XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

A FORMAO DE ESTRATGIAS INTERNACIONAIS NA INDSTRIA DE CHARUTOS E CIGARRILHAS: O CASO MENENDEZ AMERINO

itiel moraes da silva (FAAD) ithyel@hotmail.com Walter Fernando Arajo de Moraes (FBV) wfam@br.inter.net

A questo que se props nesta pesquisa foi o de entender como ocorreu o processo de formao das estratgias internacionais da Menendez Amerino, entre 1977 e 2006. Utilizou-se uma abordagem terica sobre o processo de formao de estratgiaas internacionais, bem como uma anlise sobre seu contedo estratgico centrada na RBV-Resource Based View (Viso Baseada nos Recursos). Buscando descobrir as perspectivas dos respondentes sobre o fenmeno em investigao, um estudo de caso qualitativo foi desenvolvido. Foram realizadas treze entrevistas com os seis respondentes que compem a amostra. A anlise dos dados compreendeu a descrio e a interpretao de diferentes aspectos do fenmeno investigado. Na maior parte do perodo investigado o processo de formao das estratgias com base no incrementalismo lgico esteve presente na empresa. Com relao ao contedo estratgico de internacionalizao da Menendez Amerino, destacaram-se a cultura organizacional, o gerenciamento de informaes, a mo-de-obra, a reputao, P&D e os relacionamentos especficos com fornecedores, distribuidores e clientes. Palavras-chaves: Processo de formao de estratgias; Internacionalizao; RBV; Fumo; Charutos e Cigarrilhas

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1.0 Introduo O Brasil vm aproveitando a conjuntura favorvel, para aumentar as exportaes de fumo, consolidando a sua posio de maior exportador mundial do produto. A Bahia especializou-se na produo de fumos dark air cured (escuros), commodity peculiar para a produo de charutos. O arranjo produtivo de folhas de fumo da Bahia est organizado, basicamente, para a exportao da folha beneficiada ou de charutos, produtos mais nobres que os fumos claros, que possuem valor agregado dentro da cadeia agroindustrial fumageira (NUNES, 2003; SEAGRI, 2006). A Bahia responsvel por 80% das exportaes brasileiras desse produto (BRASIL, 2006). O aglomerado agroindustrial de charutos da Bahia composto por sete empresas, dentre elas, merece destaque a Menendez Amerino por ser a maior fabricante e exportadora de charutos e cigarrilhas do Brasil. Ela uma das mais tradicionais empresas do setor charuteiro nacional, atuando no mercado h 30 anos. Com relao participao no mercado interno, a empresa detm uma participao de 60% a 70% do mercado de charutos, e cerca de, 80% do de cigarrilhas, produzindo, cerca de 3,5 milhes de unidades por ano, com exportaes que chegam a 200 toneladas de fumo. Considerando esses pontos de vistas, relevante a tentativa se fazer uma investigao na indstria de fumo da Bahia, devido a escassez de estudos na rea de internacionalizao dessa indstria. Dessa forma, foi realizado, nesta pesquisa, um estudo de caso na empresa Menendez Amerino, a fim de identificar com maior preciso o fenmeno processo e contedo estratgico de internacionalizao adotada pela empresa. O processo estratgico, conforme De Wit e Meyer (2004), pode ser caracterizado por trs fatores principais: o pensamento estratgico, a mudana estratgica e a formao estratgica. O Contedo estratgico o produto do processo estratgico. Definido em termos de questes, o contedo estratgico est preocupado com o o qu da estratgia: o que , e como deve ser a estratgia da empresa (DE WIT; MEYER, 2004, p. 5). Por meio desses conceitos, pode-se descrever como a organizao iniciou e modificou suas estratgias ao longo do tempo no cenrio internacional. Sendo assim, esta pesquisa busca investigar o processo de formao das estratgias de internacionalizao da empresa Menendez Amerino, compreendendo esse fenmeno por uma perspectiva estratgica ao longo do tempo. A escolha da empresa se justifica pelo critrio de representatividade que a Menendez Amerino exerce no setor. A empresa em questo a maior fabricante e exportadora de charutos do Brasil, com o market-share de 60% a 70% no segmento de charutos e de 80% no de cigarrilhas. E atualmente tem-se dedicado exportao como modo de ampliar as suas receitas. Sendo assim, essa investigao pode ser caracterizada como um estudo de caso qualitativo (YIN, 1995), sendo a amostra constituda pela empresa Menendez Amerino. A amostra escolhida teve como critrio de escolha a intencionalidade no probabilstica. A escolha no probabilstica se deu por critrios como acessibilidade e tipicidade (MERRIAM, 1998). Foi realizado, neste trabalho, um estudo de caso na empresa Menendez Amerino, a fim de identificar com maior preciso o fenmeno da estratgia de internacionalizao adotada pela empresa. O estudo de caso que foi utilizado tambm pode ser caracterizado, conforme Trivios (1987, p.134), como sendo histrico-organizacional. O processo de investigao da pesquisa seguiu basicamente trs etapas. A primeira etapa do processo investigativo constituiu-se de uma pesquisa documental e da realizao de entrevistas, a fim de situar o pesquisador na abrangncia e complexidade do problema. Utilizou-se a tcnica de

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entrevistas semiestruturadas para a coleta de dados in loco, individualmente, com os sujeitos entrevistados. Foram executadas treze entrevistas com os seis respondentes que compem a amostra. A segunda etapa da pesquisa, de maneira geral, esteve baseada na anlise do material emprico encontrado na empresa, as informaes das entrevistas e a bibliografia, sendo esse um processo simultneo, acontecendo desde o primeiro momento da pesquisa, utilizando-se o mtodo da comparao constante proposto por Merriam (1998, p.162). A ltima etapa da investigao se efetivou a partir da interpretao de todo o material emprico e sua produo interpretativa, considerando o repertrio terico selecionado. 2.0 Fundamentao terica 2.1 Formao Estratgica A formao das estratgias nas organizaes surge a partir do momento em que o estrategista precisa tomar uma determinada deciso, em virtude de um determinado problema (MASON; MITROFF, 1981). Para o entendimento do processo de formao das estratgias, merecem destaque as contribuies promovidas por Mintzberg et al (2000) a partir de um agrupamento feito pelos autores em dez escolas de estratgias. As dez escolas podem ser agrupadas em trs grandes grupos. O primeiro grupo composto de trs escolas de estratgia, a saber: a escola do design, a escola do planejamento e a escola do pensamento. Essas trs escolas so de natureza prescritiva - interessam-se mais pelo modo como as estratgias deveriam ser formuladas e menos pela maneira como foram concebidas. O segundo grupo composto de seis escolas, a saber: a do esprito empreendedor, a cognitiva, a do aprendizado, a do poder, a da cultura e a do ambiente e de natureza descritiva. Esse segundo grupo estratgico tem sua preocupao voltada para a concepo da estratgia com base no indivduo e no ambiente. E o terceiro grupo estratgico, que um concentrado dos outros dois, contm apenas uma escola: a escola da configurao, que procura integrar vrias partes: gnese, contedo, estruturas organizacionais e contexto em funo do estgio de vida das organizaes (MINTZBERG et al, 2000). De Wit e Meyer (2004) consideram o processo de formao da estratgia um fenmeno extremamente debatido na administrao estratgica, sendo possvel entend-lo a partir de dois plos, caracterizando-se um inter-relacionamento: a perspectiva do planejamento da estratgia e a perspectiva incremental criativa baseada no aprendizado da estratgia. Dessas duas formas de pensamento, podem surgir derivaes e formas hbridas de formulao estratgica, como o incrementalismo lgico, proposto por Quinn (1978) e a formulao da estratgia como um processo negociado (CYERT; MARCH, 1963). Ento, como o estrategista deveria formar suas estratgias? O estrategista deve empenhar-se em formular e implementar planos estratgicos apoiados por um planejamento formalizado e um sistema de controle? Ou deve, incrementalmente, comportar-se como inventor e explorador do desenvolvimento organizacional? Questionar como as estratgias so formadas torna-se fundamental para conseguir que as organizaes ajam estrategicamente (DE WIT; MEYER, 2004). Autores como Child (1972), Ansoff (1973), Porter (1986), Andrews (1987) e Chakravarthy e Lorange (1991) advogam que a formao da estratgia deveria ser baseada em processos que se desenvolvem por meio de uma srie de etapas seqenciais, racionais e analticas. Nessa perspectiva, a estratgia corporativa um padro de decises que determinam e revelam os objetivos propostos ou produzem as principais polticas e planos da organizao. Esse padro resulta em uma srie de

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decises que iro definir a caracterstica, a imagem da organizao e a sua posio na indstria e no mercado (ANDREWS, 1987). Pesquisas lideradas por Mintzberg et al (2000), Mintzberg e Westley (2001) contestam o modo racional de formao de estratgia, em que o pensar primeiro ganha destaque em relao s outras possibilidades de ao. Assim, argumenta-se que nem sempre as pessoas seguem o princpio lgico de tomada de deciso, na qual primeiro define-se o problema, ento se diagnostica as causas, projetam-se as possveis solues e decide-se qual delas a melhor para ser implementada. Bass (1990) observa que a intuio funciona como uma importante funo de efetividade na administrao e liderana, sendo um elemento diferenciador no momento em que estratgias formais falham. Para Ohmae (1989), a arte da formao estratgica est diretamente vinculada ao pensamento criativo e intuitivo e no pode ser reduzida a uma frmula. O gerente empreendedor com a capacidade de ter idias criativas aquele que possui a habilidade de combinar, sintetizar ou recombinar fenmenos no relacionados (OHMAE, 1989). Agor (1990) sugere algumas situaes em que o uso da intuio mais adequado: a) existe um alto nvel de incerteza no ambiente; b) existem poucos precedentes para a ao, em virtude de uma nova emergente tendncia; c) os fatos so limitados ou pouco conhecidos; d) existem vrias alternativas plausveis para escolher em relao a um determinado fato, para cada opo. Os problemas estratgicos no tm uma forma prpria, portanto no podem ser programados, como apregoa a perspectiva da formao racional estratgica (KHATRI; ALVIN, 2006). O pensamento estratgico intuitivo no tem a pretenso de eliminar os mtodos quantitativos de formao estratgica. A necessidade do uso da intuio existe, porque poucas decises estratgicas de negcios tm informaes completas, acuradas e na hora certa. Sendo assim, intuio no um processo irracional. Ela baseada no profundo entendimento da situao, sendo um fenmeno complexo que retira do nosso subconsciente o conhecimento armazenado das nossas experincias passadas (KHATRI; ALVIN, 2006). As abordagens mencionadas nas duas perspectivas podem ser entendidas a partir do quadro 1, a seguir, que mostra uma comparao entre as diversas dimenses de cada uma delas.
Caractersticas nfase em: Natureza da estratgia: Natureza da formao: Perspectiva do Perspectiva do Planejamento Estratgico incrementalismo Estratgico deliberado sobre o emergente intencionalmente formada calculada emergente sobre o deliberado gradualmente moldada descoberta parcialmente desconhecido e imprevisvel no assume compromissos, permanece inflexvel desestruturado e fragmentado pensando e agindo de forma mesclada disperso experimentao e iniciativa paralela aprendizado ( desenvolvimento organizacional) exige mudanas nas fronteiras culturais e cognitivas

previso e antecipao Viso do futuro: Postura em direo ao cria compromissos, preparo futuro: formalmente estruturado e compreensivo Processo de formao: Passos do processo de pensar primeiro, ento agir formao: hierrquica Tomada de deciso: Foco da tomada de otimizao recursos e coordenao deciso: Implementao focada programao (organizao eficiente) em: Mudana estratgica: implementao top-down

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Quadro 1 (2) - Perspectiva do planejamento estratgico versus a perspectiva estratgica incrementalista. Fonte: Adaptado de De Wit e Meyer (2004, p. 124).

Seja qual for a perspectiva escolhida por uma organizao, a anlise do seu processo de formao de estratgias deve ser dinmica, flexvel e inovadora. A anlise deve reconhecer o poderoso papel que os valores e objetivos exercem na organizao e a importncia do processo estratgico na facilitao da comunicao e coordenao. Essa anlise ainda deve reconhecer a importncia da intuio, do conhecimento tcito e do aprender fazendo para uma contemplao mais cientfica (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1995). 2.2 O contedo estratgico Como foi mencionado, o contedo estratgico produto do processo estratgico desenvolvido pela firma. Surge, dessa forma, um amplo debate sobre o que orienta a escolha da estratgia a ser seguida. A principal preocupao da estratgia deve ser manter a firma isolada das incertezas competitivas dos seus competidores, estabelecendo uma vantagem sustentvel sobre os seus rivais (RUMEL; SCHENDEL; TEECE, 1995). A diferena estabelecida por uma firma e seus competidores a base para uma vantagem competitiva, tornando-se uma questo central no campo da administrao estratgica. Uma vantagem competitiva sustentvel existe quando a estratgia de valor criada pela firma no pode ser simultaneamente copiada por um atual ou potencial concorrente e quando estes concorrentes no so capazes de imitar os benefcios da estratgia desenvolvida pela empresa (BARNEY, 1991). Dentre as perspectivas que buscam entender o modo como as firmas alcanam a vantagem competitiva sustentvel, merece destaque a perspectiva de dentro para fora da organizao (inside-out perspective) tambm conhecida como a viso baseada nos recursos da firma (Resource Based View RBV). O processo de formao das estratgias das firmas que adotam essa viso preocupa-se com os recursos que a firma possui e quais ela necessita ter (BARNEY, 1991). Para Penrose (1959), a funo econmica da firma adquirir e organizar recursos tanto humanos como fsicos, de maneira rentvel, de sorte que fornea produtos e servios ao mercado. A firma definida como um conjunto de recursos unidos por uma estrutura administrativa. Sendo assim, a nfase estar colocada sobre os recursos internos das firmas, principalmente sobre aqueles provenientes das atividades dos gerentes que carregam a experincia dentro da empresa. Diversos autores desenvolveram trabalhos nessa linha. Dentre eles, Barney (1991), Wernefelt (1984), Dierickx; Cool (1989) e Peteraf (1993). Para Barney (1991), a resource-based view (RBV) , talvez, a abordagem mais influente para a compreenso da administrao estratgica e prega que a vantagem competitiva sustentvel das empresas proveniente de seus recursos, habilidades e competncias. 3.0 Resultados O padro de comportamento estratgico da empresa, bem como as fases do processo de internacionalizao da Menendez Amerino, que sero descritas, foram elaboradas a partir da identificao dos eventos marcantes, geradas pelas prprias entrevistas e documentos identificados na empresa. Essa tcnica apresenta-se perfeitamente em consonncia com as recomendaes propostas em estudos qualitativos, j que nesse tipo de estudo as provas

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podem ser apresentadas em formas de citaes originrias das entrevistas dos sujeitos pesquisados (BOGDAN; BIKLEN, 1994, p. 252). Segue, abaixo, de forma antecipada, as fases de desenvolvimento das estratgias no seu processo de internacionalizao. - Fase 1 (1977 -1980): Fundao, Estruturao e deciso de internacionalizao - Fase 2 (1981 - 1989): Crise e Dificuldades - Fase 3 (1990 - 1999) Crescimento e Expanso no mercado internacional - Fase 4 (2000 - 2006) Solidificao da marca e Estruturao no mercado externo. 3.1 Anlise da formao das estratgias de internacionalizao O processo de internacionalizao da Menendez Amerino ser analisado buscando-se compreender e identificar elementos em suas fases que demonstrem padres estratgicos em termos de pensamento, formao e mudanas ocorridas na empresa ao longo do tempo. Salienta-se que o pensamento, formao e mudana foram analisados concomitantemente, respeitando-se a possibilidade de que nem sempre se encontram separados, e que no podem ser entendidos isoladamente, pois esto fortemente associados. Quanto primeira fase da empresa (1977 1980), percebe-se, como caracterstico nos estgios de desenvolvimento, a incidncia do pensamento intuitivo aliado a um conhecimento prvio dos lderes sobre o mercado em que estes atuavam (MINTZBERG, 1978). A idia de fundar a empresa de charutos na Bahia partiu da percepo do empreendedor sobre as possibilidades de aliar o conhecimento do mercado de fumo ao de charutos. Essa caracterstica de pensar criativamente e combinar as potencialidades do ambiente caracterstico dos empreendedores estratgicos. O Sr. Mrio Amerino Portugal, scio fundador, descendente de uma famlia tradicional proprietria de uma empresa de comercializao internacional de fumo, enquanto o ex-scio Benjamim Menendez, era um herdeiro direto da famlia que produzia os famosos charutos Monte Cristo, em Cuba. A idia de fundar a empresa partiu do Sr. Mrio Amerino, como afirma o Sr. Flix Menendez:
Naquela poca Benjamim trabalhava numa fabrica de charutos nas Ilhas Canrias e o nvel salarial nas Ilhas Canrias aumentou muito, charuto feito a mo s se pode fazer com salrio baixo e Mrio era um dos fornecedores de matrias prima. Ento, Mrio sugeriu a Benjamim montar em conjunto, uma fabrica aqui junto da matria prima.

Analisando as aes assumidas pelos lderes antes da fundao da empresa, percebe-se que a escolha do local para seu funcionamento foi uma atitude de Seeing First (MINTZBERG; WESTLEY, 2001). O processo de tomada de deciso para a escolha da cidade de So Gonalo aconteceu levando em conta uma preparao, incubao e uma extensiva anlise do recncavo baiano, caracterizando um estilo de pensamento analtico e calculista, tpico da perspectiva do raciocnio racional dentro da organizao (ANDREWS, 1987; DE WIT; MEYER, 2004). O know how da famlia Menendez no mercado internacional de charutos aliado ao extenso conhecimento e propsito do Sr. Mrio Amerino em produzir fumo no melhor padro internacional estimulou e alicerou a empresa a atuar no mercado externo, favorecendo a sua inclinao para ser uma empresa born global. A essa questo acrescenta-se a sensibilidade que os empreendedores tinham de conhecer as particularidades e caractersticas de cada mercado, influenciando, assim, todo o processo na hora de atuar em mercados externos, corroborando o que argumenta Reid (1991).

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Justamente pelo conhecimento e experincia internacional por parte dos lderes, percebe-se uma orientao estratgica deliberada de atuao, j na primeira fase, pois existia um planejamento estratgico, visando internacionalizao, como claro ao afirmar o Sr. Flix Menendez: Ela possui o planejamento estratgico para atuar no exterior, desde o princpio. Desde o princpio. A perspectiva de formao da estratgia baseada no pensamento estratgico racional associado ao conhecimento dos scios da empresa pode ser evidenciada. A Menendez Amerino, diante do embargo comercial americano, que impede a entrada de produtos made in Cuba, utilizou a oportunidade para consolidar-se nesse mercado, no por acaso, pois os EUA o pas que, h anos, se constitui no destino maior das suas exportaes. A segunda fase da empresa (1981-1989) foi marcada por uma srie de desafios aos lderes da Menendez Amerino, em conseqncia das constantes alteraes no cenrio econmico brasileiro, devido estagnao da economia brasileira e ao descontrole da inflao. Os gerentes da Menendez Amerino formularam suas decises estratgicas, nessa fase, defrontados com crises financeiras, uma alta ambigidade e incerteza em relao ao seu ambiente. Visto isso, a capacidade de tomar decises criativamente por parte dos fundadores da empresa foi um diferencial competitivo (EISENHARDT; BROWN, 1998). A segunda fase tambm foi marcada por uma nova concepo do pensamento estratgico na empresa, com a chegada do Sr. Flix Menendez, substituindo, o seu irmo o Sr. Benjamim Menendez. Com o advento da terceira fase (1990-1999), iniciou-se na empresa um ciclo de crescimento, principalmente no mercado externo, resultado do boom do consumo de charutos no mercado americano. Essa fase marcada por uma priorizao do pensamento racional na Menendez Amerino. A empresa aproveitou a demanda favorvel de charutos, para reestruturar sua diretoria administrativa e montar seu plano estratgico de atuao no mercado exterior. A incidncia do pensamento racional nessa fase da empresa caracterstico das escolas estratgicas como design, planejamento e at mesmo posicionamento (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Ainda, analisando a perspectiva racional nessa fase, as estratgias foram vistas como um conjunto de passos, exigindo uma habilidade analtica rigorosa, consistente e objetiva. Destaca-se que o pensamento criativo no abandonado nessa fase, os gerentes da Menendez Amerino buscaram o equilbrio ideal entre as duas possibilidades (formao lgica x formao criativa). Analisando-se o pensamento estratgico na quarta fase (2000-2006), a partir das evidncias encontradas nas entrevistas, infere-se que, mesmo a empresa possuindo um plano para atuar no mercado externo no incio de sua fundao, no possua uma estrutura funcional totalmente voltada para o mercado externo. As vendas eram feitas por meio de tentativas de encontrar importadores ou distribuidores que os scios j conheciam. Aps a joint venture o Grupo Multi, a empresa ganhou uma nova forma de gesto baseada em planos formais, coordenao e direo, caracterizando um pensamento racional da estratgia, fundamentada numa srie de etapas seqenciais na formao de suas estratgias (ANDREWS, 1987; CHAKRAVARTHY; LORANGE, 1991), principalmente nas suas estruturas de vendas, marketing e distribuio. Mesmo a empresa ganhando um carter de formao de suas estratgias racionais, por intermdio da parceria com o grupo Multi na quarta fase (2000-2006), evidencia-se o pensamento criativo e intuitivo (OHMAE, 1989) e verifica-se que uma parte das estratgias tem sua origem na experincia e no conhecimento e aprendizado dos seus lderes (BASS, 1990; KHATRI; ALVIN, 2006; MINTZBERG et al., 2000; MINTZBERG; WESTLEY, 2001), principalmente com relao ao processo de aquisio dos fumos. A maior dificuldade ao produzir um charuto equilibrar os fumos. Como so diferentes a cada ano, em funo das

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mudanas climticas, preciso saber escolher que variedades vo compor a bucha, o capote e a capa, de modo a manter a padronizao (NUNES, 2003). O Sr. Flix Menendez comprova esse processo fundamental de aquisio de fumos em uma empresa de charutos:
[...] A onde o negcio pega! Por que teu fumo, tu compra uma poca do ano, quando o fumo est pronto, o armazm quer vender todo o fumo e fazer pr comear a comprar semente pr fazer tudo igual. Ento tu precisas ter um estoque de fumo para um ano e meio. E bancar uma matria-prima para um ano e meio de qualquer negcio que voc entra meio complicado. muito mobilizado e difcil de fazer. Ento para mim um grande diferencial de uma fbrica de charuto ter um bom estoque de fumo.

Evidencia-se, portanto, que parte do sucesso da empresa resulta de uma rigorosa seleo de folhas e do uso de uma tecnologia secular no processo de fermentao do fumo, que envolve controle de temperatura, umidade, compactao do fumo e preparo dos blends. Tais atividades exigem profunda experincia e aprendizagem em seu processo. Visando a uma melhor coordenao do seu fluxo produtivo, a empresa optou estrategicamente por uma integrao vertical a montante. Hoje, a empresa detm todos os estgios de sua produo, desde o preparo e plantio das sementes at a confeco das caixas de madeiras onde so acondicionados os produtos. Os efeitos dessa integrao vertical, iniciada no fim dos anos 1990, podem ser percebidos atualmente com a fidelidade dos clientes, devido alta qualidade adquirida pelos produtos, resultado dessa estratgia. Desde o incio do ano 2000, a empresa passou a ter uma liderana quase monopolista no mercado interno, tornando-se a maior empresa exportadora de charutos do pas. Com o domnio do mercado interno, a empresa passou a utilizar a estratgia de umbrella brand (BESANKO; DRANOVE; SHANLEY; SHAEFER, 2006), passando a vender diferentes produtos sob o mesmo nome de marca. O efeito dessa estratgia ajudou a empresa em seu processo de negociao ao longo de sua cadeia vertical, explorando sua credibilidade e reputao. No incio de suas operaes, o processo de formao de estratgias da Menendez teve como base o extenso conhecimento dos scios fundadores sobre o mercado externo. Ao longo do tempo, a empresa aderiu a uma proposta estratgica de embasamento de planos formais de atuao. A empresa possui um planejamento estratgico para o mercado externo bienal, acontecendo planejamentos e revises estratgicas feitos pela board, anualmente ou sempre que uma estratgia deliberada no vai bem. Percebe-se tambm que a empresa tem uma orientao de formao de suas estratgias baseada em planos formais (ANSOFF, 1973; PORTER, 1986) com algumas semelhanas de comportamento apresentadas nas escolas de estratgia de natureza prescritiva (MINTZBERG et al., 2000), devido s caractersticas do mercado em que a empresa atua, tipicamente tradicional e estvel. O relato do Sr. Flix Menendez claro nesse aspecto:
A estratgia na realidade no muda, se mantm a mesma, pode haver uma pequena mudana pontual, uma coisa, algum produto novo, alguma coisa desse tipo. Mas a estratgia geral no se muda. O que ns fazemos e estratgias genricas para o mercado e ver os resultados, ns fazemos alguns ajustes, no h muitas mudanas. Por que o mercado de charutos muito tradicional, no tem muitas novidades, no mercado de charutos. Tu sabes que sempre tem lanamentos, so variaes, so pequenas variaes sobre o mesmo tempo. Em termos de sabor, em termos tambm de tamanho de charutos, de tamanho de forma, de sabor. As estratgias so frequentemente feitas a longo prazo. Sempre avaliamos os resultados e pequenas modificaes pontuais [...]

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Evidencia-se que a empresa permuta o know-how dos seus diretores com a concepo da estratgia centrada no planejamento, caracterizando uma espcie de incrementalismo lgico sinalizado por Quinn (1978). Ou seja, uma combinao entre o planejamento racional e a aceitao da existncia das estratgias emergentes, constatando-se uma duplicidade na formulao do processo estratgico de internacionalizao da empresa. 3.2 Anlise do contedo estratgico de internacionalizao A considerao da firma como essencialmente um conjunto de recursos (PENROSE, 1959; WERNEFELT, 1984) relativamente estveis e transferveis que se transformam em capacidades (DAY, 1994) torna-se uma condio subjacente na escolha da estratgia de internacionalizao da empresa (MADHOK, 1997). O objeto de discusso nessa subseo ser a forma como Menendez Amerino utiliza seus recursos internos, tangveis ou intangveis, na busca da diferenciao competitiva e sucesso no mercado internacional (SHARMA; ERRAMILI, 2004). Como previamente mencionado, a Menendez Amerino foi fundada por dois empreendedores cuja combinao de experincias sobre o negcio de charutos e o conhecimento sobre o mercado externo foram fundamentais em aproveitar a oportunidade para fundar uma empresa brasileira de charutos para atuar no mercado internacional. Isso comprova o pensamento de Reid (1983), que afirma ser o conhecimento dos empreendedores sobre o mercado externo um potencial recurso intangvel na conduo das escolhas de estratgias de internacionalizao. Complementando tal resultado, Madhok (1997) sinaliza que as empresas que possuem gerentes com um conhecimento prvio sobre os mercados externos tm uma preferncia maior pela internacionalizao. Dentre os principais recursos vistos como raros e difceis de imitar pelos concorrentes externos, destaca-se que a empresa objeto deste estudo vem buscando alavancar sua competitividade no mercado internacional investindo em pesquisa e desenvolvimento (P&D), em biotecnologia. A condio histrica da Menendez Amerino, de obter sementes de fumo com caractersticas desejveis para a fabricao de charutos nobres, a partir de longa trajetria histrica em pesquisa, resulta na formao de uma estratgia competitiva que os concorrentes no conseguem copiar ou substituir, reforando os pressupostos de Peteraf (1993) e Barney (1991), de que o investimento em P&D produz em uma vantagem competitiva inimitvel. Dois relatos comprovam essa estratgia.
[...] Outro fator tambm que tem que predominar em toda uma estratgia de ocupao de posies no mercado externo no mercado altamente concorrido, a questo da qualidade [...] ns temos um convnio assinado pela Universidade Federal da Bahia com a escola de agronomia. Independente da escola de agronomia ns temos tcnicos da prpria universidade ou ex-professores da universidade aposentados trabalhando conosco no nosso plantio prprio, ns temos nossos experimentos pra melhorar a qualidade do nosso produto e ento um processo de melhoria constante [...] (Sr. Jos Henrique). [...] Estamos at hoje em pesquisa. Fizemos umas pesquisas com o prprio pessoal deles, e fizemos tambm um convnio com a universidade de Cruz das Almas, no ? E isso tem sido um sucesso. Esses nossos charutos feitos por um cubano, montados na Bahia, tem sido super elogiados por esses, resultado do investimento da empresa, faz parte da nossa estratgia (Sr. Mrio Amerino).

.Ainda analisando a categoria de recursos intangveis presentes na empresa-alvo de estudo, verifica-se a existncia e utilizao dos recursos relacionais (DE WIT; MEYER, 2004, p. 242). A Menendez Amerino cultiva um relacionamento especifico com rgos

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governamentais, por meio do Itamaraty, APEX e PromoBahia, visando obteno de informaes e estatsticas sobre os possveis mercados externos onde a empresa pretende atuar. A empresa utiliza esse relacionamento especfico como um instrumento no alcance de uma maior promoo dos seus produtos, no mercado internacional, por meio da participao de feiras e eventos internacionais. Ainda evidenciando os recursos relacionais, percebe-se tambm uma interao entre a empresa e seus fornecedores, que propicia uma vantagem em obter os melhores fumos. A Menendez Amerino, desde sua fundao, optou claramente por uma estratgia competitiva baseada na diferenciao, em produzir charutos de categoria superior, denominado premium cigars. A diferenciao da empresa frente aos competidores externos resultado da juno entre recursos fsicos (PORTER, 1993) externos e recursos internos. A empresa est localizada em uma das poucas regies do mundo, cuja combinao do clima e solo capaz de produzir, ao mesmo tempo e com qualidade, fumo em folha para as trs partes que compem o charuto: bucha, capote e capa. Isso um diferencial, como afirma o gerente de exportao:
Ento ns temos um diferencial tambm por possuirmos o mata fina, o fumo mata fina, que tem muito efeito l, que um fumo brasileiro e basicamente dessa regio aqui do recncavo baiano. E isso faz do produto um sabor diferenciado, que bastante reconhecido. O fumador de charuto aprecia bastante. Esse o diferencial que ns temos. E o outro, por sua vez, o fato de ser uma hand made, d para a gente est brigando em p de igualdade com os dominicanos e cubanos [...] (Sr. Geraldo Scotto).

Os recursos internos utilizados na diferenciao frente aos concorrentes externos, se baseiam essencialmente na construo do seu blend. Nunes (2003, p. 83) afirma que a essncia de um charuto o seu blend, ou seja, a combinao de elementos, especialmente a mistura do seu insumo bsico, que propcia cor, sabor, cheiro e maciez agradveis ao fumante. O Sr. Flix Menendez afirma que somente a origem do fumo baiano no proporciona uma vantagem contra os rivais externos:
A grande diferena a mistura com que voc tem, ainda que ns usemos o fumo s aqui, daqui, do recncavo, a depender como voc mistura esse fumo voc consegue um produto ou outro. Ento a grande diferena nossa o fumo baiano, com uma mistura determinada, esse o grande diferencial nosso [...].

Outros elementos tambm se destacam como textura e compresso que possibilitem fumar o charuto sem muito esforo, por meio de acendimento rpido, da queima contnua e da obteno de um bom fluxo de fumaa reunindo, assim, caractersticas de beleza e aroma particularmente agradveis viso e ao olfato por seus apreciadores. A Menendez controla todo o seu processo, desde o plantio, passando pela fermentao e fabricao dos charutos, resultando mum produto diferenciado genuinamente brasileiro, sendo esta a diferenciao da empresa.
O nosso diferencial no mercado externo nossa procedncia brasileira. Que tem um gosto diferente. Por exemplo, o charuto feito em Cuba, e os charutos feito na Repblica Dominicana so os dois melhores. O nosso diferencial esse, o gosto brasileiro [...] (Sr. Flix Menendez)

Identifica-se, ento, o uso das capacidades (capability) (DAY, 1994; MILLER et al., 2002) na empresa estudada, em realizar a atividade de montar o seu charuto que resulta em produtos com qualidade superior e constantes lanamentos de novas combinaes dos charutos. Essa capacidade resultado de um esforo ao longo do tempo em estabelecer uma cultura voltada para o comportamento do consumidor, possibilitando uma diferenciao dos seus

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competidores em termos de processos, rotinas ou produtos, ou na combinao de tudo isso. uma questo de filosofia interna da empresa, da fbrica. E a fbrica tem que ser fiel a essa filosofia (Flix Menendez). Como definido por Day (1994, p.38), as capacidades so complexas combinaes dos recursos e aprendizado coletivo utilizados por todo processo organizacional, que garante uma coordenao e funcionamento superior das atividades da empresa. 4.0 Concluses e Implicaes futuras Como ficou comprovado a Menendez Amerino vivenciou quatro fases. Verificou-se, como caracterstica nos estgios de desenvolvimento das empresas, a incidncia do pensamento intuitivo aliado a um conhecimento prvio dos lderes sobre o mercado em que estes atuavam. A essa questo acrescenta-se a sensibilidade dos empreendedores de conhecerem as particularidades e caractersticas de cada mercado, fundamentais na formao das estratgias de atuar em mercados externos. A segunda fase, foi marcada por uma natureza da formao estratgica calculada, porm, houve criatividade para superar as dificuldades.. A terceira fase caracterizada por evidncias do planejamento intencionalmente modelado, como tambm do processo de formao das estratgias no estruturado e fragmentado.A ltima fase na empresa constitui-se um padro de formao da estratgia baseada no pensamento e planejamento formal, e por alteraes estratgicas ocorridas devido incorporao na estrutura organizacional de dois novos scios diretores, originrios da associao com o Grupo Multi. Na maior parte do perodo analisado, o processo de formao das estratgias com base no incrementalismo lgico esteve presente na organizao. A empresa permuta o know-how dos seus diretores com a concepo da estratgia centrada no planejamento, ou seja, uma combinao entre o planejamento racional e a aceitao da existncia das estratgias emergentes, formando um modo hbrido na formulao do processo estratgico de internacionalizao da empresa. A diferenciao da empresa frente aos competidores externos resultado da juno entre recursos fsicos externos e recursos internos. Com relao aos recursos internos, destacam-se a cultura organizacional, conhecimento, informaes, mo-de-obra, reputao, P&D e relacionamentos especficos com fornecedores, distribuidores e clientes; resultando uma vantagem competitiva na qual os concorrentes no so capazes de imitar os benefcios da estratgia estabelecida pela empresa. Alm de colaborar com a academia, procurou-se, nesta investigao, proporcionar informaes importantes aos profissionais da indstria de charutos e cigarrilhas, principalmente aqueles que atuam em nveis internacionais. Dessa forma, nesta pesquisa, tentou-se fornecer informaes a respeito do processo de formao das estratgias para aqueles que dirigem empresas que atuam internacionalmente nessa indstria. Espera-se, portanto, ter-se contribudo para o entendimento do processo de internacionalizao dessa indstria. Referncias AGOR, W, H. Intuition in organizations. Sage Publications: Newbury Park, California. 1990.In: DE WIT de Bob; MEYER Ron. Strategy: process, content, context an international perspective. London: Thomson, 2004.

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