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1 Franchising
Deciso sobre a maneira de ingressar no Mercado
Para Kotler (2006), a partir do momento em que uma empresa decide ter como alvo determinado pas, ela precisa definir a melhor maneira de ingressar nele. As escolhas principais so exportao indireta, exportao direta, licenciamento, joint-ventures e investimentos diretos. Cada estratgia subseqente envolve maior potencial de comprometimento, risco, controle e lucro.

Grau potencial de comprometimento, risco, controle e lucro

Exportao Indireta

Exportao Direta

Licenciament o

JointVentures

Investimento Direto

1.1 Exportao Indireta e Direta

A maneira normal de se envolver em um mercado internacional por meio da exportao. Exportao ocasional um nvel de envolvimento passivo no qual a empresa exporta de vez em quando, seja por meio da sua prpria iniciativa, seja em resposta a pedidos inesperados do exterior. A exportao ativa ocorre quando a empresa se compromete a aumentar suas exportaes em um mercado especfico. Nos dois casos, ela fabrica seus produtos no pas de origem e pode ou no adapt-los ao mercado internacional. Habitualmente, as empresas comeam com a exportao indireta, ou seja, contam com intermedirios independentes para exportar seus produtos. O exportador estabelecido no prprio pas compra dos fabricantes os produtos e depois os vende no mercado internacional. O agente de exportao estabelecido no pas procura compradores estrangeiros, negocia com eles e recebe uma comisso. Nesse grupo se incluem as tradings. As cooperativas realizam atividades de exportao representando diversos fabricantes e esto parcialmente sob o controle administrativo deles. So utilizadas geralmente por produtores de commodities como frutas e castanhas. As empresas de gesto de exportaes aceitam gerenciar as atividades de exportao de uma empresa, mediante remunerao. A exportao indireta tem duas vantagens. A primeira que envolve menos investimentos. A empresa no precisa desenvolver um departamento de exportao nem uma equipe de vendas ou contatos no mercado internacional. A segunda que ela envolve menos

2 riscos. Como os intermedirios internacionais agregam know-how e servios ao relacionamento, a empresa vendedora normalmente comete menos erros. Em determinado momento, as empresas podem acabar decidindo controlar suas prprias exportaes. O investimento e o risco so um pouco maiores, mas o potencial de retorno tambm . Uma empresa pode realizar exportao direta de diversas maneiras:

Departamento ou diviso interna de exportao = pode se tornar um departamento independente de exportao que opera como centro de lucros. Filial ou subsidiria de vendas no exterior = a filial de vendas responsvel pela vendas e pela distribuio e pode tambm cuidar da armazenagem e das promoes. Freqentemente funciona como showroom e central de atendimento ao cliente. Representantes de vendas de exportao que viajam para o exterior = representantes de vendas estabelecidos no pas exportador so enviados para outros pases para buscar oportunidades de negcios.

Agentes ou distribuidores estabelecidos no exterior = esses distribuidores e agentes podem obter direitos exclusivos ou apenas limitados para representar a empresa em um pas. Independente das empresas resolverem exportar de maneira direta ou indireta, muitas delas utilizam a exportao como forma de avaliar o mercado antes de construir uma fbrica e produzir uma mercadoria no exterior.

Utilizao de uma estratgia global na Internet

Uma das melhores maneiras de iniciar ou aumentar as atividades de exportao participar de feiras no exterior. Com a Internet, pode nem ser mais necessrio participar de feiras para expor produtos: a comunicao eletrnica via Web est ampliado o alcance das empresas, grandes ou pequenas, para mercados do mundo todo. Essas empresas adaptam seus sites para oferecer contedo e servios especficos do pas a seus mercados internacionais mais promissores, de preferncia na lngua local. O nmero de internautas est crescendo rapidamente medida que caem os custos de acesso, aumenta o contedo em idiomas locais e a infra-estrutura melhora. A Internet tornou-se um instrumento eficaz para tudo: desde obter gratuitamente informaes e diretrizes para exportao e realizar pesquisas de mercado, at oferecer a clientes de reas com fuso horrio diferente um processo seguro para solicitar produtos e efetuar o pagamento. Por outro lado, o ingresso no mercado internacional por esse meio apresenta desafios especiais, pois a empresa global pode deparar com restries governamentais e culturais. Felizmente, encontrar informaes gratuitas sobre comrcio e exportao nunca foi to fcil. Aqui esto alguns sites brasileiros comear a busca: www.mdic.gov.br - Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior www.camex.org.br - Cmara do Comrcio Exterior (Camex) www.funcex.com.br - Fundao do Comrcio Exterior (Funcex)

3 www.apexbrasil.com.br Agncia de Promoo de Exportaes do Brasil (Apex) Alm disso, os escritrios de promoo de exportao de muitos estados dispem de recursos on-line e permitem que as empresas faam link para seus sites.

1.2 Estratgias Globais de Entrada no Mercado: Licenciamento, Joint Ventures e Controle Acionrio Licenciamento
Segundo Keegan (2003), pode-se definir como um acordo contratual pelo qual uma empresa (a licenciadora) coloca um bem disposio de outra (a licenciada), em troca de pagamento de royalties, taxas de licenciamento ou alguma outra forma de remunerao. O bem licenciado pode ser uma patente, um segredo comercial ou o nome de uma empresa. O licenciamento uma estratgia de entrada no mercado global e de expanso que apresenta grande apelo. A empresa que dispe de tecnologia avanada, know- how ou uma forte imagem de marca pode se valer de acordos de licenciamento para suplementar sua rentabilidade com pouco investimento inicial. O licenciamento pode oferecer um bom retorno sobre o investimento, desde que constem do contrato as necessrias clusulas sobre desempenho. O nico custo o de assinar o acordo e policiar sua execuo. As marcas comerciais podem ser uma importante parte da criao e proteo de oportunidades para obteno de licenas lucrativas. Empresas preocupadas com a imagem, tais como a Coca-Cola e a Disney, por exemplo, esto licenciando seus nomes e logotipos para produtores estrangeiros de roupas, brinquedos e relgios. Naturalmente, algo obtido com tanta facilidade tem suas desvantagens e riscos. A principal desvantagem do licenciamento que ele pode ser uma forma de participao muito limitada. Ao licenciar tecnologia ou know-how, o que uma empresa ignora pode constituir um risco. Pode-se perder o retorno potencial do marketing e da fabricao, e o acordo pode ter vida curta se a licenciada desenvolver seu prprio know-how e capacidade para se manter a par dos avanos tecnolgicos na rea do produto licenciado. E o mais desagradvel que os licenciados tm a preocupante mania de se tornar concorrentes ou lderes da indstria. Isso verdade principalmente porque o licenciamento permite empresa tomar emprestado aumentar e explorar os recursos de outra Para impedir que um licenciador/concorrente consiga vantagens unilaterais, os acordos de licenciamento devem prever um intercmbio de tecnologia entre todas as partes. E, no mnimo, qualquer empresa que pretenda continuar atuando deve se certificar de que seus acordos de licenciamento prevem o licenciamento pleno em ambos os sentidos, ou seja, que o licenciado tambm compartilhe com o licenciador o que aprender durante a vigncia do acordo. Acima de tudo, a estratgia de licenciamento deve assegurar vantagem competitiva constante. Quando as empresas decidem conceder licenas, devem assinar acordos que prevejam participao mais intensa no mercado, no futuro, e, na medida do possvel, devem manter opes e caminhos abertos para outras formas de participao no mercado. Um caminho a joint-venture com o licenciado.

Joint-ventures
A joint-venture com um scio local constitui uma forma de participar mais extensamente de mercados estrangeiros do que exportar ou conceder licenas. As vantagens dessa estratgia, na qual os scios compartilham a posse, inclui a diviso dos riscos e a capacidade de combinar diferentes pontos fortes da cadeia de valor por exemplo a capacidade de comercializao internacional e de fabricao. Uma empresa pode ter conhecimento profundo de um mercado nacional, um amplo sistema de distribuio ou acesso a mo-de-obra e material baratos, e se ligar a um scio estrangeiro possuidor de considervel know-how na rea de tecnologia, fabricao e aplicaes de processos. As empresas que no dispem de recursos de capital suficientes podem procurar scios para financiar um projeto em conjunto. Finalmente, uma joint venture pode ser a nica forma de entrar em um pas ou regio, se as prticas governamentais de concesso de contratos geralmente favorecem empresas nacionais ou se as leis probem controle acionrio estrangeiro mas permitem joint ventures. A joint venture pode ser usada como fonte de suprimento para mercados de mo-deobra barata, se bem que isso exija um planejamento cuidadoso. Um dos principais motivos para divrcio depois da joint venture o desacordo a respeito destes mercados, onde os scios se enfrentam como concorrentes reais ou potenciais. Para evitar isso, essencial que o acordo preveja um plano de como abordar esses mercados. As desvantagens da joint venture podem ser significativas, cabendo aos scios compartilhar tanto os benefcios como os riscos. A principal desvantagem dessa estratgia de expanso global so os altos custos incorridos pela empresa com questes de controle e coordenao que surgem quando se trabalha com um scio. Alm disso, como no caso do licenciamento, um scio dinmico em uma joint venture pode vir a se tornar um forte concorrente. Restries especficas de determinados paises podem limitar a participao de empresas estrangeiras no capital. As diferenas culturais quanto s atitudes e estilos gerenciais tambm podem constituir um desafio de grandes propores. Dificuldades desse tipo so to graves que, segundo um estudo sobre 170 empresas multinacionais, mas de um tero das 1.100 joint ventures estudadas eram instveis e terminavam em separao ou no predomnio da empresa americana sobre o outro scio. Outro pesquisador descobriu que 65 joint ventures com empresas japonesas foram encerradas ou transferidas para o controle japons em 1976, revelando um aumento de 600% dessa ocorrncia, que era de 6 em 1972. O problema mais grave era a diferena entre os benefcios que cada uma das partes esperava obter com a joint venture. Um especialista em marketing global aconselha o seguinte: Em uma aliana preciso aprender as habilidades do scio, e no ver nela apenas uma maneira de vender o produto sem ter que fazer grandes investimentos. As empresas japonesas e coreanas parecem superar-se na capacidade de aumentar os novos conhecimentos decorrentes de uma joint

Controle Acionrio
O controle acionrio exige maior comprometimento de capital e trabalho gerencial, mas oferece o meio mais completo de participar de um mercado. A mais ampla forma de participao em mercados globais o controle total (100%) que pode ser obtido comeando o negcio ou adquirindo-o. As empresas podem passar das estratgias de licenciamento e joint venture para a do controle acionrio, a fim de conseguir expanso mais rpida em um mercado, maior controle ou mais lucros. Em muitos pases, as restries governamentais podem impedir que empresas estrangeiras detenham 100% das aes de uma empresa. A expanso direta em larga escala, por meio de novas instalaes, pode sair muito cara e exigir mais tempo e esforo gerencial. Uma alternativa a aquisio, um meio instantneo e s vezes menos dispendioso, de entrar no mercado. Embora o controle acionrio possa trazer a vantagem adicional de evitar problemas de comunicao e de conflito de interesses que podem surgir com um scio de joint venture ou co-produo, as aquisies ainda representam a tarefa absorvente e desafiadora de integrar a empresa adquirida nas atividades de organizaes e coordenao em mbito mundial. A deciso de investir no exterior, seja por expanso ou aquisio, s vezes se contrape s metas de rentabilidade a curto prazo. Esta uma questo especialmente importante para as empresas de capital aberto. Apesar desses desafios, h uma tendncia crescente de investir no exterior. Vrias vantagens das alianas por meio de joint venture aplicam-se tambm ao controle acionrio, como o acesso aos mercados e a anulao das barreiras tarifrias ou de cotas. Assim como as joint ventures, o controle acionrio permite importante transferncia de tecnologia e propicia empresa acesso a novas tcnicas de fabricao. As alternativas expostas, licenciamento, joint ventures e controle acionrio, so na verdade, pontos de uma seqncia de estratgias ou ferramentas opcionais para entrada no mercado e expanso. So muitas as combinaes possveis dessas opes bsicas. O desenho geral da estratgia global de uma empresa pode exigir cominaes de exportao/importao, licenciamento, joint venture e controle acionrio entre diferentes unidades operacionais. A empresa pode decidir fazer uma joint venture ou um acordo de co-produo, para fins de fabricao e comercializao, por meio de uma subsidiria integral de comercializao, ou vend-los, enviando-os da instalao de co-produo para uma organizao externa de marketing. As joint ventures podem ser parceiras meio a meio ou com participao minoritria e majoritria. Caso seja majoritria, a participao pode variar entre 51 e 100%.

Mecanismo Exportao (direta ou

indireta, por meio de uma empresa de trading ou agente de exportao)

Vantagens
Simples; mnimo risco

Desvantagens

financeiro Pode ser menos lucrativa do que outros mecanismos.

Licenciamento
(incluindo franquia)

Desembolso de capital mnimo; til para servir pases com restries a importaes.

Joint-venture (fabricao Risco limitado quota de

por contrato, contratao de administrao ou propriedade conjunta)

Controle Acionrio

participao da empresa no empreendimento; o parceiro contribui com a experincia que falta organizao; til quando o pas anfitrio limita a propriedade estrangeira. Controle mximo sobre as Alto custo inicial; requer operaes; possibilidade de conhecimentos amplos dos estar perto dos clientes. mercados externos e contatos no exterior.

Difcil de controlar licenciados; quando o contrato de licenciamento termina, o licenciado pode tornar-se um concorrente; pode ser menos lucrativo do que outros mecanismos. Divide o controle com o parceiro do empreendimento; o parceiro pode aprender tecnologia ou segredos e uslos para competir com a organizao.

2 Cooperativas de Trabalho
Para Pereira (1999), a presso da concorrncia internacional sobre as empresas instaladas no Brasil tem alavancado a implementao de inovaes no gerenciamento dos sistemas produtivos. A terceirizao pode ser considerada uma delas, entendida como uma tcnica de gesto que consiste na concentrao de esforos nas atividades essenciais, delegando a terceiros as atividades complementares. De fato, em anos recentes verifica-se a ocorrncia generalizada da terceirizao de atividades, principalmente nas grandes empresas, visando a especializao do conhecimento, aumentos de produtividade e um melhor enfrentamento das especificidades inerentes cadeia de valor, onde essas empresas realizam seu faturamento. Essa tendncia generalizada de terceirizao e o aumento do desemprego verificado nessa dcada favoreceram a busca de vnculos alternativos entre os indivduos e as empresas. Contudo, as complicaes trabalhistas decorrentes da contratao de profissionais avulsos tm levado as empresas a terceirizarem suas atividades preferencialmente para pessoas jurdicas formalmente constitudas. Por outro lado, as prprias dificuldades que as empresas convencionais recmconstitudas tm de superar para se manterem na concorrncia tm forado os profissionais, que buscam seu reposicionamento por meio da terceirizao, a constituir uma pessoa jurdica que apresente alguma vantagem competitiva. Entre as formas jurdicas regulamentadas, a forma de uma cooperativa vem ganhando um nmero crescente de adeptos, por causa das vantagens permitidas pela legislao em vigor, particularmente no setor de prestao de servios, em atividades que no exijam um investimento de vulto em ativos. Por certo, essas cooperativas podem oferecer seus servios a preos substancialmente inferiores aos da concorrncia constituda por empresas convencionais. Assim, de um lado, tem-se as empresas terceirizando suas atividades para cooperativas, em busca de diversas vantagens que a terceirizao pode proporcionar. De outro, encontram-se as pessoas disponveis no mercado de trabalho reposicionando-se por meio de sistemas cooperativos. Entretanto, essa aparente convergncia de necessidades pode no resultar nas vantagens pretendidas.

Caractersticas Gerais de uma Cooperativa e Contextualizao

Uma sociedade cooperativa uma sociedade de pessoas, com forma e natureza jurdica prprias, de natureza civil, no sujeitas falncia, constitudas para prestar servios aos seus associados. De acordo com a legislao, as sociedades cooperativas podero adotar por objeto qualquer gnero de servio, operao ou atividade, devendo seus associados trabalharem com autonomia, no sendo permitida a caracterizao de qualquer tipo de subordinao entre os associados. Ainda, celebram contrato de sociedade cooperativa as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou servios para o exerccio de uma atividade econmica, de proveito comum, sem objetivo de lucro. Estabelece a legislao que o capital de uma cooperativa varivel, dividido em quotas-partes intransferveis a terceiros estranhos sociedade, cujo valor unitrio no pode ser superior ao maior salrio-mnimo. Salvo as excees previstas em lei, nenhum dos associados poder subscrever mais de 1/3 do total de quotas-partes. A cooperativa uma

8 entidade sem fins lucrativos, porm obrigada a constituir um Fundo de Reserva de 10% das sobras lquidas e um Fundo de Assistncia Tcnica, Educacional e Social (Fates) de, no mnimo 5% das sobras lquidas, em cada exerccio social. O nmero de associados permitido em uma cooperativa ilimitado, sendo estabelecido apenas o nmero mnimo de 20 associados, no caso de cooperativas singulares. Todos os associados tm direito singularidade de voto e ao retorno das sobras lquidas em cada exerccio, proporcionalmente s operaes realizadas, ou segundo deliberao da Assemblia-Geral. Atualmente, em mbito nacional, existem vrios segmentos de cooperativismo desenvolvidos, pois no h qualquer restrio quanto aos ramos de atividade que uma cooperativa pode atuar. Cumpridas exigncias previstas em lei, espera-se que uma cooperativa formalize uma associao de indivduos que participam de um empreendimento comum ou exploram determinada atividade, qualquer que seja ela. Podem ser citados os seguintes tipos de cooperativas: consumo, crditos urbano e rural, agropecurio, habitacional, educacional, eletrificao rural e de trabalho. Quanto s cooperativas de trabalho, considera-se como tal tanto as que produzem determinado bem industrial ou artesanal quanto aquelas que produzem servios, incluindo-se, nesse caso, a prestao de servios de mo-de-obra. Em anos recentes, percebe-se uma tendncia de formao de cooperativas para atuarem em segmentos que extrapolam os setores desorganizados da economia, ou mesmo atividades comunitrias de interesse para o desenvolvimento econmico local, que no necessariamente associam a trabalhadores pouco qualificados, ou do setor informal, ou sem conhecimento gerencial sobre a conduo de negcios, e que no se constituem obrigatoriamente de atividades econmicas com caractersticas autnomas. No meio empresarial, especialmente, a partir da Lei n 8.949, de 09/12/94, percebe-se o interesse sobre a contratao das cooperativas de trabalho, prestadoras de servios de mode-obra, como uma forma de terceirizao que, de imediato, resulta em economias substanciais com os custos da mo-de-obra contratada; isso porque a contribuio previdenciria o nico encargo social incidente na remunerao de um cooperado, alm dos fundos obrigatrios a serem mantidos pelas cooperativas. No raro, empresrios tm incentivado a formao de cooperativas dos seus funcionrios, ou mesmo demitem sumariamente para, em seguida, contratar os servios de uma cooperativa. No prprio meio institucional relacionado ao cooperativismo, diante dos nveis de desemprego alcanados nos ltimos anos, considera-se que, pelas palavras do Dr.Helmut Egwarth, da Organizao das Cooperativas Brasileiras (OCB): Qualquer profissional que queira prestar o seu servio como autnomo tem esse espao atravs de uma cooperativa. Contudo, isso no significa que o cooperativismo seja incentivado como substituto relao de emprego. Para o meio cooperativista, a criao de falsas cooperativas para burlar a legislao trabalhista, com o fim nico de reduzir custos, tem denegrido o movimento das cooperativas de trabalho. A no-incidncia de encargos sociais sobre a remunerao de cooperados (exceto as contribuies mencionadas) e a no-incidncia de tributao sobre o ato cooperativo gerou a lenda de que cooperativa privilegiada pela iseno de todos os tributos, tornando-se atrativo para aproveitadores que organizam cooperativas falsas visando escapar tributao. De fato, qualquer que seja a forma de terceirizao, a idoneidade deve estar em primeiro lugar. Tratando-se especificamente de cooperativas de trabalho, ficar caracterizada uma terceirizao ilegal se prevalecer a intermediao da mo-de-obra, mascarando a relao de emprego ente a empresa contratada e os seus empregados. Ou, colocando de outro modo,

9 para o caso especfico da terceirizao ilcita por meio das cooperativas de trabalho, o Pargrafo nico do Artigo 442 da CLT declara que (...) qualquer que seja o ramo da atividade e no qualquer que seja o modo de execuo dos servios. Embora o cooperativismo venha recebendo amplo apoio e incentivo institucional, tanto ele quanto a relao de emprego so bens constitucionais relevantes e distintos. Para a legislao vigente, onde houver a prestao de servios no-eventuais, sob subordinao, em carter pessoal e oneroso, regida por normas imperativas, inafastveis pela vontade das partes, salvo para conferir maior proteo ao indivduo, ento, estar caracterizada a relao de emprego. Segundo a orientao do Ministrio do Trabalho, baseada no Enunciado n 331 do TST, so apenas quatro as hipteses de terceirizao lcita: 1) Trabalho temporrio 2) Atividades de vigilncia 3) Atividades de conservao e limpeza 4) Servios especializados ligados atividade-meio do tomador. Nos casos 2, 3 e 4, devem estar ausentes a pessoalidade e a subordinao. No caso da terceirizao por meio da contratao de uma cooperativa de trabalho prestadora de servios de mo-de-obra, alm das determinaes anteriores -, observa o Ministrio do Trabalho que: A cooperativa atenda ao princpio da dupla qualidade; A cooperativa atenda ao princpio da retribuio pessoal diferenciada; Se na prestao de servios no esto presentes a subordinao, a pessoalidade e a no-eventualidade; A cooperativa seja constituda por associados que detm o mesmo nvel cultural, indicando a igualdade social entre os cooperados, alm de outras observaes que comprovem o funcionamento regular da cooperativa, de acordo com a legislao pertinente.

O Impacto da Concorrncia das Cooperativas no Setor de Servios

Segundo Pereira (1999), na prtica, alguns fatos tm contribudo para que as cooperativas se esvaziem de seu contedo doutrinrio e humanstico, as cooperativas especializadas vo se multiplicando rapidamente, com tantos tipos quantas so as necessidades dos homens. Ou seja, sua variedade ilimitada. Nos pases de economia de mercado, especialmente, h cooperativas das mais diferentes categorias, de modo que um indivduo pode pertencer a quatro, cinco, ou mais cooperativas, ao mesmo tempo. Um dos fatores que tm contribudo para o esvaziamento doutrinrio e humanstico das cooperativas o rpido avano tecnolgico. Assim, as cooperativas so obrigadas a realizar esforos de modernizao, e, ao mesmo tempo, de adaptao ou acomodao aos sistemas, estruturas e regimes econmicos onde funcionam, mas quase sempre com esvaziamento de seu contedo doutrinrio. Assim, nos pases desenvolvidos em geral, as cooperativas esto se transformando em prsperas empresas, que funcionam segundo modernos mtodos organizacionais. Na realidade, inegvel que as cooperativas de pases ou regies desenvolvidas funcionam, com raras excees, como empresas capitalistas ou sociedades annimas, guardando muito pouco ou quase nada de sua origem cooperativista.

10 Diante de recursos escassos para a promoo do desenvolvimento, o Estado procura estimular a difuso de cooperativas, que atuaro, concomitantemente, como forma de organizao econmica e de educao tcnica gerencial. Isso no significa que profissionais qualificados no desejem ou no possam se associar na forma de cooperados, utilizando seus conhecimentos especficos e]relacionados com o objeto social da cooperativa e seu conhecimento gerencial adquirido anteriormente. Internamente, as cooperativas funcionam como qualquer empresa convencional e, portanto, consideram os mesmos aspectos de gesto que esta ltima. Observa-se que a cooperativa um misto de comrcio, de beneficiamento, de produo, de indstria e de servios tcnicos e profissionais estruturados em um processo administrativo rotineiro. Uma cooperativa processa, como qualquer outra empresa, todas as aes administrativas, financeiras, controlacionais e operacionais, visando a satisfao das suas necessidades, como empresa, e as de seus scios como donos da sociedade. Enquanto empresa, a cooperativa se solidifica ou se aniquila, gera resultados positivos ou amarga resultados negativos; a sociedade a responsvel direta pelos eventos. Enquanto sistema, defende o equilbrio, a harmonia, a participao conjunta de esforos e a perspectiva de ser o homem mais homem dentro da sociedade. Para uma cooperativa voltar-se ao social filosofia e doutrina cooperativista essncia da instituio, mas descuidar-se do econmico e do financeiro mercado e capital agredir a lei de causa e efeito. Decreta-se a inviabilidade do sistema. Da mesma forma que as empresas, as cooperativas tem a oportunidade e se associarem a outras empresas por grupos de interesse comum. Cada segmento tem interesses estratgicos que podem se somar atravs de alianas fora do cooperativismo. Mas tambm possvel alianas ou joint ventures entre diferentes segmentos com interesses correlatos. Ao invs de se verticalizar cooperativamente, ou at complementarmente a esta forma de integrao, ela se associa a outras cooperativas do mesmo ramo e de outras especialidades para criar empresas competitivas capitalistas. Estas empresas, dirigidas por profissionais, atuaro no mercado em busca de lucros e vantagens de interesse das cooperativas suas proprietrias, sem que sejam um modelo cooperativo. Pode ocorrer a fuso entre cooperativas prximas, de um mesmo segmento. A fuso de vrias pequenas cooperativas ser uma reduo de custos evidente e representar um gancho de competitividade. Segundo a convenincia do contexto, para melhor cumprir o seu objetivo social, uma cooperativa pode optar pela dissoluo para permitir a criao de uma outra forma de pessoa jurdica. De uma perspectiva de anlise da concorrncia, uma cooperativa de trabalho pode ser entendida como uma empresa convencional, mais especificamente como uma sociedade annima em estado embrionrio, com a vantagem competitiva adicional de que os prprios cooperados desempenham todas as operaes. Enquanto em uma sociedade annima trabalhadores so contratados, nas cooperativas os prprios scios, os cooperados, realizam todas as atividades, portanto, encontram-se desonerados dos encargos sociais que incidem sobre a folha de pagamento de empresas convencionais. Essa margem de vantagem no custeio das operaes dota as cooperativas de trabalho de uma capacidade de acumulao de capital substancialmente superior s empresas convencionais atuantes no mesmo segmento. O segundo impacto nenhum, posto que a terceirizao no se sustenta sobre economias que, digamos, espremem terceiros. Na medida em que o terceiro adquire algum poder de barganha, ele tende a tentar recuperar a sua receita e at aumenta-la se o seu posicionamento na negociao o permitir.

11 Identifica-se o terceiro impacto que pode atingir a concorrncia que atua no segmento para o qual uma cooperativa e trabalho presta seus servios. Uma cooperativa de trabalho lcita, diante da sua capacidade de acumulao de capital, a mdio e longo prazos, pode evoluir da posio de terceiro prestador de servios para a de concorrente detendo ainda na sua estrutura de custos toda a vantagem competitiva que a fortaleceu no mercado. O mesmo servio feito por uma empresa convencional que deve contribuir com cerca de 100% de encargos sociais, supondo a mesma tecnologia, a mesma remunerao lquida, a mesma produtividade, a mesma faixa de despesas fixas e uma margem de lucro de 5%, teria como preo final R$ 130.976,00 De qualquer modo, do ponto de vista de mercado, a justificativa para o aumento de preos pode ser o investimento em tecnologia, visando o melhoramento contnuo dos servios. Concluso sobre as Cooperativas A terceirizao no uma idia nova. A novidade est na intensidade da sua aplicao, decorrente da necessidade de transferir para terceiros atividades-meio e atividades de apoio, caracterizando, assim, uma relao de mtua interdependncia, buscando reduzir o desperdcio e o gigantismo das grandes organizaes. Disso deduz-se que ingnuo pensar que a demisso seja um ingrediente ausente na terceirizao, a qual, contudo, deve ser assim compreendida: Como uma tcnica moderna de gesto que permite a gerao de riqueza atravs do fortalecimento das pequenas empresas; Incrementa o surgimento de novas atividades comerciais e industriais; D lugar para iniciativas empreendedoras de pequena monta; Permite que profissionais especializados possam gerar novas idias e desempenhar criativamente suas atividades. A terceirizao uma alternativa estratgica para a sobrevivncia da grande empresa, contribuindo decisivamente para a inverso da tendncia de gigantismo; os seus maiores benefcios so alcanados a mdio e longo prazos, graas ao desenvolvimento de uma relao de parceria, que objetive ganhos de qualidade e eficincia. A terceirizao no tem limites, desde que a empresa se dedique mais sua vocao, sua misso, seus esforos tendem a se concentrar menos na execuo e mais na gesto, exigindo qualidade, preo, prazo e inovaes. No entanto, qualquer que seja a forma de terceirizao, ela somente se sustenta quando concebida sobre a conjugao de estratgias de enfoque e de diferenciao. Decorrente disso, considera-se imediatismo a terceirizao em busca de resultados financeiros a curto prazo, s custas da reduo de salrios e encargos de mo-de-obra e da reduo da base de rateio para distribuio da participao dos lucros; isso, no raro, pode resvalar na negligncia da prpria gesto do negcio, entendida como as diversas funes organizacionais e administrativas a serem realizadas para consecuo da misso da empresa e, conseqentemente, concretizar o objetivo primrio de qualquer organizao: a maximizao da riqueza. No suficiente que a legislao contenha flancos ou permita esta ou aquela modificao na forma de gerir um negcio, at porque a legislao tambm pode mudar. A implementao da terceirizao, ou de qualquer outra tcnica de gesto, uma deciso

12 estratgica que exige uma abrangente anlise gerencial, para a qual a rea de administrao contribui com diversas ferramentas para a anlise dos vrios aspectos envolvidos, mercadolgicos, financeiros, operacionais e recursos humanos. Utilizando essas ferramentas de anlise, identificou-se alguns possveis impactos a serem considerados pelos decisores, quer se encontrem no meio empresarial ou no institucional, que podem ser causados devido expanso do cooperativismo no setor de prestao de servios. Identifica-se como primeiro impacto provocado pela expanso do cooperativismo no setor do servios a pena de deteno, de (1) um ms a (1) ano, e multa, alm da correspondente violncia, prevista no Cdigo Penal para as pessoas fsicas que optarem pela criao e manuteno de uma cooperativa de trabalho fraudulenta, promovendo dessa forma uma terceirizao ilcita de atividades. Considerando a terceirizao lcita para cooperativas de trabalho lcitas, identifica-se o segundo impacto, que pode ocorrer a mdio e longo prazos para os tomadores de servios de cooperativas de trabalho. O segundo impacto nenhum, posto que a terceirizao no se sustenta sobre economias que, digamos, espremem terceiros. Na medida em que o terceiro adquire algum poder de barganha, ele tende a tentar recuperar a sua receita e at a aument-la se o seu posicionamento na negociao o permitir. Considerando a terceirizao lcita para cooperativas de trabalho lcitas, identifica-se o terceiro impacto, que pode atingir a concorrncia que atua no segmento para o qual uma cooperativa de trabalho presta seus servios. Esta cooperativa, diante da sua capacidade de acumulao de capital, a mdio e longo prazos, pode evoluir da posio de terceiro prestador de servios para a posio de concorrente, ainda detendo na sua estrutura de custos toda a vantagem competitiva que a fortaleceu no mercado. Como quarto impacto identificado, diante da sua capacidade de acumulao de capital, a mdio e longo prazos, uma cooperativa pode evoluir da posio de concorrente para a de nova proprietria de alguma concorrente, que prefira enfrentar o processo de aquisio a simplesmente encerrar suas atividades. Identifica-se como quinto impacto que ser gerado na concorrncia quando, eventualmente, uma cooperativa se transformar em uma sociedade annima. Na verdade, trata-se de um impacto positivo para a concorrncia que tiver sobrevivido ao enfrentamento com sua precursora, a cooperativa; isso porque, a partir dessa transformao, ao menos voltam a valer as mesmas regras para todos os atuantes no nicho de mercado em que essa sociedade annima inicialmente se estabeleceu como cooperativa. No limite, a capacidade de acumulao de capital para reinvestimento, detida por uma cooperativa, permite a ela a possibilidade de monopolizao do nicho de mercado em que atua, no necessariamente oferecendo seus servios a preos cooperados. Nesse caso, a concorrncia no sobreviveu para sofrer o quinto impacto. inegvel que o cooperativismo tem importante papel a desempenhar no arranque para o desenvolvimento, como forma organizatria de transio, de modo a contribuir para que a passagem sociedade tecnolgica no se faa to bruscamente, criando graves problemas socioeconmicos. No entanto, a sua expanso em setores organizados da economia e a controvrsia existente diante da legislao, particularmente sobre quais operaes se caracterizam como ato cooperativo e sobre a Lei n 8.949, de 9/12/1994, conduzem percepo da necessidade de uma reavaliao do sistema cooperativista nacional, posto que, sequer, pequenas empresas encontram-se isentas de tributao, amparadas sobre o escudo de um ato cooperativo que

13 possa incluir transaes de mercado, desde que sejam um meio para cumprir os fins da cooperativa. So principalmente as pequenas empresas que tendem primeiro a sofrer os impactos da expanso do cooperativismo, alimentado pelos processos de terceirizao de mdias e grandes empresas. Apesar de serem as cooperativas entidades integrantes da economia social, no pode ser ignorado que a sua capacidade de acumulao de capital substancialmente superior capacidade das ditas sociedades de capital e que o cooperativismo no mais se restringe a setores desorganizados, ou populaes com pouca ou nenhuma qualificao e conhecimento gerencial, ou atividades autnomas, ou populaes marginalizadas, ou trabalhadores do setor informal, ou desempregados. Atualmente, cooperativismo um negcio e, diante das atuais vantagens e interpretaes permitidas pela legislao, um excelente negcio para qualquer profissional disposto a se associar com, no mnimo, mais dezenove scios. Se de fato pretende-se diminuir o desemprego e melhorar a distribuio de riqueza apoiando a expanso generalizada do cooperativismo em qualquer atividade econmica e dispondo sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados das empresas convencionais, torna-se pertinente uma reavaliao da estrutura de custos de ambos, cooperativas e demais pessoas jurdicas. Do ponto de vista das cooperativas, trata-se de uma reformulao dos fundos obrigatrios e da no-incluso das operaes com o mercado no ato cooperativo, mantendo a bilateralidade do ato cooperativo constante na atual legislao e removendo, no caso de eventual reviso da legislao em vigor, qualquer aspecto duvidoso que deixe margem a possveis distores; em outras palavras, operaes das cooperativas com o mercado (ou terceiros no associados, seja pessoa fsica ou jurdica) devem ser tributadas convencionalmente. No contexto das outras pessoas jurdicas, trata-se de uma reavaliao com respeito aos encargos sociais, de forma que essas pessoas jurdicas possam se equivaler s cooperativas no que diz respeito sua estrutura de custos, ou sua capacidade de acumulao, que ento dever ser destinada participao efetiva dos trabalhadores nos lucros, visto que as margens de lucro estariam aumentando graas reavaliao dos encargos sociais. Esta reavaliao, ao se reverter em participao nos lucros, pode funcionar como um estmulo direto produtividade e iniciativa individual do profissional, tal como ocorre nas cooperativas lcitas, enquanto encargos sociais estimulam o turn-over, a acomodao, a indstria dos processos trabalhistas e as contrataes ilcitas. No caso de uma reavaliao do sistema cooperativista nacional, preciso considerar as especificidades de cada tipo de cooperativa, em particular as cooperativas de trabalho, de modo que se delimite e melhor se caracterize sua forma de operao, particularmente em relao s transaes de mercado; a no-incidncia de encargos sociais sobre a remunerao de cooperados, posto que so scios, j permite s cooperativas uma estrutura de custos que no encontra concorrentes nas empresas convencionalmente constitudas. De qualquer modo, necessria uma anlise econmica isenta da estrutura de custos das cooperativas e demais pessoas jurdicas, na qual se baseiem revises na legislao vigente, visto que no segmento onde atuarem pessoas jurdicas com estruturas de custos significativamente discrepantes, a concorrncia tende a desaparecer, permanecendo no mercado somente a pessoa jurdica que tiver a estrutura de custos mais favorvel, no caso uma cooperativa de trabalho. Embora a anlise empreendida tenha se restringido ao setor de servios, ela pode se estender concorrncia de cooperativas de trabalho atuando na indstria, inclusive

14 aprofundando a abordagem dos aspectos financeiros envolvidos. Nesse sentido, essencialmente, os impactos sero os mesmos, podendo mudar a sua intensidade, visto que os custos com mo-de-obra na indstria tendem a ser menores do que no setor de servios, o que no invalida a capacidade de acumulao da cooperativa, posto que na indstria se praticam margens de lucro estreitas e, portanto, qualquer percentual de sobra a mais, passvel de acumulao, pode se tornar bastante significativo na apurao dos resultados globais, mormente se reinvestido no prprio negcio em tecnologia. No importa qual seja o tipo de pessoa jurdica. sociedade interessa a concorrncia no exerccio de atividades econmicas, que gerem retorno ao trabalho, ao capital e aos ambientes fsico, comunitrio e institucional investidos. sociedade interessa que o poder institudo, em seu nome, regule a conjugao da utilizao de todos esses insumos para a efetiva gerao da riqueza necessria ao desenvolvimento da Nao.

3 Estratgias Cooperativas e Parcerias Estratgicas Globais

A parceria um dos meios mais rpidos e baratos de se estabelecer uma estratgia global. Roland Smith, presidente da British Aerospace Exportao, licenciamento, joint ventures e participao no capital, tradicionalmente usadas pelas empresas que desejam entrar nos mercados globais pela primeira vez ou expandir suas atividades. Entretanto, mudanas recentes nos ambientes econmico, sociocultural e tecnolgico da empresa global tm atuado em conjunto para alterar a importncia relativa dessas estratgias. Caram as barreiras ao comrcio, os mercados se globalizaram, as necessidades dos consumidores se fundiram, os ciclos vitais dos produtos foram abreviados, e surgiram novas tecnologias e tendncias de comunicao. Embora esses eventos abram oportunidades de mercado sem precedentes, trazem fortes implicaes para a organizao global e novos desafios para o profissional de marketing. As estratgias fatalmente incorporaro grande nmero de colaboraes, e talvez possam at ser estruturadas em torno delas. Tidas antes apenas como joint ventures, das quais a parte dominante colhia a maioria dos benefcios, as alianas entre pases esto assumindo novas configuraes e congregando participantes ainda mais surpreendentes. E por que iria uma empresa, global ou no, procurar colaborar com outra, nacional ou estrangeira? Muitas empresas enfrentam um ambiente de negcios caracterizado por dinamismo, turbulncia e imprevisibilidade nunca vistos. Elas tm que estar preparadas para responder a presses econmicas e polticas cada vez maiores, alm do progresso tecnolgico ter reduzido drasticamente o tempo de reao. Ironicamente, para sair-se bem na arena global de hoje, as empresas no podem mais apoiar-se na superioridade tecnolgica que lhes trouxe sucesso no passado. Nos dias atuais, ela deve procurar novas estratgias que melhorem sua reao ao ambiente.

A Natureza das Parcerias Estratgicas Globais

15 muito variada a terminologia usada para descrever as novas formas de estratgias de cooperao. As expresses acordos de colaborao, alianas estratgicas, alianas internacionais e parcerias estratgicas globais (PEGs) so usadas freqentemente para designar as ligaes entre empresas para consecuo de uma meta, em conjunto. Essa terminologia pode abranger uma grande variedade de acordos entre empresas, inclusive as joint ventures, mas as alianas estratgicas que apresentam trs caractersticas: 1 Os participantes continuam independentes aps a formao da aliana. 2 Os participantes compartilham os benefcios da aliana e o controle sobre o desempenho das tarefas a eles atribudas. 3 Os participantes contribuem constantemente na rea de tecnologia, produtos e outras reas-chaves estratgicas. Trs caractersticas de Alianas estratgicas

Cooperao

Clientes

Concorrentes
Independncia dos Participantes

Benefcios compartilhados

Contribuies Contnuas

Mercados
Fonte: Kotabe, 2003

Segundo estimativas, o nmero de alianas estratgicas vem crescendo a uma taxa de 20% a 30% desde meados dos anos 1980. A tendncia de aumento das PEGs decorre, em parte, de fuses e aquisies entre pases. Em 1989 ocorreram mais ou menos 2.700 ligaes desse tipo, nmero que caiu para 1.800 em 1992. Em 1991, segundo a Venture economics, 2.084 empresas americanas uniram-se a parceiros estrangeiros, contra 1.393 em 1990, onde foi dada total preferncia s PEGs com parceiros japoneses.

16 As PEGs e as joint ventures diferem em aspectos significativos. As joint ventures tradicionais so basicamente alianas voltadas para um nico mercado nacional ou um problema especfico. Por exemplo, a Lenwest, uma joint venture, entre a Salamander AG, da Alemanha, e a fbrica de sapatos Proletarian, de So Petersburgo, na Rssia, enquadra-se nessa descrio, a meta bsica fazer calados para o mercado russo. Uma verdadeira parceria global estratgica diferente, distinguindo-se pelos cinco seguintes atributos: 1 Duas ou mais empresas desenvolvem uma estratgia conjunta, a longo prazo, para atingir a liderana mundial mediante liderana de custo, diferenciao ou uma combinao de ambas. 2 A relao recproca. Cada parceiro possui pontos fortes especficos, compartilhados com o outro, e o aprendizado ocorre em ambos os lados. 3 A viso e os esforos dos parceiros so verdadeiramente globais, estendendo-se alm dos pases e regies de origem para o resto do mundo. 4 A relao organizada segundo linhas horizontais, no verticais. Exige-se contnua transferncia de recursos lateralmente entre os parceiros, que tm como norma o compartilhamento de tecnologia e a fuso de recursos. 5 Quando competindo em mercados excludos da parceria, os participantes retm sua identidade nacional e ideolgica.

Fatores de Sucesso
Supondo-se que determinada aliana proposta preencha os cinco pr-requisitos, necessrio considerar seis fatores bsicos tidos como de forte impacto sobre o sucesso das PEGs: misso, estratgia, influncia, cultura, organizao e administrao. 1 Misso = as PEGs bem-sucedidas criam situaes vantajosas em que os participantes visam objetivos tomando por base as necessidades ou vantagens mtuas. 2 Estratgia = a empresa pode formar PEGs separadas, com parceiros diferentes, e desde o incio devem-se conceber estratgias que evitem conflitos. 3 Influncia = a discusso e o consenso devem ser a norma, e os parceiros devem ser vistos como iguais. 4 Cultura = a qumica pessoal importante, assim como o xito no estabelecimento de um conjunto de valores compartilhado. O malogro da parceria entre a General Eletric Company da Gr-Bretanha e a Siemens AG deve ser atribudo, em parte, ao fato de que a primeira era dirigida por executivos orientados para finanas e a segunda era dirigida por engenheiros. 5 Organizao = podem ser necessrios estruturas e desenhos inovadores, para compensar a complexidade da administrao por muitos pases. 6 Administrao = as PEGs invariavelmente envolvem decises de um tipo diferente. Devem ser identificadas de antemo as questes potencialmente divisivas, e estabelecidas linhas claras e unitrias de autoridade que resultem em compromisso de todos os parceiros. As empresas que formam uma PEG devem ter em mente esses fatores. Alm disso, os colaboradores bem-sucedidos guiam-se por quatro princpios: primeiro, apesar de tem por objetivo beneficiar-se mutuamente em algumas reas, os parceiros devem lembrar-se de que,

17 em outras, so concorrentes. Segundo, a harmonia no a mais importante medida do sucesso; possvel que ocorram conflitos. Terceiro, todos os funcionrios, tcnicos e gerenciais, devem entender onde termina a concorrncia e comea o compromisso competitivo. E finalmente, aprender com os parceiros de importncia crucial. A questo do aprendizado merc ateno especial, conforme observa uma equipe de pesquisadores: O desafio consiste em compartilhar conhecimentos especializados suficientes para criar vantagens em relao s empresas que no fazem parte da aliana, ao mesmo tempo que se impede a transferncia total dos conhecimentos essenciais para o parceiro. E a linha divisria a muito tnue. Cabe s empresas selecionar cuidadosamente que conhecimentos e tecnologias transmitir aos parceiros, e criar proteo contras as transferncias informais de informaes que no pretendam fazer. A meta limitar a transparncia de suas operaes.

Alianas com Concorrentes

As empresas podem encontrar-se em desvantagem nas PEGs com concorrentes principalmente se as habilidades de fabricao destes forem a qualidade mais atraente. Infelizmente a excelncia de fabricao tem inmeras facetas e no se pode transferir facilmente. Gerentes e tcnicos devem aprender a ser mais receptivos e atentos precisam superar a sndrome do no inventado aqui e comear a ver a si prprios como aprendizes, em vez de mestres. Ao mesmo tempo, precisam aprender a no ter tanta ansiedade para exibir laboratrios e sucessos tcnicos de sua propriedade exclusiva. Para limitar a transparncia, algumas empresas envolvidas em PEGs criam um departamento de colaborao. semelhana de um departamento de comunicaes, por intermdio dele que devem ser encaminhados pedidos de acesso a pessoas e informaes, protegendo a empresa de transferncias indesejadas de informaes. Um relatrio de McKinsey esclareceu um pouco mais os problemas especficos de alianas entre empresas ocidentais e japonesas. Muitas vezes os problemas entre os parceiros tinham menos a ver com os objetivos de desempenho do que com um sentimento mtuo de decepo e perda de oportunidade. Identificou-se quatro tipos comuns de problemas nas alianas que no deram certo. O primeiro problema foi que cada parceiro tinha um sonho diferente. Os japoneses viam-se saindo da aliana como lderes no negcio ou entrando em novos setores e construindo uma nova base para o futuro, enquanto o parceiro ocidental buscava retorno financeiro relativamente rpido e sem risco. Um executivo japons afirmou: Nosso parceiro veio em busca de retorno e conseguiu. Agora se queixa de no ter construdo uma empresa, mas no foi isto que se disps a criar. Um segundo ponto de preocupao o equilbrio entre os parceiros. Cada um deve contribuir para aliana e depender do outro a ponto de justificar a participao na aliana. O parceiro mais atraente, a curto prazo, provavelmente ser a empresa j estabelecida e competente em seu ramo que tenha necessidade de dominar, digamos, novas habilidades tecnolgicas. O melhor parceiro a longo prazo, porm, talvez seja um menos competente ou at de fora da indstria. Outra causa era o prejuzo dos atritos causados por diferenas de filosofia gerencial, expectativas e abordagens. Todas as funes dentro da aliana podem ser afetadas, e, conseqentemente, prejudicar o desempenho. Sobre seu parceiro japons, um empresrio ocidental disse: Nosso parceiro s queria ir em frente e investir, sem pensar se haveria retorno ou no. O parceiro japons, por seu turno, afirmou que o parceiro estrangeiro

18 demorava tanto a decidir questes bvias que o ritmo se tornou lento demais. Essas diferenas muitas vezes causam muitas frustraes e debates demorados, tornando ineficazes as tomadas de deciso. Por ltimo, revelou-se que metas a curto prazo podem levar o parceiro estrangeiro a limitar o nmero de pessoas designadas para a joint venture. Os que dela participam s podem cumprir incumbncias de dois a trs anos. O resultado a amnsia empresarial, ou seja, acumula-se pouca ou nenhuma memria de como competir no Japo. As metas originais do empreendimento se perdero com a entrada de cada novo grupo de administradores. Quando vistos coletivamente, esses quatro problemas so quase uma garantia de que o parceiro japons ser o nico a prosseguir.

Oportunidades de Parcerias Internacionais

A Europa Central e o Leste Europeu, a sia, a ndia e a Amrica Latina oferecem timas oportunidades para as empresas que procuram entrar em mercados gigantescos e, em grande parte, inexplorados. Uma alternativa estratgica bvia para entrar nesses mercados a aliana estratgia, os parceiros potenciais trocaro acesso ao mercado por know-how. Supondo-se que problemas como escassez de dinheiro e crime organizado possam ser superados, as joint ventures no Leste e no Centro Europeu podero evoluir a um ritmo mais acelerado do que as anteriores, com parceiros asiticos. Muitos fatores se combinam para tornar a Rssia um excelente local para alianas: h uma fora de trabalho com boa instruo, a qualidade muito importante para o consumidor russo, e problemas sociais, polticos e econmicos podem ser revertidos em sucesso e em novas oportunidades de crescimento. Em contraposio, so vrios os problemas encontrados para os empreendimentos na Rssia, a saber: a ascenso do crime organizado, escassez de suprimentos, regulamentao desatualizada e sistemas jurdicos em constante modificao. Quem, exatamente, est operando na Rssia hoje? Em sua maioria, empresas participantes de joint ventures, de pequeno e mdio porte, capazes de se adaptar rapidamente em um ambiente ainda instvel. Um estudo observou que das 6 mil joint ventures registradas na Rssia desde 1987, 20% esto vivas e progredindo. A maioria das joint ventures estudadas foram iniciadas pelo parceiro ocidental, e as principais atividades de negcio foram igualmente divididas entre servios e fabricao. Algumas visavam os estrangeiros na Rssia (por exemplo, servios de hotelaria), outras voltavam-se para o mercado de software, telecomunicaes e outros e outras focalizavam ambos os mercados. A maioria inicialmente se limitava apenas montagem, depois passando para a produo de componentes na Rssia. As atividades vo desde a fabricao de computadores industrializao de pescado. Algumas joint ventures combinavam fabricao e servios, por exemplo, h uma empresa de mquinas fotogrficas que vende e d assistncia tcnica para o equipamento vendido, e outra, no ramo de telhados, que projeta, constri e instala os telhados. Um mercado com potencial interessante na Europa Central a Hungria, que tem os sistemas financeiros e comercial mais liberais da regio. A Hungria tem dado incentivos aos investimentos externos, principalmente nas indstrias de alta tecnologia, mas, assim como a Rssia, essa antiga economia comunista ainda est tentando se acertar. A joint venture da Digital com o Instituto Hngaro de Pesquisas Fsicas e com a Szamalk, empresa de projeto de sistemas de computador supervisionada pelo Estado, um bom exemplo. O empreendimento

19 foi formado para que a Digital possa vender seus equipamento na Hungria com a necessria assistncia tcnica e, fundamentalmente, para interromper a clonagem dos computadores da Digital por empresas da Europa Central. O mercado asitico da orla do Pacfico imenso, contando com metade da populao mundial e um tero do PIB mundial. Alm do Japo, compreende a Austrlia, a Nova Zelndia, a Coria, a China e a ndia. A GE colocou vrios desses pases no centro de sua estratgia de crescimento para o sculo XIX, j tendo investido mais de 100 milhes de dlares na ndia.

4 Estratgias Cooperativas no Japo: Keiretsu

Categoria especial de estratgia cooperativa, os Keiretsu japoneses consistem em uma aliana entre empresas ou entre grupos empresariais que lembram um cl em luta, em que as famlias de empresrios se juntam para lutar por uma participao de mercado. Os Keiretsu existem em uma grande variedade de mercados, como os de capital, produtos primrios e peas e componente. Suas relaes se consolidam muitas vezes mediante a posse de grandes quantidades de aes por um banco, bem como a posse conjunto da aes por uma empresa e seus compradores e fornecedores no financeiros. Alm disso, os executivos dos Keiretsu podem legalmente fazer parte das diretorias uns dos outros, trocando informaes e coordenando preos em reunies a portas fechadas. O sistema , portanto, essencialmente um cartel com a beno governamental. Alguns observadores contestam as acusaes de que os Keiretsu tm impacto sobre as relaes de mercado no Japo, alegando que, ao contrrio, esses grupos preenchem uma funo social. Outros reconhecem o antigo significado dos padres de comrcio preferencial associados com os Keiretsu, mas afirmam que sua influncia est enfraquecendo. Embora o tratamento detalhado dessas questes fuja ao escopo deste captulo, no pode haver dvida de que, para as empresas que concorrem com os japoneses, ou que desejam entrar no mercado japons, crucial entender os keiretsu. Imagine, por exemplo, o que significaria a interligao, em vez da separao de um fabricante de automveis (por exemplo, a GM), uma empresa de produtos eltricos (GE), uma siderrgica (USX) e uma empresa de computadores (IBM). A competio global na era dos Keiretsu significa que a concorrncia existe no somente entre produtos, mas entre diferentes sistemas de influncia empresarial e organizao industrial. Como sugere o exemplo, algumas das maiores e mais conhecidas empresas do Japo esto no centro dos Keiretsu. Por exemplo, o Grupo Mitsui e o Grupo Mitsubishi esto organizados em torno de grandes empresas de comrcio, e juntos com os grupos Sumitomo, Fuyo, Snawa e DKB formam o grupo dos seis grandes dos Keiretsu. Cada grupo luta por uma boa posio em cada setor importante da economia japonesa e tem receitas anuais de centenas de bilhes de dlares. Em termos absolutos, os Keiretsu constituem menos de 0,01% de todas as empresas japonesas, mas respondem por surpreendentes 78% da valorizao das aes na Bolsa de Valores de Tquio, um tero do capital empresarial do Japo e aproximadamente um quarto de suas vendas. Essas alianas podem efetivamente bloquear a entrada de fornecedores estrangeiros no mercado e resultar em elevao de preos para os

20 consumidores japoneses e, ao mesmo tempo, em estabilidade empresarial, compartilhamento de riscos e emprego, a longo prazo. Alm dos seis grandes, foram formados vrios outros Keiretsu, trazendo novas configuraes s formas bsicas acima descritas. Os Keiretsu de suprimento e distribuio verticais so alianas entre fabricantes e varejistas. Outro tipo de Keiretsu de fabricao fora dos seis grandes consiste em alianas hierrquicas verticais entre montadoras e fornecedores e fabricantes de componentes. As operaes e os sistemas entre grupos so totalmente integrados, e os contratos com os fornecedores so de longo prazo. As prticas levam dvida sobre se os Keiretsu violam ou no as leis antitruste. Segundo muitos observadores, o governo japons freqentemente pe os interesses dos produtores acima dos interesses dos consumidores. Na verdade, os Keiretsu foram formados no incio dos anos 50, como forma de reagrupar quatro grandes conglomerados zaibatsu que dominaram a economia japonesa at 1945 e foram dissolvidos aps a introduo das leis antitruste, pelas foras de ocupao, como parte do programa de reconstruo. Hoje, a Comisso Japonesa de Livre Comrcio parece favorecer a harmonia, mais do que lutar por um comportamento anticompetitivo, tendo sido investigadas por comisses de outros pases sobre determinao e discriminao de preos e acordos exclusivos de fornecimento. Outras empresas japonesas, como a Hitachi e a Cnon, tambm foram acusadas de restringir a disponibilidade de produtos de alta tecnologia no mercado externo.

Como os Keiretsu afetam os negcios globais: dois exemplos

Clyde Prestowitz d o seguinte exemplo para ilustrar como as relaes no estilo keiretsu tm o potencial de afetar os negcios globais. No incios dos anos 1980, a Nissan estava no mercado procura de um supercomputador para ser usado no projeto de um carro. Entre os fornecedores cogitados estavam a americana Cray, lder mundial de supercomputadores, na poca, e a japonesa Hitachi, que no tinha um produto funcional para oferecer. Quando parecia que a compra de um computador Cray era iminente, os executivos da Hitachi apelaram para os sentimentos de solidariedade tanto a Nissan como a Hitachi eram membros do mesmo keiretsu dos seis grandes, o Grupo Fuyo. A Hitachi essencialmente exigiu que a Nissan lhe desse preferncia, uma situao que aborreceu profundamente os dirigentes comerciais da Cray. Entretanto, uma coalizo dentro da Nissan pressionava em favor do computador Cray; finalmente, devido a presso dos Estados Unidos sobre a Nissan e o governo japons, o negcio foi confiado Cray. As empresas tm razo de tambm se preocupar com os Keiretsu fora do mercado japons. Relaes desse tipo esto atravessando o Pacfico e afetando diretamente o mercado global. De acordo com dados da Consultoria em Marketing Dodwell, s na Califrnia os Keiretsu possuem mais da metade das instalaes de coligadas japonesas. A americana Tenneco Automotive fabrica sistemas de amortecedores de choque e exausto e faz muitos negcios com os keiretsu da Toyota no mundo todo. Entretanto, em 1990, a Tenneco deixou de ser a fornecedora de uma das fbricas da Mazda, trocada pelas japonesas KYB e Tokico ( a Tokico era membro dos keiretsu da Mazda). Um executivo japons explicou o raciocnio que norteou a mudana: A primeira opo uma empresa keiretsu, a segunda, um fornecedor japons; e a terceira, uma empresa local

21

Estratgias Cooperativas: visando o futuro digital

Um nmero cada vez maior de empresas est fazendo alianas que se assemelham aos keiretsu. Na verdade, a expresso keiretsu digital freqentemente usada para descrever alianas entre empresas de diversas indstrias computadores, comunicaes, produtos eletrnicos de consumo e entretenimento que esto sofrendo transformao e convergncia. Esses processos so o resultado de fantsticos avanos da capacidade de transmitir e manipular enormes quantidades de udio, vdeo e dados, e do rpido advento de uma era de super-rodovias eletrnicas compostas de cabos de fibra tica e de equipamento de comutao digital. Temendo que as principais empresas da indstria americana de semicondutores estivessem tendo dificuldade em competir com o Japo, o governo dos Estados Unidos concordou em subsidiar um consrcio de 14 empresas de tecnologia, a partir de 1987, criando uma aliana tecnolgica nica chamada Sematech. Composta de 700 funcionrios, alguns permanentes e outros emprestados de empresas como IBM, AT&T, Intel, a tarefa da Sematech era salvar a indstria de chips americana, cujos fabricantes estavam perdendo mercado rapidamente, em face da forte concorrncia dos japoneses. Inicialmente prejudicada por diferenas culturais e de atitudes entre suas diferentes faces, a Sematech acabou ajudando os fabricantes de chips a experimentar novas tcnicas com fornecedores de equipamentos. Em 1991, a iniciativa da Sematech, aliada a outros fatores, como a recesso econmica no Japo, reverteu a tendncia de perda de mercado da indstria de equipamentos semicondutores. Embora a Sematech no escape s crticas, sua criao precedeu uma nova era de cooperao entre empresas de tecnologia. O projeto Iridium da Motorola um exemplo. A AT&T falhou na tentativa de formar uma PEG com a Olivetti, nos anos 1980, embora, na dcada de 1990, tenha tido xito em outros relacionamentos, semelhantes a um keiretsu digital. A partir de 1991, a AT&T vem investindo na EO Inc., fabricante de comunicadores pessoais; na Spectrum Holobyte, pioneira em realidade virtual; na GO Corp., especializada em software de reconhecimento de escrita manual; na General Magic; na 3DO, que desenvolveu um aparelho interativo de reproduo multimdia; na Sierra Network, um servio de informao em linha direta (atualmente chamado de Rede Corporativa Imaginria); e na Knowledge Adventure, que desenvolve software educacional multimdia. A AT&T formou tambm uma parceria com a Sega of Amrica para desenvolver tecnologia que permitir usar videogames por telefone. Em 1993, a Tele-Communications, Inc. (TCI), a maior operadora de TV a cabo dos Estados Unidos, tinha tambm evoludo para uma espcie de keiretsu domstico. A TCI tinha feito acordos com a Time Warner para desenvolver padres de hardware e software para TV interativa, era dona de parte da Turner Broadcasting e tinha alianas com a AT&T, a U.S. West e com suas rivais na rea de TV a cabo. Em outubro, o presidente da TCI, John Malone, assombrou a comunidade empresarial ao anunciar que ela seria adquirida pela Bell Atlantic Corp. A lgica que fundamentou a transao era semelhante das PEGs discutidas anteriormente. Segundo o presidente da Bell Atlantic, Raymond W. Smith, nenhuma empresa a cabo, de televiso ou mesmo de mdia conseguiria arcar com toda a despesa de capacitao necessria para aproveitar a maior oportunidade de crescimento da dcada. Assim, a nova empresa combinaria o sistema de programao e de distribuio de alta

22 capacidade da TCI com a tecnologia de comutao da Bell Atlantic. Especulou-se muito sobre o motivo do cancelamento dessa proposta de fuso, mas pode-se dizer que romper um contrato diferente de um divrcio. Os motivos que levaram ao casamento continuam a existir. O nascimento da era digital est tambm presenciando a formao de PEGs do tipo genrico. Um bom exemplo a General Magic, aliana entre seis empresas: as americanas Apple, Motorola e AT&T, as japonesas Sony e Matshushita e a holandesa Philips. Embora essas empresas continuem a competir no mercado de produtos eletrnicos de consumo e comunicaes sem fio, esto trabalhando em conjunto para produzir um novo comunicador pessoal porttil, que possibilitar troca de mensagens (e-mails), formao de banco de dados, compras por meios eletrnicos e outros servios.

Alm das Alianas Estratgicas

A empresa de relacionamento tida como o prximo estgio de evoluo da aliana estratgica. Esses agrupamentos de empresas de diferentes indstrias e pases sero mantidos juntos por metas comuns que os estimularo a agir quase como uma s empresa. Cyrus Freidheim, vice-presidente da consultoria Booz, Allen & Hamilton, recentemente esboou uma aliana que, em sua opinio , poderia constituir os primrdios de uma empresa de relacionamento. Ele sugere que nos prximos 10 anos a Boeing, a British Airways, a Siemens, a TNT e a Snecma poderiam, juntas, construir vrios novos aeroportos na China. E, como parte do pacote, a British Airways e a TNT teriam rotas e campos de pouso preferenciais, o governo chins se comprometeria a comprar todas as aeronaves da Boeing/Snecma, e a Siemens forneceria todos os sistemas de controle de trfego areo para todos os aeroportos. Mais do que simples alianas estratgicas como as que conhecemos hoje, as empresas de relacionamento sero superalianas entre gigantes globais, com receitas prximas de 1 trilho de dlares. Elas podero dispor de amplos recursos de caixa, contornar barreiras antitruste e, com sedes em todos os mercados importantes, usufruir as vantagens polticas de ser empresa nacional em quase todos os lugares. Esse tipo de aliana no impulsionado simplesmente por mudana tecnolgica, mas pela necessidade poltica de ter bases em vrias naes. Outras maneiras de ver as estratgias cooperativas futuras est voltada para o aparecimento da empresa virtual. (o termo virtual emprestado da cincia da computao. Alguns computadores tm memria virtual que lhes permite funcionar como se sua capacidade de armazenagem fosse maior do que a realmente contida em seus chips de memria). Conforme descrio em uma recente matria de capa da Business Week, a empresa virtual parecer uma s entidade com enorme capacidade, mas ser realmente o resultado de muitas colaboraes congregadas somente quando necessrio. Em nvel global, a empresa virtual poderia combinar as competncias irms de eficcia em termos de custos e capacidade de reao de modo a poder aplicar facilmente a filosofia de pensar globalmente e agir localmente. Isso reflete a tendncia adaptao em massa, estando reunidas na empresa virtual as mesmas foras que levam formao do keiretsu digital acima descrito por exemplo, redes de comunicao de alta velocidade. Como observaram William Davidow e Michael Malone em seu livro Corporao Virtual, o sucesso da empresa virtual depender de sua capacidade de reunir e integrar um enorme fluxo

23 de informaes em todos os seus componentes organizacionais, e de usa-las para agir inteligentemente. Por que a empresa virtual surgiu em cena de repente? Antes, as empresas no tinham a tecnologia para facilitar esse tipo de gerenciamento de dados, mas agora os bancos de dados distribudos, redes e sistemas abertos possibilitam os fluxos de dados necessrios empresa virtual. Particularmente, esses fluxos de dados permitem gerenciamento da cadeia de fornecimento. A Ford constitui um exemplo interessante de como a tecnologia est melhorando os fluxos de informao entre as operaes a distncia em uma empresa. No desenvolvimento do carro mundial de 6 bilhes de dlares da Ford, conhecido como Mondeo, Mercury, Mystique ou Ford Contour, foi usada uma rede de comunicaes interligando estaes de trabalo, projetistas e engenheiros de trs continentes. Uma das marcas distintivas da empresa virtual ser a fabricao de produtos virtuais, produtos que existem praticamente antes de serem fabricados. Conforme descrio feita por Davidow e Malone, a concepo, o projeto e a fabricao de produtos virtuais esto guardados na cabea dos membros de equipes de cooperadores, em computadores e em linhas de produo flexveis.

5 Clusters
Do ponto de vista conceitual, numa definio genrica, um arranjo produtivo um grupo de coisas ou de atividades semelhantes que se desenvolvem conjuntamente. Assim sendo, o conceito sugere a idia de juno, unio, agregao, integrao... Um arranjo produtivo seria algo como uma colmia (sugestivo de cooperao, colaborao, especializao, diviso de trabalho) ou como o conjunto de equipamentos de lazer de um condomnio de edifcio (a piscina, a churrasqueira, a quadra poliesportiva, o playground infantil), o que sugere integrao, entrelaamento, afinidades etc. Na atividade econmica pode ser considerada como a reunio de pequenas ou mdias empresas, s vezes atm mesmo as de maior porte, que esto situadas num mesmo local e que apresentam grandes nveis de entrosamento entre si, e constituem o que hoje existe de mais moderno em modelo de desenvolvimento local. Economicamente, arranjos produtivos podem ser definidos como aglomerados de atividades produtivas afins, localizadas em determinado espao geogrfico e desenvolvidas por grandes empresas autnomas de pequeno, mdio e at de grande porte, intensamente articuladas, constituindo ambiente de negcios onde prevalecem relaes de recproca confiana entre as diferentes partes envolvidas. Tais empresas so apoiadas por instituies provedoras de recursos humanos, de recursos financeiros, de infra-estrutura etc. Quais so os principais elementos inerentes ao conceito de arranjo produtivo? Aglomerao = idia de conjunto interrelacionado e espacialmente concentrado, ensejando a troca de sinergia e a prtica de cooperao e de alianas estratgicas, inclusive para neutralizar limitaes relacionadas a economias de escala, como processos tecnolgicos, aquisies de insumos, assistncia tcnica, tratamento ps-colheita, comercializao etc. Afinidade = empresas voltadas para o mesmo ramo de negcio (atividade principal do arranjo produtivo), embora cada uma (ou um conjunto) delas se especialize em tarefas especficas (fornecimento de insumos e servios, produo, comercializao, pesquisa, desenvolvimento de novos mercados etc).

24 Articulao = relacionamento prximo, intensivo e permanente entre as empresas, propiciando, por um lado, a troca de sinergia e a prtica de colaborao e, por outro, estimulando a rivalidade e a competio. Ambiente de negcios positivo = relaes comerciais apoiadas na confiana recproca, condio favorvel formao de parcerias e de alianas estratgicas, atravs das quais as partes envolvidas, mesmo os concorrentes, unem-se para enfrentar problemas comuns de logstica, de assistncia tcnica, de comercializao, de suprimento de matriasprimas e de insumos etc. e organizam-se para negociar com o governo e com instituies pblicas e privadas, aes consideradas importantes para o fortalecimento e a consolidao do arranjo produtivo. Apoio Institucional = rede de instituies pblicas, privadas e at ONGs, que atuam em torno do arranjo produtivo como estimuladoras e catalisadoras da integrao e da colaborao dos atores (governo em todos os nveis e iniciativa privada), inclusive mediando eventuais conflitos de interesses entre as firmas/instituies, tendo em vista a sustentabilidade do processo. Do ponto de vista operacional o que so os arranjos produtivos? Do ponto de vista operacional, o arranjo produtivo a nova forma que o esforo pelo desenvolvimento econmico e social vem assumindo no mundo inteiro, tanto nos pases industrializados, como nos pases em fase de industrializao. Muitos pases e regies ao redor do mundo, esto promovendo o desenvolvimento de arranjos produtivos em resposta economia globalizada em mutao. Resultados excelentes tm sido obtidos num grande nmero de pases, incluindo Esccia, Mxico, Marrocos, Irlanda, Peru, El Salvador, Malsia, Nova Zelndia, muitos estados dos EUA, que partiram para projetos de desenvolvimento local liderados pela iniciativa privada e a experincia Italiana a mais antiga e bem sucedida de todas. Abandona-se o conceito de macro regio, para organizar o processo de desenvolvimento em bases locais, a partir de um conjunto de atividades a serem desenvolvidas em regime de parceria e cooperao entre a sociedade e o Estado. Quem participa de uma iniciativa de arranjo produtivo? Uma iniciativa de arranjo produtivo deve incluir todos os jogadores e parceiros que contribuem para a plataforma competitiva de uma determinada atividade econmica. Em geral, os participantes so oriundos de pequenas e grandes firmas, associaes de classe (indstria, trabalhadores, servios), governo e instituies de suporte envolvidos em todas as etapas da cadeia produtiva da indstria, desde a da matria-prima at a do consumidor final. Que papel cabe ao governo numa iniciativa de arranjo produtivo? Apoiar as iniciativas de identificao das manifestaes espontneas embrionrias de arranjos produtivos. Estabelecer um ambiente econmico e poltico estvel e previsvel. Criar um contexto que incentive inovaes e avanos. Reforar a formao de arranjos produtivos e sua constante melhoria. Criar e comunicar uma viso economia nacional, positiva, distina e atuante que possibilite mobilizar os cidados para a ao. Qual o papel do rgo articulador do arranjo produtivo? Segundo Mnica Amorim, autora do livro Clusters como Estratgia de Desenvolvimento Industrial do Cear, os papis so: 1 Criar Comunidades Econmicas = os arranjos produtivos de sucesso so aqueles que funcionam como eixos de desenvolvimento em suas regies. Embora envolvidas num mesmo

25 negcio, as firmas sabem que no podero sobreviver se ficarem sozinhas num negcio que depende de cooperao e de inovao para se desenvolver. 2 Estimular o surgimento de uma atmosfera propcia = exige que os indivduos estejam constantemente trocando idias e informaes. Em termos mais especficos, pode-se sugerir aqui a organizao de fruns, seminrios, promoo de palestras e outras. 3 Garantir a eficincia = entre as diversas formas de perseguir a qualidade e eficincia, encontram-se a instituio e concesso, de forma criteriosa, de selos de qualidade. O selo visa assim transmitir aos clientes, ao mercado e sociedade em geral, que as firmas portadoras do mesmo, foram avaliadas e consideradas cumpridoras das normas e requisitos de qualidade superior. 4 Existncia de uma ampla rede de fornecedores = eles devem garantir tanto a proximidade dos fornecedores como tambm assegurar que a prpria forma de operao desses fornecedores seja acessvel para as pequenas empresas. 5 Estudos e Acompanhamento = devem estar em constante contato com os integrantes do arranjo produtivo, tendo em vista perceber os eventuais entraves competitividade. 6 Apoiar novos empreendedores: Fertilizao Cruzada = importante introduzir no arranjo produtivo indivduos que tenham conhecimentos superiores ao da mdia dos integrantes. Isso se chama, fertilizao cruzada. Os novos empresrios aprendem com os veteranos sobre assuntos prticos do dia-a-dia, e esses veteranos tambm tm muito a ganhar ao interagir com aqueles que conhecem o estado de arte da indstria em questo. 7 Aperfeioamento dos Processos Produtivos = alm dos treinamentos, incluem-se: a participao em feiras e demais eventos especializados (inclusive no exterior), a organizao de misses de visitas aos mercados compradores e outros. Quais so as caractersticas inovadoras da estratgia de arranjos produtivos? A estratgia apresenta, entre outras, as seguintes caractersticas inovadoras: * divide os problemas do desenvolvimento em funo de espaos geogrficos menores, para melhor equacion-los e resolv-los. * procura alicerar a sustentabilidade do processo na comunidade (parcerias institucionais em todos os nveis federal, estatual e municipal e atores locais, agentes da rea considerada, apoiados na fora de suas lideranas). * direciona o esforo de investimentos e de aes em funo de atividades econmicas que possuem potencial real de desenvolvimento e de competitividade, inclusive em mercados internacionais. Como se pode observar, a estratgia associa o exerccio plena da cidadania atividade empreendedora e procura atender as demandas da comunidade, atravs de uma viso cooperativa e solidria. Busca tambm valorizar as pessoas margem dos processos decisrios sobre seu destino, incentivando a organizao produtiva e viabilizando a distribuio de renda.

6 Franquias Como escolher a Franquia certa: as melhores prticas

Um candidato aquisio de uma franquia dever fazer uma slida avaliao sobre o negcio escolhido, os aspectos bsicos do sistema de gesto operacional do franqueador, sua

26 experincia e trajetria empresarial, seus mtodos de trabalho, os custos envolvidos, os servios e suportes que sero oferecidos e, principalmente, avaliar sua identificao com a atividade escolhida. S invista quando se sentir confiante. Todavia, no deixe de atualizar sua pesquisa de mercado. At voc se decidir, o cenrio j poder ter mudado, ainda mais num mercado como o brasileiro, onde fatores externos, como a influncia dos poderes pblicos, pode viabilizar ou inviabilizar um negcio de uma hora para outra. Detecte a fragilidade de seu negcio. Veja se mudanas no cmbio ou no nome do prefeito podem alterar os rumos de seu negcio. Nesse caso, opte por um negcio de retorno mais rpido. O longo prazo no Brasil o mdio prazo dos pases desenvolvidos. Investir numa franquia algo muito prximo de se investir num negcio prprio. Alguns franqueadores chegam a afirmar que o melhor franqueado aquele que montaria um negcio sozinho no mesmo ramo caso sua franquia no existisse. Pois, necessria a presena do esprito empreendedor fazendo parte do perfil do franqueado ideal. O franqueado tpico algum que aceita arriscar-se, porm procura por um risco administrvel. Percebe que so poucos os setores, numa economia globalizada, em que se pode lutar sozinho contra os grandes conglomerados e corporaes multinacionais. Franquia uma forma de associativismo. H empresas que praticam uma forma antiquada de franquia, denominada concesso comercial, na qual ajudam voc a montar seu negcio e fornecem produtos, porm, os servios so prestados de maneira no contnua, e sim espordica, em geral mediante solicitao expressa do concessionrio. Uma percepo pouco observada pelo mercado consiste em avaliar as relaes de poder entre os diferentes participantes do canal de distribuio dos produtos com os quais voc ir trabalhar. Note que o risco de seu negcio estar intimamente atrelado ao desempenho de seu franqueador. No apenas o produto dele deve ser muito bom, como sua estrutura de abastecimento de mercadorias e de prestao de servios deve ser eficiente. O crdito dele no mercado deve ser excelente, assim como suas referncias, pois nada pior do que um franqueador que repassa mercadorias a um custo elevado, por estar com restries de crdito, depondo contra a prpria rede, de modo a inviabilizar por tabela seu negcio. O know-how do franqueador deve ser algo slido, consistente, com uma relao de custo/benefcio positiva.

Viso Estratgica das Partes

Os pontos de vista e os interesses das partes na relao de parceria so bastante distintos. Vantagens Franqueador * Rapidez de expanso * Imagem Corporativa * Desenvolvimento de uma rede. * Rentabilidade com reduo de custos. * Maior cobertura geogrfica * Melhor publicidade Desvantagens * Perda parcial controle. * Maior custo superviso. * Maiores custos formatao. * Perda do sigilo. de de de

27 * Maior vantagem competitiva * Descentralizao. * Economias de escala * Padronizao * Risco de desistncia. * Autonomia parcial. * Planejamento para expanso aberto a terceiros. * Risco de seleo inadequada. * Know-how adquirido. * Autonomia parcial. *Maior chance de sucesso. * Controles, submisso a * Plano de negcios. regras. * Maior vantagem competitiva. * Pagamento de taxas de * Economias de escala. franquia. *Racionalizaodo investimento. * Padro de localizao. * Maior crdito. * Restries na utilizao * Rentabilidade com reduo de do sistema e em sua custos. transferncia a terceiros. * Melhor controle do retorno * Risco atrelado ao sobre o investimento. desempenho do * Parte de uma corporao. franqueador. * Rentabilidade com reduo de custos. * Melhor controle do retorno do investimento. * Parte de uma corporao. * Usufruto dos resultados da Pesquisa e Desenvolvimento desenvolvida pelo franqueador. * Independncia jurdica

Franqueado

Obstculos para uma transio bem-sucedida.

O que pode dificultar essa fase de transio so fatores de ordem psicolgica, mas tambm fatores bem reais: Falta de preparo Ego Competio com jovens bem treinados Processo de reaprendizado Carga horria Abismo salarial Viso limitada

Cinco fatores-chave de Sucesso do Franqueado

28 Qualquer franqueado deveria saber que so cinco os fatores que levam o negcio ao insucesso. So somente 5 fatores, que explicam 99% dos fechamentos de empresas franqueadas no Brasil.

1 Ponto = o local onde seu empreendimento ser montado determina seu patamar bsico
de faturamento.

2 A capacidade administrativa do franqueado e de seus gerentes = se o

ponto determina que o negcio deve faturar na faixa de R$ 50.000, no caso do comrcio varejista, a gesto praticada por um excelente administrador, em mdia, aumentar o faturamento do negcio para R$ 65.000, ou seja, 30% a mais.

3 O Capital inicial empatado no negcio e a disponibilidade de capital de giro = o capital o que faz a coisa girar, e a falta de capital de giro faz a roda emperrar. 4 A expectativa das partes antes de assinar o contrato = o franqueado que
achava que bastava passar na empresa uma vez por semana para fazer um saque no caixa ou o franqueador que achava que poderia cobrar R$ 25.000 de taxa de franquia e dar uma orientao geral a seu franqueado podem ficar decepcionados diante da realidade dos fatos. A melhor maneira de evitar essa situao a confeco de um Plano de negcio, no qual se especifique a diviso de tarefas e responsabilidades entre as partes antes da assinatura do contrato de franquia.

5 A presena de scios que no se conhecem muito bem, ou que tenham um vnculo muito forte = por essa razo que o sistema de cooperativas de
franqueados, no qual at 10 pessoas que no se conheciam se tornavam scios de fast-food, no tinha a menor chance de dar certo.

Perfil do Franqueado Ideal

O que se costuma requerer do candidato a franqueado: Gestor direto do negcio ou contratao de gerente com participao. Comprometimento de menos de 50% de seu patrimnio pessoal. Conhecimento bsico do mercado. Bom nvel de sociabilidade e conhecimento do mercado local. Bom trato com o pblico em geral. Bom gestor de equipes. Conhecimentos bsicos de informtica e/ou idiomas (quando for o caso). Experincia anterior no ramo.

10 passos na Seleo da Franquia Ideal

Primeiro contato telefnico/pessoal/ em feira/Internet

29 Envio de sua ficha cadastral preenchida Entrevistas pessoais com o franqueador Leitura da Circular de oferta de franquia Avaliao do perfil da empresa franqueadora Visita/contato com franqueados em operao da rede Leitura do plano de negcios Avaliao do contrato de franquia Discusso e aprovao dos familiares e influenciadores da deciso. Fechamento do negcio

Avaliando o Franqueador
O que deve ser avaliado no franqueador antes de se fechar negcio Histrico e sade financeira da empresa H quanto tempo franqueia seu conceito Detalhes sobre os resultados operacionais das unidades-piloto Nmero atual de unidades franqueadas e sua localizao Permisso para questionar um franqueado escolhido aleatoriamente Principais fontes de renda da empresa franqueadora Valor e atratividade do produto ou servio Viabilidade a longo prazo do produto ou servio Tipo e nvel de assistncia fornecida Detalhes sobre o treinamento oferecido Custos extras com o treinamento: viagens, material didtico etc. Custo total de se abrir a unidade franqueada Capital de giro necessrio (em nvel realista) Referncias comerciais e bancrias da franqueadora Prtica de exclusividade territorial Tipos e montantes gastos em publicidade Obrigaes de compra junto ao franqueador Principais obrigaes previstas em contrato ou nos manuais Demonstrativo de resultados projetado de modo realista Existncia de servios contnuos ou royalties Restries operacionais Assistncia na implantao do negcio Minuta de contrato Revenda de franquia j existente

20 Mandamentos do Franqueado Profissional

1 Escolha seu franqueador tanto em funo da atratividade de seu conceito como da eficcia de sua organizao e somente aps ter concludo uma detalhada pesquisa.

30 2 Exija participar do estudo de mercado referente a seu futuro ponto de venda, aps ter recebido uma formao adequada. 3 Participe com assiduidade da formao terica e prtica proposta e exija que o Manual e o Contrato lhe sejam apresentados e explicados detalhadamente. 4 Compreenda bem os direitos e obrigaes contratuais de ambas as partes e assegure-se de que o franqueador tem condies efetivas de prestar servios prometidos. 5 Crie sua franquia aproveitando ao mximo dos servios oferecidos pelo franqueador e siga suas recomendaes na fase de inaugurao. 6 Administre sua franquia em total conformidade com o Manual e saiba exigir os servios e assistncia previstas de modo a otimizar os resultados de seu negcio. 7 Participe nos programas de treinamento contnuo oferecidos e nas comisses de trabalho existentes e saiba se posicionar com propostas construtivas e no como um contestador. 8 Fornea ao franqueador as informaes requeridas e leia com cuidado os comunicados que ele lhe envia. 9 Pague regularmente os royalties e suas faturas, sabendo que o franqueador no pode sobreviver sem receitas, nem os franqueados sem seu franqueador. 10 Assuma localmente seu papel de representante de uma marca lder em seu mercado e participe em organizaes profissionais, consulares e locais. 11 Voc no precisa ser doutor em administrao para obter sua franquia ideal. Mas um mestrado em essncia empresarial lhe cairia muito bem. 12 Reconhea seus pontos fracos e os desenvolva. Um bom franqueado deve ter uma viso sistmica sobre tudo. No deixe nada 100% nas mos de terceiros. 13 Encontrar a franquia mais indicada prea o seu perfil 50% do jogo. Administr-la corretamente a outra metade, a que vale de fato nos longos anos a seguir. 14 O franqueador responsvel pelos franqueados que cativa. Conhecer e dominar suas responsabilidades o segredo do sucesso dos franqueados que se destacam. 15 Tenha sempre bem claro quais seus limites e os limites de seu negcio. Tenha claro antes de comear o custo real total do negcio, o potencial de mercado e as caractersticas do ponto. Lembre-se que a publicidade de lanamento e o projeto arquitetnico sero fundamentais para atrair e fidelizar a clientela. 16 Valorize a primeira impresso que teve do negcio, do ponto de vista de um comprador. Mas lembre-se de imaginar-se dono do negcio, pelo menos pelos prximos cinco anos.

31 17 Discuta, argumente e critique positivamente a franquia de seus sonhos, a menos que queira transform-la em seu pior pesadelo. 18 Opte por um franqueador democrtico, aberto discusso. Prefira um lder autoritrio a um sentimentalista. Descarte os dogmticos. 19 A melhor franquia nem sempre a mais barata, e sim aquela com diferenciais capazes de manter o negcio lucrativo por um longo perodo de tempo. 20 Um franqueador que no cobra royalties ou que os embute no custo dos produtos que lhe vende, e no partilha o risco com voc, ou no presta nenhum servio relevante rede, est condenando a rede extino. A franquia que souber administrar bem esta verba multiplicar-se-, gerando benefcios a todas as partes.