CHAPITRE

MANAGEMENT DE LA QUALIT
PAR UNE APPROCHE PROCESSUS

Rappelons que le management de la qualit a comme mission de planifier, matriser, assurer et amliorer la qualit. Dans un premier temps nous dvelopperons le concept dassurance de la qualit puis nous prsenterons le management de la qualit par une approche processus. Ce management peut tre facilit en sappuyant sur des modles gnraux (type ISO 9001) ou spcifiques une branche dactivits.

1.

ASSURANCE DE LA QUALIT

Lassurance de la qualit est dfinie comme la probabilit dobtenir des produits correspondant au niveau de qualit requis. La confiance que lon peut avoir dans un projet ou dans une fabrication augmente lorsque les prcautions sont accrues et les risques limits. Elle sappuie sur une organisation, matrialise par un manuel qui a pour but de prouver lobtention de la qualit que lon est en droit dattendre. Notons galement, que dans le terme assurance, il y a la notion dinvestissement prventif, destin garantir le succs de lopration. Il appartient au client de vrifier que le rfrentiel et lorganisation dassurance qualit proposs par le fabricant sont compatibles avec ses besoins.
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QUALIT EN PRODUCTION

Dfinition ISO 9000 : 20001 : Assurance de la qualit : partie du management de la qualit visant donner confiance en ce que les exigences pour la qualit seront satisfaites .

2.

SITUATION MODLE DE GIGOUT

Une dmarche qualit type consiste : 1. Garantir le produit que lon vend contre tous vices de fabrication. 2. Sensibiliser le personnel en lui montrant que la qualit, cest laffaire de chacun. 3. Crer une structure (avec des moyens matriels et humains) pour garantir la prennit de la dmarche entreprise. Si au dbut la dmarche est squentielle, terme il faut essayer de progresser suivant ces trois axes. La qualit peut se comparer un vecteur trois composantes (modle de Gigout).
Axe de garantie de la qualit des produits : Contrle, mtrologie ; essais AMDEC, analyse de la valeur Revue de projet...

QUALIT

Axe de lassurance de la qualit : Normalisation Manuel qualit Plan qualit Audits ...

Axe de la participation la qualit : Auto-contrle Plan damlioration Cercle de qualit Formation

Figure 3.1 Modle de Gigout2

1. Reproduction faite avec lautorisation dAfnor. 2. Cit dans La qualit des produits industriels C. Maria Dunod 1991 .
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CHAPITRE 3

MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS

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3.

APPROCHE PROCESSUS

3.1 Notion de processus Il est recommand lorganisme didentifier ses principaux processus. Bien que la modlisation bote noire avec entres et sorties soit familire chacun, on ne sait pas toujours par o commencer. Dautre part lidentification des processus (suite dactivits) est plus ou moins aise, ils ne peuvent pas toujours tre dcrits squentiellement (chevauchement) et peuvent avoir des interactions complexes. Lappel un informaticien consultant en gnie industriel, habitu ce genre danalyse, peut tre bnfique.

Management

Ressources

Besoins et attentes du client Mesures

Satisfaction du client

Enqutes

Audits

Figure 3.2 Interaction des diffrents processus

On peut par exemple commencer par les sorties clients. Ce terme est volontairement au pluriel car mme pour une entreprise manufacturire le produit est rarement unique et de plus il est toujours accompagn de produits et services associs (comme par exemple le conditionnement, la notice demploi, les brevets, les autorisations de mise sur le march, etc.). partir de lidentification des processus directement lis au client, on peut dfinir les entres (matrielles et organisationnelles) qui deviendront les sorties des processus en amont (notion de client interne).
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QUALIT EN PRODUCTION

On peut dfinir diffrents nivaux de processus (par exemple dun atelier demboutissage un poste de travail), mais tous devront tre grs suivant le principe de la roue de Deming (PDCA) vue au chapitre 2. Il faut garder en mmoire quun processus est mis en uvre pour atteindre un ou des objectifs. Pour savoir sils sont atteints, il faudra analyser les mesures obtenues laide dindicateurs associs (on parlera dinstrumenter les processus). 3.2 Typologie des processus En sinspirant de la norme AFNOR FDX 50-176, la plupart des entreprises dclinent leurs processus en : Processus de ralisation. Processus supports. Processus de management.
Processus de management Installations Information & savoir-faire Ressources financires Ressources humaines

Dcisions

Enqutes

CLIENTS

Processus supports

Produit ou service

Processus de ralisation Ressources

Figure 3.3 Typologie des processus (daprs FD X 50-176)1

Certaines entreprises, sparent des processus de direction, les processus de mesure (enqutes clients, audits) et plus gnralement tout ce qui relve dune dmarche damlioration continue. Les processus peuvent se dfinir par un verbe. Par exemple :
1. Reproduction faite avec lautorisation dAfnor
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CLIENTS

CHAPITRE 3

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Processus de ralisation : vendre, concevoir, acheter, fabriquer, soutenir lusage... Processus support : grer les ressources humaines, grer les ressources matrielles, maintenir, grer le systme dinformation... Processus de direction : dfinir une stratgie, organiser, planifier, communiquer,... Processus damlioration : grer la qualit (enqutes, audits, documents du systme qualit, analyse et traitements des donnes, indicateurs...). 3.3 Cartographie des processus La cartographie des processus est un outil graphique montrant les interactions entre les diffrents processus recenss. Ce recensement est moins vident quil ny parait au premier abord. On peut commencer par les processus de ralisation qui sont assez vite identifis. Des regroupements thmatiques sont envisageables pour de petits processus gnrant peu de valeurs. La cartographie peut se faire plusieurs niveaux (comme pour les cartes routires). Il faut viter une prolifration de macro processus. Chaque macro processus peut ensuite tre analys plus finement. Ce document sera dune grande utilit pour dcrire et analyser ce qui se passe dans lentreprise. Il est bien sr utile la personne extrieure qui peut comprendre trs rapidement les mtiers que matrise lentreprise mais aussi lemploy qui peroit mieux sa place dans le systme et son implication vis--vis du client . Ce nest pas un document fig, il peut voluer au mme titre que lentreprise. Certaines entreprises saident pour crer leur cartographie de lapproche Balanced Scorecard 1 ou tableau de bord quilibr et prospectif . Une approche BSC utilise : une carte stratgique (les objectifs stratgiques sont observs sous quatre angles : finances, clients, processus, perspectives) ; un tableau de performances (atteindre la cible en valeur et en dlais) ; un plan daction pour atteindre la performance recherche. Suivant les objectifs stratgiques retenus par la direction, il est intressant au fil du temps de voir quelle est limplication des processus retenus (dcoupage initial). Si elle est faible pour certains, on peut lgitimement se poser des questions sur lutilit de ces processus en question.

1. Le tableau de bord prospectif Robert S. Kaplan, David P. Norton ditions dOrganisation.

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QUALIT EN PRODUCTION

3.4 Exemples de cartographie de processus

3.4.1 PME de mcanique gnrale

Clients, actionnaires, fournisseurs et collectivits locales

Processus client

Processus de recherche et dveloppement Satisfactions

Exigences

Processus de ralisation Processus Achat et logistique Processus Ressources Humaines Processus de production Processus Maintenance

Processus support Processus Gestion et Systme dinformation

Processus de mesure et amliorations

Figure 3.4 Exemple simplifi de processus dune PME

3.4.2 Entreprise de service (formation)

titre dillustration, nous donnons lexemple danalyses de processus appliqus un dpartement dInstitut Universitaire de Technologie (Organisation et Gnie de la Production). Cette entit de formation peut tre vue comme une entreprise de service. Notons ce propos, que lattribution dun type de processus est conditionn par le domaine dactivit de lentreprise. Par exemple le processus formation (gnralement catalogu comme support) devient processus ralisation dans un centre de formation.

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Clients, actionnaires, fournisseurs et collectivits locales

Processus de direction

CHAPITRE 3

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Dfinir la politique qualit Conduire lamlioration Communiquer Grer le systme Client : Entreprise

Client : Lycen Client : IUT Promouvoir OGP Recruter

Planifier

Matriser le budget

Enseigner & contrler

Grer les formations

Orienter

Client : Enseignement suprieur

Grer les ressources

tudiants, Ens. Sup. IUT, Entreprises

Figure 3.5 Exemple de cartographie applique un dpartement dIUT

Cette cartographie peut galement servir de portail dentre du systme qualit (liens hypertextes). 3.5 Matriser linterfaage des processus Les sorties dun processus ne devraient mme pas tre prcises puisquelles doivent correspondrent aux entres des processus avals. La plupart des problmes provient de la difficult de communication entre processus. lintrieur dun processus, le plus souvent tout se passe bien, les oprateurs sont des professionnels qui connaissent leurs mtiers. Par contre ils vont changer des donnes avec dautres processus, cest l que lon va rencontrer des problmes de formatage de ces donnes, des manques, des incomprhensions, etc.

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QUALIT EN PRODUCTION

Donnes dentres (Sorties des processus amonts)

+
Donnes denvironnement (rglements, normes, etc.)

Processus

Donnes de sorties (conformits et non-conformits) & Donnes de sorties denvironnement et de scurit

Figure 3.6 Donnes dentre Donnes de sortie

3.5.1 Analyse des processus par la matrise des risques

Certains prsentent le processus comme une combinaison dactivits destines matriser un type de risque particulier. Il faut prciser la cible de chaque processus et prciser et valuer le risque quil y a scarter de la cible. A partir de la cible client, on peut dployer les cibles pour les processus amonts. Pour que ces risques ne se produisent pas, on peut envisager une tude de type AMDEC , pour rendre les processus plus robustes, sur les points prcdemment cits : la conformit ; les dlais ; les cots ; la scurit ; lenvironnement.

Trois leviers ont t rpertoris pour limiter les risques : les moyens disponibles (ressources humaines et matrielles) ou que lon peut acqurir (intrim, achat de biens...) ;
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les comptences (formation, sensibilisation...) ; les mthodes (procdures, normes, postes en autocontrle...).

3.5.2 Piloter le processus

Chaque processus doit tre pilot par un responsable. Dans certaines entreprises, la photographie des pilotes est incluse dans la cartographie, la responsabilit nen est que renforce. En thorie, un pilote de processus nest pas obligatoirement un chef de service, il peut avoir une responsabilit plus transversale. Il nen demeure pas moins quil doit avoir une certaine autorit (reconnue) pour mener bien sa mission. Lensemble des responsabilits et pouvoirs doit tre parfaitement dfini. Pour piloter, il a besoin de recueillir des informations lui permettant de juger la bonne marche du processus en question. On a vu clore une multitude dindicateurs, plus ou moins pertinents. Un indicateur qui nest pas pris en compte, ou si linformation fournie ne peut en rien permettre de faire voluer les divers processus ne sert rien. En moyenne, on retrouve souvent quatre indicateurs par processus. Lindicateur nest pas obligatoire, ce nest quun moyen. Il peut tre coupl dautres types de saisies dinformations.

Indicateurs

Autovaluation (type prix qualit)

Processus

Audits

Benchmarking
Figure 3.7 Diffrentes informations de pilotage

3.5.3 Exemples dindicateurs

Initialisation des indicateurs : les objectifs ne sont pas toujours faciles quantifier (lanne prcdente peut tre prise comme rfrence dinitialisation). Indicateurs de management Surveillance des autres processus en analysant les carts entre la performance relle et celle escompte (objectifs atteindre).
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Indicateurs de ressources humaines Efficacit des formations : en fonction des valuations des forms et des volutions constates par les suprieurs hirarchiques des forms. % du plan de formation ralis. Entretien de professionnalisme : 100 % des personnes doivent tre coutes dans lesprit dune dmarche damlioration (problme danomalie interne, viter les non-dits, coute du personnel, etc.) Grille dadquation entre les comptences requises pour lentreprise et les comptences potentielles des employs. Les entretiens peuvent aider remplir cette grille en dcouvrant des comptences particulires des employs. Enqute de satisfaction du personnel (condition matrielle, opportunit dvolution,...). Taux dabsentisme. Accidents du travail.

4.

MODLES DE MANAGEMENT DE LA QUALIT

4.1 Origine Pour sassurer de la conformit du produit, la mthode qui semble la plus vidente a priori est dinstaurer un contrle de faon liminer les lments dfectueux. Cette technique a comme inconvnients : un cot lev pour le fabricant (le contrle ncessite des moyens et napporte pas de valeur ajoute dlaboration du produit) ; un cot lev pour lacheteur (redondance du contrle si le client est mfiant sur la qualit fournie) ; de ne constater que des dfauts sans proposition damlioration (rle passif) ; de ne pas tre utilisable pour les contrles destructifs (par exemple la vrification du bon fonctionnement dune allumette). Afin de crer un partenariat entre le fournisseur et lacheteur (assurance de la qualit) on introduira la notion de certification. On distinguera : la la la la certification certification certification certification des des des des produits ; services ; oprateurs ; entreprises.

Il ne faut surtout pas voir de hirarchie dans ces types de certifications. Elles rpondent chacune leur manire un besoin prcis.
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4.2 Certification des produits et des services Certifier un produit cest attester que lon a mis en uvre des moyens dessais en conformit avec une norme (tablie en concertation avec les producteurs et les utilisateurs). Le certificat de qualification est dlivr par un organisme neutre. Citons par exemple les matriels lectriques, de puriculture et les jouets. En France le certificat le plus connu est la marque NF dlivre par lAFNOR (la demande est faite par le producteur). Notons une dmarche analogue, plus rcente, de certification de services (transport, dmnagement, etc.). Elle permet de garantir la qualit (au sens de la prestation fournie) quest en droit dattendre le client. 4.3 Certification des oprateurs Lorsque le travail des oprateurs correspond des tches haut risque potentiel (comme la soudure dans le matriel nuclaire), le client peut exiger une certification1 garantissant leur comptence matriser certains processus. Cette comptence peut par exemple tre garantie par ltat. 4.4 Certification des entreprises Les produits ne sont pas toujours fabriqus en grande srie, de plus il peut sagir de services, de logiciels, etc ..., cest pourquoi il peut paratre plus judicieux de certifier toute lentreprise. Agrer ou qualifier une entreprise, cest sassurer que cette dernire matrise ses processus de production et devrait logiquement fournir une qualit constante. Historiquement, ce sont les grands donneurs dordre qui ont commenc certifier des sous-traitants (fournisseurs). Citons, par exemple, la reconnaissance de conformit lAQUAP 1102 dlivre par la DGA (Dlgation Gnrale pour lArmement). En France, en 1974, lEDF a lanc le mouvement de dmarche dassurance qualit avec le programme nuclaire. Des dmarches analogues existent dans dautres pays. Pour homogniser la certification, lISO propose une mthodologie qui peut se rsumer par : la mise en place dun systme de management de la qualit selon des critres conformes des normes internationales (Normes ISO 9000), lhomologation du systme de management de la qualit par un organisme accrdi1. ISO/CEI 17024 : Exigences gnrales pour les organismes de certification procdant la certification de personnes . 2. Rfrentiel qualit de lOTAN : Allied Quality Assurance Publications.
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teur indpendant (certification par tierce-partie) qui peut se traduire par lobtention dun certificat validit limite (par exemple : 3 ans).
Remarque : les laboratoires qui fournissent un service de mesure, dtalonnage ou dessai devront garantir la qualit de leur prestation. Pour cela ils doivent tre sous la tutelle dun organisme dtat charg de vrifier cette disposition, on parlera daccrditation du laboratoire1.

4.4.1 Objectifs de la certification

Dans un premier temps cela permet toute lentreprise de grer lobtention de la qualit de ses produits, de ses services laide dun modle reconnu ayant fait ses preuves, mais cest aussi et surtout apporter la preuve de cette qualit au client et lactionnaire, en lui garantissant un niveau dorganisation agr par un organisme neutre.

4.4.2 Avantages de la certification

La certification a comme premier objectif de donner confiance au client. Elle va rendre galement lentreprise plus robuste par la formalisation, la transparence de la politique qualit et surtout la mise en mmoire du savoir-faire de lentreprise.

4.4.3 Inconvnients de la certification

Dans un premier temps, il y a le risque de percevoir la recherche de certification comme une exprience contraignante et napportant que peu de valeur ajoute. En dehors de la formalisation qui peut paratre lourde, la certification a un cot non ngligeable. Cet investissement ne peut tre rentabilis quau bout dun temps assez long, par diminution des cots dobtention de la qualit.

5.

LES MODLES ISO 9000

En 1987, parat la premire version des normes ISO 9000. Applicables tout secteur conomique, elles ont comme objet de standardiser les diffrents modles de management de la qualit existants. En fait si elles ne supplantent pas compltement les systmes existants, elles serviront de base (ou de tronc commun) pour tous les modles futurs de management de la qualit entre fournisseurs et clients. En 1994, ces normes ont t rvises pour une meilleure homognisation.
1. En France ce rle est tenu par le COFRAC (COmit FRanais dACcrditation).
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5.1 Les normes ISO 9000 : Version 2000 La version 2000 nest pas une simple amlioration, elle correspond une refonte complte. Si lancienne version tait surtout base sur la notion de procdure, la nouvelle vise plus dcrire les processus ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise, particulirement ceux concernant le client. Elle propose galement une simplification du nombre de documents et du vocabulaire employ. Cette dernire version est aussi bien adapte aux entreprises manufacturires quaux entreprises de services.
Rfrences des nouvelles normes cites : NF EN ISO 9000 (Dcembre 2000) : Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire NF EN ISO 9001 (Dcembre 2000) : Systmes de management de la qualit Exigences NF EN ISO 9004 (Dcembre 2000) : Systmes de management de la qualit Lignes directrices pour lamlioration des performances NF EN ISO 19011 (Dcembre 2002) : Lignes directrices pour laudit des systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental

5.1.1 Rductions des diffrents guides

Concepts et vocabulaire

9000

Lignes directrices

9004

Audits

19011

Figure 3.8 Rduction du nombre de guides

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5.1.2 Un vocabulaire simple

Fournisseur Organisme

Fournisseur

Client

Fournisseur

Figure 3.9 Fournisseurs Organisme Client

Dans la relation clients fournisseurs , on peut distinguer les fournisseurs (anciennement appels sous-contractants) de matire premire et de composants, les fournisseurs de biens dquipements et aussi les fournisseurs de prestations intellectuelles (formations, conseils, etc.). Lorganisme (anciennement appel fournisseur) est lentit laquelle on applique le management de la qualit.

5.1.3 La famille ISO 9000

LISO1 propose un groupe complet de normes pour mettre en place un systme de management de la qualit. Aux normes internationales cites ci-dessous, pourront sajouter les normes nationales traitant du mme sujet2.
ISO 9000 (Dcembre 2000) : Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire ISO 9001 (Dcembre 2000) : Systmes de management de la qualit Exigences ISO 9004 (Dcembre 2000) : Systmes de management de la qualit Lignes directrices pour lamlioration des performances

1. Les diffrentes publications de lISO 9000 peuvent tre consultes sur le site www.iso.ch . Des guides dexplication sont disponibles sur ce site. 2. Site AFNOR www.afnor.fr .
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5.1.4 Principales normes qualits

ISO 19011 (Dcembre 2002) : Lignes directrices pour laudit des systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental ISO 10002 (Juillet 2004) : Management de la qualit Satisfaction des clients Lignes directrices pour le traitement des rclamations dans les organismes ISO 10005 (Septembre 1995) : Management de la qualit Lignes directrices pour les plans qualit FD ISO 10006 (Dcembre 2003) : Systmes de management de la qualit Lignes directrices pour le management de la qualit dans les projets FD ISO 10007 (Novembre 2003) : Systmes de management de la qualit Lignes directrices pour la gestion de configuration ISO 10012 (Septembre 2003) : Systmes de management de la mesure Exigences pour les processus et les quipements de mesure ISO/TR 10013 (Juillet 2001) : Lignes directrices pour le dveloppement de la documentation sur les systmes de management de la qualit ISO/TR 10014 (Aot 1998) : Lignes directrices pour le management des effets conomiques de la qualit ISO 10015 (Dcembre 1999) : Management de la qualit Lignes directrices pour la formation ISO/TS 16949 : 2002 (Mars 2002) : Systmes de management de la qualit Exigences particulires pour lapplication de lISO 9001 : 2000 pour la production de srie et de pices de rechange dans lindustrie automobile ISO/TR 10017 (Mai 2003) : Lignes directrices pour les techniques statistiques relatives lISO 9001 : 2000 ISO/CEI 17025 : 1999 (Dcembre 1999) : Prescriptions gnrales concernant la comptence des laboratoires dtalonnages et dessais

5.1.5 Aspect environnemental

ISO 14001 : 2004 (Novembre 2004) : Systmes de management environnemental Exigences et lignes directrices pour son utilisation

5.1.6 Aspect scurit

Il nexiste pas de consensus international pour dfinir une norme commune portant sur la scurit. On peut, par exemple, se rfrer au systme priv suivant :
OHSAS 18001 : Occupational Health and SAfety management Systems specification (Gestion de la sant et de la scurit au travail)

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5.1.7 Aspect dveloppement durable

Aux aspects prcdemment cits, on cherchera rajouter une composante sociale et thique. Certaines entreprises ont dfini leur propre thique (travail partir dun ge minimum, viter la discrimination, temps de travail, salaire, etc.). On peut citer, par exemple comme normes de synthse :
FD X30-021 (Mai 2003) SD 21000 Dveloppement durable Responsabilit socitale des entreprises Guide pour la prise en compte des enjeux du dveloppement durable dans la stratgie et le management de lentreprise SA 8000 : Norme sociale internationale, mise au point en octobre 1997 par une organisation amricaine de consommateurs (Council on Economic Priorities Accreditation Agency).

5.2 Les tapes du management de la qualit Pour une entreprise partant dun niveau moyen en management de la qualit, lobjectif de certification ISO 9001 reprsente dj un challenge important. Cela ne peut marcher que si lon encourage et que lon utilise la volont de changement du personnel. La certification obtenue, cette dynamique de progression risque de smousser. Si lon veut que cette dmarche de progrs persiste, lISO 9004 peut venir renforcer lISO 9001 et servir de modle pour continuer samliorer de faon significative. En effet, dans ce guide, on retrouvera intgralement le texte de la norme ISO 9001 mais avec des complments dexplications et des propositions damlioration. Cette dmarche de progrs peut tre fortement stimule en concourant un prix qualit.

Prix qualit Autovaluation & ISO 9004

Certification

ISO 9001 Niveau actuel

Figure 3.10 Exemple de stratgie damlioration continue de la qualit

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6.

ARCHITECTURE DE LISO 9001

6.1 Exigences de lISO 9001 La norme est organise en 8 chapitres, o nous trouvons trois niveaux darborescence. Nous en donnons un sommaire gnral :
IS0 9001 Domaine dapplication Rfrence normative Termes et dfinition Systme de management de la qualit Exigences gnrales Exigences relatives la documentation Responsabilit de la direction Engagement de la direction coute client Politique qualit Planification Responsabilit, autorit et communication Revue de direction Management des ressources Mise disposition des ressources Ressources humaines Infrastructures Environnement de travail Ralisation du produit Planification de la ralisation du produit Processus relatifs aux clients Conception et dveloppement Achats Production et prparation du service Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure Mesures, analyse et amlioration Gnralits Surveillance et mesures Matrise du produit non conforme Analyse des donnes Amlioration

Figure 3.11 Sommaire principal de lISO 90011

1. Reproduction faite avec lautorisation dAfnor

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La norme concerne deux types de management : Un management stratgique (relevant principalement de la direction) Un management oprationnel (de terrain, concernant lensemble des employs). Pour que tout se passe bien dans lentreprise, on peut schmatiser cela comme un mcanisme, o le dernier chapitre serait peru comme de lhuile dans les rouages.

5. Responsabilit de la direction

Management stratgique

4. Systme de management de la qualit

5. Responsabilit 8. Mesures, de la direction analyses et amliorations

Management oprationnel 6. Management des ressources 7. Ralisation du produit

Figure 3.12 Illustration de lISO 9001

6.2 Remarques sur le chapitre Responsabilit de la direction Nous porterons notre attention sur ce chapitre, les autres tant plus lis lactivit de lorganisme.

6.2.1 Engagement de la direction

Lauditeur doit percevoir que la direction sengage : mettre des moyens en hommes et matriels donner lexemple Cest le chapitre qui doit tre prpar par la direction.

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6.2.2 coute client

Il faut dfinir les attentes du march. Pour les grandes entreprises, cest les donnes de sorties du processus marketing. Pour les petites structures, lcoute client peut se faire par exemple : enqutes clients (par exemple proposer une liste de critres et voir ceux retenus comme les plus importants par le client) ; remontes des commerciaux (exemple des salons) ; coute du personnel (exemple des enqutes miroir client personnel ). Note : pour viter un biais, il faut sassurer que le client na pas un diffrent avec lorganisme lors de lenqute.

6.2.3 Politique qualit

Il faut dfinir ce niveau des objectifs (en nombre limit et accompagns dindicateurs) qui sinsrent dans une politique globale. Ils doivent correspondre aux mtiers de lentreprise et tenter de rpondre aux exigences client que lon dsire satisfaire. Ces objectifs seront ensuite dclins au niveau de chaque processus. Il sagit de stratgie dentreprise (exemple : commande avant 16 heures livr le lendemain).

6.2.4 Planification
chaque poste de travail, loprateur devrait avoir conscience en euros de ce que la perte de qualit peut engendrer au niveau global et donc tre sensible aux exigences et satisfactions du client (moyens : formations, affichage, indicateurs de rclamations, suivi qualit, rsultat des audits, traitement des anomalies...). La pertinence de laffichage (si possible chances fixes) sera dautant plus grande quelle est bien adapte son public. Il faut sassurer que ce qui a t mis en uvre dans le systme de management de la qualit fonctionne et volue de faon permanente.

6.2.5 Responsabilit, autorit et communication

Un organigramme est ncessaire. Il peut tre propos en accord avec lapproche processus (description des tches [qui fait quoi], quels sont les interlocuteurs avec lextrieur). La communication interne semble un point important de ce chapitre, en particulier la ncessit dune communication transversale. Par exemple, on peut retenir : runion hebdomadaire ; journal interne ;
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QUALIT EN PRODUCTION

panneaux daffichage ; intranet (avec par exemple la politique qualit en premire page) ; point pose (caf, etc.).

6.2.6 Revue de direction

Cest le moment o la direction peut juger de ladquation entre objectifs et moyens mis en uvre. Ce chapitre tant trs didactique, il suffit de suivre les points de la norme. Pour le point tat des actions prventives et correctives , il ne sagit pas de rsoudre les problmes lors de la revue de direction. Un indicateur du type 80 % des actions correctives traites dans les dlais peut-tre intressant. Donnes dentres : bien recenser les rsultats examiner (la revue nest pas forcment une runion de type classique). Faire ressortir les informations stratgiques (viter le dtail qui ne concerne pas directement la direction, ensuite dployer au niveau de chaque processus). La collecte des donnes dentre est le plus souvent prpare par le responsable qualit et prsente en revue par la direction qui doit bien faire ressortir les axes stratgiques. Donnes de sortie : quantifier, fixer des objectifs (moyens, ressources, plan dactions mettre en uvre) et diffuser. Intervalles : Au minimum une par an Possibilit den programmer suite des vnements (par exemple aprs un salon) viter un nombre trop important, de manire bien agrger linformation. 6.3 Remarques sur la satisfaction du client En pralable, il faut rappeler que mme si la satisfaction du client est prpondrante dans la dmarche (ce point est une innovation forte dans la version 2000), cela ne veut pas dire que lon peut satisfaire toutes ses exigences. La satisfaction dpendra bien videment de lorganisation que lon va mettre en place mais aussi des ressources disponibles. La surveillance et la mesure de la satisfaction du client sont fortement corrles avec le chapitre prcdent. Cest un point qui peut prsenter quelques difficults. On se concentre trop souvent (voire uniquement) sur la mesure de linsatisfaction (ne pas oublier que le client est souvent sensible au fait que lon a pris en compte ses remarques, positives ou ngatives, et quon lui a fait savoir). Lenvoi de questionnaires semble montrer ses limites (retour parfois trs faible). Les questionnaires doivent tre bien prpars et pas trop nombreux (ils peuvent tre sous-traits des spcialistes de lenqute). Rappelons que la norme nimpose pas de faire des enqutes de satisfactions.
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CHAPITRE 3

MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS

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Les commerciaux sont en contact direct avec le client, ils font de la mesure implicite, ils doivent faire remonter linformation dexigences du client. Le service aprs vente o les installateurs rcuprent de linformation sur la qualit du produit. Les clients de type entreprise notent leurs fournisseurs (audit par exemple), cela peut conduire un indicateur dcoute. Le client mystre : charg par la direction de reprsenter le client et de noter tous les dysfonctionnements perus (exemple : stations de skis, grande distribution,...). Notons galement, que certains considrent que les meilleurs indicateurs de satisfaction du client sont tout simplement du genre chiffre daffaires ou taux de rclamations.

7.

DMARCHE DAMLIORATION CONTINUE

Il existe deux pistes pour une dmarche damlioration continue. La premire consiste dtecter et supprimer tous les dysfonctionnements. Cest ncessaire mais non satisfaisant long terme. En parallle de cette dmarche dactions correctives et prventives court terme, il faut envisager une dmarche plus ambitieuse, rentable plus long terme. 7.1 Traitement des dysfonctionnements La norme donne les orientations que doit prendre une entreprise pour assurer ses clients que des actions prventives sont menes pour viter les dysfonctionnements. Lorsquune non-conformit apparat, les actions correctives doivent tre immdiatement mises en uvre. On peut donner quelques exemples de paralllisme entre certains chapitres de la norme ISO 9001 et les dysfonctionnements types suivants :

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QUALIT EN PRODUCTION

Dysfonctionnements types Lidentification des processus est sommaire, les interactions ne sont pas du tout tudies. Dans les exigences clients, celle concernant le recyclage navait pas t prise en compte. Il ny a pas de manuel qualit. Tout se transmet oralement, on na pas besoin de procdure. Il est difficile de savoir si les documents sont prims. Les documents ne sont ni rfrencs ni approuvs. Exemples denregistrements non faits : Revue de direction Revue de contrat Revue de conception Utilisation du produit fourni par le client Produit utilis et contrler ultrieurement Personnes habilites pour les contrles Enregistrement dtalonnage Drogations Enregistrements dactions correctives Rsultats des audits La certification nest envisage que dans un but commercial. Il ny a pas de poste de responsable qualit. Personne na autorit pour arrter la production. Les rsultats daudits ne sont pas analyss. On fait des enregistrements mais il ny a pas danalyse ni de dcisions qui en dcoulent. Un seul oprateur est capable de conduire le processus, cela pose un problme en cas de remplacement On envisage dacqurir un nouveau moyen de production performant sans se soucier de la formation des utilisateurs. Personne dans lentreprise na reu de formation laudit. Les exigences de propret sont rarement vrifies. Les critres de conformit du produit ne sont pas claires pour le personnel, il y a trop de subjectivit. La confidentialit nest pas respecte lors de lindustrialisation.

Chapitre de la norme ISO 9001 4.1 Exigences gnrales

4.2

Exigences relatives la documentation (Manuel qualit et matrise des documents)

(Matrise des enregistrements)

5.1 & 5.3 5.5 5.6

Engagement de la direction Reprsentant de la direction Revue de direction

6.2

Ressources humaines

(Comptence, sensibilisation et formation)

6.4 7.1

Environnement de travail Planification de la ralisation du produit

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CHAPITRE 3

MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS

Chapitre de la norme ISO 9001 7.2 Processus relatifs aux clients

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Dysfonctionnements types Les commandes se font uniquement par tlphone, il ny a pas daccord pralable. Une nouvelle tolrance sur le plan client est passe inaperue, elle est incompatible avec les moyens de production Les exigences lgales ne sont pas prises en compte. On na pas tenu compte des normes de scurit. Le matriau retenu est impropre lutilisation future du produit. Il ny a pas eu dessai de validation. Il ny a pas dvaluation des fournisseurs, on achte au meilleur prix. On ne sest pas aperu que la nuance de matire des joints achets avait chang, alors quils sont incompatibles avec ce type dhuile. La fiche suiveuse du lot en cours de fabrication nest pas toujours remplie. On a marqu uniquement les mauvaises pices, si bien que lon a mlang des non contrles avec des bonnes. On a constat en fabrication que les tolrances ntaient pas tenues, mais a devrait passer inaperu au montage. Le rglage des machines varie suivant les quipes. Le client dsire une traabilit pendant dix ans, mais lon na rien prvu en marquage et stockage des informations. On a mlang lacier fourni par le client (industrie chimique) avec son propre acier. Suite une augmentation des commandes et faute de place, on a stock des pices lextrieur. Cela a provoqu une forte corrosion. Des pices de distributeur hydraulique nont pas t conditionnes sous protection plastique. Cela a provoqu des rayures inacceptables pour le client. On na pas prcis si la mise en route devait tre faite par le fournisseur ou le distributeur. La documentation du produit na pas t prvue pour lexportation. Les oprateurs sont persuads que leurs moyens de contrle sont parfaits. On veut piloter un moyen de production par carte de contrle laide de mesures dont lincertitude est du mme ordre que la dispersion du moyen de production.

7.3

Conception et dveloppement

7.4

Achats

7.5

Production et prparation du service (Matrise de la production et du service)

(Identification et traabilit)

(Proprit du client) (Prservation du produit)

(Prparation du service)

7.6

Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure

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QUALIT EN PRODUCTION

Dysfonctionnements types Les statistiques, cest trop compliqu, ce nest pas pour nous. Le nombre de retour client nest pas mesur. La conduite du processus est compltement base sur lintuition. Il nexiste pas dvaluation des diffrents processus. En fabrication unitaire (outillage) on surligne les cotes obtenues sur le plan mais pas de faon systmatique. Les services audits nont jamais les rsultats des audits. Les audits ne sont pas planifis. Les pices rebutes sont marques simplement au feutre, il y a un risque fort deffacement. Des drogations sont autorises par des personnes non habilites. On enregistre les rclamations clients mais il ny a pas vraiment de suite. Les rsultats des audits internes sont analyss en revue de direction mais ils nengendrent pas une volont damlioration. Il na jamais t envisag de faire des AMDEC.

Chapitre de la norme ISO 9001 8.1 Gnralits (Statistiques)

8.2

Surveillance et mesures (Produit)

(Audit interne)

8.3

Matrise du produit non conforme

8.5

Amlioration

Figure 3.14 Exemple de dysfonctionnements par chapitre

7.2 Une dmarche novatrice pour le long terme Dans la politique qualit, la direction dfinit des objectifs (par exemple de rentabilit, de position de leader, etc.). Plus particulirement, elle va prciser des objectifs qualit que lon essayera de cibler, par exemple le taux de retours client ne pas dpasser pour lanne venir. Pour atteindre ces objectifs (qui peuvent tre confidentiels), elle va demander lensemble de lentreprise de mettre en uvre et de piloter les processus ncessaires. Il va falloir dployer cette politique qualit jusquau niveau du processus le plus lmentaire, cest dire dfinir une cible pour chaque processus. Nous verrons dans la seconde partie de louvrage, des outils et des mthodes permettant de dployer la politique qualit, de piloter les processus et de mesurer les rsultats obtenus pour quantifier les ventuels carts. Pour chaque processus, du plus complexe au plus lmentaire, on peut utiliser la dmarche damlioration continue propose par le docteur DEMING. Cette dmarche est matrialise par une roue roulant sur un sol montant, de manire lever le niveau de la gestion de la qualit. Ce schma est si clbre que lon parle de faire tourner la roue DEMING.
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CHAPITRE 3

MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS

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7.2.1 Faire vivre les processus

Un processus est un tre vivant, la cartographie qui le reprsente doit vivre avec lui. En particulier, on doit garder en permanence un souci damlioration. Cette amlioration en continue, doit dvelopper une culture qualit permettant dacqurir de nouvelles mthodes constituant des bonds pour lentreprise (amlioration par perce ou Hoshin).

Amlioration continue (au quotidien) :

Formation Esprit dquipe Kaizen Auto-contrle Analyse de process Communication Kanban SMED ...

Action Plan Check Do

Amlioration par perce ou Hoshin (Policy Deployment)

Cest une mthode de management stratgique qui permet une entreprise de mobiliser toutes ses ressources pour se focaliser sur quelques points cls, cest--dire des objectifs de progrs.

Figure 3.14 Amlioration dynamique dun processus

Cette dmarche, dcline au niveau de chaque processus, existe galement sous forme de processus de management et est applicable toute la structure. Citons Robert Bosch crateur de la fondation du mme nom : On doit toujours tendre lamlioration de lexistant, personne ne doit se satisfaire de ce qui est atteint, mais au contraire, essayer constamment, de faire son travail encore mieux 1 Par exemple, nous pouvons retenir pour une dmarche globale, les processus suivants : Planifier (Plan) : Affectation des ressources humaines et matrielles Processus de stratgie
1. Dans Principes du CIP (Continuous Improvement Process) www.bosch.fr.
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QUALIT EN PRODUCTION

Faire (Do) : Processus de conception Processus de ralisation Processus de gestion et matrise des moyens de mesure Vrifier (Check) : Processus de mesure de satisfaction et dcoute du client Processus daudit Processus denregistrement Processus danalyse des enregistrements Agir (Act) : Processus de matrise du produit non conforme Processus de rparation Processus de prvention Processus de revue de direction

8.

DMARCHE DE CERTIFICATION

Prparer la certification est toujours une tche importante pour lentreprise. Cest un investissement en travail, en temps et en argent qui ne peut tre rentabilis qu long terme. La dmarche peut sappuyer sur les recommandations suivantes : Avoir un engagement de la direction ferme et motiv (de manire donner lexemple). Dfinir un responsable de lopration. Choisir le modle qui convient le mieux son entreprise (exemple : ISO 9001, ISO/TS 16949, modle spcifique de la profession). Faire un tat de lexistant (ce qui existe dj dans lentreprise et qui nest pas toujours formalis). Mobiliser le personnel par une formation adquate (culture qualit dmontrant la place et la responsabilit de chacun). Dfinir un tableau de bord qualit pour mesurer les progrs obtenus de manire persvrer dans cette direction. Documenter et complter le systme qualit pour le faire converger vers le niveau dexigences retenu. Certaines de ces actions et rflexions peuvent tre menes en parallle. Le souci de communication sera le ciment de ce projet. Pratiquement, on tudiera chaque chapitre de la norme, en rflchissant son application pour lentreprise (processus concerns). Cela nest pas toujours vident, car on a souvent limpression dtre un cas particulier avec ses problmes spcifiques.
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MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS

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Lordre des chapitres nest pas impos, cela dpend du contexte actuel. Des contraintes, venant des donneurs dordre, peuvent exiger en priorit lapplication de certains chapitres (par exemple la matrise des produits non conformes, la matrise des moyens de mesure, les audits, etc.). Chaque chapitre conduira le plus souvent lcriture dune procdure qui indiquera comment lentreprise traite le point tudi. Pour viter une lourdeur dcriture, elle sera dcline en sous-procdures (ou instructions) prcisant les points spcifiques et consultables par les personnes concernes. Lorsque lentreprise estimera avoir rpondu aux diffrentes exigences de la norme, elle fera appel un organisme certificateur pour venir auditer la conformit et la bonne marche de son systme de management de la qualit. Cet organisme, pouvant tre considr comme une socit de services, est mandat pour dlivrer (ou non) un certificat de conformit. Lentreprise sera, si les rsultats de laudit externe sont positifs, dclare par exemple certifie ISO 9001. La certification par un organisme, extrieur lentreprise et reconnu comptent, reprsente une garantie pour ses clients. En effet lorganisme ne se contente pas de dlivrer un certificat un instant prcis, mais il va accompagner lentreprise et priodiquement (par exemple tous les ans) vrifier la conformit et lefficacit du systme qualit. La certification nest octroye que pour une dure limite, intervalles rguliers (par exemple tous les trois ans). Il faut se reprsenter la certification en montrant que lon a progress.

9.

LES ORGANISMES CERTIFICATEURS

La certification dentreprises, en plein essor, reprsente un march intressant pour les organismes certificateurs. De plus en plus, nous retrouvons des relations de type client fournisseur . Le cot de certification nest pas forcment llment fondamental car il reprsente une petite partie de linvestissement de la dmarche qualit. Les entreprises, faisant un gros chiffre daffaires lexportation, peuvent ventuellement prfrer la reconnaissance dun organisme dun autre pays. terme, tous les organismes certificateurs accrdits par le COFRAC (Comit franais daccrditation) devraient fournir une prestation de valeur identique. Le COFRAC, pour tre reconnu au niveau europen (EAC), doit tre audit par les autres pays membres du comit europen daccrditation (cest un jugement par ses pairs). titre dexemple, voici une liste, non exhaustive, des principaux organismes certificateurs sur le march franais :
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QUALIT EN PRODUCTION

AB CERTIFICATION A.F.A.Q AFNOR Certification ASCII Qualitatem BSI BVQI DEKRA ITS DNV Cer EUROQUALITY SYSTEME France LRQA MOODY Certification SGS ICS SQS TV URS UTAC

10.

NORMES SPCIFIQUES DE CLIENTS

La norme ISO 9001 que nous venons de prsenter est une norme gnrale. Beaucoup de clients se satisfont entirement des exigences imposes qui garantissent un bon niveau de management de la qualit. Un grand client (donneur dordre) est tout fait en droit dimposer son fournisseur un modle avec des exigences propres suprieures ou infrieures. Par exemple une PME pourra demander ses fournisseurs locaux (entreprises de taille modeste) de mettre en uvre un modle dassurance qualit simplifi inspir des modles internationaux. Les grands donneurs dordres faisant partie dun mme secteur demandent souvent leurs fournisseurs des exigences supplmentaires comme la scurit ou lutilisation doutils qualit spcifiques. Cette situation se retrouve particulirement dans le monde de lautomobile.

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MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS

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Scurit COQ AMDEC, MSP Logistique, ...

ISO 9001

Figure 3.15 LISO 9000 et le monde de lautomobile

Des donneurs dordres exerant le mme mtier ont a priori des exigences similaires. Pour viter une profusion daudits identiques chez un fournisseur commun, certains se sont regroups pour proposer un modle dassurance commun. Par exemple Renault, Peugeot et Citron proposaient un modle daccrditation (rfrentiel) des fournisseurs appels E.A.Q.F (Evaluation dAptitude Qualit Fournisseurs). Dans le mme esprit, les constructeurs amricains Chrysler, Ford et General Motors ont cr le rfrentiel QS 9000. Le rfrentiel ISO/TS 16949 : 2002, issu de lharmonisation des rfrentiels amricains et europens, se substitue aux rfrentiels AVSQ, EAQF94, QS 9000 (14 dcembre 2006) et VDA6.

10.1 ISO/TS 16949 Le label ISO/TS correspond une spcification technique. Contrairement une norme qui doit tre approuve par les trois quarts des comits membres, une spcification technique ne peut tre approuve que par les deux tiers des comits membres. Une spcification technique doit tre examine tous les trois ans au moins. Elle sera soit reconduite, soit rvise, soit annule (dcision en juin 2005 pour lISO/TS 16949). Au bout de six ans, elle doit tre transforme en norme internationale, sinon elle est supprime. Issu de lharmonisation des rfrentiels nord-amricains et europens, ce nouveau rfrentiel reprend le texte de lISO 9001 (version 2000) auquel ont t ajoutes des exigences communes propres aux industriels de lautomobile. LISO/TS 16949 a t labore par le Groupe dtude international de lindustrie autoQ Editions dOrganisation

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QUALIT EN PRODUCTION

mobile (IATF)1, lAssociation japonaise des constructeurs automobiles (JAMA), avec le soutien du comit technique ISO/TC 176. Cette spcification technique reprend compltement la norme internationale ISO 9001 : 2000 laquelle on a apport des exigences ou des suggestions complmentaires, par exemple : les laboratoires externes doivent tre accrdits selon ISO/CEI 17025 ; efficience des processus ; utilisation doutils qualit (Benchmarking, AMDEC, SPC, GRR...) ; processus dhomologation ; ...

Il nen demeure pas moins que chaque constructeur peut ajouter des exigences spcifiques.

11.

LES PRIX QUALIT

Pour progresser vers lexcellence en qualit, se prsenter un prix qualit peut tre une bonne opportunit. Etre confront dautres entreprises permet dinsuffler une dynamique de progrs. En dbutant par un prix local (le plus souvent dpartemental), on peut concourir ensuite un prix rgional. Les entreprises laurates se prsenteront ensuite au prix national, voir international. Le plus souvent la dmarche consiste dabord par une auto-valuation suivant des critres dfinis par un questionnaire. La prslection des entreprises, laide de lautovaluation, est suivie daudits permettant daffiner le classement. Un jury lira ensuite les laurats. Nous dcrirons sommairement deux prix qualit. 11.1 Prix franais de la qualit2 Lanc en 1992 par le MFQ et le ministre de lindustrie, ce prix est ouvert aux entreprises du secteur public ou priv de moins de 500 personnes, laurates des prix organiss au sein des rgions. Le rfrentiel dvaluation porte sur neuf thmes : engagement de la direction ; stratgie et objectifs qualit ;
1. www.iatf-france.com. 2. http://www.mfq.asso.fr/evenements.htm.
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management du personnel ; management des ressources ; processus ; satisfaction de la clientle ; satisfaction du personnel ; intgration la vie de la collectivit ; rsultats oprationnels.

Chaque chapitre est affect dun coefficient de pondration. 11.2 Prix europen de la qualit1 partir de 1992, la Fondation Europenne pour le Management par la Qualit (EFQM) dcerne le prestigieux Prix Europen de la Qualit . Beaucoup de prix nationaux et rgionaux sen sont inspirs. Il en est de mme pour certains grands groupes qui ont retenu une dmarche qualit base sur ce modle. Ce prix repose sur un processus dauto-valuation bti sur une approche matricielle. Les neuf colonnes concernent les critres valuer, savoir : Leadership Politique et Stratgie Personnel Partenariat et Ressources Processus Rsultats Client Rsultats Personnel Rsultats Collectivit Rsultats Performance Cls

La notorit de ce prix est comparer avec le prix Deming (Japon 1952) ou le Malcolm Baldrige Quality Award (USA 1987).

1. http://www.efqm.org.
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