justifique el riesgo asumido al poner en juego inclusive sus ahorros personales y en muchos casos los de su grupo familiar. Muchas veces, el desarrollo de la actividad empresaria puede estar vinculado a algn aspecto de real inters para el individuo, por lo cual en todo su quehacer se traduce el inters y la satisfaccin que le produce trabajar con los servicios y productos que ofrece. Por esta razn muchas veces reciben el nombre de negocios de estilo de vida. El trabajo empresarial Presenta alguna desventaja? As como es posible detectar aspectos positivos, tambin es necesario destacar algunos costos asociados con la propiedad de un negocio. Iniciar un negocio propio requerir con seguridad un gran esfuerzo, un trabajo muy duro, que implique una gran cantidad de horas de dedicacin y una gran energa y desgaste emocional.

La alta exigencia de tiempo y trabajo puede provocar en el empresario situaciones de alto estrs y tensin. La posibilidad de fracaso del negocio ser una amenaza constante, ya que no hay ninguna garanta cierta de xito. Est claro que nadie desea emprender un negocio pensando que va a fracasar, pero de igual manera, con seguridad el empresario evaluar esta posibilidad. Este aspecto es gravitante, en particular si se considera que la ms de las veces, el empresario est poniendo en juego la totalidad de su patrimonio, lo que significa su sustento a futuro e incluso el de su familia. En definitiva, el trabajo duro y sin horarios, la tensin emocional y el riesgo asumido exigirn un alto compromiso y sacrificio, que deber medirse frente a las ventajas o benficos esperados para determinar si el emprendimiento est justificado o no. Las cambiantes condiciones del contexto y los desafos para las pequeas empresas y sus empresarios El contexto cambiante es un gran desafo para los empresarios y las pequeas empresas. Estas deben ser competitivas en un ambiente que cuenta con grandes competidores y que, adems, las expone a permanentes desafos por caractersticas tales como: El crecimiento y expansin de grandes empresas que llegan cada vez ms lejos e incluso a lugares pequeos, mientras tengan la poblacin o el movimiento mnimo que requieren para lograr un equilibrio en su actividad. El poder de negociacin y su poder financiero les permite muchas veces lograr niveles de costos que estn muy lejos de los de un pequeo productos o prestador de servicios. Frente a esta situacin los empresarios deben resistir y luchar capitalizando sus fortalezas potenciales. Sin desconocer que se encuentran en un mundo de negocios que es amenazante, deben enfrentar estos retos destacando su espritu empresarial y con seguridad podrn sobrevivir y alcanzar el xito si utilizan sus armas competitivas con habilidad. As como es posible reconocer fuertes ventajas en los grandes competidores, tambin es factible encontrar importantes puntos fuertes en sus propias caractersticas y capacidades. La incorporacin de la informtica y todos los desarrollos posteriores vinculados con esta tecnologa han provocado un vuelco tan importante en el mundo de los negocios, que signific el paso a la denominada tercera ola al decir de Alvin Toffler. Esta tercera ola agrupa aquellos negocios o actividades que se relacionan con el conocimiento y los servicios, por lo que incluye a casi todos los negocios relacionados con el turismo. Los aspectos relacionados con la tecnologa han cambiado constantemente y seguirn cambiando en forma continua, obligando a modificar la forma en que se hacen los negocios. Todas las organizaciones utilizan la tecnologa para ser ms eficientes y eficaces, por lo que las pequeas empresas debern hacer un uso provechoso de las nuevas y poderosas herramientas que esta tecnologa les ofrece. Debe ser capaz de transformar a ese elemento amenazante en una variable que le signifique la creacin de capacidades fundamentales para distinguir a su negocio. El alcance global que han logrado las empresas trae una nueva clase de competencia que antes no exista, pero a la vez debe reconocerse que abre nuevas oportunidades de negocios. Tal vez una pequea empresa no pueda expandirse muy lejos geogrficamente, pero nada le impide obtener recursos, bienes, insumos o productos de cualquier parte del mundo para alcanzar adecuados niveles competitivos. Qu elementos pueden utilizar las pequeas empresas como aspectos distintivos? El enfoque en el cliente es un buen punto de partida. Si un negocio logra hacer que su producto o servicio sea especialmente atractivo, sus posibilidades competitivas se ampliarn considerablemente. Un buen servicio al cliente lo puede lograr cualquier negocio, pero las pequeas empresas tienen un potencial ms preciso que las empresas de gran tamao para lograr este objetivo. Pueden obtener una mayor satisfaccin del cliente de manera ms rpida al no tener que luchar con aspectos burocrticos o con limitaciones de polticas que puedan frenar las iniciativas. El contacto personal entre el cliente y el empresario es muchas veces un factor decisivo a nivel competitivo.

Las empresas familiares y sus caractersticas La empresa familiar se caracteriza por la propiedad o alguna participacin de dos o ms miembros de la misma familia en su vida y funcionamiento. La forma y medida de participacin es variable, puede darse casos en que algunos miembros de la familia trabajen en forma permanente y a tiempo total, mientras que otros pueden hacerlo a tiempo parcial. Generalmente, una de las caractersticas es que los negocios familiares son pequeos, aunque es posible identificar muchos casos de empresas de origen familiar que han alcanzado grandes dimensiones. En toda empresa es posible reconocer la existencia del grupo familiar por un lado y por otro el negocio. Aunque familia y negocio son entidades diferentes, cada una de ellas con sus propios valores, miembros y objetivos, stas muchas veces se superponen en la empresa familiar. Esta situacin obedece a varias razones, pero una de las principales es la razn de su origen y creacin, que suele estar vinculado con el cuidado y crecimiento de sus miembros, asociado a la rentabilidad y supervivencia del negocio como medio para lograrlo. Los individuos que participan directa o indirectamente en un negocio familiar tienen intereses y puntos de vista que difieren de acuerdo a sus situaciones particulares. Los individuos pueden participar de diversas maneras, como miembros de la familia, empleados del negocio, propietarios o algunas de las combinaciones posibles entre las figuras anteriores. Es as que un miembro de la familia puede tener participacin en la propiedad pero tal vez no participa en la gestin, o en otro caso, puede ser empleado que no tiene intereses en la propiedad. Esta diversidad de intereses o interacciones posibles pueden crear momentos de tensin y conflicto, lo que hace que las relaciones entre los miembros de la familia en el negocio sean muchas veces mucho ms delicadas y conflictivas que con o entre empleados ajenos al ncleo familiar. Vale para ello pensar el ejemplo de la necesidad de reprender o penalizar las llegadas tarde al trabajo o la falta de cumplimiento que realice un miembro de la familia. Otro problema que se puede presentar es la superposicin entre las preocupaciones familiares y los intereses propios del negocio. Esta situacin puede derivar en serias complicaciones en el desarrollo de la gestin administrativa de la empresa. Algunas decisiones referidas al negocio pueden tener un importante impacto sobre la familia, por lo que las decisiones a tomar se hacen difciles por el riesgo de conflicto implcito. Por ejemplo: si fuera necesario tomar una decisin de no distribuir dividendos o disminuir los retiros de los socios para capitalizar la empresa; o si fuera necesario el despido de un empleado que es ineficiente, siendo este miembro del grupo familiar. As como se han resaltado algunas situaciones que es conveniente tener presente ante un negocio de familia, esta institucin ofrece tambin aspectos que pueden ser muy positivos. El beneficio ms importante proviene de la fortaleza que le dan los buenos vnculos familiares, estos lazos suelen seguir presentes an en malos momentos, actuando como sostn para enfrentar a la situacin. De la misma manera, se darn casos en los que los miembros de la familia estarn dispuestos a sacrificar o ceder parte de sus ingresos o retribuciones si eso permitiera mantener el negocio en marcha. Algunas empresas familiares utilizan esta caracterstica para resaltar en sus acciones de marketing y publicidad para resaltar ciertas caractersticas para distinguirse de sus adversarios. Es ms fcil que los destinatarios del mensaje puedan asociar comportamientos ticos o de responsabilidad social en empresas pequeas o medianas de origen familiar. La participacin familiar puede contribuir a impulsar y lograr un desempeo mayor en el negocio, utilizando para ello algunas caractersticas como son: la preocupacin, conocimiento y cuidado de los individuos que la forman; la permanencia en la empresa por ser miembro de la familia puede facilitarle la incorporacin de un enfoque a largo plazo o, la necesidad de crear y sostener la reputacin familiar impulsar a la bsqueda de la calidad y las generacin de valor para los clientes y para sus propios miembros. Asimismo, como en otras organizaciones, las empresas familiares desarrollan ciertas formas de hacer las cosas y ciertas prioridades que son exclusivas de cada empresa en particular. Estos patrones de conducta y creencias conforman la cultura de la empresa, de manera que a medida que los nuevos miembros de la familia entran en el negocio, recogen estos puntos de vista y formas especiales de operar. Los valores distintivos que motivan y guan al empresario en el momento de su fundacin pueden llegar a crear una ventaja competitiva para el nuevo emprendimiento. Una cultura organizacional fuerte ser en muchos casos un elemento esencial o sustantivo para su desarrollo e integracin. Es posible que en las primeras etapas del negocio, una configuracin cultural paternalista, con una fuerte presencia del creador de la

entidad sea provechoso para su crecimiento, aspecto sobre el cual se deber trabajar en el largo plazo para que no se transforme en un elemento restrictivo para su desarrollo. La condiciones cambiantes del contexto y de la realidad de los negocios pueden hacer ineficaz ese modelo cultural, requiriendo incluso un mayor grado de conocimiento profesional, por lo que la empresa se ver en algn momento impulsada a romper con ese molde paternalista para virar hacia otra forma de conduccin ms abierta y participativa. Estilos de conduccin y xito empresarial Es posible ver que por las diversidades de origen de los negocios, los empresarios muestran grandes variaciones en sus estilos de gestin. Esto lleva a que detecten, analicen y evalen las situaciones y problemas que deben enfrentar de manera diferente, dando lugar a enfoques distintos para la toma de decisiones. De cualquier manera se distinguen dos patrones o modos bsicos de estilos empresariales: Empresarios intuitivos o artesanales Guan al negocio como a su propia familia, con un estilo paternalista y protector Su tendencia es fuertemente centralizadora, por lo que se resisten a delegar autoridad y decisiones. Utilizan pocas fuentes de capital y financiamiento, endeudamiento Basan sus estrategias en como tales de precio, comercializacin tradicionales, aspectos son renuentes al Empresarios con caractersticas profesionales Complementan su capacidad con acciones de formacin tcnica en aspectos vinculados al negocio y sobre habilidades de gestin. Reconocen la necesidad de delegar autoridad y decisiones a otros niveles de la organizacin como medio para lograr flexibilidad y crecimiento. Emplean diversas estrategias de comercializacin, sin descuidar las definiciones relacionadas con otros aspectos de la gestin. Utilizan diversas fuentes de financiamiento y asumen situaciones de endeudamiento si el desarrollo del negocio lo requiere. Desarrollan una visin a largo plazo, la de planificacin escasa o que nula acompaada con una planificacin orientada al futuro Se apoyan en informacin interna y externa a la organizacin.

calidad y reputacin de la empresa. Basan mucho las ventas en sus propios esfuerzos en forma personal. Su orientacin es bsicamente al corto plazo Es escasa realizan hacia el futuro Disponen informacin sobre el contexto y su proyeccin futura.

Tal vez, esta caracterizacin suene un poco extrema, ya que en la prctica los estilos empresariales se ubican en espacios distintos entre estos dos puntos. Lo que se pretende aqu es sealar la necesidad de ir en forma progresiva desplazndose hacia el extremo que reconoce al empresario formado y con una caracterstica ms profesionalizada, como una forma adecuada para hacer frente con un mejor posicionamiento al contexto dinmico y turbulento al que toda organizacin est expuesta en la actualidad.

Los caminos para convertirse en empresario El lanzamiento de un nuevo negocio propio implica tomar decisiones que conllevan un gran riesgo y requieren un anlisis detenido. Hay cuatro clases de oportunidades empresariales o caminos para convertirse en empresario, cada una de las cuales requiere una adecuada preparacin. Una de ellas es construir o comenzar un negocio totalmente nuevo. Hay muchas razones que pueden impulsar el esfuerzo de iniciar un negocio nuevo, partiendo desde cero, por ejemplo: Contar con un producto o servicio nuevo, recientemente inventado o desarrollado. Poder aprovechar un espacio fsico o ubicacin geogrfica que se considera ideal. No se trasladan vicios, comportamientos, polticas, procedimientos o compromisos de empresas existentes. Aprovechar ventajas por conocimientos propios o contactos adecuados o positivos con bancos, proveedores, etc. El arranque de un nuevo negocio implica la consideracin de diversas cuestiones, tales como: La generacin de la idea que puede estar referida a nuevos mercados, nuevas tecnologas o nuevos beneficios. Qu significa cada una de estas posibilidades? Las ideas referidas a nuevos mercados se vinculan con la posibilidad de ofrecer al consumidor productos o servicios que no existen en el mercado en el que se encuentran, pero que ya est incorporado en alguna otra parte. Las ideas sobre nuevas tecnologas se refieren a la inclusin de nuevos desarrollos tecnolgicos que den lugar a la generacin de nuevas alternativas de servicios o productos. Por ejemplo ofrecer alternativas de traslado para conocer un lugar, ofreciendo el viaje en medios alternativos como puede ser el helicptero. Las ideas sobre nuevos beneficios se vinculan con nuevas formas de realizar las funciones. En general esta es la alternativa que da lugar a la mayor parte de los nuevos emprendimientos. Esto se realiza a travs de la adopcin de una prestacin determinada, pero con algn valor agregado que lo diferencie de lo anterior. La pregunta es, de dnde surgen en general estas nuevas ideas?. Muchas veces provienen de la experiencia adquirida en el trabajo que ha estado desempeando el nuevo emprendedor, donde es capaz de detectar posibilidades para modificar un producto, o atender un mercado que no est cubierto por ejemplo. Otras veces surgen de hallazgos fortuitos o descubrimientos accidentales durante su vida diaria, apoyados tal vez por alguna idea innovadora impensada. La bsqueda deliberada dando lugar a una exploracin para poder encontrar una nueva idea, lo que hace que los posibles empresarios se predispongan positivamente y estarn ms receptivos a nuevas ideas de cualquier fuente. Pueden provenir de lecturas de revistas, de la formacin en tcnicas de creatividad o de indagar sobre las tcnicas que aplican otros empresarios, navegar en la red, los viajes a otros lugares, etc. Luego de identificada la idea es necesario someterla a una evaluacin para poder discernir si se est frente a una buena oportunidad de inversin. Es necesario que el generador de la idea no se enamore de ella, ya que lo puede llevar a cometer graves errores al desestimar la importancia de las dificultades o riesgos que esta traiga. El producto o servicio deber satisfacer las condiciones referidas a inversin, pero tambin se debe satisfacer las necesidades de los consumidores en cuanto a funcionalidad, calidad, durabilidad y precio.

Por ello el nuevo negocio a iniciar debe cumplir con algunos puntos: Responder a una necesidad definida en el mercado por ese producto o servicio. El negocio debe ser capaz de generar una ventaja competitiva sustentable o durable. Atender al aspecto econmico relacionado con la necesidad de que sea rentable y que tenga una potencialidad de crecimiento. Debe haber un buen ajuste entre el empresario y la oportunidad, o sea que debe tener las habilidades y capacidades necesarias para su desarrollo. No se debe desatender ningn aspecto que pudiera llevar al fracaso de la idea de negocio. Seguramente, luego de detectada la idea, esta deber ser sometida a un proceso de ajuste y refinamiento, e inclusive de prueba. Es comn sugerir a los emprendedores que sometan sus planes de negocios a la opinin de expertos o personas familiarizadas con el nacimiento de pequeas empresas, donde en lo posible puedan existir diferentes ngulos para realizar la evaluacin: un capitalista que evale el riesgo, un banquero, un abogado, un especialista en ciencias econmicas, un tcnico vinculado a las caractersticas del producto o servicio, entre otros. Estos pueden leer el plan de negocios y someterlo a debate para dar lugar a indicaciones sobre su viabilidad, la necesidad de ajuste o refuerzo de la nueva idea. La preparacin del plan de negocios es un buen ejercicio, ya que obligar al empresario a pensar profundamente las ideas y considerar todos los aspectos del mismo. Entrar en un negocio familiar Unirse a un negocio familiar es, a veces, la opcin elegida para convertirse en empresario. Muchos hijos e hijas tienen la opcin de ingresar en una empresa fundada por sus padres o abuelos. Los lderes de la familia pueden luchar para que la empresa familiar tenga continuidad por varias generaciones, por lo que crean oportunidades para que sus hijos o parientes formen parte de ese negocio. Inclusive pueden impulsar a que los jvenes miembros de la familia se formen profesionalmente para incorporarse luego con mayores capacidades al negocio. En este caso aparece la necesidad de evaluar los aspectos positivos y negativos que esta decisin trae aparejada para el grupo familiar y para el propio interesado en sumarse. La complejidad de las relaciones en las empresas familiares requiere una administracin inteligente, por lo cual es recomendable tener presente algunas indicaciones que pueden ser de gran utilidad al pensar en esta opcin: Puede ser muy positivo estimular la inclusin de un nuevo pensamiento que genere nuevas alternativas estratgicas Tal vez sea adecuado complementar con la inclusin o conservacin de administradores no familiares para reunir las habilidades necesarias Se debe crear una organizacin flexible e innovadora, que responda rpidamente a los cambios del contexto, evitando las caractersticas que lleven a rigidez o lentitud. Generar los medios para crear y conservar el capital necesario para el desarrollo y crecimiento del negocio Preparar las condiciones para la sucesin de la direccin o conduccin del negocio, teniendo en cuenta que este aspecto suele ser sumamente conflictivo e incluso pone en riesgo la subsistencia de la empresa en muchas oportunidades Disponer los medios para explotar las ventajas particulares de la propiedad familiar, tomndolas como aspectos distintivos para generar ventajas competitivas.

Abrir un negocio franqueado La franquicia ofrece un tipo particular de oportunidad de negocios. El sistema de franquicias es un sistema de ventas que se basa en un arreglo legal entre dos partes, por el cual una de ellas, el franqueado, obtiene la oportunidad de realizar negocios como propietario individual, pero se requiere que opere de acuerdo con mtodos y trminos especificados por la otra parte, el franqueador. El valor de cualquier franquicia se define por los derechos que se establecen en un contrato, que se conoce como contrato de franquicia y los derechos que concede se conocen como franquicia. Este trmino describe la relacin entre las partes sobre franquicias de producto y de marca. Es posible tambin establecer una franquicia con formato de negocios, donde se basa en todo un sistema de comercializacin y un proceso continuo de apoyo y direccin del negocio. En cualquiera de estas situaciones de adquisicin, se debe investigar en profundidad y en lo posible apoyarse en el consejo de profesionales especializados. El punto importante ser lograr reconocer por qu se vende el negocio, ya que es diferente si esto sucede porque el dueo desea desprenderse por razones de edad o traslado a que si lo hace por baja rentabilidad, madurez de la industria o falta de crecimiento potencial. Otro tema importante en estos casos en la valuacin de la empresa a adquirir, que puede realizarse aplicando diferentes mtodos considerando por ejemplo, el valor de los activos o el valor de mercado de empresas similares o la proyeccin de beneficios futuros. Es necesario adems tener en cuenta aspectos no cuantitativos pero que impactan en el valor: las caractersticas de la competencia que se debe enfrentar, la tasa de crecimiento del mercado, los compromisos legales que implique su adopcin, los convenios de trabajo con sindicatos y la legislacin en la que se apoyan, la infraestructura o los precios de los productos o servicios. 2. La innovacin y las opciones estratgicas en una poca de transicin Nicholas Imparato y Oren Harari en su libro, Jumping the Curve, explican que el xito en los negocios en el mundo emergente del siglo XXI depende de "redefinir, reinventar, reposicionar, repensar y finalmente reformar las organizaciones". Los autores, apoyados en una investigacin extensa y usando estudios de casos de compaas como All Nippon Airways, Knight-Ridder, 3M y Mrs. Fields Cookies, ayudan a trazar una ruta desde el mundo familiar del pasado hasta el mundo desconocido del futuro. Ofrecen principios organizacionales que pueden ayudar a los administradores a cambiar de una mentalidad de administracin ineficaz a un liderazgo posmoderno. Principios organizacionales Jumping the Curve integra 13 factores cruciales para el xito administrativo y organizacional: dar la bienvenida al cambio, atender las realidades externas, la creacin de poder, la promocin de un estilo de entrenador, ampliar las responsabilidades de los puestos, desarrollar el conocimiento, eliminar el temor, demostrar que se est listo para un ambiente empresarial, mantener el equilibrio, conservar un sentido de continuidad, mostrar madurez emocional, considerar el punto de vista de largo plazo y luchar por una idea. Los gerentes pueden hacer suyos estos factores de xito con estos cuatro principios organizacionales: Vea ms adelante que el cliente: Las compaas con xito anticipan las necesidades de los clientes antes que stos y anticipan y crean nuevos mercados. Construya la compaa alrededor del software, y el software alrededor del cliente: Las organizaciones pueden desarrollar procesos que maximizan el flujo de conocimientos e
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Artculo extractado de Teora y Diseo Organizacional de Richard Daft. - Ed. Thomson

informacin. Se utiliza la tecnologa de informacin para enlazar los recursos internos, los externos y los clientes. Asegrese que las personas que viven los valores e ideales de la organizacin sean los que reciban ms premios y estn ms satisfechos: Los gerentes realmente deben hacer suya la filosofa de que los empleados son el recurso ms valioso de la compaa y deben cerciorarse de apoyar y premiar a quienes viven los valores e ideales de la compaa. Haga al cliente el rbitro final de la calidad: Las compaas con xito tienen un fuerte sentido de compromiso y responsabilidad para satisfacer a los clientes al 100%. Una conclusin posible Las compaas que se organizan alrededor de estos cuatro principios pueden construir un marco para su transformacin al futuro. Los principios pueden ayudar a los ejecutivos a "brincar la curva" y construir una organizacin que se base en la confianza, significado, integridad y compromiso, orientada a la innovacin y guiada por un liderazgo con credibilidad. Imparato y Harari creen que los elementos de la administracin tradicional son inadecuados en el ambiente actual de rpidos cambios: "...la imaginacin humana necesita llenar el vaco, 2 inventar nuevos smbolos para el mundo que ha comenzado a moverse".

Tomado de Jumping the Curve: Innovation and Strategic Choice in an Age of Transition, de Nicholas Imparato y Oren Harari, publicado por JosseyBass.