Municipal I Dad

Plan Estratgico Institucional 2007 - 2011
Pueblo Libre, Diciembre 2007
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011
CONTENIDO
PRESENTACION CAPITULO I:
1.1 1.2 1.3
MARCO CONCEPTUAL
Pg.
5
Planeamiento estratgico El Modelo para el desarrollo del Planeamiento Estratgico Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
7 12
CAPITULO II: CAPITULO III:
MARCO NORMATIVO DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

20 21 32 39 49
3.1 Anlisis Territorial del Distrito 3.2 Anlisis situacional del desarrollo urbano 3.3 Anlisis situacional del desarrollo social 3.4 Anlisis situacional de la seguridad ciudadana 3.5 Anlisis Estratgico
CAPITULO IV:
LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA
55 55 55
4.1 La Visin del Distrito 4.2 La Misin Institucional 4.3 Valores Organizacionales
CAPITULO V:
LA FORMULACION ESTRATEGICA
57 59 60
5.1 Lneas/Temas estratgicos 5.2 El Mapa Estratgico de la Municipalidad 5.3 La Matriz del Tablero de Comando
CAPITULOVI:
RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACION EFICAZ DEL PEI

66 67 67
6.1 Desarrollo del Capital Humano 6.2 Desarrollo del Capital de Informacin 6.3 Desarrollo del Capital Organizacional
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Presentacin
Actualmente, los gobiernos locales tienen el enorme reto de gobernar a una ciudadana con ms educacin democrtica, exigente, que no slo demanda mejores y ms amplios servicios, que exigen seguridad, que se garanticen mejores polticas sociales, una mejor transparencia de recursos y crecimiento econmico sostenido, sino adems deben ser hbiles e innovadores a fin de responder a las crecientes expectativas y necesidades de los ciudadanos. En este contexto, la Municipalidad de Pueblo Libre en respuesta a los nuevos retos presentados, ha elaborado su Plan Estratgico Institucional 2007 2011, que concretiza la Misin, Visin y los Objetivos Estratgicos en iniciativas y proyectos que se debern ejecutar para los prximos cinco aos. Se han definido sus Lneas Estrategias o Macro estrategias: Desarrollo Distrital Desarrollo Humano Seguridad Ciudadana Atencin al Vecino Desarrollo Institucional El Plan Estratgico, tomar como metodologa para su formulacin el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestin que implementa la estrategia, no crea la estrategia, la viabiliza. En ese sentido, el BSC enfoca y alinea los elementos bsicos que lo conforman, estos son la Misin, Visin, los Valores, las Perspectivas y los Objetivos Estratgicos. El diseo de la estrategia organizativa comprende la traduccin de la estrategia definida en el DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO (Visin, Misin, Valores y Lneas Estratgicas).
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Teniendo en cuenta la intencin estratgica en el Direccionamiento Estratgico, se trata de traducir a componentes ms tangibles y medibles, donde se comprometa e involucre a toda la Gestin Municipal. La traduccin de la estrategia se realiza en dos campos claramente definidos: 1. En el Mapa Estratgico, donde se plasman en forma coherente los Objetivos Estratgicos por Perspectivas Estratgicas y por Lneas Estratgicas, en un sistema de causa y efecto, que permite traducir los activos intangibles de la Municipalidad: Capital Humano, Capital de Informacin y Capital Organizacional en activos tangibles, que se traducen en los diversos servicios municipales que brindan a la comunidad. 2. En el Tablero de Comando, que es la parte dinmica de la Estrategia, en el cual las intenciones estticas del Mapa Estratgico se traducen en acciones medibles y cuantificables en el tiempo y asignndoles los recursos necesarios. En el Tablero de Comando se traducen los Objetivos en Indicadores, Metas e Iniciativas con la asignacin de los recursos presupuestales respectivos. El Tablero de Comando se conforma entonces con una serie de Fichas de Objetivos, Indicadores e Iniciativas que traduce la estrategia a nivel de las Gerencia y Subgerencias. De esta forma se tiene los instrumentos adecuados que permitirn conducir a la Organizacin adecuadamente orientado hacia su VisinMisin y Valores.
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CAPITULO I:
MARCO CONCEPTUAL
1.1 Planeamiento estratgico

Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que permiten a una organizacin, el logro de sus objetivos.
El Planeamiento estratgico es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer, al camino que deben recorrer en el futuro las Organizaciones e Instituciones, adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad en la prestacin de sus servicios. El Planeamiento supone la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a l y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. Por lo tanto, se constituye un proceso bsico para el trabajo municipal y/o cualquier otra organizacin. Tienen que fijarse metas realistas y alcanzables en un perodo determinado, de acuerdo a la disponibilidad de sus recursos. Para lograr las metas propuestas, se debern generar polticas, planes, programas y proyectos basados en objetivos y metas que se desean alcanzar, segn el perodo (corto y mediano plazo) y los recursos involucrados (humanos, financieros, tecnolgicos y fsicos). El Plan estratgico de mediano plazo tiene carcter prospectivo y su horizonte temporal es de cinco aos. Toma en consideracin, en su caso, el contexto nacional, regional o local y las condiciones del entorno internacional dentro del marco de la Ley establecido. La Ley N 28522; Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), en su Quinta Disposicin Complementaria establece Los titulares de los Ministerios, Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales, Organismos Pblicos Descentralizados, proyectos especiales y empresas del Estado adecuarn progresivamente su organizacin con el objeto de que las funciones de planeamiento, programacin presupuestal, inversin pblica y cooperacin internacional se realicen de manera coordinada y bajo una conduccin unificada. En su Sexta disposicin Artculo 4.- Principios del Sistema Nacional de Inversin Pblica Todos los proyectos que se ejecutan en el marco del Sistema Nacional de Inversin Pblica se rigen por las prioridades que establecen los planes estratgicos nacionales, sectoriales, regionales y locales por los principios de economa, eficacia y eficiencia durante todas sus fases y por el adecuado mantenimiento en el caso de la infraestructura fsica para asegurar su utilidad en el tiempo."
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El proceso de la planificacin estratgica de la Municipalidad de Pueblo Libre empieza con un diagnstico de la realidad situacional de la Institucin, seguidamente de redefine la misin de la Corporacin, la Visin y los Valores, finalizando con el desarrollo de un plan estratgico que traduce estos conceptos en acciones que se alinean a la filosofa de la organizacin. La estrategia es un componente importante en la filosofa de toda la Organizacin, se define como la determinacin de los objetivos bsicos en el corto, mediano y largo plazo de la Corporacin y la adopcin de los cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzarlos. Desarrollar la estrategia en la organizacin ha requerido de una aplicacin cuidadosa del conocimiento de la realidad y el anlisis interno, para determinar las acciones futuras que la Municipalidad de Pueblo Libre como Gobierno Local debe alcanzar. Definir estas estrategias ha significado determinar las necesidades o demandas que nosotros debemos responder a los nuevos desafos o demandas del vecino de Pueblo Libre, y tomar opciones y decisiones dirigidos a lograr el futuro deseado para nuestra comunidad y organizacin, con el fin de hacer de Pueblo Libre una ciudad con elevadas condiciones de vida para sus ciudadanos, con valores, aspiraciones y expectativas personales. La metodologa en el cual se sustentar la formulacin del Plan Estratgico Institucional ser utilizando el modelo del BALANCED SCORECARD (BSC) o CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
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1.2 El modelo para el desarrollo del Planeamiento Estratgico

El modelo general a seguir se muestra en el grfico:
Grfico 01
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Los componentes del Plan Estratgico Institucional (PEI) grfico:
se muestran en el
Grfico 02
Componentes del PEI

Visin Misin
Direccionamiento estratgico
Valores organizacionales
Lneas Estratgicas
Formulacin Estratgica
Objetivos e Indicadores
Iniciativas Estratgicas
El direccionamiento estratgico consta bsicamente de cuatro elementos: La Visin La Misin Valores Estratgicos Temas estratgicos o Lneas estratgicas La formulacin estratgica consta de los siguientes elementos: Temas o Lneas Estratgicas (se traslapan con el anterior) Objetivos e indicadores Iniciativas estratgicas Proyectos La formulacin estratgica se conducir bajo el modelo del BALANCED SCORECARD. (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) A continuacin se detalla cada uno de estos conceptos:
1.2.1 El Direccionamiento Estratgico

Visin
La Visin es una declaracin sobre lo que la organizacin aspira a ser y sobre sus expectativas para el futuro; significa el reto de la organizacin para cumplir su Misin. La Visin expresa las aspiraciones, los valores y los principios fundamentales de la organizacin.
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Misin
Se define la Misin como la razn de ser de una entidad pblica, expresada en objetivos permanentes que determinan su creacin. En ese marco, la Misin constituye el propsito o la razn de existir de una organizacin y su establecimiento, importa la descripcin de la organizacin en trminos de los fines ltimos que persigue y de sus caractersticas distintivas.
Valores y Creencias
Los valores son los enunciados sobre las concepciones de lo deseable, expresan los atributos sobre los que se debe sustentar el trabajo de la institucin. Los principios son los fundamentos que guan el esfuerzo de la organizacin, contribuyen a generar la unidad de pensamiento, dando direccin a la energa creativa.
Lneas o Metas Estratgicos

Son consideradas las MACROESTRATEGIAS. Las lneas de accin estratgica definen el plan de actuacin del que se dota la institucin a travs de sus distintas gerencias. Es importante destacar que las lneas de accin estratgica (referidas al logro de algo) no son estticas sino permeables al cambio en la medida que evolucionan en forma constante, como respuesta al entorno cambiante, como producto de las iniciativas de las direcciones tcnico polticas para crear nuevas oportunidades para la institucin y tambin de las ideas que puedan surgir para que las estrategias funcionen de mejor manera. Mientras la Misin, las orientaciones estratgicas (Visin) y los objetivos estratgicos son ms estables y deben permanecer sin cambio en un determinado horizonte de tiempo.
Objetivos Estratgicos
En trminos genricos los objetivos son la expresin de la situacin futura deseada o de lo que se quiere lograr, no de lo que se quiere hacer. La Norma Bsica define a los objetivos institucionales como proposiciones concretas de orden cuantitativo y/o cualitativo respecto de lo que pretende alcanzar la entidad pblica en un perodo determinado. Los objetivos institucionales son estratgicos y se caracterizan por ser declaraciones amplias orientadas a resultados, que delimitan las prioridades relativas de la organizacin y la estrategia general que se espera que ella siga, en un marco de recursos escasos. Los objetivos estratgicos institucionales se focalizan en lo principal y no constituyen un listado de todas las actividades posibles. En este sentido, los objetivos estratgicos institucionales constituyen proposiciones concretas orientadas a ajustar la capacidad de la entidad para responder a las exigencias emergentes de los objetivos de desarrollo, para lograr el cumplimiento de la Misin y la concrecin de la Visin en el mediano y largo plazo y porque constituyen el marco de referencia a partir del cual se elaboran los objetivos de gestin.
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Mapa Estratgico
El componente principal del BALANCED SCORECARD es el MAPA ESTRATEGICO. Es la representacin de la estrategia a travs de sus objetivos estratgicos en las cuatro perspectivas, traducidos en intenciones coherentes y sinrgicas de CAUSA EFECTO. Es decir los Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Aprendizaje facilitan el cumplimiento de los Objetivos en la Perspectiva de Finanzas, estos a su vez son el soporte para la ejecucin de los Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Procesos Internos, los que permiten que la estrategia se cumpla en los Objetivos Estratgicos de la Perspectiva del Ciudadano.
1.2.2 El Anlisis Estratgico

El anlisis estratgico comprende la evaluacin integral del Distrito por Lneas Estratgicas, con datos cuantitativos y cualitativos, que servirn de insumo principal para determinar las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS del entorno (grupos de inters) que afectarn la gestin municipal y las FORTALEZAS y DEBLIDADES internas de la Municipalidad en relacin a dichas lneas estratgicas. El Anlisis Estratgico est orientado ha alcanzar una visin confiable de las posibilidades de xito y de Derrota que estn surgiendo en la organizacin y sus probabilidades y condiciones de realizacin. Comprende el Anlisis de los Factores Externos y el Anlisis de los Factores Internos. a. Anlisis Factores Externos El propsito del anlisis externo es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la Corporacin y de amenazas que deberan eludir. Como sugiere la palabra finita, el anlisis externo no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran influir en la Corporacin. Por el contrario, su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las Gerencias deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales. Fuerzas Externas Claves Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras generales: Fuerzas econmicas Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales Fuerzas Tecnolgicas Fuerzas de competencias
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Oportunidades: Son todos aquellos factores externos positivos o situaciones externas positivas, no generadas por la persona, institucin o empresa, que surgen como resultado de fenmenos o procesos independientes de nuestra voluntad, pero que pueden ser aprovechados para el logro de nuestros objetivos. Amenazas: Son todos aquellos factores externos negativos que actual o potencialmente afectan a las personas, instituciones o empresas, perjudicando su desempeo o destruyendo su estructura, organizacin o la propia vida de la persona, institucin o empresa.
b. Anlisis Factores Internos El propsito del anlisis interno es elaborar una lista finita de fortalezas presentes en la organizacin y de las debilidades que deberan superar. El anlisis interno requiere que se rena, asimile y evalu informacin histrica sobre las actividades, proyectos, tareas realizadas por las diferentes reas de la Gerencia. Los factores crticos se deben clasificar por orden de prioridad como se explic en el caso del anlisis del entorno externo, a efecto de que las fortalezas y debilidades ms importantes de la Gerencia se puedan determinar en forma colectiva. En comparacin con el anlisis externo, el proceso para realizar un anlisis interno ofrece una mayor posibilidad de que los participantes entiendan la forma como su trabajo, su rea, su gerencia encaja en la Corporacin entera. Este es un gran beneficio, porque tanto el gerente como los empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden cmo su trabajo afecta a otras reas y actividades de la Corporacin, discuten juntos temas relacionados con las fortalezas y debilidades internas, pueden tener una apreciacin mejor de las cuestiones, los problemas, los intereses y las necesidades del rea. El anlisis interno resulta un magnifico vehiculo o foro para mejorar el proceso de comunicacin en la organizacin. Comunicacin tal vez sea la palabra mas importante de la Corporacin. Fortalezas: Son todos aquellos factores positivos que le pertenecen a la persona, institucin o empresa y que pueden ser utilizados para determinados fines u objetivos. Debilidades: Son todos aquellos factores propios negativos de las personas, instituciones o empresas, que lo hacen vulnerables frente al entorno o terreno y/o adversario.
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1.3 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

El BALANCED SCORECARD (BSC) es un conjunto de definiciones que apoyan en el diseo y la comunicacin de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el control de avance en la implantacin de la estrategia a partir de la evaluacin de los resultados usando las definiciones de diseo. La esencia del BSC radica en el primer aspecto ms que en el segundo. El Balanced Scorecard recoge de forma sinttica y sistematizada la informacin relevante sobre la gestin, la realizacin de actuaciones y el logro de objetivos, con la finalidad de ser usado por los directivos y/o responsables de diferentes niveles jerrquicos, especialmente en la toma de decisiones. Es, por tanto, un instrumento de gestin orientado a facilitar la accin. Forma parte de un sistema de informacin y est concebido como instrumento de conduccin de la organizacin. Esta herramienta de gestin tiende a ser un estndar a nivel mundial, al estar siendo utilizada por las principales empresas y organismos pblicos a nivel mundial en los ltimos 10 aos, los cuales han mejorado dramticamente en sus resultados de gestin; sus creadores son los Drs. Kaplan y Norton de la Universidad de Harvard USA y es considerado el aporte ms importante de los ltimos aos en la gestin. Para enfocar nuestra estrategia de mediano plazo, es necesario concretar nuestra visin en objetivos estratgicos relacionados entre si segn diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea ms entendible y, por tanto ms fcilmente comunicable. La metodologa bajo el modelo del Balanced Scorecard es planeada, analizada y evaluada en base a cuatro perspectivas: Ciudadano, Procesos Internos, Finanzas y Aprendizaje y Crecimiento. La definicin y contenido de cada una de ellas deben ser alineadas con la visin, misin y principales objetivos y estrategias definidas por la Corporacin. Al definirse cada una de las perspectivas se puede apreciar la causa y efecto de cada una de las cuatro perspectivas y el impacto que se tendra al cumplir o no los objetivos de cada una de ellas. As, el logro de los objetivos e iniciativas definidas en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento permitir incidir en la mejora de los proyectos, obras e iniciativas programadas por las gerencias en la perspectiva de Procesos Internos, as como en una mejor administracin de los recursos financieros en la Perspectiva de Finanzas, los que finalmente, impactarn directamente en la percepcin y calidad de los servicios a los ciudadanos en la Perspectiva del Ciudadano. A continuacin se describen brevemente los componentes de cada uno de las perspectivas: a. Perspectiva del Ciudadano, En esta perspectiva el Gobierno puede monitorear los indicadores definidos para evaluar la percepcin y la calidad de los servicios y acciones de impacto directo a la poblacin gobernada. Para la mayora de los gobiernos e instituciones pblicas esta es la perspectiva ms importante debido a que la razn de ser de estas instituciones es el servir al ciudadano. Algunos
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ejemplos de indicadores tpicos de esta perspectiva son: la cobertura de servicios de salud o educacin, ingreso promedio del ciudadano, acceso a vivienda propia, denuncias realizadas por delitos cometidos, reduccin de ndices de mortalidad, ndices de nutricin, ndices de empleo, entro otros. Comprende el desarrollo de los siguientes aspectos: Proposicin de valor del Ciudadano, determinacin de Objetivos Estratgicos, Indicadores de Gestin, Metas e Iniciativas Estratgicas. Diseo del Mapa Estratgico en la perspectiva del Ciudadano. Construccin de la Matriz Estratgica.
b. Definicin de la Perspectiva de Procesos Esta perspectiva le permite monitorear y tomar decisiones al gobierno sobre el estatus de aquellos proyectos, obras o acciones que tendrn impacto directo hacia los servicios que ofrece el gobierno a los ciudadanos. Indicadores tpicos definidos en esta perspectiva son: infraestructura disponible para servicios pblicos de salud o educacin, programas de promocin de inversin extranjera o para el campo, programas de vinculacin laboral, servicios que ofrece el gobierno a travs de internet (e-gobierno), entre otros. Comprende los siguientes aspectos: Principales procesos presentes, determinacin de Objetivos Estratgicos, Indicadores de Gestin, Metas e Iniciativas Estratgicas. Diseo del Mapa Estratgico en la perspectiva de Procesos. Construccin de la Matriz Estratgica.
c. Definicin de la Perspectiva de Recursos Financieros, Esta perspectiva le permite a la institucin pblica monitorear el estado de las finanzas pblicas y recursos destinados a aquellos proyectos y acciones estratgicas que habrn de incidir directamente en los ciudadanos y que la ausencia de estos o la mala aplicacin de los recursos, impactarn directamente en los servicios y percepcin de la ciudadana. Ejemplos de indicadores tpicos de esta perspectiva son: presupuesto ejercido vs. el programado, programas con presupuesto combinado, ingresos o gastos extraordinarios, pagos a deuda pblica, economa mundial, balanza comercial, entre otros.
Comprende los siguientes aspectos: Determinacin de Objetivos Estratgicos, definicin de Indicadores de Gestin, Metas e Iniciativas Estratgicas Diseo del Mapa Estratgico en la perspectiva de Recursos Financieros. Construccin de la Matriz Estratgica
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d. Definicin de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento de un Gobierno Local, Esta perspectiva, que puede ser la base de las perspectivas restantes, permite monitorear y evaluar directamente el interior del organismo pblico; enfocndose directamente al desarrollo y calidad de los servidores pblicos. El trabajar efectivamente en el logro de los objetivos e iniciativas definidas en esta perspectiva permitir resultados concretos en una mejor administracin de los recursos financieros, y que a su vez deber detonar mejoras en los proyectos, obras y acciones del gobierno que impactarn directamente en la percepcin y calidad de los servicios a los ciudadanos. Algunos indicadores tpicos o temticas de esta perspectiva son: los programas dirigidos al servicio civil de carrera de los servidores pblicos, el combate a la corrupcin, los programas de capacitacin a los burcratas, tecnologa y equipamiento adecuado para los servidores pblicos, programas de calidad e innovacin, entre otros. Comprende los siguientes aspectos: Determinacin de Objetivos Estratgicos, Indicadores de Gestin e Iniciativas Estratgicas. Diseo del Mapa Estratgico en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento de un Gobierno Local. Construccin de la Matriz Estratgica.
En los siguientes grficos se sintetizan los conceptos relacionados al Balanced Scorecard:
Grfico 03
Porqu es tan difcil de implementar la estrategia? Porqu dif

Comprensin
El 95% del personal de una organizacin NO entiende la ESTRATEGIA
Recursos
LA ESTRATEGIA NO ESTA SIENDO GERENCIADA !!
El 60% de las organizaciones NO vinculan el presupuesto con la ESTRATEGIA
Incentivos
Agenda Gerencial
El 85% de los Gerentes dedican menos de una hora/mes a la discusin de la ESTRATEGIA
El 70% de las organizaciones NO vinculan incentivos con ESTRATEGIA
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Grfico 04
AGENDA
LA ESTRATEGIA: EL FOCO DE LA GESTION
Elevar calidad vida
EL INSTRUMENTO: EL BALANCED SCORECARD (BSC) O TABLERO DE COMANDO COMANDO
Grfico 05
El BSC O TABLERO DE COMANDO QUE SATISFACE?
El modelo BSC resuelve como traducir el Plan Estratgico a trminos operacionales
Vaco de comunicacin !
Da a Da
Las acciones diarias y el Plan Estratgico impide trabajar enfocado en la estrategia !
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Grfico 06
El BSC O TABLERO DE COMANDO QUE SATISFACE? MISION El modelo BSC resuelve como traducir el Plan Estratgico a trminos operacionales
Por qu existimos
Valores
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Estrategia
Nuestro juego de plan
Balanced Scorecard
Traduce, focaliza y alinea
Iniciativas Estratgicas
Cules son las prioridades Cu
Calidad Total
Lo que debemos mejorar
Objetivos Personales
Qu necesitamos hacer
El BSC traduce la MISION en resultados !
Grfico 07
MISION El modelo BSC resuelve como traducir el Plan Estratgico a trminos operacionales
Por qu existimos
Valores
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Estrategia
Nuestro juego de plan
Mapa Estratgico: Traducir la estrategia Estrat Matriz Tablero de Comando: Medir Inducir - Ejecutar Iniciativas: Lo que necesitamos hacer
SOFTWARE Informacin sobre control de gestin
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Grfico 08
Que es el Balanced Scorecard (BSC)?.. Dos herramientas de gestin en una
1) Lenguaje para Modelamiento y comunicacin de la Estrategia
2) Mecanismo para control de avance de la Estrategia
Grfico 09
EL BSC IMPLEMENTA EL PLAN ESTRATEGICO OPERATIVIZANDO: Misin Visin Valores - Estrategia
1. MAPA ESTRATEGICO 2. MATRIZ - TABLERO DE COMANDO
Finanzas
Para poder proporcionar los servicios municipales satisfactoriamente, Cmo gestionar los presupuestos asignados?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas
Aprendizaje
Para alcanzar nuestra visin, Cmo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?
Para alcanzar nuestra visin, Cmo deben se nuestros servicios a la Comunidad ?
Para satisfacer a los contribuyentes y ciudadanos, en qu procesos debemos sobresalir?
Ciudadano
Procesos
3. SOFTWARE: Monitoreo y feedback de la estrategia
Objetivos Estratgicos - - - - - - - - - - - - - - - - - - Indicadores claves - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Inductores - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Iniciativas Estratgicas - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Despliegue de Planes de Accin
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Iniciativas
Grfico 10
DESDOBLAMIENTO DEL MAPA ESTRATEGICO PARA LAS GERENCIAS Y PUESTOS DE LA ORGANIZACION
AGENDA
MAPA ESTRATEGICO DE LA MUNICIPALIDAD (PEI)
MAPAS OPERATIVOS DE LAS GERENCIAS (POI)
ALINEAMIENTO
MAPAS OPERATIVOS POR PUESTOS FUNCIONALES
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CAPITULO II MARCO NORMATIVO - LEGAL

La Ley N 27972, Ley Orgnica de Municipalidades: establece que el proceso de planeacin local es integral, permanente y participativo, articulando a las municipalidades con sus vecinos. En dicho proceso se establecen las polticas pblicas de nivel local, teniendo en cuenta las competencias y funciones especficas exclusivas y compartidas establecidas para las municipalidades provinciales y distritales. El sistema de planificacin tiene como principios la participacin ciudadana a travs de sus vecinos y organizaciones vecinales, transparencia, gestin moderna y rendicin de cuentas, inclusin, eficiencia, eficacia, equidad, imparcialidad y neutralidad, subsidiariedad, consistencia con las polticas nacionales, especializacin de las funciones, competitividad e integracin. De acuerdo a la Ley N 27658, Ley Marco de Modernizacin de la Gest in del Estado, captulo II, Art. 4 se establece que el proceso de modernizacin de la gestin del Estado tiene como finalidad fundamental la obtencin de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atencin a la ciudadana, priorizando y optimizando el uso de los recursos pblicos. De acuerdo a la Ley N 28522, Ley del Sistema Nacional de Planea miento Estratgico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico, Quinta Disposicin Complementaria, establece que los titulares de los Ministerios, Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales, Organismos Pblicos Descentralizados, proyectos especiales y empresas del Estado adecuarn progresivamente su organizacin con el objeto de que las funciones de planeamiento, programacin presupuestal, inversin pblica y cooperacin internacional se realicen de manera coordinada y bajo una conduccin unificada. De acuerdo a la Ley N 28056, Ley Marco del Presupuesto Participativo, Cp. III, Art. 8, los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, para efectos del proceso de programacin participativa del presupuesto toman como base de acuerdo a su mbito territorio, el Plan de Desarrollo Concertado. De acuerdo al Decreto Supremo N 027-2007-PCM Definen y establecen las polticas nacionales de obligatorio cumplimiento para las entidades del Gobierno Nacional que en su numeral 1.5, 10 y siguientes establece el institucionalizar la participacin ciudadana en las decisiones polticas, econmicas y administrativas y la simplificacin administrativa.
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CAPITULO III DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

3.1 mbito territorial del Distrito
El mbito territorial del Distrito de Pueblo Libre que corresponde a su actual jurisdiccin comprende 462.3 Has. El Distrito de Pueblo Libre pertenece al Area Central de Lima Metropolitana y constituye un espacio consolidado de uso residencial de media densidad de uso mixto, con una poblacin bsicamente constituida por el estrato socio-econmico medio, con un apreciable porcentaje de habitantes que son jubilados o cesantes. Su configuracin actual se refleja en una falta de articulacin al interior del distrito y con los centros de desarrollo metropolitano cono el Centro Comercial de San Miguel y con sus distritos vecinos como es el caso de Jess Mara, por la barrera espacial que constituye la Av. Brasil y en el caso de Magdalena del Mar y San Miguel, por la presencia de la Va Expresa La Marina, que dificulta dicha articulacin. Su recurso urbano-urbanstico-cultural no ha sido aprovechado plenamente desde una ptica econmica, siendo que cuenta con una Zona Monumental que tiene monumentos histricos religiosos y de arquitectura civil domstica, as como espacios desocupados o subutilizados que pueden incentivar el mercado inmobiliario del sector y especialmente al sector privado, que ltimamente ha mostrado gran dinamismo en la construccin de viviendas multifamiliares y centros comerciales multi-propsitos. En general, el Distrito de Pueblo Libre, cuenta con recursos que permiten potencializar su economa y mejorar el nivel de vida de la poblacin.
UBICACIN GEOGRFICA Y DELIMITACIN POLTICA El Distrito de Pueblo Libre se encuentra ubicado en el rea central de Lima Metropolitana. Lmites: Norte: Cercado de Lima y el Distrito de Brea. Sur: Distritos de Magdalena y San Miguel Este: Distrito de Jess Mara Oeste: Distrito de San Miguel Vas Limtrofes: Av. Universitaria, Av. La Marina, Calle Prolongacin Echenique, Jr. 8 de Octubre, Av. Brasil, Jr. Pedro Ruiz y Av. Mariano Cornejo. COORDENADAS GEOGRAFICAS: Latitud Sur: 12 0418 Longitud Oeste : 77 03 30 Altitud: 96 m.s.n.m.
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POBLACIN Y EXTENSIN AO 2005 Poblacin: 71,892 habitantes rea total: 462.30 Ha. Densidad: 155.5 hab./ Ha.
Fuente: Censo de Poblacin y Vivienda 2005 INEI
ROL Y FUNCIONES DEL DISTRITO Conserva su rol distrital residencial y de uso mixto. Pueblo Libre, constituye un Centro Urbano complementario Poltico Administrativo dentro del Sub-Sistema Urbano metropolitano, que cumple con la funciones de actividades residenciales, de comercio inter-distrital que provee servicios tursticos-culturales, de educacin, salud y recreacin.
3.2 Anlisis situacional del Desarrollo Urbano

3.2.1 Aspectos urbanos
a. Patrones de Asentamiento Se han identificado cuatro formas de asentamiento dentro del distrito: Zona Monumental: la zona monumental esta comprendida entre las Avs. Clemente, Sucre, Nicols Alczar, pasaje Amoretti y Jr. Gamarra, quedando comprendidas las cuatro primeras cuadras de la Av. General Vivanco, Jr. Maria Parado de Bellido, Pasaje Tupac Amaru y el Jr. 29 de Diciembre. Se encuentra conformado por inmuebles y ambientes urbanos de inters monumental, presenta una altura promedio de 2 pisos y el material predominante es de adobe y/o quincha. Urbanizaciones: estas se ubican en el resto del distrito, cuentan con todos los servicios bsicos, presentan una altura promedio de 2 y 3 pisos, el material predominante es el ladrillo. Asentamientos Humanos: corresponden a invasiones sobre terrenos de propiedad privada y que son las denominadas 7 de Junio ubicada a la espalda del Club BCR y frente a la Av. Juan Valer Sandoval (Ex Cueva); as como Mi Per ubicado sobre la Av. La Marina (a espaldas de la Direccin de Desarrollo Urbano de la Municipalidad de Pueblo Libre), ambas en proceso de consolidacin, con construcciones provisionales de esteras y algunas de ladrillo, que mayormente son viviendas taller tugurizadas, que carecen de los servicios bsicos de infraestructura de agua y desage.
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Quintas y Tugurios : ubicados sobre lotes pequeos que han sido densificados, que tiene cierta antigedad, que cuentan con servicios comunes, mayormente son construcciones de ladrillo y adobe respectivamente de 1 a 2 pisos, los que estn ubicados en el Psje Santo Domingo, Av. Mariano Sevilla y Gral. Artigas, cerca al Mercado Bolvar, Av. Paso de los Andes Cdras. 11 y 12, Cdra. 10 Gral. Egzquiza y en la Cdra. 1 del Jr. Manuel Belgrano. b. Estado de ocupacin urbana Del total de 462.34 Has con que cuenta el distrito, se han determinado lo siguiente: rea reas urbanizadas Vas y bermas reas verdes TOTAL Usos de suelo actual Has 205.05 22.81 4.94 17.27 3.92 38.40 8.30 27.87 133.80 462.34 Usos Residencial Comercial Industrial Educacin Salud Otros usos Terreno sin construir reas verdes Vas y bermas TOTAL % del distrito 44 5 1 4 1 8 2 6 29 100 Has 300.67 133.80 27.87 462.34 % 65 29 6 100
El uso predominante en el Distrito de Pueblo Libre es el uso residencial representado por el 44 % (205 Hs) del total del distrito, seguido en importancia se encuentra el rea destinada al equipamiento comercial y educativo y representan el 5 % y 4 % respectivamente. El uso comercial se ubica principalmente en las avenidas La Marina, Sucre, Universitaria y parte de la Av. Bolvar, el uso industrial que ocupa el 1% se encuentra sobre la Av. Bolvar, Av. Pedro Ruz y el Jr. Colombia. b.1 Uso Residencial: Comprende aproximadamente el 44 % del rea del distrito (205 Has.), presenta una densidad promedio de 223. Hab/ha. Segn la zonificacin vigente se han distinguido 05 niveles de uso residencial: R3, R45, R6 y ll-R5 cuyos parmetros estn de acuerdo al rea de Estructuracin a la que pertenecen AE-2 y AE-3.
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La altura predominante de las edificaciones es de 2 a 3 pisos mas azote, el grado de consolidacin del distrito es al 100 %, las viviendas presentan diferentes caractersticas en sus edificaciones de acuerdo al sector y al estrato socio econmico donde se encuentran.
b.2 Uso Comercial:

El uso comercial ocupa el 5 % de la superficie del distrito, es decir 22.81 has, se desarrolla principalmente sobre las Avs. Sucre, La Marina y Bolvar. El uso comercial normativo vigente en el Plano de Zonificacin, determina 44.9 hectrea para uso comercial, que presentan el 9.41 % del rea total del distrito, sin embargo slo se han ocupado 22.81 has (52% del total Distrital), que representan el 50,8 % del rea comercial programada. La zonificacin vigente distingue diversos niveles de uso comercial tales como: Comercio Sectorial (C3), Comercio Vecinal (C2) y Comercio Especializado (CE)
Comercio Especializado (CE) Es aquel comercio en el que se identifican actividades especializadas como servicio automotriz y salud, orientados a nivel interdistrital, este nivel de comercio se localiza en sobre parte de la Av. Bolvar y parte de la Av. Pedro Ruiz.
Comercio Sectorial (C3) El comercio Sectorial se caracteriza por la diversidad de actividades comerciales: estn comprendidos establecimientos de comercio de bienes de consumo y servicios de mediana magnitud, tiendas de artculos diversos, oficinas, etc. Este nivel de comercio se desarrolla en forma lineal a lo largo de las Av. La Marina y Sucre, y en forma nucleada en los jirones que circundan el Supermercado Metro.
Comercio Vecinal (C2) Este nivel de comercio, como su nombre lo indica, tiene por funcin servir en el mbito de sectores urbanos del distrito, mediante establecimiento de bienes de consumo de mediana magnitud. Se localiza en forma nucleada en el sector IV alrededor del Mercado Bolvar y en menor grado alrededor del resto de mercados del distrito.
b.3 Industrial: El rea total ocupada por estas actividad es de 4.94 has. La zonificacin vigente distingue tres niveles de uso industrial: Industria Elemental y Complementaria (1-1). Industria Liviana (1-2) y Vivienda Taller (11-R5)
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La Industria Elemental y Complementaria se desarrollan sobre las Av. Bolvar, Pedro Ruiz y el Jr. Colombia, la Industria Liviana se desarrolla sobre la Av. Bolvar cruce con la Av. Universitaria y la zona calificada como ll-R5 (Vivienda Taller) se localiza en el sector VIII colindante con el distrito de Magdalena, notndose la presencia de Talleres y locales de industria liviana. b.4 Equipamiento Urbano: El equipamiento que se encuentra dentro del distrito brinda servicios de carcter metropolitano, en conjunto alcanzan 57.1 has lo que representa aproximadamente el 12% del total del distrito estos estn distribuidos de la siguiente manera:
Educacin: El equipamiento educativo ocupa el 4 % del total del distrito (17.27 has) cuenta con infraestructura en los niveles de inicial, primaria, secundaria, superior no universitario. Los principales colegios del distrito, por sus dimensiones fsicas y su nivel de servicio metropolitano, son los Colegios Andrs Bello, De Jess, Cristo Rey, Elvira Garca y Garca, Cooperativo la Unin, entre otros. Dentro del nivel no universitario se encuentra el Instituto Peruano de Administracin de Empresas - IPAE, El Seminario Santo Toribio, entre otros- en el mbito universitario se encuentran facultades de la Universidad Federico Villarreal, San Martn y Gracilazo.
Salud: El equipamiento de salud, ocupa un total de 3.92 has. que representan el 1 % del rea total del distrito. Segn la zonificacin vigente, el equipamiento de Salud es de nivel H-3 corresponde a un Hospital General, dentro de esta calificacin se encuentra el Hospital San Rosa y la Clnica Stella Maris, cuyo mbito de servicios es de cobertura Metropolitana.
Terrenos sin construir: Existen 8.30 has. De terreno sin construir que representan el 2% del 160 rea del distrito. Recreacin y reas verdes: El equipamiento recreativo que incluye las reas verdes ocupa aproximadamente 27.87 has., que representan 6 % de la superficie total del distrito, dentro de esta rea se incluye el estadio La Unin. El distrito se cuenta con 107 parques, los que se encuentra adecuadamente distribuidos en el distrito.
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Vas y Bermas : El equipamiento en vas y bermas es de 133.80 has., que representan el 29% de la superficie total del distrito.
Otros Usos: Los otros usos ocupan una extensin de 38.4 has. que representan el 8 % del rea total del distrito; estn consideradas dentro de esta calificacin los museos, el Cuartel Militar, Las Iglesias, La Municipalidad, Comisaras, entre otros.
c. Calidad y tipo de vivienda Se trata de un distrito consolidado de clase media, cuyo uso residencial esta deteriorndose mayormente por la polucin y degradacin del medio ambiente originada por la mala calidad del aire por los humos y gases que emanan del transporte pblico y privado, y por otro lado el incumplimiento de las normas municipales en lo que respecta a la regulacin de usos del suelo y particularmente a las licencias de funcionamiento, de manera que actualmente se estn dando usos mixtos de vivienda comercio con tiendas muy pequeas, en razn de que la gran mayora de lotes tienen un rea de 200 m2. Es importante mencionar que la mayora de viviendas son chalets o viviendas unifamiliares correspondientes a las urbanizaciones de los aos 1960 1970 y tambin edificios multifamiliares de departamentos sin ascensor que mayormente datan de esa fecha, todos construidos en material de ladrillo. Sin embargo, en la zona Monumental, estamos observando que por desconocimiento y falta de una reglamentacin adecuada, aquellas edificaciones calificadas por el INC como monumentos estn siendo objeto de abandono para poderlas derruir y realizar construcciones nuevas en dichas reas, perdindose as valiosas casas antiguas, edificaciones que mayormente son de quincha y/o adobe que son parte del ambiente monumental con que cuenta el distrito. Respecto a la calidad de vivienda, podemos decir que el 90% cuenta con los servicios pblicos de agua, desage y servicios de electricidad, as como un porcentaje apreciable con los servicios de telefona fija y cable, siendo que las redes de servicios pblicos telefnicas y de electricidad son areas y no subterrneas, lo que sumado al avisaje publicitario indiscriminado, est originando el deterioro del paisaje urbano y su contaminacin visual.
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PUEBLO LIBRE: NMERO DE VIVIENDAS Y HOGARES, AO 2004 TOTAL VIVIENDAS Absoluta % 1,785 1,559 3,123 1,269 3,046 3,251 1,786 3,741 19,560 9.1 8.0 16.0 6.5 15.6 16.6 9.1 19.1 100.0 TOTAL DE HOGARES Absoluta % 1,911 1,570 2,940 1,386 3,033 3,091 1,900 3,455 19,286 9.9 8.1 15.2 7.2 15.7 16.0 9.9 17.9 100.0 DEFICIT Y/O SUPERAVIT DE VIVIENDAS -126 -11 183 -117 13 160 -114 286 274
ZONAS
I II III IV V VI VII VIII
d. reas de renovacin urbana Se han identificado las reas para realizar Programas de Renovacin Urbana y que podran constituirse como Unidades de Gestin de Inversin Urbana: reas de Renovacin Urbana Zona de Intervencin Preferente (Zona Monumental) Cuartel Bolvar AA.HH. 7 de Junio AA.HH. Mi Per Paso de los Andes Cdras. 1 y 2 Urb. Vales Rosados (Psje. Santo Toribio) Mercado Bolvar y sus alrededores Mercado La Marina Mercado Mara Parado de Bellido Parque Alfredo Maldonado Parque San Lucas Mercados Artesanales (Cdras. 2,3 y 4 de la Av. La Marina) Centro Comercial (Cdra. 16 Av. La Marina) Av. Manuel Belgrano (Cdra.1) Jr. Pedro Ruiz (Cdras. 3 y 4)
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e. Infraestructura vial y transporte pblico Cuenta con una infraestructura vial importante: Infraestructuras viales importantes Va Expresa: Av. La Marina Vas arteriales: Av. Universitaria y Av. Brasil Vias Colectoras: Av. Mariano Cornejo, Av. Pedro Ruiz, Av. Sucre, Av. San Martn, Av. Bolvar, Av. La Mar, Av. Gral. Manuel Vivanco (continuacin de la Av. San Felipe), Av. Juan Valer Sandoval (continuacin de Av. Bolognesi), Ca. Regimiento de Coraceros (continuacin de Av. Mello Franco). Vas Locales principales: Av. Jos Legua y Melndez, Av. Paso de los Andes, Av. Colombia, Jr. JJ Pazos, Av. Cipriano Dulanto, Jr. Nicols Alczar, Jr. Cabo Gutarra, Jr. Pedro Torres Malarn, Jr. Daniel Hernndez, Jr. Manuel Ugarteche Av. Manuel del Ro, Jr. Juan Pablo Fernandini, Jr. Jos Antonio Wagner.
f.
rea Histrico - Monumental La Zona Monumental de Pueblo Libre ha sido delimitada en la R.M. N 794-87-ED, del 17 de noviembre de 1987 y es el Area comprendida dentro del permetro formado por la Av. Clement, Av. Sucre; Av. Nicols Salazar, Pasaje Amoretti y Jirn Gamarra, quedan comprendidas las cuatro primeras cuadras de la Av. General Vivanco, Jr. Mara Parado de Bellido, Pasaje Tpac Amaru, contina por el Jr. Torre Tagle y finaliza por el Jr. 29 de Diciembre.
3.2.2 Aspectos Econmicos a. Actividades econmicas empresariales

Se ha identificado un crecimiento paulatino de su actividad comercial, lo que se ha puesto de manifiesto desde mediados de la dcada del 90. Un estudio formulado por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) sobre Actividad Econmica en Lima Metropolitana determin que en el Distrito de Pueblo Libre el 42.96% de los establecimientos comerciales estaba constituido por bodegas, siguiendo en orden de importancia los restaurantes con el 13.4%, y las peluqueras y salones de belleza con el 11.16%, con un total de 627 establecimientos. Actualmente, segn un estudio de campo, existen 887 comercios de los cuales, la mayor concentracin y pluralizacin se da en las Avdas: Sucre, Bolvar, Brasil, La Marina y Universitaria y sus reas cercanas.
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Has 205.05 22.81 4.94 17.27 3.92 38.40 8.30 27.87 133.80
Usos Residencial Comercial Industrial Educacin Salud Otros usos Terreno sin construir reas verdes Vas y bermas
% del distrito 44 5 1 4 1 8 2 6 29
462.34 TOTAL 100 Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica INEI
b. Anlisis de la Poblacin en Edad de Trabajar

Con fines de comparabilidad se considera como Poblacin en Edad de Trabajar (PET) a la poblacin de 14 y ms aos de edad, que es la poblacin que se encuentra apta, en cuanto a edad para ejercer funciones productivas. Asimismo, se considera que a esta edad, generalmente, la persona concluye con la enseanza obligatoria. Por otro lado se encuentra la poblacin en edad inactiva, es decir la poblacin menor de 14 aos de edad. Segn los resultados del Censo Nacional 2005, del total de la poblacin del distrito (71,892 Hab.) el 84.4% tenia edad para desempear una actividad econmica, es decir, estaban comprendidas en el tramo de edad de 14 y ms aos de edad, presentando un incremento de 4.95% respecto al Censo de 1993. Por grupos de edad la PET a nivel distrital es mayor en la poblacin de 25 a 44 aos, con 35,3%. La poblacin de 14 a 24 aos de edad, presenta una disminucin significativo de 18,9% respecto a la de 1993.
PUEBLO LIBRE: POBLACIN EN EDAD DE TRABAJAR, SEGN GRUPO DE EDAD, 1993 2005 GRUPOS DE EDAD Total 14 - 24 25 - 44 45 a 64 65 y Ms POBLACIN EN EDAD DE TRABAJAR 1993 2005 59,536 16,360 22,358 12,926 7,892 60,659 13,273 21,442 15,732 10,212
Fuente: Censos de Poblacin y Vivienda, 1993, 2005 INEI
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Si bien la mayora de la poblacin del distrito tiene edad para desempear una actividad econmica, no todos se encuentran participando en la poblacin econmicamente activa, una proporcin muy importante se encuentra estudiando, son amas de casa, jubilados, rentistas, etc.
c. Anlisis de la Poblacin Econmicamente Activa

La poblacin en edad de trabajar se subdivide en Poblacin Econmicamente Activa (PEA) y Poblacin Econmicamente No Activa (NO PEA). Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), la PEA se define como el nmero total de personas disponibles para la produccin de bienes y servicios correspondientes al concepto de ingreso en las estadsticas de cuentas nacionales e incluye a personas que trabajan o estn buscando trabajo. Segn el Censo 1993 del total de la poblacin en edad de trabajar el 50.9% forma parte de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA), es decir, por cada 100 personas en edad de trabajar alrededor de 51 personas estn en condicin de ocupados, trabajando al menos una hora estn desocupados buscando activamente un empleo, mientras que el 49.1% no participan en el mercado laboral, es decir estn considerados como Poblacin Econmicamente No Activa (Dentro de este grupo se encuentran las amas de casa, los estudiantes, los rentistas y los jubilados, que no se encontraban trabajando ni buscando trabajo. Tambin se consideran dentro de este grupo a los familiares no remunerados que trabajan menos de 15 horas de trabajo semanales durante el periodo de referencia).
PUEBLO LIBRE: POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA, POR GRUPO DE EDAD, 1993 PEA Total GRUPO DE EDAD 25 - 44 45 - 64 22,358 16,488 14,702 1,786 5,870 12,926 6,657 5,997 660 6,269
14 - 24 16,360 5,745 4,920 825 10,615
65 y Mas 7,892 1,407 1,286 121 6,485
Total PEA Ocupado Desocupado NO PEA
59,536 30,297 26,905 3,392 29,239
Fuente: Censo de Poblacin y Vivienda, 1993
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Segn el censo de 1993, en la Poblacin Econmicamente Activa predomina el sexo masculino. De 30,297 personas, 16,429 son varones, esto es el 54,2%. La PEA femenina, es ligeramente minoritaria, 13,868 personas (45.8%). Analizando la Poblacin ocupada por gnero, se observ por cada 100 hombres aproximadamente 56 estn realizando alguna actividad productiva y en el caso de las mujeres este porcentaje se reduce aproximadamente a 37 de cada cien. El desempleo afecta ms a la PEA masculina. As, el 7.1% se encuentra desocupado o buscando realizar alguna actividad que les reporte algn tipo de ingreso. En el caso de las mujeres este porcentaje se reduce a 4.6%.
PUEBLO LIBRE: POBLACIN POR SEXO, SEGN SITUACIN LABORAL, 1993
SITUACIN LABORAL Total PEA Ocupado Desocupado NO PEA
TOTAL
SEXO HOMBRE 25,870 16,429 14,587 1,842 9,441 MUJER 33,666 13,868 12,318 1,550 19,798
59,536 30,297 26,905 3,392 29,239
Las estimaciones de la Poblacin Econmicamente Activa del distrito nos determinan una PEA mayor de 14 aos de 62,828 habitantes en el ao 2004 y proyectada a 69,752 habitantes en el ao 2010.
PUEBLO LIBRE: POBLACION ECONOMICAMENTE ACTIVA
Ao 2001 2002 2003 2004
Total 59,623 60,577 61,471 62,828
14 a 24 aos 14,808 15,277 15,131 15,637
Edad 25 a 44 aos 31,136 31,525 32,424 32,884
45 a ms 13,679 13,775 13,9156 14,307
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d. Nivel socio-econmico de la poblacin

El nivel socio-econmico del distrito de Pueblo Libre se sita dentro de la clase de estratificacin media, con un nivel de educacin superior, la mayora son profesionales, contando con un gran porcentaje de profesores. Es importante mencionar el impacto que produce la migracin diaria hacia el distrito de turistas nacionales y extranjeros, en razn de los museos existentes ubicados en el Distrito, as como la poblacin flotante que diariamente concurre hacia los Colegios, Universidades, Hospital Santa Rosa y Clnica Stella Maris, Clnica Peruano Japons, as como a los Clubes Recreacionales privados, influye necesariamente en la socializacin y la economa de la poblacin del distrito.
e. Contribucin del desarrollo empresarial en los recursos municipales

La contribucin del desarrollo empresarial con los recursos municipales es un objetivo que se deber darse en el mediano plazo, para ello es importante que el municipio capte los recursos suficientes con los que pueda desarrollar programas de apoyo al sector empresarial de comercio y servicios; mediante programas de capacitacin empresarial y de informacin tributaria, as como brindarles informacin a los empresarios que deseen invertir en el distrito. Uno de los grandes contribuyentes del distrito es el Bingo La Marina, sin embargo sus instalaciones externas no cuentan siquiera con veredas para los peatones y estacionamientos vehiculares adecuados para sus visitantes. En el caso de las Ferias Artesanales, sera importante tambin dirigir programas para la mejora de la calidad de sus productos orientados a la exportacin mayorista, para ello se podra realizar alianzas estratgicas con entidades como PROMEX que se encargaran de brindarles dicha capacitacin, lo que tendra un efecto multiplicador pues un mayor consumo de productos, generara un mayor incremento de las rentas municipales. Sera importante tambin reforzar las alianzas con la Cmara de Comercio de Pueblo Libre, el IPAE y todas aquellas Instituciones que contribuyen al desarrollo econmico y empresarial.
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3.3 Anlisis situacional del Desarrollo Social

3.3.1 Estructura y Dinmica Poblacional
Segn los resultados del Censo de 1993, el distrito de Pueblo Libre contaba con una poblacin de 74,054 habitantes, con una tasa de crecimiento intercensal 1981- 1993 de -1.04% anual, que indicaba un decrecimiento de la poblacin en el distrito. Este decrecimiento de la poblacin tenia como principal argumento su condicin de distrito de clase media, cuya poblacin joven haba optado por desplazarse a otros distritos. De acuerdo al ultimo Censo de Poblacin y Vivienda realizado por el INEI en el ao 2005, la poblacin del distrito fue de 71,892 habitantes, con una tasa de crecimiento de -0.25%, tericamente se estara revirtiendo la tendencia de un crecimiento negativo.
PUEBLO LIBRE: POBLACIN SEGN LOS CENSOS POBLACION Habitantes 78,155 0.80% 1981 1993 2005 83,985 - 1.04% 74,054 - 0.25% 71,892
Fuente: Censos Nacionales de 1972, 1981, 1993, 2005 - INEI
AO
Tasa de Crecimiento
1972
Sin embargo, el distrito por sus caractersticas de ofertante de servicios metropolitanos, cuenta con una gran poblacin flotante que distorsiona los clculos y produce una demanda de servicios mltiples durante el da, pero que luego se quedan sin utilizar.
PUEBLO LIBRE: POBLACIN PARTICIPANTE DENTRO DE LIMA METROPOLITANA, 1981 - 2005
AO Lima Metropolitana
POBLACIN % Pueblo Libre %
1981 1993 2005
4,381,400 5,786,500 6,954,517
100 100 100
83,985 74,054 71,892
1.92 1.28 1.03
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En los ltimos 24 aos, periodo comprendido entre 1981 2005 la poblacin del distrito ha disminuido en 12,093 habitantes y su participacin porcentual dentro del mbito metropolitano se ha visto disminuido de 1.92% segn el Censo del ao 1981, en el ao 2005 la participacin del distrito de Pueblo Libre fue de 1.03% respecto a la poblacin de Lima Metropolitana. Estudios recientes de medicin de la poblacin, arrojaron que en Lima Metropolitana se viene produciendo un proceso progresivo de decrecimiento de la poblacin, factores fundamentales es la disminucin de la Tasa de Natalidad, el aumento en la Esperanza de Vida de la poblacin y la disminucin en la tasa de la mortalidad.
Poblacin por Sexo y Edad

La distribucin de la poblacin por sexo, es diferente al promedio nacional, en la poblacin del distrito de Pueblo Libre predomina el sexo femenino. As, la poblacin femenina es superior en 10 puntos a la poblacin masculina, esta diferencia se mantiene en los Censos Nacionales de 1993 y 2005, donde el 55% corresponde al sexo femenino y el 45% al sexo masculino. El ndice de masculinidad de de 80.4%, es decir por cada 80 hombres hay 100 mujeres.
PUEBLO LIBRE: POBLACION SEGUN SEXO, 1993 - 2005 POBLACION 1993 Total Hombre Mujer 74,054 33,110 40,944 % 100.0 45.0 55.0 2005 71,892 32,045 39,847 % 100.0 45.00 55.00
SEXO
Fuente: Censos de Poblacin y Vivienda, 1993, 2005 - INEI
La poblacin de Pueblo Libre entre los Censos de 1993 y 2005 ha tenido variaciones importantes dentro de su estructura por grandes grupos de edad. Del total de la poblacin segn resultados del Censo de 2005, el 16.9% son menores de 14 aos, el 68.9% son adultos entre 15 y 64 aos de edad y el 14.2% es la poblacin adulta mayor con 65 y ms aos de edad. Comparando con los resultados del Censo de 1993 podemos observar dos importantes variaciones: la poblacin infantil de 0 14 aos disminuy en 22.9%, es decir de 15,772 nios en 1993 a 12,167 nios en el 2005; por otro lado, la poblacin adulta mayor (65 y ms aos) se incremento en 29.4% en ese mismo periodo, es decir de 7,892 personas en 1993 aument en 10,212 personas en el 2005.
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El distrito de Pueblo Libre se present como un distrito expulsor de la poblacin hasta 1990, en adelante la poblacin en forma discreta est aumentando, sin embargo el aumento del nmero de adultos mayores, no solo viene acompaado de una tasa estacionaria de crecimiento natural o vegetativo de la poblacin, sino tambin como un efecto de un lento redoblamiento de las reas limites o mrgenes del distrito, donde se concentran las actividades comerciales y de servicios y por una relativa oferta inmobiliaria que presiona tanto sobre las necesidades de vivienda presente en otros distritos como las existentes en Pueblo Libre.
PUEBLO LIBRE: POBLACION SEGN EDAD QUINQUENAL, 1993 - 2005 EDAD QUINQUENAL Total 04 59 10 14 15 19 20 24 25 29 30 34 35 39 40 44 45 49 50 54 55 59 60 64 65 69 70 74 75 79 80 y ms 1993 74,054 5,049 5,096 5,627 7,765 7,341 6,246 5,956 5,528 4,628 3,730 3,230 2,916 3,050 2,678 2,020 1,427 1,767 POBLACIN % 100 6.8 6.9 7.6 10.5 9.9 8.4 8.0 7.5 6.2 5.0 4.4 3.9 4.1 3.6 2.7 1.9 2.4 2005 71,892 3,708 4,001 4,458 5,760 6,579 6,011 5,457 4,895 5,079 4,759 4,464 3,517 2,992 2,696 2,466 2,180 2,870 % 100 5.2 5.6 6.2 8.0 9.2 8.4 7.6 6.8 7.1 6.6 6.2 4.9 4.2 3.8 3.4 3.0 4.0
Poblacin por Nivel Educativo

Segn los resultados del Censo de 2005, cerca del 40% del total de la poblacin de Pueblo Libre alcanz el nivel educativo de Educacin Universitaria, esto significa un incremento de 35.1% respecto al nivel alcanzado segn el Censo de 1993 (30.4%). Por otro lado, el 30.7% de la poblacin obtuvo el nivel Secundario presentando una disminucin de 3.1% en relacin al nivel secundario alcanzado en el Censo de 1993.
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PUEBLO LIBRE: POBLACION SEGN NIVEL EDUCATIVO, 1993 2005 POBLACIN % 2005 100.0 0.4 2.4 18.1 32.8 0.2 0.3 15.5 30.4 69,655 2,351 1,148 8,223 21,393
NIVEL EDUCATIVO 1993 Total Sin nivel Educacin Inicial Primaria Secundaria Bsica Regular Bsica Laboral Superior no Universitaria Superior Universitaria 67,341 249 1,589 12,161 22,072 124 209 10,440 20,497
% 100.0 3.4 1.6 11.8 30.7
8,851 27,689
12.7 39.8
Poblacin por Alfabetismo

La poblacin de Pueblo Libre presenta un analfabetismo de 3.4%, considerado mnimo, pero que debe ser erradicado por completo. Similar porcentaje se obtuvo en el Censo de 1993.
PUEBLO LIBRE: POBLACION SEGN CONDICION SABER LEER Y ESCRIBIR, CENSO 1993 2005 SABE LEER Y ESCRIBIR Total Si No POBLACIN % 2005 100.0 96.6 3.4 69,655 67,268 2,387
1993 68,984 66,661 2,323
% 100.0 96.6 3.4
Fuente: Censos de Poblacin y Vivienda, 1993, 2005 INEI No especifica: 21
Poblacin por Asistencia a algn Centro de Enseanza Regular

De acuerdo a los resultados del Censo de 2005, respecto a la pregunta: Actualmente asiste a algn Centro de Enseanza Regular, el 29.9% de la poblacin de Pueblo Libre respondi que Si estaban asistiendo a un Centro de Enseanza Regular.
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PUEBLO LIBRE: POBLACION QUE ACTUALMENTE ASISTE A ALGUN CENTRO DE ENSEANZA REGULAR, CENSO 1993 2005 ACTUALMENTE ASISTE A ALGUN CENTRO DE ENSEANZA REGULAR Total Si No POBLACIN % 2005 100.0 27.6 72.4 69,655 20,808 48,847
1993 69,005 19,072 49,933
% 100.0 29.9 70.1
Calidad de los Servicios Educativos

Los servicios educativos del distrito se brindan en los siguientes niveles:
NIVELES NMERO
Total Inicial Inicial - Primaria y Secundaria Primaria / Secundaria Primaria Ocupacional
64 31 16 12 4 1
Los colegios ms importantes del distrito son: De Maria, Santa Mnica, San Lucas, Nei Summer Hill, Gertrude Hanks, Santa Isabel, Sor Ana de los ngeles, Cooperativa La Unin, Jorge Polar, Cristo Rey, Abraham Valdelomar, Marie Curie, Raymond Clark, De la Cruz, Rosa de Amrica, De Jess, As como la GUE Elvira Garca y Garca y Bartolom Herrera. De acuerdo a la informacin proporcionada por la Unidad de Gestin Educativa de Lima 03, tenemos un nivel de eficiencia superior al 80% en los centros Educativos de menores, tanto en el servicio estatal como en el servicio privado. El nivel de desercin en el nivel primario estatal de menores ha disminuido de 5.42 en el ao 2000 a 3.42 en el ao 2003, similar tendencia se observa nivel primario No Estatal de menores de 2.42 a 1.06 de los aos 2000 y 2003 respectivamente.
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UGEL 03 - LIMA: EFICIENCIA Y DESERCION EN CENTROS EDUCATIVOS ESTATALES, 2000 - 2003 NIVEL EDUCATIVO Primaria Menores Primaria Adultos Secundaria Menores Secundaria Adultos INDICADOR AOS 2001 2002 81.67 5.81 60.05 18.25 82.86 3.80 51.69 17.83 84.62 4.20 47.59 19.29 82.64 3.81 51.56 18.64
2000 80.78 5.42 58.22 13.78 82.65 3.81 52.69 17.51
2003 85.58 3.42 52.47 15.69 80.57 4.31 51.05 19.34
Eficiencia Desercin Eficiencia Desercin Eficiencia Desercin Eficiencia Desercin
Fuente: Oficina de Estadstica e Informtica - UGEL 03 - Lima
Eficiencia: Promocin escolar anual Matriculados por ao: Eficiencia + Desercin UGEL 03 - LIMA: EFICIENCIA Y DESERCION EN CENTROS EDUCATIVOS NO ESTATALES, 2000 - 2003 NIVEL EDUCATIVO Primaria Menores Primaria Adultos Secundaria Menores Secundaria Adultos INDICADOR AOS 2001 2002 94.92 1.47 94.07 5.77 92.31 1.94 68.51 22.12 94.31 1.56 71.76 11.44 93.16 1.59 71.72 16.19
2000 91.99 2.42 51.00 15.67 90.50 1.94 76.00 11.60
2003 95.41 1.06 83.18 6.83 93.59 1.56 72.92 15.90
Eficiencia Desercin Eficiencia Desercin Eficiencia Desercin Eficiencia Desercin
Fuente: Oficina de Estadstica e Informtica - UGEL 03 - Lima
Eficiencia: Promocin escolar anual Matriculados por ao: Eficiencia + Desercin
Tambin cuenta con colegios para nios especiales y el Instituto de Rehabilitacin Infantil de la Polica Nacional del Per. Asimismo, el Instituto IPAE y el CEO Francisco Garca Caldern, as como los Centros de Idiomas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y de la Universidad Nacional Federico Villareal. Respecto a las Universidades, el distrito cuenta con la Facultad de Estomatologa de la Universidad Nacional Federico Villareal, las Facultades de Ingeniera Industrial y Sistemas y la Facultad de Estomatologa de la Universidad Inca Gracilazo de la Vega, la Universidad Antonio Ruiz de Montoya y la Facultad de Teologa de Santo Toribio de Mogrovejo
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Servicios Culturales, Acceso y Calidad

Como infraestructura cultural se cuenta con el Museo Arqueolgico, Antropolgico e Histrico del Per y el Museo de Larco Herrera que muestran importantes colecciones de arte precolombino e inca de la historia del Per y que en su interior cuenta con una importante biblioteca, as como el Museo Bolivariano que se usa como galera de arte. Adems existe el Museo de la pintora Julia Codesido que pertenece a una fundacin privada. La Biblioteca Municipal funciona precariamente al lado de la Municipalidad y cuenta con una reducida cantidad de libros, lo que siempre es reclamado por los vecinos, quienes desean se reubique en su antiguo local, para poder realizar donaciones de libros, dada la insuficiente capacidad del rea de la actual biblioteca. No existe una infraestructura pblica adecuada como: anfiteatro, locales de cine, auditorio, espacios de danza, teatro, talleres de arte, galeras, etc., lo que aunado a una falta de incentivos a la poltica cultural del distrito, impide el acceso de la poblacin. Adems existe un desconocimiento por parte de los vecinos sobre la identidad cultural del distrito y la importancia del rol que le toc a Pueblo Libre en la batalla de la Independencia y la guerra con Chile.
Calidad de Servicios de Salud Pblica y Privada En el distrito se encuentra el hospital Santa Rosa, Clnica Peruano Japons y la Clnica Stella Maris, principalmente. Esta presencia de infraestructura, estatal y privada, permite una gran amplitud de los servicios de salud. Segn el informe proveniente del Hospital Santa Rosa, los servicios de salud brindados a la comunidad son los siguientes:
HOSPITAL SANTA ROSA: ATENCIN DE LOS SERVICIOS SERVICIOS Total Gineco - Obstetricia Ciruga Neonatologa Pediatra Medicina Ciruga Oncolgica Servicios de apoyo ATENDIDOS 76,935 9,256 12,095 1,389 2,549 23,355 1,779 26,512 ATENCIONES 227,767 44,387 27,778 7,130 18,184 69,328 4,398 56,562
Fuente: Unidad de Estadstica e Informtica - Hospital Santa Rosa
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3.4 Anlisis situacional de la Seguridad Ciudadana

3.4.1 Niveles de violencia y Delincuencia
La delincuencia y violencia que afectan en general a la ciudad de Lima y otros distritos residenciales, est tambin presente en Pueblo Libre. Los vecinos estn expuestos a riesgos como: Hurtos y/o robos a domicilio. Arrebatos en la va pblica. Robo de vehculos. Asalto y robo al paso por bandas organizadas. Micro comercializacin y consumo de drogas. Prostitucin encubierta. Consumo de licor en la va pblica Circulacin de motos y autos a excesiva velocidad, conducidos por personas en estado de ebriedad o drogadiccin. Violencia Juvenil (Pandillaje y/o barras bravas).
Los principales problemas de delincuencia que afectan a la Seguridad Ciudadana en el distrito de Pueblo Libre son los siguientes: Micro comercializacin y consumo de drogas. Se presenta durante todo el ao, en las noches, principalmente en los fines de semana. Meretricio y homosexualismo (Prostitucin) Se presenta durante todo el ao, se orienta bsicamente a los lugares donde hay presencia de hoteles y discotecas. Hurtos y robos en sus diversas modalidades. Se producen durante todo el ao bsicamente en las zonas residenciales a partir de las 17.00 Hrs. Generalmente en vehculos o motocicletas. Violencia Juvenil (Pandillaje Barras bravas) Normalmente los fines de semana y en horas de la noche a partir de las 21.00 Hrs.; y en particular, cuando hay partidos importantes (clsicos) teniendo como punto de concentracin Paseo Libertad. Consumo de licor en la va pblica. Principalmente los fines de semana en horas de la noche.
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Puntos crticos (zonas o lugares de mayor incidencia delictiva)
SEGURIDAD CIUDADANA: DELITOS CONTRA EL PATRIMONIO, 2007 ASALTOS Y ROBOS A ESTABLECIMIIENTOS Y DOMICILIOS SECTOR 02 y 03 02 y 05 03 03 03 03 y 06 04 05 04 y 05 05 y 07 06 06 06 06 y 08 07 07 y 08 08 08 08 LUGAR Av. San Martn (Cuadra 1) Av. Bolvar (Cuadra 13) Av. Borgoo (Cuadra 1) Av. Del Ro (Cuadra 1) Jr. Morales Bermdez Av. Bolvar (Cuadra 5 y 8) Av. La Marina (Cuadra 12) Calle Chimu (Cuadra 1) Av. Clement (Cuadra 15 - 19) Jr. Carlos Vidal (Cuadra 1) Av. Sucre (Cuadra 2) Av. Vivanco (Cuadra 5) Jr. Tupac Amaru (Cuadra 1) Av. La Mar (Cuadra 4) Jr. Jhon Kennedy (Cuadra 2) Av. La Mar (Cuadra 4) Jr. Cabo Gutarra (Cuadra 6) Jr. Jos Paredes (Cuadra 2) Jr. Libertad (Cuadra 2) HORAS 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00 18:00 a 05:00
Fuente: MPL - Plan Estratgico de Seguridad Ciudadana 2007 - 2010
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ASALTOS Y/O ROBOS AL PASO SECTOR 01 01 01 01 02 02 02 02 03 03 03 03 03 03 03 03 04 05 05 05 05 05 05 06 06 06 06 06 07 07 07 08 08 08 08 LUGAR Ca. Cartagena Jr. Aragon - Ca. Rio Tambo Pasaje La Luz Ca. El Carmen Jr. Barcelona Jr. Granada - Jr. Triana Jr. Zaragoza - Jr. Andaluca Parque San Martn Av. Bolvar - Av. Juan Pablo Fernandini Av. Bolvar - Jr. Belgrano Av. Brasil - Av. Borgoo Av. Brasil - Av. Paso de los Andes Av. Brasil - Av. Vivanco Jr. Pedro Ruiz cuadra 01 a la 04 Jr Ro Grande Parque Colombia AA.HH. 7 de Junio Av. Bolvar - Av. Sucre Av. La Mar - Av. Juan Valer ( Ex Cueva) Av. La Mar - Av. Sucre Ca. Pastor Sevilla - Ca. Clovis Jr. Andaluca - Av. Clement Mercado Bolvar - Ca. Pastor Sevilla Av. Brasil - Jr. Domingo Nieto Ca. Isla Canaria - Ca Luna Iglesia Jr. Cayetano Heredia - Jr. Torre Tagle Jr. Jorge Chvez - Gamarra - Necochea Jr. Moreyra y Riglos - jr. R. De Mendoza Av. La Marina - Jr. Daniel Hernndez Jr. Salamanca cuadra 1 Jr. Santa Isabel Av. La Marina - Jr. Castilla Av. La Marina - Jr. Torres Malarn Av. Sucre con Av. La Marina Ca. Cabo Gutarra (Cuadras 1, 2 y 3) HORAS 19:00 a 04:00 19:00 a 23:00 19:00 a 23:00 19:00 a 23:00 20:00 a 23:00 09:00 a 03:00 20:00 a 23:00 19:00 a 23:00 08:00 a 04:00 09:00 a 02:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 20:00 a 23:00 08:00 a 04:00 19:00 a 00:00 09:00 a 15:00 14:00 a 21:00 08:00 a 04:00 09:00 a 16:00 19:00 a 22:00 16:00 a 20:00 09:00 a 04:00 19:00 a 04:00 08:00 a 23:00 09:00 a 04:00 19:00 a 03:00 19:00 a 03:00 19:00 a 04:00 19:00 a 00:00 14:00 a 20:00 08:00 a 23:00 10:00 a 00:00
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ROBO DE ACCESORIOS DE VEHICULOS SECTOR 01 01 02 02 03 03 03 03 03 03 03 03 03 04 04 04 04 05 05 05 05 05 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 07 07 07 07 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 LUGAR Parque Galicia Parque Arco Iris Parque Amrica Jr. Pastor Sevilla (Cuadra 1 - Callejn) Av. Bolvar con Belgrano Parque Colombia Parque Orqudea Av. Del Ro (Cuadra 1 y 2) Jr. Ro Grande Jr. Pablo Fernandini (Cuadra 11) Av. Bolvar - Jr. Juan Pablo Fernandini Jr. Belgrano (Callejn) Jr. Pedro Ruiz (Cuadras 1 - 4) Parque Unap Parque Suecia Parque Unap Av. La Marina (Cuadra 16 - Explanada) Parque El Carmen Jr. Artigas (Cuadra 7) Jr. Clement (Cuadra 10) Parque El Carmen (Cuadra 1) Jr. Santa Fe (Cuadra 1) Parque 3 de Octubre Av. Paseo de Los Andes (Cuadra 2) Pasaje "H" - Payn 2 Parque Arrieta Jr. Cayetano Heredia - Jr. Torre Tagle Av. Tpac Amaru (Cuadra 3) Jr. Atahualpa - Jr. Julio C. Tello Av. Pase de Los Andes (Cuadro 2) Pasaje "H" - Payn 2 Jr. Pedro Murillo (Cuadras 10 y 11) Av. Paseo de Los Andes (Cuadra 2) Jr. Tpac Amaru con Psje. Tpac Amaru Jr. Tpac Amaru (Cuadras 3 y 4) Parque Colmenares Jr. Colmenares (Cuadra 2) Jr. Santa Isabel (Cuadra 2) Jr. Cabo Gutarra (Cuadra 8) Pasaje Carlos Bondy con Prolong. Castilla Parque Amoretti - Av. La Mar Paseo Libertad con Calle Santo Toribio Jr. Tarapac con Libertad Parque Amoretti - Av. La Mar Paseo Libertad Cuadra 15 Jr. Amazonas Cuadra 7 y 8 Pasaje Castilla Cuadra 1 Pasaje Santo Toribio Cuadra 1 Jr. Echenique con Amazonas HORAS 19:00 a 03:00 19:00 a 04:00 19:00 a 03:00 19:00 a 05:00 19:00 a 05:00 19:00 a 05:00 19:00 a 04:00 19:00 a 01:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 19:00 a 05:00 19:00 a 03:00 08:00 a 04:00 23:00 a 04:00 19:00 a 03:00 19:00 a 03:00 23:00 a 04:00 19:00 a 03:00 19:00 a 05:00 19:00 a 05:00 19:00 a 05:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 20:00 a 04:00 19:00 a 23:00 19:00 a 04:00 19:00 a 04:00 19:00 a 05:00 19:00 a 05:00 08:00 a 04:00 19:00 a 04:00 08:00 a 22:00 19:00 a 05:00 19:00 a 05:00 19:00 a 05:00 19:00 a 04:00 19:00 a 04:00 19:00 a 04:00 09:00 a 04:00 08:00 a 22:00 09:00 a 16:00 19:00 a 04:00 16:00 a 04:00 00:00 a 04:00 19:00 a 04:00 19:00 a 04:00 19:00 a 04:00 19:00 a 04:00
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SEGURIDAD CIUDADANA: FALTAS CONTRA LAS BUENAS COSTUMBRES, 2007 OFENSAS AL PUDOR (ACTOS OBSCENOS) SECTOR 02 02 03 03 06 LUGAR Parque Amrica Parque San Martn Parque Colombia Jr. Ro Grande Parque 3 de Octubre HORAS 19:00 a 03:00 19:00 a 03:00 22:00 a 02:00 20:00 a 04:00 19:00 a 04:00
MERETICIO Y HOMOSEXUALISMO SECTOR 07 08 LUGAR Av. La Marina Cuadras 1 - 4 Av. La Marina Cuadras 15 y 16 HORAS 22:00 a 05:00 22:00 a 05:00
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SEGURIDAD CIUDADANA: FALTAS CONTRA LA TRANQUILIDAD PUBLICA, 2007 CONSUMO DE ALCOHOL EN LA VIA PUBLICA SECTOR 01 02 02 02 03 03 03 03 03 03 03 04 04 04 04 04 04 04 06 06 06 06 06 06 07 07 08 08 08 LUGAR Parque Arco Iris Parque Amrica Parque San Martn Jr. Granada - Jr. Triana Jr. Ro Grande Av. Bolvar con Jr. Belgrano Jr. Pedro Ruiz Cuadra 01 al 04 Av. Bolvar - Av. San Juan Pablo Fernandini Parque Colombia Parque Orqudea Av. Del Ro Cuadra 1 y 2 Parque Unap AA.HH. 7 de Junio Parque Tagore Parque Suecia Pasaje Santa Maria - Av. La Marina Av. La Marina Cuadra 16 (Explanada) Jr. Valer (Cueva) - Ca. Chimu Parque 3 de Octubre Parque Arrieta Jr. Jorge Chvez - Gamarra - Necochea Parque Echenique Jr. Cayetano Heredia - Jr. Torre Tagle Av. Paso de los Andes cuadra 2 Parque Colmenares Jr. Santa Isabel Parque Amoretti - Av. La Mar Pasaje Carlos Bondy con Prolong. Castilla Pasaje Libertad con Calle Santo Toribio HORAS 08:00 a 04:00 08:00 a 05:00 20:00 a 04:00 20:00 a 04:00 19:00 a 03:00 22:00 a 03:00 19:00 a 03:00 20:00 a 23:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 20:00 a 04:00 19:00 a 04:00 22:00 a 03:00 19:00 a 23:00 19:00 a 23:00 19:00 a 05:00 19:00 a 02:00 19:00 a 04:00 19:00 a 04:00 09:00 a 04:00 19:00 a 04:00 09:00 a 04:00 16:00 a 04:00 09:00 a 16:00
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PANDILLAJE, GRESCAS CALLEJERAS, BARRAS BRAVAS SECTOR 01 02 03 03 03 03 03 03 03 03 04 04 06 06 06 07 08 08 LUGAR Parque Arco Iris Parque Amrica Parque Colombia Parque Orqudea Av. Bolvar con Belgrano Jr. Pedro Ruiz Cuadra 1 a 4 Av. Del Ro Cuadra 1 y 2 Jr. Ro Grande Jr. Pedro Ruiz Cuadra 1 a 4 Av. Bolvar - Juan Pablo Fernandini AA.HH. 7 de Junio Pasaje Santa Maria - Av. La Marina Av. Jorge Chvez - Gamarra - Necochea Av. Paseo de los Andes Cuadra 2 Parque 3 de Octubre Parque Colmenares Paseo Libertad con Calle Santo Toribio Parque Amoretti - Av. La Mar HORAS 19:00 a 04:00 19:00 a 03:00 22:00 a 03:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 08:00 a 04:00 19:00 a 04:00 19:00 a 23:00 09:00 a 04:00 16:00 a 04:00 19:00 a 05:00 19:00 a 04:00 08:00 a 05:00
SEGURIDAD CIUDADANA: PUNTOS VULNERABLES, 2007 (Lugares donde se presume la comisin de actividades ilcitas) MICRO COMERCIALIZACION Y CONSUMO DE DROGAS SECTOR 02 02 03 04 05 06 06 06 06 06 07 07 08 LUGAR Parque Las Amricas Jr. Bernardo O'higgins Cuadras 6 - 9 Av. Gral. Borgoo Cuadra 2 Parque Paracas Parque Cndamo Av. Paso de los Andes Cuadra 2 Av. Tupac Amaru (junto a la Galera SIVORY) Cuadra 3 Prolong. Cayetano Heredia (al costado de la Iglesia de la Encarnacin) Av. Del Ro (Desde la Cuadra 7 hasta la Av. Tupac Amaru Cuadra 2) Parque 3 de Octubre (frente al Cuartel Bolvar) Av. La Marina (junto al Colegio Bartolom Herrera) Cuadra 12 Av. La Marina con Echenique Parque Amoretti (al costado del Colegio Santos Chocano) HORAS 22:00 a 02:00 23:00 a 01:00 19:00 a 03:00 22:00 a 02:00 23:00 a 01:00 10:00 a 04:00 20:00 a 02:00 21:00 a 01:00 20:00 a 02:00 23:00 a 01:00 19:00 a 02:00 10:00 a 03:00 21:00 a 01:00
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A continuacin se presenta el comportamiento de la incidencia delictiva en el distrito.

SEGURIDAD CIUDADANA: INCIDENCIA DELICTIVA, 2007 (Enero - Setiembre)
DELITOS
TOTAL
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
Total Robo agravado Robos a domicilio perpetrados Robo de accesorios de vehculos Hurto menor y/o arrebatos Tenencia y/o consumo de drogas Pandillaje pernicioso Robo de vehculos Captura de delincuentes robos frustrados
1228 13 52 44 191 352 384 31 70 91
171 1 12 5 27 22 81 7 6 10
195 3 5 4 33 57 77 6 5 5
140 1 1 4 25 53 17 4 16 19
123 1 7 4 17 37 27 4 11 15
141 0 2 3 18 62 39 2 7 8
155 2 10 8 21 48 39 2 11 14
133 2 9 6 15 30 56 3 5 7
82 1 1 7 14 16 26 0 8 9
88 2 5 3 21 27 22 3 1 4
FALTAS
TOTAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP
Total Violencia familiar Ofensa al pudor Erradicacin de autos mal estacionados Ruidos molestos Erradicacin de vendedores ambulantes Arrojo de basura y/o desmonte Perturbacin vecinal Erradicacin de consumidores de alcohol en via pblica Erradicacin de Meretrices Erradicacin de Homosexuales
4277 62 30 121 1369 118 132 545 1876 8 16
653 20 4 15 244 13 16 111 228 0 2
706 5 0 17 258 30 27 113 252 0 4
693 6 9 18 240 17 30 75 293 1 4
559 4 7 18 177 12 18 58 263 2 0
364 6 0 1 108 16 8 17 205 1 2
388 4 2 13 105 11 14 37 198 2 2
353 13 1 21 99 9 6 23 178 2 1
285 4 3 12 60 7 4 63 132 0 0
276 0 4 6 78 3 9 48 127 0 1
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OTROS CASOS
TOTAL
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
Total Accidente de transito Intervencin de Vehculos sospechosos Erradicacin vehicular (paraderos informarles) Intervencin de sospechosos Erradicacin de orates y mendigos Erradicacin de piraas Apoyo al contribuyente Erradicacin de peloteros Intervencin y/o erradicacin de moto taxistas
3173 218 405 23 584 145 50 1529 212 7
560 19 50 0 95 13 11 328 44 0
386 11 46 0 80 21 10 178 40 0
433 28 46 1 104 32 15 168 38 1
321 16 40 0 84 26 6 110 39 0
288 30 46 0 37 10 1 152 12 0
319 39 56 17 47 14 1 135 8 2
287 24 52 0 59 5 5 134 6 2
235 30 32 0 50 6 1 101 13 2
344 21 37 5 28 18 0 223 12 0
Fuente: MPL - Plan Estratgico de Seguridad Ciudadana 2007 2010
SEGURIDAD CIUDADANA: DELITOS REGISTRADOS 2007

(Enero - Setiembre) 91
100 80
52
60 40
44 31
13
20 0 Robo agravado Robos a domicilio perpetrados Robo de accesorios de vehiculos Robo de vehiculos Robos frustrados
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Aun teniendo en consideracin que el registro estadstico no resulta confiable para estimar la magnitud real de la criminalidad en el distrito, por cuanto las victimas slo presentan sus denuncias ante la polica o Serenazgo, cuando se trata de delitos mayores o cuando se requieren la constancia policial de la denuncia para realizar ciertos tramites ante las aseguradoras u otras instancias; la cifra de reduccin significativa de la incidencia delictiva contrasta con la creciente sensacin de inseguridad y temor, segn puede apreciarse en una reciente encuesta de Apoyo y Opinin muestra a un 74% de vecinos, que considera a la delincuencia como principal problema en Pueblo Libre. La delincuencia tiene un fuerte impacto en la calidad de vida de los ciudadanos; los vecinos se sienten desprotegidos, desconfiados y abandonados por sus autoridades. Las familias y las empresas deben invertir recursos en medidas de seguridad y autoproteccin de sus inmuebles y quienes tienen recursos para ello, contratan servicios particulares de seguridad, que dejan de ser invertidos en otras necesidades, lo cual afecta el nivel de bienestar. Las actividades comerciales tambin sufren, pues los clientes se abstienen de concurrir a zonas peligrosas. Las personas, especialmente los ancianos y menores se refugian en sus domicilios y no disfrutan de los espacios pblicos de la ciudad para su distraccin y socializacin. La Polica Nacional sufre serias deficiencias y limitaciones, que se manifiestan tambin en sus operaciones en el distrito, contndose entre estas el dficit de efectivos en las comisaras, inadecuado manejo de personal, falta de programas de incentivos eficientes (que generan desgano y desmotivacin) y equipamiento inadecuado e insuficiente (vehculos, motocicletas, equipos de radio-comunicacin, cmputo e informtica), inexistencia de un sistema de informacin policial confiable y actualizado, lo cual afecta seriamente la eficiencia del accionar policial. Actualmente el servicio de Serenazgo viene siendo afectado por una serie de limitaciones que no le permite contribuir de manera significativa y efectiva en su accionar preventivo disuasivo con una estrategia integral de patrullaje racional, permanente y sostenido en bicicleta, motocicleta y vehculos mayores, situacin que genera en los vecinos descontento y desconfianza por considerarlo como insuficiente y/o ineficiente si relacionan el costo del arbitrio y el servicio que reciben, desarrollando una opinin de que el sistema no funciona, por lo que urge desarrollar una reestructuracin, modernizacin e implementacin tecnolgica, aplicando un enfoque integral, sistmico, concertado e interconectado con la PNP, Serenazgo, Vecinos y la Ciudadana beneficiaria a travs de una participacin y compromiso efectivo. Asimismo, el personal de Serenazgo no tiene capacidad de intervencin y detencin, por lo que se requiere siempre de la presencia de un efectivo policial de servicio individualizado, remunerado por la gestin municipal; situacin que en la actualidad, para los efectivos policiales no resulta muy atractiva econmicamente, debido a que existen otras ofertas de servicios mejores por lo que su captacin resulta cada vez mas disminuida en detrimento de la operatividad del sistema aplicado.
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3.5 Anlisis Estratgico

El Anlisis Estratgico est orientado ha alcanzar una visin confiable de las posibilidades de xito y de Derrota que surgen en la organizacin y sus probabilidades y condiciones de realizacin. Para su aplicacin en el presente estudio se utiliz la Matriz FODA, que significa el anlisis de las Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, que la Municipalidad de Pueblo Libre tiene o se le est por presentar. Seguidamente se definen cada uno de los elementos de sta matriz: LA MATRIZ FODA La matriz de las Amenazas Oportunidades Debilidades Fortalezas (FODA). Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades Estrategia de Debilidades y Oportunidades Estrategia de Fortalezas y Amenazas Estrategia de Debilidades y Amenazas
A continuacin se muestra el anlisis estratgico de la Municipalidad de Pueblo Libre:
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Evaluacin de Factores Externos, Oportunidades y Amenazas (EFE)
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO OPORTUNIDADES

Posibilidades de financiamiento de la Cooperacin Tcnica Internacional.
PESO (1).
0.0.1.0
CALIFICACIN
(2). 1 ...4
PESO PONDERADO
(1)X(2)
0,06
0,24
Voluntad poltica del Gobierno Central para la descentralizacin de roles a cargo de los Gobiernos Locales. Ley Orgnica de Municipalidades. Apertura para la concertacin y alianzas estratgicas con otras instituciones.
0,04
0,12
0,02 0,04
3 3
0,06 0,12
Inters de inversionistas privados en invertir en construccin de viviendas multifamiliares y centros comerciales.
0,04
0,16
Presencia de ONGs para apoyar el desarrollo del distrito. Proyecto Va Expresa Av. La Marina. Ubicacin estratgica para el acceso del turismo a Lima Metropolitana.
0,04 0,02 0,06
3 3 4
0,12 0,06 0,24
Efectivo desarrollo del programa tripartito de Seguridad Ciudadana entre San Miguel, Magdalena del Mar y Pueblo Libre.
0,02
0,06
Capacidad instalada para la recreacin y el deporte. Patrimonio cultural e histrico propicio para el fomento de la actividad turstica. Distrito con imagen Histrica y Cultural.
0,04
0,16
0,06
0,24
0,04
0,16
Disponibilidad de medios virtuales para ofrecer servicios con valor agregado.
0,04
0,16
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FACTORES CRTICOS PARA EL XITO AMENAZAS

Cercanas a Centros Comerciales de Nivel Metropolitano (PLAZA SAN MIGUEL, TOTUS, METRO, etc.). Incremento de la pobreza en los diferentes niveles socio - econmicos. Autorizacin de transporte pblico de la Municipalidad Metropolitana de Lima, Callao y Huarochir. Flujo vehicular intensivo de carcter metropolitano que circunda y atraviesa el distrito. Surgimiento de centros comerciales especializados en artesana ubicados en Miraflores, Centro de Lima, etc. Crimen organizado (venta de drogas, secuestros). Lmites distritales con altos niveles de delincuencia. Manejo poltico de los comerciantes del mercado municipal. Falta de conciencia tributaria. Demandas y quejas de los vecinos, por los servicios pblicos brindados por la corporacin municipal. Existencia de restricciones legales y normas de austeridad y racionalizacin del gasto pblico, para la ejecucin de medidas destinadas a la contratacin de personal, incentivos al personal SNP, adquisicin de bienes y servicios, destinados a mejorar los servicios y el equilibrio financiero de la entidad.
PESO (1).
0.0.1.0
PESO CALIFICACIN PONDERADO
(2). 1 ...4
(1)X(2)
0,02 0,04 0,04 0,04 0,02 0,04 0,06 0,04 0,04 0,04
2 1 1 1 2 1 1 2 2 1
0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,06 0,08 0,08 0,04
0,06 1,00
0,06 2,46
ANALISIS
De la evaluacin de los factores crticos de xito del ambiente externo, nos muestra un valor de 2.46, es decir existen oportunidades y amenazas con un cierto nivel de equilibrio; por lo que al planear las estrategias se deben de aprovechar al mximo las oportunidades existentes para la gestin de la Municipalidad de Pueblo Libre, tratando de evadir o minimizando las amenazas presentes.
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Evaluacin de factores Internos, Fortalezas y Debilidades (EFI)

PESO (1).
0.0.1.0 CALIFICACIN PESO PONDERADO
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO FORTALEZAS

Adecuada superficie y distribucin de reas verdes. Presencia de reas residenciales consolidadas.
(2). 1 ...4
(1)X(2)
0,04 0,04
4 4
0,16 0,16
Ubicacin estratgica y facilidad de acceso al distrito. Sistema vial jerarquizado. Cuenta con importante equipamiento urbano a nivel metropolitano. Flujo diario importante de turistas nacionales y extranjeros. Buen nivel cultural de sus habitantes.
0,04 0,02 0,03
4 3 4
0,16 0,06 0,12
0,04
0,16
0,03
0,09
Proyectos que cuentan con financiamiento de instituciones de la Unin Europea (URBAL).
0,04
0,16
Interaccin directa con los vecinos a travs de las diversas actividades realizadas por la municipalidad como campaas de valores, retretas, la muni en tu barrio, campaas multipropsitos. Presupuesto participativo concordado y concertado como herramienta de gestin.
0,02
0,06
0,02
0,04
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FACTORES CRTICOS PARA EL XITO DEBILIDADES Cuentas por pagar comprometen en un alto porcentaje la gestin presupuestal ni el futuro. Inseguridad pblica por incremento de la drogadiccin, delincuencia y pandillaje. Falta de reordenamiento de la vialidad del distrito. Trfico vehicular pblico indiscriminado, genera y contaminacin atmosfrica y ruidos molestos. Insuficiente marco normativo municipal para atraer la inversin privada. Imagen urbana deteriorada en el rea comercial. Confusa nomenclatura de calles por continuos cambios. Fiscalizacin y control urbano deficiente. Sistema de informacin catastral desactualizado. Inadecuada infraestructura para la atencin a la poblacin juvenil y del adulto mayor. Incremento de la desocupacin y prdida de capacidad adquisitiva de la poblacin. Alta concentracin de contribuyentes en situacin de jubilados y cesantes, exonerados de un porcentaje de los tributos municipales. Insuficiente presupuesto para atender las necesidades bsicas de la poblacin. Sentencias vinculantes que afectan directamente la recaudacin. Altos ndices de morosidad. Carencia de equipamiento informtico acorde con las necesidades operativas. Falta de convenios con instituciones pblicas y privadas dirigidas a una gestin de cobranza eficaz como RENIEC, SUNARP, SUNAT, etc.
PESO (1).
0.0.1.0
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
(2). 1 ...4
(1)X(2)
0,06 0,06 0,02 0,04 0,04 0,04 0,04 0,06 0,02 0,04 0,04
1 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2
0,06 0,06 0,04 0,04 0,08 0,04 0,08 0,06 0,04 0,08 0,08
0,04
0,04
0,04 0,04 0,02 0,06
1 1 1 1
0,04 0,04 0,02 0,06
0,02 1,00
0,04 2,07
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ANALISIS
De la evaluacin de los factores crticos de xito del ambiente interno, nos muestra un valor de 2.07, es decir existen una mayor proporcin de debilidades que fortalezas; lo que requiere plantearse estrategias adecuadas para superar las debilidades en la Municipalidad de Pueblo Libre, aprovechando las fortalezas que tiene. Se puede concluir del anlisis interno de la Municipalidad que las debilidades presentes por situaciones estructurales son mas impactantes que las fortalezas y por lo tanto se requiere de cambios profundos en su estructura organizativa, su estrategia y su cultura organizacional, que permita superar las debilidades existentes.
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CAPITULO IV LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA

4.1 La Visin del Distrito
VISION
Pueblo Libre ser un distrito de vanguardia, ordenado, limpio y seguro con objetivos claros de crecimiento, con un desarrollo urbano y econmico responsable y sostenible, basado en la creacin de valor, atractivo a la inversin privada, con procedimientos simplificados y servicio pblico de ptima calidad. Ser un distrito promotor del turismo y la cultura como ejes principales inspiradores de la Identidad Nacional. Ser un distrito integrado a la sociedad de la informacin, donde los ciudadanos accedan a todos los servicios municipales y participen en las decisiones de gobierno por medios electrnicos. Con un Gobierno Municipal que lidere el cambio de actitud de su gente, inspirados en su liderazgo y la excelencia en la gestin corporativa.
4.2 La Misin Institucional
MISION
Brindar al vecino servicios pblicos efectivos y de calidad, que garanticen su desarrollo social, seguridad ciudadana, participacin democrtica en la gestin y el desarrollo econmico, en base a nuestro Plan de Desarrollo Estratgico, principios, valores y prcticas de buen gobierno corporativo.
4.3 Los Valores Organizacionales VALORES Y CREENCIAS

Soluciones en equipo Asume un compromiso participativo utilizando toda la capacidad de los integrantes del equipo. Excelencia en la calidad del servicio Es efectivo, competente, orientado a satisfacer al vecino. Innovacin proactiva Es creativo, flexible, implementa proyectos nuevos. Tiene iniciativa.
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Liderazgo con valores Puede movilizar personas hacia metas compartidas, innovadoras trascendentes, desarrolla a las personas con quienes comparte su labor. Cultura Organizacional orientada al empowerment Dotando de autoridad y control a los empleados para que tomen decisiones por s mismos en la ejecucin de sus tareas. Transparencia-Honradez Proporcionando resultados de gestin a la comunidad. Mostrando en sus actos confiabilidad y compartiendo valores ticos con sus compaeros. Gestin Adhocrtica Orientado a dar cuenta por resultados, superando obstculos. Responsabilidad Manejando responsablemente confiado en ellos. Vocacin de servicio Mostrando una amplia predisposicin para atender las necesidades de la comunidad. Administracin del tiempo Distribuyendo las actividades del da en forma prioritaria y ordenada. los recursos pblicos que la comunidad ha y
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CAPITULO V LA FORMULACION ESTRATEGICA

5.1 Las Lneas Estratgicas (Macroestrategias) a. DESARROLLO DISTRITAL
DESARROLLO URBANO
Lograr un adecuado hbitat urbano, consolidando la funcin residencial del distrito, complementada con actividades tursticas, comerciales y de servicios especializados.
DESARROLLO ECONOMICO
Promover el desarrollo econmico del distrito a travs de una adecuada Identificacin de oportunidades de inversin en el distrito, enfatizando el desarrollo de la pequea empresa con inversionistas o trabajadores preferentemente del distrito.
GESTION AMBIENTAL
Alcanzar una gestin adecuada del medio ambiente, a travs de un ptimo ordenamiento territorial, del control de la contaminacin ambiental en sus diversas formas y del logro de un alto nivel de conciencia ambiental en la poblacin, a travs de instrumentos de gestin aprobados participativamente.
b. DESARROLLO HUMANO
DESARROLLO SOCIAL
Lograr altos niveles de calidad de vida entre la poblacin del distrito de la poblacin, priorizando la erradicacin de los problemas sociales vinculados a la drogadiccin y violencia familiar; facilitando el acceso de la poblacin a los servicios pblicos de salud, cultura, deportes y recreacin; priorizando aquellos grupos sociales vulnerables tales como adulto mayor, nios, mujeres y discapacitados.
DESARROLLO CULTURAL
Fomentar la proteccin y promover el patrimonio cultural del distrito con la activa participacin vecinal, logrando que sea un foco de cultura hacia otros distritos y grupos sociales.
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c. SEGURIDAD CIUDADANA
Reducir la actividad delictiva y la sensacin de inseguridad ciudadana en el distrito a travs de la activa participacin de la Polica Nacional del Per, la Municipalidad, las organizaciones vecinales y mediante alianzas con distritos vecinos; todos debidamente articulados a fin que Pueblo Libre sea considerada la comuna ms segura del pas.
d. ATENCION AL VECINO
Optimizar la atencin a los vecinos en los diversos servicios municipales, a travs del perfeccionamiento de la comunicacin formal e informal con los vecinos, la simplificacin de los procesos de atencin a los vecinos y mediante una completa transparencia administrativa basada en un adecuado soporte tecnolgico.
e. DESARROLLO INSTITUCIONAL
Mejorando los procesos de gestin interna y de racionalizacin de gastos a travs de la mejora continua de procesos orientados a satisfacer plenamente al vecino, en base a una organizacin que privilegie a los recursos humanos como motores del cambio, que conozcan y se rijan por la visin, misin, valores, estrategias y acciones dictadas por la alta direccin.
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5.2 El Mapa Estratgico de la Municipalidad
MAPA ESTRATEGICO DE LA MUNICIPALIDAD DE PUEBLO LIBRE

DESARROLLO DESARROLLO DISTRITAL HUMANO C2. Lograr una C1. Fomentar el VECINOS
desarrollo de las actividades econmicas adecuada Gestin Ambiental C4. Promover el desarrollo humano de la comunidad
SEGURIDAD CIUDADANA C5. Incrementar

la sensacin de seguridad
ATENCION AL VECINO
DESARROLLO INSTITUCIONAL C8. Lograr la
C7. Mejorar la
calidad de atencin de los servicios municipales
excelencia en la gestin
C3. Promover el desarrollo urbano
C6. Reducir la actividad delictiva
PROCESOS
P2. Impulsar el P1. Gestionar la

solucin de problemas con la comunidad
P3. Simplificar los procesos de desarrollo turstico atencin al vecino en la comunidad
P4. Mejorar los procesos P5. Orientar la gestin hacia una organizacin basada en su estrategia F1. Obtener los recursos econmicos financieros requeridos para ejecutar la estrategia
APRENDIZAJE
FINANZAS
A1. Disponer del

capital humano requerido para ejecutar la estrategia
A2. Disponer del capital de informacin requerido para ejecutar la estrategia
A3. Disponer del capital organizacional requerido para ejecutar la estrategia
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5.3 La Matriz del Tablero de Comando

MATRIZ TABLERO DE COMANDO
Balanced Scorecard
Perspectivas Objetivo Indicador
Incremento de Empresas en relacin al ao 2006
Plan de Accin Acci

Meta 2011 Iniciativas Presupuesto S/.
35%
V E C I N O
Fomentar el desarrollo de las actividades econmicas
Incremento de vecinos de la Poblacin en Edad de Trabajar laborando en el distrito
Formular el Plan de Desarrollo Econmico y de Inversin Creacin Centro de Promocin Empresarial. 20%
Sin dato
Sin dato

Balanced Scorecard
Perspectivas Objetivo Indicador Meta 2011
Plan de Accin Acci

Iniciativas Presupuesto S/.
Certificacin GALS I
100%
V E C I N O
Recojo de residuos slidos
100% Proyecto: Construccin de Planta de tratamiento de aguas Programa de reciclaje Programa de educacin ambiental 100% Sin dato Sin dato Sin dato
Lograr una adecuada Gestin Ambiental Mantenimiento de del distrito
reas verdes y manejo paisajstico
Cumplimiento del Sistema Local de Gestin Ambiental
50%
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Balanced Scorecard
Plan de Accin Acci

% poblacin que opina sobre embellecimiento de parques
65%
V E C I N O
Promover el desarrollo urbano
% poblacin que opina sobre la mejora del mantenimiento de pistas y veredas % poblacin que opina sobre la ejecucin de obras de infraestructura urbana
65%
Zonificacin Catastro Urbano Habilitacin Urbana Saneamiento Fsico Legal AAHH Acondicionamiento territorial Renovacin Urbana Viabilidad
Sin Sin Sin Sin Sin Sin Sin
dato dato dato dato dato dato dato
65%

Balanced Scorecard
% poblacin que opina sobre la mejora de las actividades del Desarrollo Humano de la Comunidad % reas de desarrollo humano autofinanciadas % poblacin que opina que considera ha mejorado la Seguridad Ciudadana % poblacin que opina que considera ha mejorado el Servicio de Serenazgo
Plan de Accin Acci

Meta 2011 Iniciativas
Programa de Educacin, Recreacin y Deporte Fortalecer la OMAPED Programa de Proteccin al Nio, Adolescente y la Mujer Programa de apoyo a las personas de la tercera edad. Programa de fortalecimiento al Vaso de Leche, Comedores y Clubes de Madres. Adecuada modalidad de prestacin de Servicios de Salud Programa Cultura para todos Programa Queriendo nuestro Pueblo Libre
Presupuesto S/.
65%
Promover el desarrollo humano de la comunidad
No aplica
V E C I N O
Incrementar la sensacin de seguridad
80%
65% Implementacin del Plan Triangulo Serenazgo sin fronteras Programa Patrulla Juvenil 65%
No aplica
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Balanced Scorecard
Plan de Accin Acci

Reducir la actividad delictiva
V E C I N O
% poblacin que opina que considera que se ha reducido la actividad delictiva
65%
Modernizacin vehculos patrullaje Modernizacin del Centro de Control de Operaciones Modernizacin de las comunicaciones y de Video Vigilancia.
Sin dato Sin dato Sin dato Sin dato
Mejorar la calidad de atencin de los servicios municipales
Porcentaje de la Poblacin que considera que ha mejorado el servicio de atencin a los vecinos de los Servicios municipales.
65%
Disear la Ventanilla nica de Atencin al Vecino Dar respuesta a toda comunicacin de los vecinos Virtualizacin del Servicio Municipal : Pueblo Libre: Ciudad Digital Informar a los vecinos de toda actividad municipal
Sin dato Sin dato Sin dato Sin dato

Balanced Scorecard
Plan de Accin Acci

V E C I N O
Lograr la excelencia en la gestin
Nivel de aceptacin de la Gestin del Gobierno Municipal, por la comunidad.
65%
Encuestas a los vecinos sobre la Gestin Municipal
13,000.00
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Balanced Scorecard
Plan de Accin Acci

Gestionar la solucin de problemas con la comunidad
Nivel de disminucin de quejas vecinales
Disear mecanismos para solucin problemas con la comunidad. 50% Promover foros a travs del PORTAL MUNICIPAL, sobre la problemtica de la ciudad
No aplica
P R O C E S O S
8,000.00
Incremento de visitantes extranjeros al Distrito Impulsar el desarrollo turstico en la comunidad
35%
Programa de Desarrollo Turstico Incremento de visitantes nacionales al Distrito
No aplica
50%

Balanced Scorecard
Nivel de avance en el rediseo del TUPA .
Plan de Accin Acci

Meta 2011 Iniciativas
Redisear el TUPA de los diversos servicios municipales, orientado a disminuir tiempos, costos y mejora en la calidad de los servicios. Disear Mapa de Procesos Mejorar procesos Estratgicos Operativos - Apoyo
Presupuesto S/.
Simplificar los procesos de atencin al vecino
100%
65,000.00
P R O C E S O S
Mejorar los procesos
Nivel de avance de procesos mejorados .
100%
20,000.00 60,000.00
Nivel de Implementacin del BSC en el PEI
100%
Orientar la gestin hacia una organizacin basada en su estrategia
Nivel de Implementacin del BSC en el POI Nivel de Implementacin del BSC por puestos
100%
Implementar el Balanced Scorecard como instrumento de gestin estratgico en la Municipalidad
135,000.00
100%
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Balanced Scorecard
Plan de Accin Acci

F I N A N Z A S
Obtener los recursos econmicos y financieros para ejecutar la estrategia
Nivel de financiamiento de las iniciativas estratgicas.
Incrementar los ingresos de las diversas fuentes de la municipalidad. 100% Viabilizar otras fuentes de financiamiento a travs de la Cooperacin Tcnica Nacional e Internacional
No aplica
No aplica

Balanced Scorecard
Plan de Accin Acci

Iniciativas
Identificar familias de puestos estratgicos Definir perfil de competencias Evaluar disponibilidad estratgica Programa de desarrollo del Capital Humano
Presupuesto S/.
A P R E N D I Z A J E
Disponer del capital humano requerido para ejecutar la estrategia
Disponibilidad del Capital Humano
100%
75,000.00
Disponer del Capital de informacin requerido para ejecutar la estrategia
Nivel de infraestructura tecnolgica disponible
100%
Nivel de aplicaciones de capital de informacin disponible
100%
Disponer de aplicaciones de transformacin Disponer de aplicaciones analticas Disear aplicaciones de procesamiento de transacciones Disponer de la Infraestructura Tecnolgica
Sin dato
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Balanced Scorecard
Plan de Accin Acci

Iniciativas
Desarrollar la cultura organiza cional orientada a los valores corporativos.
Presupuesto S/.
A P R E N D I Z A J E
Disponer del capital organizacional requerido para ejecutar la estrategia
Disponibilidad del Capital Humano (Test Lickert: Escala 1 al 5 )
Disponibilidad de lderes para movilizar la organizacin hacia su estrategia. 5 Disear la alineacin de objetivos e incentivos vinculados con la obtencin de los Obj. Estratgicos Desarrollar el Trabajo en Equipo 63,000.00
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CAPITULO VI RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACION EFICAZ DE LAS ESTRATEGIAS

6.1 Desarrollo del Capital Humano
El Capital Humano debe de estar alineado con la estrategia descrita en el Mapa Estratgico y el Tablero de Comando de la Municipalidad, si la organizacin quiere obtener valor de las competencias de sus empelados. El Mapa Estratgico identifica los procesos internos crticos que crean diferenciacin para la estrategia y determinan las familias de puestos estratgicos que permiten que los procesos internos principales se realicen a un nivel excepcional. La Oficina de Administracin, a travs de la Unidad de Personal, deben de desarrollar perfiles de competencias para las familias de puestos estratgicos y aplicar enfoques estndar de evaluacin para medir la disponibilidad del capital humano y las brechas en las competencias estratgicas. Estas brechas determinarn la agenda de programas de desarrollo del capital humano que aumentar la disponibilidad estratgica de ese capital en la Municipalidad. El proceso de medir la disponibilidad del Capital Humano comienza con la identificacin de las competencias requeridas por el personal que llevan a cabo cada uno de los procesos internos del mapa estratgico de la Municipalidad. Las familias de puestos estratgicos son los puestos en los que los empleados de la Municipalidad con estas competencias pueden tener un mayor impacto en la mejora de los procesos crticos. Los perfiles de competencias describen los requisitos de estos puestos con bastante detalle. Un proceso de evaluacin define las actuales capacidades de la organizacin en cada una de las familias de puestos de trabajo (CAP de la Municipalidad) segn las dimensiones establecidas en los perfiles de competencia. La diferencia entre los requisitos y las capacidades actuales representa la brecha de competencias que define la disponibilidad del capital humano. Para eliminar esa brecha, la Municipalidad debe disear programas de desarrollo humano de capital humano. Sin la disponibilidad del Capital Humano, ser muy limitado el cumplimiento de las estrategias diseadas para el mediano plazo.
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6.2 Desarrollo del Capital de Informacin

Los enfoques de indicadores propuestos crean una nueva mentalidad para gestionar el desarrollo y despliegue del capital de informacin. La atencin pasa de evaluar los resultados del capital de informacin por costos y estadsticas de confiabilidad, a una evaluacin basada en la alineacin estratgica: medir la contribucin del capital de informacin a los objetivos estratgicos de la Municipalidad, sobre todo los procesos crticos y diferenciadores en la perspectiva de procesos internos del Mapa Estratgico de la organizacin. El Capital de informacin se debe de gestionar como un activo, midiendo su valor por la contribucin que hace a la estrategia de la Municipalidad dirigida a crear ventaja competitiva. Se han identificado tres categoras de aplicaciones del capital de informacin: La aplicacin de procesamiento de transacciones, los que automatizan las transacciones repetitivas bsicas de la Municipalidad. Las aplicaciones analticas, promueven el anlisis, la interpretacin y la informacin y el conocimiento compartidos. Las aplicaciones de transformacin modifican el modelo de la gestin que prevalece en la Organizacin. Se distinguen por su significativo impacto potencial sobre los objetivos estratgicos y el grado de cambio organizacional que requieren para conseguir los beneficios. En conjunto, la infraestructura tecnolgica ms las aplicaciones de capital de informacin forman la cartera de capital de informacin. Los Gerentes deben comprender cmo planificar, establecer las prioridades y administrar una cartera de capital de informacin que respalde la estrategia. Sin la disponibilidad del Capital de Informacin, ser muy limitado el cumplimiento de las estrategias diseadas para el mediano plazo.
6.3 Desarrollo del Capital Organizacional

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la base de la estrategia de cualquier organizacin, y cobra mayor importancia en la Gestin de los Gobiernos Locales. Los indicadores de esta perspectiva son los indicadores de tendencia. Representan los activos intangibles de la organizacin que crean valor por su alineacin con la estrategia de la organizacin. Por esa razn solo el Balanced Scorecard, y no los indicadores financieros, pueden cuantificar el valor creado por los activos intangibles. El capital humano mejora cuando se concentra en las relativamente pocas familias de puestos estratgicos que implementan los procesos ms importantes para la estrategia de la organizacin. El capital de informacin alcanza su mximo valor cuando proporciona la infraestructura y las aplicaciones estratgicas vitales que complementan al capital humano que trata de conseguir un desempeo destacado en los procesos estratgicos internos.
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Sin embargo los factores organizacionales, activos mucho ms intangibles (cultura, liderazgo, alineacin y trabajo en equipo), son tambin vitales para la implementacin con xito de la estrategia. Las organizaciones que introducen una propuesta de valor nueva deben de crear una cultura de valores centrados en el vecino. La transformacin a la nueva estrategia requiere un liderazgo excepcional en toda la organizacin. El nuevo rumbo de la organizacin requiere que la comunicacin y los sistemas de gestin de desempeo estn alineados con lo que la organizacin quiere lograr, y la atencin centrada en los procesos crticos requiere trabajo en equipo y aprendizaje. Las organizaciones han aprendido que el simple hecho de intentar medir las capacidades de los empleados, los sistemas de informacin y el capital organizacional, con independencia de la imprecisin, comunica la importancia de estos impulsores para la creacin de valor. El desarrollo de las estrategias del Plan Estratgico Institucional, basarn su xito en gran medida del nivel alcanzado en estos activos intangibles.
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Municipal I Dad

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Plan Estratgico Institucional 2007 - 2011

Pueblo Libre, Diciembre 2007

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011

CAPITULO II: CAPITULO III:

MARCO NORMATIVO DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACION EFICAZ DEL PEI

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011

1.1 Planeamiento estratgico

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011

1.2 El modelo para el desarrollo del Planeamiento Estratgico

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011

Los componentes del Plan Estratgico Institucional (PEI) grfico:

Componentes del PEI

1.2.1 El Direccionamiento Estratgico

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011

Lneas o Metas Estratgicos

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011

1.2.2 El Anlisis Estratgico

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011

1.3 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 - 2011

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En los siguientes grficos se sintetizan los conceptos relacionados al Balanced Scorecard:

Porqu es tan difcil de implementar la estrategia? Porqu dif

LA ESTRATEGIA NO ESTA SIENDO GERENCIADA !!

El 60% de las organizaciones NO vinculan el presupuesto con la ESTRATEGIA

El 70% de las organizaciones NO vinculan incentivos con ESTRATEGIA

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LA ESTRATEGIA: EL FOCO DE LA GESTION

Elevar calidad vida

EL INSTRUMENTO: EL BALANCED SCORECARD (BSC) O TABLERO DE COMANDO COMANDO

El BSC O TABLERO DE COMANDO QUE SATISFACE?

El modelo BSC resuelve como traducir el Plan Estratgico a trminos operacionales

Las acciones diarias y el Plan Estratgico impide trabajar enfocado en la estrategia !

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El BSC traduce la MISION en resultados !

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Que es el Balanced Scorecard (BSC)?.. Dos herramientas de gestin en una

1) Lenguaje para Modelamiento y comunicacin de la Estrategia

2) Mecanismo para control de avance de la Estrategia

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Objetivos Indicadores Metas

Para alcanzar nuestra visin, Cmo deben se nuestros servicios a la Comunidad ?

Para satisfacer a los contribuyentes y ciudadanos, en qu procesos debemos sobresalir?

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

3. SOFTWARE: Monitoreo y feedback de la estrategia

Objetivos Estratgicos - - - - - - - - - - - - - - - - - - Indicadores claves - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Inductores - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Iniciativas Estratgicas - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Despliegue de Planes de Accin

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DESDOBLAMIENTO DEL MAPA ESTRATEGICO PARA LAS GERENCIAS Y PUESTOS DE LA ORGANIZACION

MAPA ESTRATEGICO DE LA MUNICIPALIDAD (PEI)

MAPAS OPERATIVOS DE LAS GERENCIAS (POI)

MAPAS OPERATIVOS POR PUESTOS FUNCIONALES

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CAPITULO II MARCO NORMATIVO - LEGAL

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CAPITULO III DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

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