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PAR
Albert LEJEUNE
Montréal
Le 28 novembre 1988
et
le 15 mai 1989
REMERCIEMENTS
Les séminaires de doctorat organisés par l’Université Laval dans le domaine des
systèmes d’information, avec Laurent Siklossy, Charles Stabell et Rudy Hirrscheim, en
1986 et 1987, m’ont aidé à structurer cette réflexion.
Pour leur relecture attentive, les membres de mon comité de phase 2, les
professeurs Nadia Thalmann, Jean-Guy Desforges, président, Jan Jorgensen et Taïeb
Hafsi ont contribué à donner une forme finale à ce second rapport théorique.
Enfin, une nouvelle visite entreprise au MIT, en mars 1989, m’a permis de mieux
saisir l’importance des liens entre technologie de l’information et stratégie à travers les
projets de recherche en cours au CISR (Centre de recherche en systèmes d’information
de la «Sloan School of Management»), et particulièrement les travaux du professeur N.
Venkatraman.
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION ........................................................................................................ 1
CHAPITRE 1
LE SYSTÈME STRATÉGIQUE : AUTOMATISATION, INTÉGRATION ET
NOUVELLES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES ................................... 7
CHAPITRE 2
L’AUTOMATISATION D’UN ESPACE DE REPRÉSENTATION .................... 25
CHAPITRE 3
LA COHÉSION STRATÉGIQUE PAR, AVEC OU DANS LA TECHNOLOGIE
DE L’INFORMATION.............................................................................................. 52
CONCLUSION ........................................................................................................... 66
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 69
LISTE DES FIGURES
2.1 L’effet de l’automatisation sur la matrice des produits et des procédés ...................... 26
2.2 Les niveaux d’automatisation d’un espace de représentation atomisé ......................... 30
2.3 La structure générale d’un SIAD par Sprague et Carlson ............................................ 34
2.4 Représentation de l’entreprise dans le système d’aide à la stratégie ............................ 38
2.5 Un système expert et son environnement ..................................................................... 42
2.6 Les deux paradigmes MIS et SIO ................................................................................ 50
Nous voulons dans ce second rapport théorique travailler les liens entre la
technologie de l’information (l’ensemble des technologies de traitement des données et
de la communication) et la stratégie.
Nous voulons travailler ces liens selon selon trois grands thèmes : 1. automatiser,
2. intégrer et 3. «cohérer», verbe inexistant qui signifierait apporter de la cohésion.
Automatiser
manager interagit avec ce système pour, finalement, voir tout le processus d’analyse
transféré au système (cas du système-expert).
Intégrer
«Cohérer»
Le stratège doit relever un double défi (Andrews, 1980) de cohérence : entre son
organisation et son environnement, et entre son organisation et l’identité, la personnalité
qui la définit.
On peut en effet constater avec Stabell (1987) que les organisations, aussi bien de
type bureaucratique que de type adhocratique (Mintzberg, 1979), évoluent toutes deux,
chacune à sa façon, vers la forme réseau pour arriver à satisfaire des demandes de biens
ou de services «intégrés» ou «sur mesure».
LE SYSTÈME STRATÉGIQUE :
AUTOMATISATION, INTÉGRATION ET
NOUVELLES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
Customer/supplier
inputs directly Electronic gate keeper
to your system Plant automation of internal and external
information
Mechanized order
entry to an Integrated
online system System parallels administrative
operations flow support systems
Mechanized order
entry to a
batch system Mechanized
System follows administrative
operations flow support system
Handwritten order
input
to a system
Figure 1.1
Trois échelles pour mesurer l’avantage compétitif
point de vue. Les conditions compétitives ont mis l’accent sur le contrôle des coûts, ce
qui se traduit notamment sur la ligne de production par l’utilisation de techniques qui
permettent la suppression des stocks. Ces techniques de just in time, de kanban ou de
production à flux tendu impliquent un accroissement du formalisme des données
(Boisot, 1986) utilisées en même temps par le producteur et son fournisseur
(codification) et un partage en temps réel de ces données (diffusion).
«When one considers what kind of competitive advantage firms hope to achieve
using information technology, one finds a depressingly high proportion of firms
hoping to reduce competition through raising switching costs, reducing the
amount of information available to the customer, and so forth – that is, using
information technology to secure a local monopoly.» (Warner, 1987)
Harvard traduit par HEC). L’opération des systèmes de réservation devient d’ailleurs
plus rentable, pour les transporteurs, que les vols qu’ils opèrent. (Tate, 1988)
D’après Boyton et Zmud (1987), la gestion des TI est passée d’une étape
d’adaptation de la TI aux fonctions centrales de la firme (1965-1975) à une étape (1975-
1985) de support aux managers et aux professionnels ainsi qu’à une extension des
applications centrales (core applications) vers l’extérieur de l’organisation.
2
«Le fait de partager (les données corporatives) est le reflet d’une évolution dans l’utilisation des
systèmes informatiques. Historiquement, chaque nouvelle application engendrait ses propres fichiers et
ses propres programmes. La création d’une base de données va à l’encontre de cette façon de faire : elle
rend possible la centralisation, la coordination, l’intégration et la diffusion de l’information archivée.»
(Delobel et Adiba, 1982)
12
Arrive alors le progiciel BSP (Business Systems Planning) développé par IBM.
L’emphase n’est plus sur la gestion de la salle d’ordinateurs, mais bien la
conceptualisation et le design de l’ensemble de la ressource-données de la corporation.
BSP est idéaliste (rationalisation possible de l’ensemble des données) et destiné à des
environnements centralisés (IBM ne fabrique alors que des mainframes).
L’étape suivante devrait être celle d’une planification qui s’articule autour de
l’architecture du réseau, comme concept central. C’est pour Sullivan (1985), la
découverte finale de l’interconnexion entre les trois perspectives de planification
précédentes (le traitement (SOG) – le stockage (BSP) – la communication (CSF)). Ce
sera à la firme de choisir, en fonction de ses besoins, le niveau d’intégration que ses
sous-systèmes posséderont :
Il s’agit alors, à travers la TI, de bâtir une organisation protégée des forces
compétitives du marché, parce qu’elle est liée organiquement à ses clients et à ses
fournisseurs et qu’elle maintient l’ensemble de ses coûts au minimum grâce à une
automatisation complète de son centre opérationnel et de ses fonctions de support
administratif.
Le nouvel espace stratégique est centré sur le traitement des transactions en temps
réel, dans une structure organisationnelle éclatée en aval, vers les clients, et en amont,
vers les fournisseurs, sans compter les concurrents associés dans des joint-ventures.
Ce nouvel espace trouve sa logique dans l’utilisation de la TI. Cet espace sera
entièrement techno-logique, dans la mesure où la définition qu’il possède de lui-même
sera modifiée au fur et à mesure de l’implantation de nouveautés techniques (Sfez,
1988).
C’est un espace qui peut exclure la subjectivité. Celles et ceux qui effectuent les
dernières tâches non automatisées ne communiquent plus entre eux qu’à travers
l’opacité du courrier électronique («When communication lacks dynamic personal
information, people focus their attention on the message rather than on each other.»
15
Kiesler, 1986; Foster et Flynn, 1984). Mais c’est aussi un espace qui, en créant de
nouvelles incertitudes techno-organisationnelles, peut générer une nouvelle vie dans le
groupe, faire émerger de nouveaux acteurs (Alter, 1988) et contribuer à créer un
contexte stratégique (Burgelman et Sayles, 1987).
Dans cet espace le stratège est menacé de disparition. Il sera peut-être remplacé
par l’architecte de la TI. Le seul capable de se représenter, à l’aide des nouveaux outils
de conception d’architecture, l’organisation de la technologie de l’information. Par
contre, ce nouvel espace envahi par la TI pourrait voir le groupe devenir l’architecte
collectif de la plate-forme de la TI.
« It was clear that the identification of business opportunities which IS/IT could
support, was not an easy job, but one which increasingly should become the key
focus of the IS executive. »
3
Sur les systèmes corporatifs de communication par satellite, voir Kriebel et Strong, 1984;
McCauley, 1983; Kneitel, 1980.
16
Pour ces nouveaux gestionnaires de la TI, l’architecture est une notion plus vaste
que la notion de design d’un système d’information :
Nous pouvons voir dans la lutte mondiale vers les architectures ouvertes, un
nouvel indice de la recherche du système stratégique. L’architecture de la TI d’une
organisation doit comprendre des liens avec les systèmes des clients, des fournisseurs,
des organismes de régulation et même des concurrents, lors d’opérations conjointes.
« Open systems may allow users to automate heretofore unaddressed applications
critical to organizational performance.” (Carlyle, 1988)
Business
Strategy
Business Area and Functional Strategies
Information
Business Process and Information Systems Technology Systems
Information Architecture Technical Strategies Projections Strategy
Plans
Guidelines Information
Standards, Systems
and Support Planning
Acquire or Design
and Develop Implementation
System
Figure 1.2
L’architecture de la technologie de l’information
Source : Devlin et Murphy, 1988
18
1.2.1 Un « système-monde » automatisé
Cette forme organisationnelle est évidée et éclatée mais réunie dans un espace
informationnel unifié dans le temps (communication en temps réel) et dans l’espace
(centralisation au siège social de toutes les données, au besoin à l’aide de satellite
corporatif). La structure organisationnelle se trouve ainsi couplée souplement, par des
alliances, des arrangements de franchise ou des entreprises conjointes; le noyau étant
relié à un réseau de fournisseurs, clients, sous-contractants ou concurrents. La lecture
de Porter (1985) éclaircit cette réalité, dans la mesure où la structure organisationnelle
doit, selon cet auteur, correspondre à la chaîne de valeur établie en fonction de
l’avantage compétitif recherché.
19
rch
Seek New Sea
es
Information
ers Featur
Driven Business Custom Switching
Dealers Interna Costs
l Effc
Levera
ge Suppliers ary Ine .
Bound rorg
Presen
t Com Shared . Eff
petit ic.
ors Intern
al
Figure 1.3
Diagramme de recherche d’opportunités de branchement
Source : Johnston et Vitale, 1988
Johnston et Vitale (1988), dans un article qui décrit les avantages compétitifs
d’un système interorganisationnel reliant l’organisation focale à ses clients et à ses
fournisseurs, proposent d’ailleurs la définition suivante d’un système (d’information)
interorganisationnel (IOS) :
Trois risques objectifs conduisent les organisations à changer leur structure. Pour
Child (1987), ce sont les risques associés à la demande (fluctante), à l’innovation
(accélérée) et à l’inefficience (coûts de production trop élevés).
Ces trois risques demandent, dans l’ordre, plus de rapidité et de cohésion dans la
réponse aux modifications du marché : l’accès aux nouvelles idées et concepts ainsi
qu’une grande flexibilité organisationnelle interne; enfin, l’exercice d’un plus grand
contrôle et l’étude de possibilités de sous-contraction à l’externe de certaines
opérations.
(« convivialité »). Les possibilités de la TI viennent des FORMES dans lesquelles les
informations sont gardées et ôtent les restrictions à leur accès temporel et spatial.
Boisot définit ainsi la codification : « a coding process in which both information
compression and specificity are achieved”, et la diffusion: « information sharing within
a given population (…) directly related to the scope of a communications or
transactions network.”
L’apport de Child est de nous montrer que la TI trouve son sens dans la gestion des
transaction externalisées de l’entreprise ou de l’organisation, permettant ainsi de
simplifier la gestion du noyau (core) restant à l’intérieur de l’organisation, tout en
gardant le contrôle des transactions qui ne sont pas réellement confiées à l’arbitrage du
marché.
high
Spot
network
multi-divisional
firm coordinated
contracting
Information coordinate
Codification holding drevenue
company links
Co-
Integrated contracting
hierarchy (mutual firm)
(unitary
firm)
low
low Information Diffusion high
Figure 1.4
Les exigences de traitement de l’information
pour différentes façons d’organiser (Child, 1987)
Dans ce premier chapitre, nous avons vu que la plate-forme de la TI est le cœur des
nouvelles organisations conçues comme systèmes stratégiques. Cette plate-forme
(Venkatraman, 1989) est élaborée à partir d’une architecture globale qui considère
l’automatisation des liens entre le management et les opérations (planification, contrôle,
aide à la décision), tout en cherchant à automatiser les liens de l’entreprise avec ses
clients, ses fournisseurs et ses concurrents à l’intérieur d’un réseau inter-
organisationnel.
4
Les aéroports sont aujourd’hui les vraies frontières nationales et c’est là que se situent les
grandes questions de sécurité nationale. (Virilio, 1984)
24
Ma
MANAGEMENT Information Systems Technology
rgin
TECHNOLOGY Product Technology Software Development Tools
Comuter-aided Design Information Systems
DEVELOPMENT Pilot Plant Technology Technology
REPRESENTATION
CONNECTION
T.I. AUTOMATISATION
Transportation Basic Process Transportation Media Technology Diagnostic and
Technology Technology Technology Testing Technology
Materials Audio & Video
Material Handling Technology Material Handling Recording Communication
Technologies Machine Tool Technology Technology SystemTechnology
Storground Technology Packaging Communication Information System
Preservation Material Handing Technology SystemTechnology Technology
Mar
Technology Technology
Communication Information System
gin
Packaging
Communication Technology SystemTechnology Technology
SystemTechnology Maintenance Information system
Testing Technology Methods Technology
Testing Technology
Information System
Building Design
Technology Operation
Technology
Information system
Technology
Figure 1.5
La plate-forme intégrée de la TI
Illustration originale à partir des contributions
de Porter (1985) et de Venkatraman (1989)
CHAPITRE 2
Product-Process Matrix
Historical Evolution
Standard
Process Process Multiple Major Products
Structure Structure Products Products Commodities
Job Shop
Batch
Assembly
Line
Continuous
Flow
Figure 2.1
L’effet de l’automatisation sur la matrice
des produits et des procédés
Source : Adler (1988 : 39, citant Boothroyd (1982)
Il y a fusion des types de Woodward (ceci est souligné par Boothroyd, 1982, Hayes
et Wheelwright, 1984 ainsi que Ferdows, 1983, cités par Adler, 1988), grâce à
l’automatisation dite flexible, mais aussi tendance à la fusion des types technologiques
de Thompson (1967) : la technologie, tout à la fois, médiatise, utilise des inter-
dépendances séquentielles et peut varier d’intensité en fonction des objets.
27
C’est dans ce contexte que nous voulons examiner ce que la TI offre aux
gestionnaires pour soutenir l’élaboration et la mise en oeuvre de stratégies dans
l’organisation.
D’un niveau d’automatisation nul (l’époque des rapports MIS remis sur le bureau
du gestionnaire qui utilise alors ses propres heuristiques pour solutionner le ou les
problèmes détectés), on est passé à un niveau de semi-automatisation (avec les systèmes
interactifs d’aide à la prise de décision (SIAD ou DSS) qui permettent au gestionnaire
d’utiliser ses propres heuristiques et, de façon interactive, des modèles et des données
basées sur ordinateur) et à un système d’automatisation complète avec le système expert
(système qui exclut l’interactivité par le transfert complet de faits et de règles relatifs à
un domaine, dans un ordinateur).
SYSTEMEXPERT Heuristiques +
Automatisation
SIAD
de l’interface + +
FONCTIONNEL
SIAD
STRATEGIQUE
SIAD
EXÉCUTIF
SIAD
MIS
Domaine -
Figure 2.2
Les niveaux d’automatisation
d’un espace de représentation atomisé
L’interface du système expert impose une nouvelle logique. L’usager ne doit plus
interagir avec la machine, mais bien la comprendre. À ce moment, l’interface ne se
définit plus comme une surface d’échange consacrée au travail, mais comme un espace
de communication entre une machine mimétique (elle essaie de communiquer à
l’homme comme si elle était elle-même humaine) et un usager. Les récents
développements de l’image de synthèse, visant à simuler l’expression d’un visage
humain, devraient faire de cette technologie l’instrument idéal de communication de la
machine vers l’usager.5
Nous sommes ici dans la cas d’un ER mixte, qui se construit entre l’usager et son
ordinateur qui contient des modèles et des données pertinents au problème à analyser.
Pour construire cet ER mixte, un logiciel interactif unit le coupe homme/machine; ce
logiciel forme avec l’ordinateur et les données un système interactif d’aide à la décision
(SIAD) ou un Decision Support System (DSS).
Bâtir un système d’aide à la décision est une chose très différente que de bâtir un
système de traitement des transactions. Camillus et Lederer (1985) soulignent que les
5
Thalmann et Thalmann, 1987, Cahiers internationaux de sociologie.
32
LE SIAD FONCTIONNEL
Pour Gorry et Scott Morton (1971), deux grands axes permettent de situer le SIAD.
Ce sont les axes du niveau d’activité de management (les trois niveaux du contrôle
opérationnel, du contrôle de gestion et de la planification stratégique, depuis Anthony
(1965) et Ansoff (1965), et de structuration de la tâche (classification de Simon entre les
tâches structurées, semi-structurées et non structurées).
Cette nature différente exige des méthodes adaptées pour leur mise en oeuvre. Les
SIAD imposent un processus de mise en oeuvre souple, flexible et évolutif (voir
Hawgood, 1982), partant des besoins exprimés par l’usager. Besoins toujours
34
Dialogue Generator
User
Figure 2.3
La structure générale d’un SIAD, par Sprague et Carlson (1982)
reproduit par Huff (1986)
Les résultats cités par Huff (1986) et qui reprennent Alter (1980), Huff et al.
(1984), Hogue et Watson (1983), Barkl et Huff (1984) ainsi que Meador et Keen (1984)
sont unanimes à trouver que :
35
Reste une zone de contradiction, derrière cette belle unanimité des chercheurs en
SIAD : le SIAD intègre-t-il vraiment la représentation de l’environnement d’une
organisation? Il apparaît que le concept d’environnement organisationnel est
généralement absent de cette littérature (Hackathorn et Keen, 1981). Mais Huber
(1981) soutient un point de vue opposé : le SIAD est une ouverture sur l’environnement
organisationnel : «Tomorrow’s DSS will assist managers as they attempt to more fully
understand and account for the organizational environments in which their decisions
are made.» (Huber, 1981: 1)
La question est fondamentale pour celui ou celle qui s’interroge sur le contexte
organisationnel dans lequel les SIAD sont utilisés. En ne manipulant, par leurs données
et leurs modèles, qu’une représentation réduite et exprimée quantitativement, d’une
partie de l’environnement d’une organisation, les SIAD ne doivent-ils pas restés
confinés à des applications fonctionnelles très spécifiques? Nous examinons ce point
ci-dessous en passant rapidement en vue deux évolutions du SIAD vers une ouverture
36
Nous commencerons par examiner le SIAD stratégique. King (1983) nous offre
une contribution originale où il définit ce concept de SIAD, tout en proposant une façon
de planifier son développement.
Dans son article, King (1983) présente plus précisément deux systèmes SICIS
(Strategic Issue Competitive Information System) et le système d’analyse économique
de Data Resource. Il mentionne, par ailleurs, comme SIAD stratégique : CAUSE, de
Equitable Life Assurance Society et GADS (Geodata Analysis and Display System)
développé par IBM. Il mentionne également des systèmes développés par RCA,
Citibank, Louisiana National Bank, American Airlines et la First National Bank of
Chicago.
Pour King (1983), les exigences en volume de données ainsi que la façon d’utiliser
ces systèmes (affichage graphique et interface «convivial»), font que les SIAD
stratégiques ne peuvent raisonnablement être développés et utilisés que comme un
élément d’un système informatisé plus large. Cette constatation impose à l’organisation
qui veut se doter d’un SIAD stratégique un vrai (et long) processus de planification du
système stratégique d’aide à la décision.
37
Les auteurs proposent plusieurs graphiques (voir figure 2.4) pour appréhender la
position concurrentielle d’une entreprise à l’aide de cinq dimensions.
Customers Products
Total Customer Segments Total Customer Segments
Customer Segment B Customer Segment B
Customer Segment A Customer Segment A
Market Data
Profit and loss
Balance Sheet
Cash flow
Statistics
Financial Ratios
Business Indices
Financials
Table 1 An Effective Strategy Requires Reconciling Five Dimensions
Strategy Dimension Analysis Dimension
How to add value? Value Chain/Investment Tradeoffs Financials
What to Offer? Product Line Analysis Proeucts
Where to Focus? Market Segmentation Customers
With Whomto Compete? Competitive Analysis Competitors
When to Act? Scenarios /Forecasting Time Periods
Figure 2.4
Représentation de l’entreprise dans le système d’aide à la stratégie
Frederiks et Venkatraman (1988)
Un SIE, pour Friend (1986), est aussi différent d’un MIS traditionnel qu’il est
différent du SIAD. Le SIE est un concept distinct du MIS parce qu’il n’est pas basé sur
les transactions ni sur l’approche comptable qui surcharge le manager au sommet de
montagnes de données inutiles; sans compter que le PDG d’une grande organisation n’a
pas trois jours à perdre pour apprendre la structure des données dans sa base de données
corporative. Pour le même auteur, le SIE est distinct du SIAD, car le manager au
sommet n’est pas un utilisateur de modèle (il laisse les modèles à son staff) et les SIAD
sont trop orientés vers la finance.6 De plus, le téléchargement à l’aide du lien micro-
ordinateur – ordinateur central est loin de remplir toutes ses promesses. Le SIE doit
mettre le focus sur l’obtention d’informations spécifiques, d’origine externe ou interne à
l’organisation, et sur l’accès au statut des données : «it filters, compresses, and tracks
critical data as determined by each executive end user.» Friend (1986)
Reck et Hall (1986) vont encore plus loin : «The EIS concept represents a total
break from traditional DP design and a mean to gather and assess relevant
management information.» (p. 24) (Nous soulignons.) Pour ces derniers, le concept de
MIS s’oppose à celui de SAM (Système d’aide au management ou MSS pour
Management Support Systems, qui comprennent, d’une part, les technologies de
l’ordinateur personnel, les logiciels de tableur et les centres d’information pour
6
C’est une vieille remarque envers les gens de recherche opérationnelle, voir Lynels.
40
supporter l’usager et, d’autre part, les systèmes SIE et SIAD). Les auteurs insistent sur
le fait que les organisations qui comprennent comment les concepts de SAM et de SIE
diffèrent de l’approche traditionnelle peuvent dériver tout le potentiel de ces nouveaux
systèmes.
Un bon système SIE taillé pour les besoins et le style cognitif du manager au
sommet devrait remplir une fonction à la fois distincte du MIS et du SIAD. Le manager
au sommet n’y est plus prisonnier de la base de données corporative : il a défini ses
besoins pour de l’information interne et externe, à partir des facteurs de succès critiques
dans son organisation (voir la méthode CSF de Rockart).
Mais ce SIE existe-t-il vraiment ou bien est-il un mythe entretenu par quelques
consultants? Quelques quarante-cinq entreprises des cinq cents du classement de
Fortune en utiliseraient.
Pour ne pas simplifier notre tâche de clarté conceptuelle, Fowler (1979) nous
propose un nouveau concept qui redresserait les torts de tous les «automatisationistes»
que sont les gens de MIS qui se contentent de changer leur étiquette pour SIAD, quand
leurs systèmes se vendent mal. Le nouveau concept de cet auteur, pour le moins
caustique, est celui de Executive Intelligence System qui est basé sur l’entrée de toutes
les transactions en temps réel et par l’élaboration d’une structure globale des données de
l’organisation susceptible de fournir un cadre général d’analyse (framework) des
problèmes organisationnels.
Nous avons vu que le concept de SIE est un effort important pour offrir au
manager au sommet un support à la construction d’un espace de représentation, non pas
d’un problème particulier susceptible d’être modélisé parce qu’il appartient à un
domaine précis, mais bien d’une problématique qui relève des domaines variés (finance,
marchés, technologie, socio-politique, ...) contenant les facteurs critiques pour la
croissance et la survie de l’organisation.
Système
d’explication
Base Interface
de données
Langage
naturel
Base de Interface
Moteur Connaissances graphique Utilisateur
d’inférence
Faits Vidéodisque
Logiciels
d’application
Systèmes
Système de mesure
d’acquisition commande
Figure 2.5
Un système expert et son environnement
dans Haton, J.P. (1986 : 6
43
Le point que nous voulons faire en abordant la technologie des systèmes experts
est le suivant : le système expert est d’abord un transfert de mémoire ou de
représentations enregistrées dans le cerveau humain. C’est un transfert de la mémoire
d’un expert très compétent dans un champ bien délimité du savoir humain vers la
mémoire de l’ordinateur. Et comme la mémoire de l’expert est hologrammatique (ce
sont les computations qui ont servi à établir la représentation qui sont engrammées dans
la mémoire (Morin, 1986)), ce que l’ingénieur cogniticien peut en extraire, ce sont des
règles ou des computations. Le coupe expert-ingénieur cogniticien forme la clé du
succès du système expert (visite de la firme Tecknowledge, Palo Alto – avril 1987).
Ainsi le groupe de recherche en intelligence artificielle de l’université de Stanford fait
appel à l’anthropologie pour étudier ce transfert d’expertise.7
7
La plupart des étudiants au doctorat en intelligence artificielle de Stanford sont déjà des
médecins! Ils contribuent ainsi rapidement au transfert de leurs propres connaissances dans les systèmes
experts médicaux développés à Stanford par Shortliffe et son équipe : Mycin, Emycin, Guidon,…)
44
Ainsi le système expert a plus qu’une connaissance des faits (SIAD), il a une
connaissance procédurale : il traite des problèmes de type répétitif plutôt que ad hoc; il
est spécialisé dans un domaine restreint plutôt que dans un domaine très large, comme
le SIAD. Enfin, le système expert a sur le SIAD le double avantage d’une capacité de
raisonner et d’une capacité d’expliquer (Turban et Watkins, 1987).
Gorry et Scott Morton (1989) regrettent, dans un commentaire rétrospectif sur leur
article de 1971, d’avoir négligé la nature collective de l’organisation :
« But our discussion was generally concerned with facilitating the work of
individuals, and we ignored the collective nature of many undertakings, where the
coordination of specialized efforts is of outmost importance. » (p. 59)
46
Et enfin,
Alors que le corps de l’usager est appelé à devenir l’interface du futur : « Les
modalités d’interaction avec l’ordinateur représentent l’une des voies de développement
les plus prometteuses de l’informatique (…) un art du corps expressif » (Quéau, 1986 :
239), le concept d’interface organisationnel ne progresse pas.
1. les nouvelles applications de groupe reposent sur des prémisses qui défient le
paradigme du gestionnaire preneur de décisions, à la rationalité limitée : le
nouveau paradigme concerne le langage, donc la communication, l’action et
48
Si, dans le paradigme MIS, l’organisation est une structure figée sur laquelle on
peut établir un système de pilotage, dans le paradigme concurrent de système
d’information organisationnel ou SIO (OIS pour Organization Information System),
l’organisation est d’abord un processus continu plutôt qu’un résultat. C’est un
processus entre trois fonctions récursives fondamentales : maintenir et se maintenir,
relier et se relier, produire et se produire.
Pour qu’il y ait organisation, il faut qu’une action entre plusieurs acteurs soit
représentée par la production d’un artéfact appelé « information », représentation
que s’approprie et que commémorise ce groupe d’acteurs. (Le Moigne, 1986)
(Nous soulignons.)
La clé pour celui ou celle qui conçoit un système d’information dans ce nouveau
paradigme n’est plus dans la modélisation a priori d’un processus comportemental ou
50
décisionnel mais dans la représentation globale des informations résultant des actions
posées par les acteurs de l’organisations.
Système de pilotage
SYSTÈME DE PILOTAGE
(Control System)
Système d’information
(système de mémorisation des
SYSTÈME PILOTE informations de l’organisation
(Controlled System)
Figure 2.6
Les deux paradigmes MIS et SIO
Le Moigne (1986)
51
Nous avons vu dans ce chapitre que les différentes avancées pour automatiser un
espace de représentation amènent les chercheurs, les concepteurs et les spécialistes de la
TI sur la rive d’un océan inconnu : l’espace de représentation collectif.
Ici, l’outil MIS, SIAD ou SE ne performe plus, car son design est étranger à
l’existence d’interactions dans le groupe.
figure 3.1 en liant stratégie à performance, à travers la relève des deux défis, interne et
externe.
DÉFI INTERNE
STRATÉGIE
P
DÉFI EXTERNE
Figure 3.1
Le modèle général d’Andrews (1971, 1980)
PREMIÈRE ÉTAPE : LA TI
54
Cette première étape nous amène en fait à définir une « aire technique » où les
questions de standards, de compatibilité, de capacité et de rapports coûts/performance
doivent être résolues.
L’architecture retenue pour la TI va donc articuler ce que nous avons appelé plus
haut l’« aire technique » à la structure organisationnelle, la TI pouvant s’accorder aussi
bien avec une structure centralisée que décentralisée.
Ces choix d’architecture seront conditionnés par les liens historiques entre
stratégie et structure qui se sont tissés dans l’organisation. Nous savons que ces liens
doivent être aujourd’hui envisagés dans une double perspective de structure qui suit la
stratégie (et d’architecture de la TI qui suit la stratégie), et de stratégie qui suit la
structure (donc de stratégie qui suit l’architecture de la TI).
Pour réussir à mobiliser ses forces, l’organisation devra posséder un degré élevé
de compatibilité entre sa stratégie, sa structure et son architecture de la TI. À cette
condition, elle pourra relever son défi interne, c’est-à-dire mobiliser au maximum ses
forces et ses chances de succès dans le marché.
56
STRUCTURE
DÉFI INTERNE
ARCHITECTURE
P
STRATÉGIE
OFFRE TI T.I.
ESPACE DE LA STRATÉGIE
DÉFI EXTERNE
FLEXIBILITÉ
Figure 3.2
Un modèle général des liens
entre la stratégie et la TI
flexibilité de produit, voir Adler, 1988). Nous avons vu que cette flexibilité est source
de performance par la réduction des coûts et par la capacité de réponse à une demande
fluctuante en termes de volume et de produit.
Nous verrons plus loin que cette flexibilité peut être atteinte :
1. en vidant l’espace de la stratégie et en misant exclusivement sur une
architecture de la TI,
2. en programmant cet espace de la stratégie, ou
3. en en faisant une source d’actions coopératives (au sens de Barnard, 1938)
conduisant à la flexibilité organisationnelle.
C’est l’atteinte bien réelle de la flexibilité qui permet de relever le défi externe,
celui du positionnement dans le marché.
Les figures suivantes 3.3, 3.4, et 3.5 décrivent des liens différents entre les
variables proposées dans le schéma 3.2; ces nouvelles figures vont illustrer trois grands
chemins qui mènent à la performance quand la stratégie veut y tendre par la TI, avec la
TI ou dans la TI.
58
STRUCTURE
DÉFI INTERNE
ARCHITECTURE
Figure 3.3
La stratégie par la technologie de l’information
ou le chemin critique de l’espace vide
La vide figure 3.3 montre un chemin critique qui néglige de relever le défi
interne, car il néglige les variables « structure » et « espace de la stratégie ».
Dans ce cas, les activités ont subi une automatisation extrême de chacun des sous-
systèmes, couplée à une intégration maximale des différents sous-systèmes.
Points remarquables
Sur le schéma 3.4, la stratégie (sous la forme du plan stratégique) est la source de
la structure, tout en définissant un espace de la stratégie basé sur la programmation de
l’action.
61
STRUCTURE
DÉFI INTERNE
ARCHITECTURE
Figure 3.4
La stratégie avec la technologie de l’information
ou le chemin critique de l’espace programmatique
Grâce à ces gains, le défi externe peut être relevé dans certaines limites, tandis que le
défi interne de mobilisation des forces et des chances de succès est partiellement relevé
par le bénéfice d’une architecture de la TI calquée sur la structure et par l’abondance
des systèmes d’aide au management.
Points remarquables
STRUCTURE
DÉFI INTERNE
ARCHITECTURE
Figure 3.5
La stratégie dans la technologie de l’information
ou le chemin critique de l’espace habité
théories et les idéologies qui sous-tendent l’utilisation de ces outils et justifient les
légitimités.
Points remarquables
Dans le cadre de ce rapport théorique, nous ne traiterons pas des deux points
suivants : la question de la performance et celle de la reconfiguration (le passage d’une
configuration à une autre configuration).
Dans ce second rapport théorique, nous avons voulu montrer que les
développements rapides en TI imposent une vision plus large des systèmes
d’information et de leurs impacts sur la structure et la stratégie organisationnelles.
Dans ce dernier chapitre, nous avons proposé un modèle général des liens entre
stratégie et technologie de l’information, sans pour autant laisser de côté les concepts de
structure et de performance, ni celui d’espace de la stratégie. À l’aide de trois grandes
configurations, nous avons proposé une série d’hypothèses, à raffiner, sur la dynamique
entre stratégie et TI.
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