Visin compartida

Es relativamente sencillo definir el conceptos de visin, sin embargo es ms difcil realizar un anlisis profundo de lo que significa compartir, es decir alcanzar una visin compartida. Compartir adquiere significado cuando nos damos cuenta de la importancia de relatar o comentar con otros el destino hacia donde nos dirigimos. Tener unavisin compartida significa que tanto uno mismo, como el resto de quienes formamos el equipo u organizacin, entendemos lo mismo cuando hablamos de la misma visin. Entonces, todos vamos hacia el mismo lugar. Qu espacios se requieren crear para abrirse y compartir en un ambiente de plena confianza? Qu modelos necesitamos desplazar para que surja el lugar donde compartir y este se convierta en participacin real? La visin compartida es un objetivo? Como respuesta a estos cuestionamientos Metainteligencia propone diseos donde la sumatoria de las riquezas individuales promueve la riqueza organizacional. Lo hacemos a partir de circunstancias en las cuales un grupo de personas con el agregado de recursos tecnolgicos y financieros, deciden emprender la construccin de una empresa. Nos referimos a un proyecto efectivizado por medio de la persona jurdica. Persona institucional que ha de gestar un aporte especfico a la sociedad realizando su misin y sosteniendo valores especficos. Al describirlo en estos trminos introducimos un estado consciente acerca de lo que significa este nuevo ser denominado empresa o como sealamos persona jurdica. Al mismo tiempo las expectativas acerca de los objetivos comerciales, industriales y sociales quedan delineados por la capacidad de explicitar misin, visin y valores. De esta manera primero el rgano de gobierno y luego el resto de la organizacin se involucra en la cultura que ha de marcar el rumbo. En este contexto la definicin de visin compartida cobra relevancia. Es por medio de ella que la suma de las acciones individuales alcanza resultados superlativos. Se corrobora la mxima de la Gestalt 1que seala el todo (la visin compartida) es mayor que la suma de las partes, dicho en otras palabras cuando la mirada de los diferentes estamentos de la organizacin se alinean en el mismo sentido, la visin se comparte. Hay un destino que se comparte y se procura de manera mancomunada. En la tarea empresaria existen muchas acciones que forman parte de un plan mayor. Ejemplo de ello son los Planes de Negocios de la organizacin. Si una compaa que hasta ahora fabrica y revende por intermedio de terceros pretende desarrollar venta directa al pblico mediante locales propios, esta visin, tiene que estar inmersa en el conjunto organizacional porque habr que desarrollar habilidades hasta entonces inexistentes. Por ello este paso de la visin organizacional solicita coordinar nuevas formas de trabajo. Como sabemos, toda novedad en los procedimientos cuando no es acompaada con el debido entrenamiento, puede llevar a fracasos o estados emocionales alterados. Al compartir la visin u objetivos hacia donde vamos abrimos reas para que todos tomemos conciencia. As podemos estar adecuadamente preparados y respondemos con lo mejor de cada Uno. En estas condiciones las organizaciones promueven la armona, el orden y la efectividad, todos ellos factores quemultiplican valor.

5 fuerzas de porter
1. Las cinco fuerzas de Porter 2. MICHAEL EUGENE PORTER Es un economista estadounidense profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestin y administracin de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que estudia cmo una empresa o una regin pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. 3. Sumario: Introduccin Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria Amenazas de posibles entrantes Rivalidad entre competidores existentes Productos sustitutos Poder de negociacin de los compradores Poder de negociacin de los vendedores Conclusiones Sumario 4. Introduccin La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definicin de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. Una forma de realizar anlisis industrial y determinar la atractividad de la industria es por medio de las cinco fuerzas de Porter. I. Introduccin 5. Las cinco fuerzas competitivas de la industria son: 1. Amenazas de posibles entrantes 2. Rivalidad entre competidores existentes 3. Productos sustitutos 4. Poder de negociacin de los compradores 5. Poder de negociacin de los vendedores I. Introduccin 6. Proveedores Compradores Sustitutos Entrantes potenciales La industria Rivalidad entre firmas existentes Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores Amenazas de productos sustitutos Amenazas de nuevos entrantes I. Introduccin 7. El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. I. Introduccin 8. Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria Conforme aumenta la intensidad de la competencia de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de competencia perfecta. En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo. II. Determinantes estructurales 9. Amenaza de nuevos entrantes Las amenazas de entrada depende de: Barreras a la entrada Respuesta esperada de los competidores establecidos III. Amenaza de nuevos entrantes 10. a) Barreras a la entrada: Economas de escala . Hay industrias en que las economas de escala son muy importantes, como por ejemplo: energa, comunicaciones, acero, y otras. Las economas

de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores porque... i) Volumen ii) Costos medios Ejemplo? III. Barreras a la entrada 11. Diferenciacin del producto . Producto diferenciado vs producto homogneo. Variables relevantes: marca, producto superior, etc. Requerimientos de capital . La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir (ejemplo: I&D en industria farmacutica). III. Barreras a la entrada 12. Acceso a los canales de distribucin . (Ejemplo: la entrada de algn producto a los estantes de un supermercado) Ventajas en costos independientes de escala . stas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how , curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localizacin favorable, subsidios gubernamentales, etc. Poltica gubernamental . Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto. III. Barreras a la entrada 13. Respuesta esperada de los competidores establecidos Las expectativas de los posibles entrantes dependen de: Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearn por su participacin de mercado. III. Respuesta esperada 14. Si una empresa establecida tiene economas de escala puede no tener diferenciacin de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan de economas de escala producen un bien homogneo ( commodity product ). Las grandes empresas con economas de escala pueden estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnologa. (En trminos intuitivos lo que sugiere este argumento es que en ocasiones las empresas pequeas son ms flexibles para incorporar innovaciones). III. Consistencia entre barreras a la entrada 15. Las economas de aprendizaje deben ser exclusivas ( proprietary ) para que sean efectivas como barreras a la entrada. Asumir una estrategia centrada en las economas de aprendizaje por una empresa establecida puede ser peligroso porque ... Paradigma de eficiencia vs Ventaja competitiva? III. Consistencia entre barreras a la entrada 16. Rivalidad entre competidores existentes Nmero y tamao de los competidores . Entre ms concentrada est la industria, a menor nmero de competidores, la intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, an pocas empresas de igual tamao en una industria pueden generar una competencia feroz. Telcel, Movistar, Iusacell, Unefon? Televisa vs TvAzteca? IV. Rivalidad entre competidores existentes 17. Bajo crecimiento de la industria . Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participacin del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia. Altos costos fijos . Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminucin en el precio de mercado. IV. Rivalidad entre competidores existentes

18. Productos homogneos . Cuando el mercado est caracterizado por productos homogneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio, lo que aumenta la intensidad de competencia. IV. Rivalidad entre competidores existentes 19. Switching costs . Los switching costs son los costos en los que incurre el usuario de un servicio cuando cambia de proveedor En ocasiones, las empresas crean switching costs artificialmente para evitar que los consumidores cambien de proveedor A modo de ejemplo, se sabe que Gillette en numerosas ocasiones ha modificado el diseo de sus cuchillas de afeitar para evitar que las cuchillas de otras marcas sean compatibles con sus maquinillas. IV. Rivalidad entre competidores existentes 20. Grandes aumentos en capacidad . Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye. Las estrategias de los competidores son diversas . Entre ms diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia. Objetivos estratgicos altos . Entre ms altos sean los objetivos estratgicos mayor es la intensidad. (Ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos). Altas barreras a la salida . stas se deben a activos especficos, entre otros. IV. Rivalidad entre competidores existentes 21. Productos Sustitutos Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios . stos se caracterizan por realizar la misma funcin que los productos originales. Qu es un producto sustituto? V. Productos sustitutos 22. Poder de negociacin de los compradores Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores va disminuciones en precios. Es Wal-Mart un consumidor con un alto poder de negociacin? VI. Poder de compradores 23. Un grupo de compradores es poderoso si: Est concentrado o compra grandes volmenes en relacin a las ventas del vendedor. 2. Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son ms sensibles a los precios. 3. El producto que compran es estndar. VI. Poder de compradores 24. 4. Enfrentan switching costs bajos. 5. Amenazan con integrarse hacia atrs y convertirse en productores. 6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores. VI. Poder de compradores 25. Poder de negociacin de los vendedores Un grupo de proveedores es fuerte si: Es dominado por algunas compaas y est ms concentrado que la industria a la que vende. No tienen muchos sustitutos para competir. VII. Poder de vendedores 26. 3. La industria a la que atienden no es importante en trminos de sus ventas totales. 4. Los proveedores(vendedores) estn diversificados y han creado switching costs. 5. Amenazan con integracin hacia adelante. VII. Poder de vendedores

27. Conclusiones: Las cinco fuerzas de Porter es la metodologa dominante del anlisis industrial. Es una fotografa en un momento en el tiempo que determina la atractividad de la industria. VII. Conclusiones http://www.slideshare.net/jesussanval/5-fuerzas-de-porter-8069054