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Remunerao e Benefcios Janeiro 0-, 2007 - 03: 1 Remunerao Varivel Como Remunerao De Risco Remunerao Varivel Como Remunerao de Risco Remunerao Varivel Como Remunerao de Risco

Todos os empregados recebem uma remunerao que geralmente compatvel com a funo que exercem. As empresas que acreditam que podem melhorar sua produtividade e seus resultados por meio de um esquema de remunerao varivel, devem fazer algumas perguntas antes de iniciar um programa dessa natureza. A principal questo filosfica que deve ser analisada pelos dirigentes est relacionada com o perfil das pessoas que trabalham na empresa. O esquema de remunerao varivel s produzir os resultados desejados se existir na empresa um nmero suficiente de pessoas empreendedoras, independentes, que valorizem o sucesso obtido pelo esforo pessoal. Se os formadores de opinio da sua empresa tiverem esse perfil, voc tem luz verde para avanar o programa. Se as pessoas da sua empresa so empreendedoras e gostam de assumir riscos, ento voc deve perguntar: Que nvel de remunerao funcionar como estimulante para um melhor desempenho? Quanto da remunerao deve ser fixo e quanto deve ser varivel? Como introduzir um esquema de remunerao de risco, considerando a cultura gerencial atual e outras particularidades do negcio? Remunerao de risco Um esquema de remunerao varivel que dependa da obteno de resultados pode ser classificado como um esquema de remunerao de risco: a parte varivel no garantida. O empregado sabe que s receber essa parcela da remunerao se seu desempenho e o desempenho da empresa corresponderem s expectativas. Poucas pessoas, fora das reas de vendas e produo, tm uma percepo favorvel de um esquema em que uma parte da sua remunerao dependa do desempenho delas.

Para se sentirem seguras ao fazer seu planejamento financeiro individual, as pessoas esperam que a sua remunerao total seja administrvel, previsvel, controlvel, com pouco espao para surpresas. A passagem para um esquema de remunerao varivel, de risco, mesmo que envolvendo apenas uma parte da remunerao, difcil para algumas empresas. As percepes dos funcionrios sobre um esquema de remunerao de risco variam de uma empresa para outra, conforme a cultura e caractersticas de cada negcio. A postura do dono do negcio assimilada e imitada pelos empregados. Nas empresas jovens e em crescimento, por exemplo, h maior disposio das pessoas para correr riscos. Nas empresas estveis, consolidadas e com muito tempo de existncia, as pessoas geralmente esto mais acomodadas e preferem no correr riscos. H espao para aceitao de risco nas empresas que atuam em mercados competitivos ou que so agressivas em termos de desenvolvimento de negcios. Esquemas de remunerao de risco no so bem-vindos em empresas conservadoras ou que atuam em setores muito regulamentados. Parte fixa e parte varivel Um esquema de remunerao varivel deve prever uma remunerao total atraente. A proporo das partes fixa e varivel, na composio da remunerao total, deve ser percebida como adequada pelas pessoas que recebero o incentivo. A parte varivel deve ser suficiente para elevar a remunerao total da pessoa acima dos nveis do mercado, considerando os padres do segmento de atividade da empresa e da regio geogrfica onde ela est localizada. Um desempenho excelente pressupe uma remunerao excelente. Quando a soma da parte varivel com a parte fixa do salrio for equivalente ao salrio de mercado, a parte varivel ser percebida apenas como uma parcela integrante do salrio fixo, e no como um incentivo. O percentual da parte varivel da remunerao deve ser suficiente para incentivar as pessoas, sem gerar efeitos colaterais indesejados. Independente do ttulo que cada parcela da remunerao possa ter, as pessoas sempre percebem sua remunerao como sendo o "total" das parcelas recebidas. Num esquema de remunerao varivel, a parte fixa pode ser estabelecida como um percentual do salrio de mercado para o cargo, e a parte varivel como dependente dos resultados obtidos.

Freqncia dos pagamentos A freqncia dos pagamentos deve ser funo no nvel de remunerao fixa mensal. Se a remunerao fixa mensal estiver muito abaixo dos nveis pagos pelo mercado, a remunerao varivel deve ser mensal. Nesse caso a remunerao varivel tem tanto a conotao de incentivo como de complemento de salrio. Se a remunerao fixa estiver prxima dos nveis de mercado (90%, por exemplo), a remunerao varivel pode ser paga trimestralmente ou semestralmente. Nesse caso a remunerao varivel essencialmente um incentivo. Motivao O esquema de remunerao varivel s faz sentido como sendo uma poltica de reconhecimento do desempenho dos profissionais. Nas empresas onde o esquema pode ser bem recebido pelos empregados, resultados semelhantes poderiam ser obtidos com outros programas que no envolvessem remunerao. As pessoas que respondem bem aos desafios sabem que o dinheiro s uma questo de tempo. Ele vir. O esquema de remunerao varivel pe esses empreendedores no controle da situao. Esse o ponto que funciona como motivador. No se deve esperar que a maioria das pessoas responda favoravelmente ao programa. Para obter os resultados desejados, basta que os formadores de opinio e empreendedores aceitem o esquema. Os outros seguiro a sua liderana. Se os formadores de opinio no forem empreendedores, o esquema ter a conotao de manipulao e seus efeitos tendem a ser controversos. Vanderlei Silva consultor, especializado em ajudar empresas a selecionar, organizar, remunerar, incentivar e melhorar o desempenho de seus profissionais. Para contat-lo, envie e-mail para vsilva@promerito.com.br ou ligue para 31-3285-0120, em Belo Horizonte,MG.

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Remunerao e Benefcios 7-, 2008 - 20: 2 Sistemas De Remunerao Tradicionais E A Remunerao Estratgica

Vivemos em um ambiente com transformaes constantes: a humanidade sofre diariamente mudanas nos aspectos legais, econmicos, sociais e organizacionais e a economia global muda, as pessoas mudam, as empresas tambm mudam.
por Camila Hatsumi Minamide*

Vivemos em um ambiente com transformaes constantes: a humanidade sofre diariamente mudanas nos aspectos legais, econmicos, sociais e organizacionais e a economia global muda, as pessoas mudam, as empresas tambm mudam. Ento, por que no mudar o sistema de remunerao? Por que no adotar um sistema de remunerao estratgica, baseada em diversos itens que sejam interessantes para os empregados? Um sistema de remunerao que oferea valor agregado para os empregados, compreendida por variveis, aes da empresa, planos de aposentadoria e alternativas criativas. Uma remunerao que considere a habilidade, competncia e o desempenho dos profissionais. Vejamos alguns problemas dos sistemas tradicionais de remunerao: Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das caractersticas prprias e especficas. Viso Limitada da Realidade: o organograma da estrutura organizacional estabelecido no representa a situao atual, bem como os procedimentos e normas internas. Sendo assim, h uma viso limitada da realidade organizacional, o que pode causar prejuzos nos planejamentos e decises. Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida extremamente burocrtica, privilegiando muitos nveis hierrquicos, morosidade na comunicao interna e aumento dos processos crticos. Metodologia desatualizada: a implantao e/ou administrao dos sistemas tradicionais de remunerao so trabalhosas, inflexveis e morosas. Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em geral tm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remunerao, que podem representar uma barreira evoluo do processo de mudana. Divergncias: h dificuldades na convergncia dos esforos para objetivos comuns em funo da falta de viso futurista e orientao estratgica da organizao, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remunerao tradicionais. Conceito de Remunerao Estratgica Podemos dizer que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. A remunerao estratgica deve considerar todo o contexto em que a organizao est inserida, levando em conta as suas caractersticas e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentemse mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuio individual para o sucesso da organizao e cumprimento das metas estabelecidas. Certamente, a remunerao estratgica uma forma de obter maior vnculo entre as empresas e seus colaboradores. Tipos de Remunerao Remunerao Funcional: conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salrios), um dos sistemas de remunerao mais tradicionais existente e tambm o mais usual nas empresas em geral. O PCS interessante para aquelas

empresas que sofreram uma rpida expanso ou grandes transformaes em um curto espao de tempo, pois freqente que essas organizaes fiquem consideravelmente bagunadas. A remunerao funcional implantada em conjunto com um sistema de cargos e salrios para a adoo de conceitos que ajudaro a promover o equilbrio interno. O sistema de remunerao funcional promove o equilbrio interno e externo. O equilbrio externo consiste na adequao dos salrios da empresa em relao ao valores praticados no mercado, em funo de pesquisas salariais e o equilbrio interno ocorre aps avaliao de todos os cargos e aplicao de uma regra geral para estabelecimento dos salrios, gerando um sentimento de justia entre os empregados. O sistema de remunerao funcional composto de: descrio de cargo, avaliao de cargos, faixas salariais, poltica para administrao dos salrios e pesquisa salarial. Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em funo de divergncias com as prticas gerenciais adotadas. Uma boa sada para sanar as divergncias encontradas a continuidade da prtica do sistema de remunerao funcional com restries em alguns componentes e/ou adaptao da metodologia, tornando-a mais moderna. Algo como alteraes das descries de cargos, ampliao das faixas salariais, mudanas na avaliao de cargos e adoo de uma poltica para administrao de salrios focada nos negcios e interesses da empresa e dos empregados. Salrio Indireto: conhecido popularmente como benefcios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considervel da remunerao total. Nos benefcios praticados encontram-se: automvel, emprstimo financeiro, assistncia mdica, previdncia privada, estacionamento, auxlio-doena, auxlio-farmcia, assistncia odontolgica, auxliofuneral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentao, creche, cursos em geral e outros. Normalmente, os benefcios so oferecidos aos empregados sem opo de escolha e muitas vezes os benefcios oferecidos pela empresa no agregam valor para os empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a todos os empregados um plano de sade Y, cujos conveniados sero atendidos em hospitais pblicos e tm direito a leitos coletivos. Certamente, esse tipo de convnio no ser interessante para o nvel gerencial da empresa, mas os mesmos se sentem praticamente obrigados a usufruir tambm desse benefcio oferecido, independentemente do cargo que ocupam dentro da empresa. Isso significa um gasto que no agrega valor nenhum a um determinado grupo de profissionais. Uma das alternativas para esse problema a flexibilizao dos planos de benefcios. Dessa forma, a empresa dar aos empregados a opo de escolha. Os empregados passam a escolher o que melhor para eles e suas famlias. Remunerao por Habilidades: a remunerao paga em funo do conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado aptido pessoal. Exemplificando: uma pessoa que freqenta um curso de liderana adquirir conhecimentos sobre o assunto, mas isso no garante que se tornar um lder. necessrio que tenha aptido pessoal para isso. Negociao, Comunicao, Trabalho em Equipe, Orientao para Resultados e Persuaso so exemplos de habilidades. No sistema de remunerao por habilidades, os aumentos salariais esto

vinculados a um processo de certificao, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funes inerentes ao cargo. O tempo de permanncia no cargo no representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante a capacitao dos profissionais. A composio de um sistema de remunerao por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliao salarial, evoluo salarial, treinamento e desenvolvimento e certificao de habilidades. O sistema de remunerao por habilidade foca a pessoa e no a funo, o que promove o desenvolvimento individual e conseqentemente da organizao. A Gesto de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratgico do que ttico na empresa. Remunerao por Competncias: esse sistema de remunerao passou a ser interessante em funo de diversos fatores como o crescimento do setor de servios na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantao de sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas rgidas e popularidade do conceito de competncia. Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competncias, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funes. Competncia envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptido pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exerccio do cargo). O sistema de remunerao por competncia mais aplicvel aos nveis gerenciais e sua implementao exige mudanas no modelo de gesto e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanas. Remunerao Varivel: o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remunerao por resultados e participao acionria (veja abaixo) so duas formas de remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados. Os objetivos da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do custo fixo em varivel. Participao Acionria: pode gerar organizao e aos funcionrios bons resultados a mdio e longo prazo, quando bem projetada. um dos sistemas de remunerao mais complexos e sofisticados do conjunto da Remunerao Estratgica. Os empregados passam a sentir-se proprietrios da empresa, focando uma relao de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados. Contudo, necessrio um projeto muito bem elaborado para a implantao j que a participao acionria pode apresentar desvantagens para a empresa quando

mal implantada, como uma distribuio mal dimensionada de aes que pode causar a reduo do valor unitrio, prejudicando os acionistas. Alternativas Criativas: so maneiras de remunerao que promovem um vnculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feed-back e orientao muito importante, pois existe uma relao muito grande entre a motivao, recompensa e desempenho. Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento pblico, cartas de reconhecimento, jantares de comemorao e outros), simblico (passagens de avio, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoo, participao em projetos especiais, etc) e financeiro (bnus, aes da empresa, prmios especiais e outros). Etapas para implantao de um sistema de Remunerao Estratgica Podemos agrupar a implantao de um sistema de remunerao estratgica em seis etapas: 1. Diagnstico da empresa: levantar informaes inerentes posio da organizao, sistema de remunerao adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratgica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realizao da estratgia da organizao e processos de mudanas organizacionais. 2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratgicas e objetivos das mesmas, fatores crticos de sucesso, caractersticas do estilo gerencial utilizado e posio de todos os envolvidos frente evoluo da estrutura organizacional. 3. Definio do modelo conceitual de remunerao: valorizao das competncias e habilidades ligadas s diversas funes, benefcios implantados e critrios para opes, determinao do mercado de referncia, forma de comparao e diretrizes da organizao, princpios de comparabilidade entre funes similares e grau de acesso s informaes relacionadas a salrios, bem como os canais de comunicao para envio de comentrios, dvidas e reclamaes. 4. Construo de um sistema de remunerao: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratgia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerncia entre o sistema de remunerao e demais sistemas de apoio. Tambm fazem parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades realizao da estratgia da empresa e mudana organizacional. 5. Implantao do sistema de remunerao estratgica: planejamento, preparao dos lderes, treinamento de facilitadores, comunicao e sensibilizao e construo de um sistema de mensurao para a implantao. 6. Garantia da evoluo contnua do sistema: conscientizao da necessidade de trabalho constante para evoluo do sistema de remunerao estratgica. * Camila Hatsumi Minamide formada em Administrao de Empresas com especializao em Gesto e Estratgia Empresarial pela Universidade Estadual de Campinas. Tambm ps-graduada em Marketing e Negcios Internacionais pelo IPEP/Campinas. Atua como Consultora em Remunerao na Carreira na empresa Mller & Associados, participando no desenvolvimento e implantao de planos de cargos e salrios em empresas de mdio e grande porte de diversos segmentos. camila@carreira.com.br

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Remunerao e Benefcios Janeiro 0-, 2007 - 31: 0 Os Efeitos Colaterais Da Remunerao Varivel Forma de reconhecimento e motivao que substituiu as promoes hierrquicas, a remunerao varivel traz consequncias nem sempre to positivas para os colaboradores e principalmente para a organizao
Forma de reconhecimento e motivao que substituiu as promoes hierrquicas, a remunerao varivel traz conseqncias nem sempre to positivas para os colaboradores e principalmente para a organizao. Praticamente impensvel h alguns anos, a remunerao varivel (como forma de compensao financeira pelo esforo das pessoas em produzir resultados nas empresas) hoje reconhecidamente um dos produtos mais cobiados das atuais polticas de RH. Na verdade, uma lgica maior por trs desta ferramenta deu condies para que ela aparecesse com peso e legitimidade no contexto organizacional: a lgica financeira. Esta fora tem invadido e condicionado a maior parte das polticas e estratgias organizacionais nos ltimos tempos. Ou o resultado financeiro aparece e o grande objetivo a ser produzido, ou nada far sentido na empresa. Parece uma lgica reducionista, porm tem sido disseminada como o sentido da existncia organizacional e da sobrevivncia do acionista. Tudo se subordina a ela., Neste contexto nasceu a remunerao varivel. Se por um lado filha da racionalidade financeira, por outro veio resolver uma equao que at os anos 90 ainda no tinha sido decifrada, talvez exatamente porque os cenrios internos ainda no fossem estabelecidos o suficiente. Como motivar pessoas sem moviment-las na estrutura de cargos e posies da empresa? At ento (com as excees de sempre - os vendedores, e os raros prmios de algumas empresas) no era possvel conceber um aumento de salrio sem a devida movimentao na estrutura e a indesejvel incorporao ao salrio fixo. Nestas pocas, uma movimentao vertical ascendente ou promoo, era a grande aspirao de todo funcionrio, pois em termos de motivao o pacote vinha completo. Proporcionava pelo menos quatro nveis motivacionais se considerarmos apenas a teoria do velho e bom dr. Maslow: segurana no emprego, reconhecimento, auto-estima positiva e auto-realizao. Ou seja, era muito potente o impacto na pessoa, em sua performance e no seu vnculo com a empresa. A promoo era, e ainda , um tipo de movimentao que mobiliza as aspiraes das pessoas, mas que hoje utilizada com baixssima freqncia, principalmente em funo das estruturas enxutas que as empresas desenvolveram para enfrentar os novos tempos. Movimentar-se na vertical ascendente hoje quase um privilgio.

Pois bem, e o que fazer com as aspiraes motivacionais neste novo quadro? Como administrar pessoas com esta sria restrio, num cenrio de alta competitividade em que a motivao sinnimo de comprometimento com resultados? Tudo conspirava para o nascimento da remunerao varivel. Porm, vamos concentrar a anlise no impacto desta ferramenta sobre a performance e o vnculo da pessoa com seu trabalho. Aqui, parece estarmos diante de um dilema velho conhecido, e que reapareceu modernizado. Sabemos que a compensao financeira provoca saltos significativos na performance das pessoas, mas no consegue sustent-la em alta por tempos muito longos. Diferentemente de formas sociais de reconhecimento, a performance tende a cair na espera de outro estmulo financeira. Dito de outra forma, este tipo de recompensa condiciona a performance sua presena. Portanto, na sua ausncia, a performance cai de freqncia e tende a desaparecer. O dilema entre condicionar ou motivar pessoas para o trabalho reaparece com toda fora em novo contexto. Em relao ao contrato psicolgico (vnculo) da pessoa com a empresa, pode-se dizer que certamente este tipo de recompensa faz o vnculo se volatilizar. Isto porque pessoas altamente orientadas no sentido das recompensas financeiras transferem esta lgica ao seu vnculo com a empresa e estabelecem sua permanncia ali ou nos trabalhos para os quais so responsveis. Quer dizer, ser necessrio ganhar sempre para que a performance se sustente, e quando o ganho no vem a relao de permanncia questionada. Mais ainda, sabemos que pessoas que se vinculam por condicionamento desenvolvem insuficientemente outros comportamentos desejados na administrao contempornea: comprometimento com resultados, interesse em inovar, trabalho com qualidade... Desta forma, o que se apresenta como desafio como garantir ambientes de alta performance e de vnculos compromissados entre pessoas e empresa com as restries da mais poderosa recompensa utilizada hoje: o dinheiro. Nem Taylor saberia sair desta, mesmo sendo ele um dos pais da idia.

Lus Felipe Cortoni cortoni@lczconsultoria.com.br Formado em Psicologia. Iniciou sua carreira no Departamento de Desenvolvimento Gerencial da Mercedes Benz do Brasil em 1981

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Janeiro 0-, 2007 - 10: 1 Remunerao Varivel E O Nvel De Acomodao enorme a quantidade de livros, cursos, seminrios, workshops e palestras tratando do assunto remunerao. Fala-se em remunerao estratgica, remunerao por competncia / habilidades e remunerao varivel. So algumas das solues lgicas e claras par
enorme a quantidade de livros, cursos, seminrios, workshops e palestras tratando do assunto remunerao. Fala-se em remunerao estratgica, remunerao por competncia / habilidades e remunerao varivel. So algumas das solues lgicas e claras para se enfrentar os problemas que as empresas tm, frente a um ambiente de extrema competio e de resultados positivos mandatrios. o caminho lgico atravs do qual o principal diferencial competitivo da atualidade, as pessoas, se comprometer automaticamente, pensamos ns, com os objetivos corporativos e de cada unidade de negcio, transformando-os em uma maravilhosa realidade.

NEM TUDO SO FLORES Infelizmente, a realidade que vemos nas empresas outra, muitas vezes os comportamentos esperados no se tornam efetivos aps a implantao de prticas de remunerao modernas. Vemos Planos de Participao nos Resultados em que comportamentos bvios, simplesmente no acontecem na prtica. Mas como isto pode acontecer ? Se as pessoas adotando o comportamento esperado, como por exemplo a reduo do nvel de retrabalho, tero uma remunerao maior ? Qual a razo ou as razes para no acontecer o esperado ? O mundo dos negcios de hoje e, principalmente, o mundo da gesto de pessoas, j nos demonstrou claramente que no h verdade absoluta. Desta forma ouvimos com frequncia a rea de Recursos Humanos j era, deve atuar como consultor interno - Algumas empresas esto aplicando esta frmula, outras mantm e at reforam a estrutura tradicional, e ambas com bons resultados. Ouvimos ainda estrutura organizacional tradicional j morreu Muitas empresas vm trabalhando com estrutura matricial, alocando as pessoas nos diversos projetos, outras ainda funcionam com o organograma tradicional, e vo muito bem obrigado. A questo que tudo relativo, no podemos simplesmente adotar verdades tericas como o nico caminho a ser seguido. preciso analisar cuidadosamente a realidade de nossa empresa, e verificar que parte da verdade terica pode ser adotada por ns, com sucesso.

QUAL O CAMINHO ? Acontece que esquecemos de por em prtica tudo aquilo que pregamos e em que, inclusive, acreditamos. Pregamos e acreditamos que a parceria o caminho para o sucesso, que o cliente tem que ser ouvido e atendido em suas necessidades e expectativas, que o atendimento tem que ser personalizado. E o que fazemos quando desenhamos algum plano de remunerao varivel ? Aplicamos um tratamento de massa, construindo o plano de acordo com as novas formas ( as

verdades tericas ) e de acordo com o que ns achamos que todos gostariam. A experincia tem demonstrado que uma das variveis que interfere diretamente, e de forma bastante contundente, nas respostas dos colaboradores, em termos de mudana de atitude, nos planos de remunerao varivel, a questo do nvel de ambio e acomodao de cada indivduo. Que esquecida quando simplesmente aplicamos verdades tericas e usamos tratamento de massa. No vamos aqui ver o termo acomodao como desinteresse pelo trabalho. Vamos entend-lo como o nvel a partir do qual uma pessoa no se sente motivada a realizar esforo adicional. Isto significa que se esta pessoa atinge um determinado nvel de ganho, que j atende perfeitamente a suas necessidades e aspiraes, no ver razo para empreender esforos adicionais. Nem todos querem ganhar sempre, cada vez mais. bastante significativo o nmero de pessoas que, atingindo um patamar confortvel de ganhos, no v necessidade de se desgastar para conseguir mais. preciso, portanto, que a empresa ao desenhar seu plano de remunerao envolvendo ganhos variveis decorrentes de resultados alcanados, analise o nvel de acomodao de seus colaboradores, para adequar o desenho do plano aos diversos patamares de ambio e acomodao. importante, ainda, considerar o perfil das pessoas envolvidas e checar se ele adequado s necessidades da empresa. Isto porque, se uma empresa muda de um sistema de remunerao tradicional para um sistema de remunerao varivel, ela est, com certeza, em busca de uma ferramenta de suporte para a mudana que est precisando empreender em sua forma de gesto, nas atitudes dos colaboradores e at no seu foco de negcios. Portanto, atravs da anlise do perfil, preciso identificar aqueles que no iro mudar de forma nenhuma, por melhor que seja o desenho do plano, pois esto extremamente acomodados no seu atual nvel de ganhos. Estes, normalmente, resistem fortemente as mudanas, lanam dvidas quanto ao sucesso do novo sistema de remunerao, e, inevitavelmente, so atropelados pelos acontecimentos. No adianta perder tempo tentando fazer com que o novo esquema de remunerao os sensibilize. No existe uma ferramenta especfica para a anlise do nvel de acomodao/ambio, mas ela pode ser efetivada utilizando-se um conjunto de informaes geralmente disponveis nas empresas, tais como testes de seleo, histrico profissional, natureza da atividade, observao das chefias imediatas, entrevistas e pesquisas, entre outras. O importante no arriscar a sade de seu plano de remunerao varivel por no considerar, em seu desenho, o nvel de acomodao/ambio de cada pessoa. Joo Baptista Vilhena Diretor do MVC