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Anlise dos conceitos e relaes da estrutura organizacional da logstica

Marcus Vinicius de Souza Silva Oliveira (FAFICA; UFPE) mvsoli@uol.com.br Walter Fernando Arajo de Moraes (FBV; UFPE) wfam@dca.ufpe.br

Resumo Nos ltimos anos, a logstica empresarial adquiriu importncia em todo o mundo. Por outro lado, estudos relacionados estrutura organizacional da logstica, principalmente no Brasil, tema incipiente na literatura. Este artigo um ensaio terico que tem por objetivo desenvolver uma anlise exploratria, baseada em dados secundrios, acerca de pesquisas realizadas no Brasil e no exterior, tratando da estrutura organizacional da logstica e suas relaes com outros elementos organizacionais, tais como o servio logstico, integrao da cadeia de suprimentos, estratgia empresarial, desempenho operacional e empresarial. Os conceitos e as pesquisas j realizadas foram organizados em quadros-resumo para facilitar seu entendimento. O estudo concluiu que h uma grande diversidade conceitual presente, mas pesquisas recentes vm contribuindo para melhor entendimento do tema em questo. Palavras-chave: Estrutura organizacional da logstica; Servio logstico; Estratgia.

1 Introduo Nos ltimos anos, a logstica empresarial adquiriu importncia para as organizaes a tal ponto de ser considerada um componente estratgico, ao invs de um simples conjunto de atividades cotidianas e operacionais. Sob esta tica, questes essenciais relacionadas estrutura organizacional da logstica passaram a ser objetos de pesquisa e anlise para entendimento das prprias atividades relacionadas funo logstica. No Brasil, estudos sobre a estrutura da logstica so raros, [...] poucas so as publicaes que tratam do desenvolvimento da logstica empresarial. Ainda mais preocupante, existe total falta de informao de como as empresas organizam seus processos logsticos (LAVALLE, FLEURY, 2000b, p. 342-343). A freqncia com que as organizaes modificam suas estruturas em busca de um melhor desempenho de suas atividades revela a importncia dos estudos em estrutura organizacional, uma vez que o desenvolvimento de uma estrutura adequada para a logstica pode aumentar a capacidade de resposta da empresa s exigncias de mercado (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000). Este artigo um ensaio terico que tem por objetivo desenvolver uma anlise exploratria baseada em dados secundrios acerca de pesquisas realizadas no Brasil e no exterior, tratando da estrutura organizacional da logstica e suas relaes com outros elementos organizacionais, tais como o servio logstico, integrao da cadeia de suprimentos, estratgia empresarial, desempenho operacional e empresarial. Inicialmente, ser realizada uma breve exposio acerca da estrutura organizacional da logstica. A seguir, as dimenses clssicas e as derivadas dos inter-relacionamentos empresariais so apresentadas seguidas das anlises das relaes da estrutura organizacional da logstica com outros elementos organizacionais. Por fim, as concluses do ensaio so apresentadas.

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2 Estrutura organizacional da logstica (EOL) Os estudos relacionados estrutura organizacional da logstica derivaram, em grande parte, dos estudos clssicos em estrutura organizacional. No tocante a estes, vrias formas de entendimento so apresentadas. Uma maneira usual de representao e anlise da estrutura organizacional mediante consideraes sobre o grau de centralizao x descentralizao (HALL, 1991; ROBBINS, 1983; GHOSAL; KORINE; SZULANSKI, 1994; FORD; ARMANDI, HEATON, 1988). Outra linha de pesquisa trata de dividir as organizaes em configuraes bsicas (estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e adhocracia) e diante destas estruturas analisar aspectos referentes centralizao, mecanismos de coordenao, formalizao, especializao, padronizao, entre outros (MINTZBERG, 1995), enquanto que consideraes sobre as atividades internacionais das corporaes (estruturas funcionais mundial, diviso internacional, diviso de produto mundial, por regio geogrfica e matricial) foram estabelecidas por Daniels (1984, 1985), Egelhoff (1988) e Habib e Victor (1991). Em uma tentativa de associao dos estudos clssicos de estrutura organizacional com o conceito de Supply Chain Management, Stock, Greis e Kasarda (1999) levaram em considerao a extenso na qual a empresa toma parte de uma estrutura em rede, bem como a disperso geogrfica dessa estrutura. O fato que a evoluo das atividades relacionadas logstica empresarial, no sentido do gerenciamento da cadeia de suprimentos, fez com que os elementos estruturais da empresa fossem observados com mais rigor. A estrutura organizacional da logstica foi, em consonncia, adaptada para atender novos desafios internos e externos, em busca da integrao entre os elementos constituintes do canal logstico. Alm disso, a prpria dinmica de mercado atual, impulsionada principalmente pelo desenvolvimento da tecnologia da informao e acordos de parcerias e alianas estratgicas, fizeram com que a estrutura organizacional da logstica ganhasse importncia nas empresas. A utilizao de atributos representativos da EOL para entendimento da mesma um procedimento comum (CHOW; HEAVER; HENRIKSSON, 1995, STOCK; GREIS; KASARDA, 1999, 2000). A prxima seo tratar da apresentao das principais dimenses utilizadas em pesquisas. 2.1 Dimenses da estrutura organizacional da logstica Questes relacionadas s dimenses da estrutura organizacional (centralizao, formalizao e integrao) so bem exploradas no campo das teorias organizacionais. Por outro lado, no que se refere estrutura organizacional da logstica, poucos trabalhos ressaltam as definies e importncia das dimenses nas questes associadas estrutura. As primeiras pesquisas que associaram as propriedades organizacionais estrutura logstica foram apresentadas por Davis (1993), Lee e Billington (1993), Chow, Heaver e Henriksson (1995), Stock, Greis e Kasarda (1999, 2000). Na maioria dos casos, os conceitos associados s dimenses da estrutura organizacional podem ser utilizados para a estrutura organizacional da logstica, sem perda de significado. Apesar disso, h algumas consideraes a serem realizadas quanto padronizao destes conceitos, os quais variam de acordo com o entendimento de cada pesquisador e sero discutidas a seguir. 2.1.1 Dimenses clssicas As dimenses clssicas foram, neste artigo, consideradas como aquelas que derivaram dos estudos em estrutura organizacional e sero apresentas a seguir.

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a) Centralizao e concentrao A centralizao reflete o grau em que as decises so compartilhadas na empresa (DORNIER et al, 2000). Considerada apenas desta maneira, esta definio no est completa. Assim, suportada pelo trabalho de Chow, Heaver e Henriksson (1995), esta dimenso necessita ser entendida a partir da anlise de dois aspectos conceitualmente distintos: distribuio de poder e concentrao. A centralizao com nfase na distribuio de poder (autoridade na tomada de deciso) est relacionada ao grau no qual os funcionrios de nveis hierrquicos inferiores possuem poder de deciso (CHOW; HEAVER; HENRIKSSON, 1995, HALL, 1991, ROBBINS, 1983). Dessa forma, a empresa na qual a maioria das decises so tomadas em nveis hierrquicos superiores so centralizadas. Estas vo se tornando descentralizadas na medida em que as decises so delegadas a indivduos ou grupo de indivduos de nveis hierrquicos inferiores (DALTON et al., 1980). A concentrao pode ser entendida como a extenso na qual a autoridade e poder de tomar decises concentrado na empresa (CHOW; HEAVER; HENRIKSSON, 1995, HALL, 1991). Assim, quando a maioria das decises so tomadas com o envolvimento de poucas pessoas, a empresa pode ser considerada concentrada (CHOW; HEAVER; HENRIKSSON, 1995). Uma matriz conceitual representativa destes dois aspectos mostrada no quadro 1 a seguir.
Quadro 1 - Aspectos da dimenso Centralizao
Nvel hierrquico Alto Mdio Baixo Quantidades de pessoas envolvidas no processo decisrio logstico Uma pessoa Duas ou mais pessoas Centralizada Centralizada Concentrada Desconcentrada Relativamente centralizada Relativamente centralizada Concentrada Desconcentrada Descentralizada Descentralizada Concentrada Desconcentrada

Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Chow, Heaver e Henriksson (1995, p. 288)

Por conseguinte, pela anlise do quadro 1, pode haver casos de empresas descentralizadas, mas que as decises so tomadas por uma nica pessoa (e, portanto, concentrada). Em outro extremo, as decises podem ser centralizadas em nveis hierrquicos superiores, porm sendo compartilhadas por duas ou mais pessoas e, em conseqncia, desconcentradas. b) Formalizao A formalizao representa o grau em que as atividades e relacionamentos so governados por regras, procedimentos e contratos formais (DORNIER et al, 2000). Hall (1991) explica que o grau em que uma organizao formalizada pode ser um indicativo do controle que os tomadores de deciso tm em relao aos outros membros da organizao. Desta forma, se os membros da organizao so capazes de decidir por si s, a empresa tende a ser menos formalizada. Ao contrrio, se os subordinados so vistos como incapazes de tomar decises, sendo guiados por vrias regras, mais formalizada ser a organizao. Deve-se, ainda, levar em considerao que a crescente terceirizao das atividades logsticas e o estabelecimento de parcerias e alianas estratgicas tendem a elevar o grau de

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formalizao, uma vez que as tarefas desempenhadas por cada elemento (contratante e contratada) devem, preferencialmente, estar bem estabelecidos (formalizados). Chow, Heaver e Henriksson (1995) recomendam que formalizao seja entendida como o grau no qual os objetivos, papis, polticas e procedimentos das atividades logsticas so precisos e explicitamente formulados (formalizao interna), enquanto que Stock, Greis e Kasarda (1999), com uma viso integradora, definem formalizao como a extenso na qual transaes entre as empresas so regidas por contratos formais ou relaes informais (formalizao externa). c) Integrao O conceito de integrao faz parte do prprio entendimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos, desde o momento em que as funes relacionadas logstica passaram a ser mais bem exploradas. Estas funes, as quais hoje so consideradas como logsticas, antes da dcada de 50, eram consideradas apenas como funes de apoio ou facilitadoras. Deste modo, a responsabilidade pela logstica estava dispersa por toda organizao. Algumas conseqncias dessa configurao foram os esforos logsticos executados com nenhuma ou pouca integrao interfuncional, distoro ou atraso das informaes e falta de clareza das responsabilidades e atividades das funes (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Em meados da dcada de 80, em linha com o que ocorreu com o moderno conhecimento de administrao, a nfase mudou da funo para o processo (BOWERSOX; CLOSS, 2001). A agregao de valor para o cliente poderia ser alcanada por meio da competncia logstica e isso conduziu idealizao de uma nova estruturao logstica que permitisse no s organizar funes individuais, mas tambm gerenciar de forma otimizada o processo logstico em sua plenitude (Supply Chain Management). Gustin, Daughterty e Stank (1995) reconhecem tambm a integrao entre as atividades logsticas e destas com as outras reas da organizao, visando a total integrao e coordenao entre as funes, em busca de um nvel mais elevado de servio ao cliente, enquanto que Lavalle e Fleury (2000a) ressaltam que, alm da possibilidade de atendimento s exigncias de servio dos clientes, a integrao deve simultaneamente cumprir os objetivos de custos da empresa, trabalhando de forma coordenada com os demais participantes da cadeia de suprimentos. Parsons (1960 apud HALL, 1991) argumenta que a integrao se constitui com o estabelecimento e organizao de uma srie de relaes entre as unidades membros de um sistema, servindo para coorden-las e unific-las em um simples e nico sistema integrado. Chow, Heaver e Henriksson (1995) recomendam que a integrao seja uma varivel intermediria resultante da integrao entre as atividades logsticas com outras atividades (como Marketing) que influenciam direta ou indiretamente no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Este conceito parece no captar por completo o carter de integrao da prpria cadeia de suprimentos, os inter-relacionamentos entre as empresas participantes do canal logstico. Assim, Stock, Greis e Kasarda (1999, 2000) dividem a dimenso integrao logstica em integrao interna e integrao externa. A primeira diz respeito extenso na qual as atividades logsticas interagem com outras reas da empresa e tambm a dimenso em que a rea de logstica aparece como uma unidade funcional separada das demais reas (este aspecto tomado pela maioria dos autores como sendo centralizao, dimenso esta j explicitada no item a desta seo). Tal definio de integrao logstica foi adotada nas pesquisas da consultoria A.T. Kearny (BOWERSOX; DAUGHERTY, 1987). A integrao logstica externa entendida como a extenso na qual as atividades logsticas da empresa esto integradas com as atividades logsticas dos fornecedores e

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clientes (STOCK; GREIS; KASARDA, 2000). Desta forma, a integrao externa capta melhor as transformaes ocorridas nas ltimas dcadas, no sentido de estreitamento das relaes entre os membros da cadeia de suprimentos. 2.1.2 Dimenses derivadas dos inter-relacionamentos empresariais As trs dimenses apresentadas na seo anterior derivaram dos estudos da estrutura organizacional clssica. Por outro lado, devemos considerar que, sob a tica do Supply Chain Management, relacionamentos entre empresas devem ser evidenciados, mostrando o aspecto integrado das atividades internas e externas da logstica. Soma-se a isso o desenvolvimento de tecnologia de informao, associado a crescente tendncia de terceirizao dos servios que, conseqentemente, acaba por aumentar o nmero de empresas participantes no canal logstico (gerando necessidade de maior integrao entre elas). Desta forma, as trs dimenses bsicas apresentadas (centralizao/concentrao, formalizao e integrao) no evidenciam totalmente o carter complexo da moderna logstica empresarial. Assim, alguns pesquisadores investigaram a configurao logstica utilizando-se de dimenses j estabelecidas pelas pesquisas em teoria organizacional, mas propuseram outras dimenses (DAVIS, 1993, ELLRAM; COOPER, 1990, LANGLEY; HOLCOMB, 1989, HALL, 1991). Particularmente Chow, Heaver e Henriksson (1995), percebendo a variedade numrica e conceitual das dimenses adotadas por outros pesquisadores, apresentaram uma padronizao dos termos em quatro dimenses estruturais, as quais acreditam representar o interesse da pesquisa em logstica. So elas: a) Intensidade relativo s consideraes sobre intensidade a proporo e adequao de recursos organizacionais que so investidos nos relacionamentos entre as empresas participantes do canal logstico, o qual pode variar de fraco forte (HALL, 1991). Em conseqncia, quanto maior esta proporo, mais intensivo ser o relacionamento. Na medida em que os recursos investidos aumentam, o grau de intensidade tambm cresce. Sistema de informao logstica, EDI, rastreamento e larga utilizao de cdigos de barras podem ser indicativos do grau de intensidade de recursos investidos (CHOW, HEAVER, HENRIKSSON, 1995). A importncia do fluxo de informaes para determinao do grau de intensidade, considerando-a de forma distinta a outros tipos de recursos enfatizado por Van de Ven e Ferry (1980, apud HALL, 1991). b) Freqncia Diz respeito quantidade de contatos estabelecidos entre as organizaes, diferentemente dos recursos investidos (intensidade). Hall (1991) ressalta a diferena entre freqncia e intensidade, defendendo que a freqncia um componente das transaes entre as empresas, enquanto intensidade um componente do fluxo de recursos elas. Altos nveis de recursos trocados entre as empresas geralmente so acompanhados de contatos freqentes entre as empresas, porm o inverso pode no ocorrer. Por exemplo, uma nica reunio onde decidido vultosos investimentos mtuos entre empresas pode ser mais importante que contatos semanais ou dirios entre empresas com poucos recursos trocados. Isto significa que contatos freqentes podem ocorrer mesmo sem haver alta intensidade entre eles. Por outro lado, pode haver relacionamentos evidentes entre freqncia e intensidade: interaes freqentes contribuem para ampliar o fluxo de recursos. Estas interaes podem ter alta ou baixa freqncia baseadas em intercmbios voluntrios e acordos formais e contratuais (HALL, 1991). A freqncia mensurada pelo nmero de interaes, enquanto

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que a intensidade mensurada pela anlise do fluxo de recursos trocados entre as empresas (CHOW; HEAVER; HENRIKSSON, 1995). c) Padronizao H dois aspectos a serem levados em considerao para a dimenso padronizao: o grau em que recursos trocados so padronizados entre as empresas e o grau de padronizao dos procedimentos usados nestas transaes (MARRET, 1971 apud HALL, 1991). Assim, para o primeiro aspecto supracitado, se a empresa realiza transaes com clientes heterogneos, baixa padronizao poder ocorrer. Ao contrrio, a padronizao mais elevada resulta em interaes mais rotinizadas, em que menos tempo e energia so dedicados a selecionar e classificar as unidades que so trocadas ou transferidas (HALL, 1991). O segundo aspecto apresentado envolve os procedimentos utilizados nas interaes. Baixa padronizao representada por procedimentos baseados num processo de deciso caso-a-caso, enquanto alto grau de padronizao poder ocorrer pelo uso de procedimentos similares ao longo de um certo perodo de tempo (HALL, 1991). Chow, Heaver e Henriksson (1995, p. 292) complementam:
O desenvolvimento e compartilhamento de sistemas de informao entre as empresas, por exemplo, requer altos nveis de recursos padronizados. Somente quando as partes envolvidas concordam com uma srie de especificaes comuns para conduzir o intercmbio de informaes (por exemplo, softwares, hardwares, formatao, etc.) uma troca confivel poder ser possvel.

d) Reciprocidade A reciprocidade se reporta ao grau de simetria no relacionamento entre as organizaes (HALL, 1991). Chow, Heaver e Henriksson (1995) destacam que esta dimenso pode ser entendida sob dois aspectos. Primeiro, a extenso na qual o fluxo de recursos entre as empresas compartilhado de forma igualitria ou com benefcios unilaterais. Segundo, o grau em que os termos de uma transao so mutuamente concordados com igual contribuio das empresas envolvidas. Os autores destacam ainda que a dimenso pode ser influenciada por desequilbrios nas relaes de poder, ou seja, quando uma das partes domina a relao. As dimenses apresentadas j foram utilizadas por pesquisadores (CHOW, HEAVER, HENRIKSSON, 1995; OLIVEIRA, 2005). Particularmente, Oliveira (2005) utilizou um conjunto de 17 dimenses da EOL das empresas em relao aos seus principais fornecedores e clientes. A anlise fatorial aplicada ao conjunto de dimenses indicou 5 fatores emergentes, apresentados a seguir: a) Processos internos Composto por indicadores referentes padronizao dos procedimentos dos pedidos da empresa em relao aos seus principais fornecedores e clientes, integrao dos sistemas e tecnologia da informao utilizados pelos departamentos (integrao interna) formalizao de autoridade e responsabilidades destes departamentos (formalizao interna). O fator pode indicar a importncia de uma sistematizao (autoridade e responsabilidades dos departamentos definidos claramente) e integrao entre as reas funcionais da empresa (mediante sistemas e tecnologia de informao) para a padronizao dos procedimentos dos pedidos, tendo impacto significativo na EOL da empresa. b) Contatos formalizados Composto por indicadores relacionados formalizao externa da empresa com seus principais fornecedores e clientes e padronizao dos contatos realizados pela logstica com seus principais fornecedores. O fator pode ser entendido a partir do fato de que a formalizao mediante utilizao de contratos incentiva a utilizao de contatos mais rotinizados (padronizados). c) Intensidade na integrao externa Composto por indicadores relacionados integrao dos sistemas e tecnologia de informao da empresa com seus fornecedores e

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clientes (integrao externa) e intensidade dos investimentos nestes sistemas (intensidade). O fator mostra que investimentos em sistemas e tecnologia de informao incentiva a integrao da empresa com seus fornecedores e clientes. d) Capacidade de negociao Composto por indicadores referentes ao nmero de contatos da logstica com seus fornecedores e clientes (freqncia) e poder de negociao da empresa com seus principais clientes e fornecedores (reciprocidade). A emergncia do fator est relacionada ao fato de que a quantidade de contatos pode representar a capacidade de negociao da empresa, ou seja, negociao mediante contatos com fornecedores e clientes. e) Centralizao e concentrao Relacionado s caractersticas de centralizao e concentrao j explicitadas. Para facilitar o entendimento das dimenses estruturais utilizadas por variados autores, bem como sua origem (clssica ou derivada dos inter-relacionamentos empresariais) proposto um quadro-resumo apresentado a seguir.
Quadro 2 Quadro-resumo das dimenses da EOL
Dimenses C l s s i c a D e r i v a d a Principais autores

Centralizao e Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995), Ballou (2001), concentrao Bowersox e Closs (2001), Dalton et al (1980), Dornier et al (2000) Formalizao Integrao Intensidade Frequncia Padronizao Reciprocidade Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995), Ballou (2001), Dornier et al (2000), Stock, Greis e Kasarda (1999) Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995) Parsons (1960) Stock, Greis e Kasarda (1999 e 2000) Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995), Van de Ven e Ferry (1980) Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995) Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995) Marret (1971) Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995) Marret (1971)

Fonte: elaborado pelo autor

3 A estrutura organizacional da logstica e suas relaes com outros elementos organizacionais Caractersticas organizacionais da logstica foram relacionadas a vrios outros elementos organizacionais, destacando-se o servio logstico, a integrao da cadeia de suprimentos, a estratgia, o desempenho operacional e o empresarial. A idia de associar estrutura organizacional com outras variveis comeou a ser desenvolvida nos estudos clssicos de Chandler (1962) e Miles e Snow (1984), os quais pesquisaram o relacionamento entre estratgia e estrutura. Estudos mais recentes relacionaram e verificaram a importncia das estratgias e prticas logsticas para a estratgia de negcio (LALONDE; MASTERS, 1994; CHOW; HEAVER; HENRIKSSON, 1995; STOCK; GREIS; KASARDA, 1998; STANK; TRAICHAL, 1998). Particularmente, Chow, Heaver e Henriksson (1995) propuseram um modelo conceitual relacionado s questes organizacionais da logstica, consistente com a literatura existente sobre estrutura organizacional e que tentasse associar estratgia, estrutura e

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desempenho, adotando cinco variveis contingenciadoras (estratgia, incerteza do ambiente, heterogeneidade do ambiente, importncia da logstica e tecnologia da informao). O modelo desenvolvido pelos autores pode ser visto na figura 2 e os conceitos estabelecidos por eles lanaram as bases para futuras pesquisas relacionadas ao tema.
Variveis Contigenciadoras

Estratgia

Estrutura

Integrao

Desempenho

Figura 1 - Organizao logstica e desempenho Fonte: Chow, Heaver e Henriksson (1995, p. 287)

O fit entre capacidade logstica e a estrutura da cadeia de suprimentos foi estudado tambm por Stock, Greis e Kasarda (2000). O modelo conceitual apresentado pelos autores, figura 4, mostra que o relacionamento entre a estrutura da cadeia de suprimentos da empresa e a integrao logstica apiam o desempenho empresarial. H trs principais elementos no modelo: estrutura da cadeia de suprimentos (caracterizada pela disperso geogrfica e canal de governana), integrao logstica e desempenho empresarial. Espera-se que o grau de fit entre a estrutura da cadeia de suprimentos e a integrao logstica afete o desempenho da empresa. Os resultados da pesquisa indicaram que a capacidade logstica uma importante ferramenta para a coordenao das operaes da cadeia de suprimentos.

Canal de governana Estrutura da cadeia de suprimentos Disperso geogrfica

fit

+
Integrao logstica Desempenho empresarial

+
fit

Figura 2 Modelo de fit entre integrao logstica e elementos da estrutura da cadeia de suprimentos Fonte: Adaptado de Stock, Greis e Kasarda (2000, p. 533)

Fora do campo das pesquisas que tentaram associar estrutura e desempenho em logstica, um trabalho pioneiro foi desenvolvido por Bowersox e Daugherty (1992) em pesquisa realizada nos Estados Unidos, denominada Leading Edge Logistics. O modelo conceitual exposto a seguir, figura 5, mostra que as empresas que alcanam altos nveis de flexibilidade possuem relaes consistentes entre os elementos de sua organizao logstica

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(avaliado nas dimenses formalizao, monitoramento do desempenho e adoo de tecnologia de informao). Estes elementos so influenciados pelo nvel de complexidade das atividades logsticas das empresas. A flexibilidade considerada no modelo trata da habilidade da empresa de satisfazer seus clientes na prestao do servio logstico, uma empresa com operaes flexveis capaz de customizar seus servios e capitalizar seus esforos nas oportunidades mais lucrativas (LAVALLE; FLEURY, 2000b). Trabalhos brasileiros (LAVALLE; FLEURY, 2000a, 2000b) foram replicados nacionalmente utilizando o modelo conceitual proposto por Bowersox e Daugherty (1992). Lavalle e Fleury (2000a) verificaram o estgio de desenvolvimento da organizao logstica em empresas comerciais e industriais pertencentes cadeia de alimentos. De uma maneira geral, concluram que, devido complexidade ambiental, as empresas industriais desenvolveram maior nvel de sofisticao da organizao logstica (formalizao, monitoramento do desempenho e adoo de tecnologia de informao) do que as empresas comerciais, gerando um maior nvel de flexibilidade e competitividade. Lavalle e Fleury (2000b) analisaram o estgio de desenvolvimento da organizao logstica em grandes empresas brasileiras com a realizao de dez estudos de caso entre empresas de diversos setores industriais. Os autores concluram que, mediante anlise de quatro dimenses bsicas (formalizao organizacional, monitoramento do desempenho, utilizao de tecnologia de informao e flexibilidade operacional), as empresas brasileiras, de uma maneira geral, esto se tornando conscientes da importncia dessas dimenses na melhoria do desempenho logstico.
Complexidade

Formalizao

Monitoramento do desempenho

Adoo de tecnologia de informao

Flexibilidade

Figura 3: Modelo conceitual proposto por Bowersox e Daugherty (1992) Fonte: Adaptado de Bowersox e Daugherty (1992)

Em pesquisa mais recente, Oliveira (2005) analisou as associaes entre a EOL e o nvel de servio logstico e a EOL e o desempenho empresarial das maiores indstrias brasileiras. O autor concluiu que a maioria dos elementos caracterizadores da estrutura organizacional da logstica esto fortemente correlacionados com os atributos do nvel de servio logstico. Por outro lado, no encontrou associaes significativas entre a EOL e o desempenho empresarial. Com o objetivo de facilitar o entendimento das relaes da estrutura organizacional da logstica com variados elementos organizacionais, um quadro-resumo apresentado a seguir.

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Quadro 3 Quadro-resumo das relaes da EOL

Relaes da EOL com Estratgia, estrutura e desempenho Estratgia, capacidade e ambiente logstico e desempenho Canal de governana, disperso geogrfica, intergao e desempenho Complexidade, flexibilidade, tecnologia da informao e desempenho Complexidade ambiental Desempenho logstico Nvel de servio logstico e desempenho Autores Chow, Heaver e Henriksson (1995) Stock, Greis e Kasarda (1999) Stock, Greis e Kasarda (1999) Bowersox e Daugherty (1992) Lavalle e Fleury (2000a) Lavalle e Fleury (2000b) Oliveira (2005)

Fonte: elaborado pelo autor

Concluses Percebe-se que estudos relacionados estrutura organizacional da logstica, principalmente no Brasil, tema incipiente na literatura. Os estudos j realizados evidenciam a diversidade conceitual na adoo de atributos que, em conjunto, tentam representar um elemento extremamente complexo da funo logstica: sua estrutura. Ressalta-se, por outro lado, as pesquisas mais recentes sobre o tema (CHOW, HEAVER, HENRIKSSON, 1995; STOCK, GREIS, KASARDA, 1999). Destacam-se tambm neste conjunto as pesquisas brasileiras (LAVALLE, FLEURY, 2000a, 2000b; OLIVEIRA, 2005), as quais contribuem para o entendimento da estrutura logstica. A relevncia dos estudos dos temas relacionados estrutura organizacional da logstica presente nos dias atuais, pois, entre outros motivos, h a grande necessidade de entendimento das vrias formas de organizao logsticas capazes de responder e atender melhor as necessidades dos clientes, fazendo com que as empresas desenvolvam diferenciais competitivos frente concorrncia. Referncias bibliogrficas BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. BOWERSOX, Donald J. CLOSS, David J. Logstica Empresarial: o Processo de Integrao da Cadeia de Suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. BOWERSOX, Donald J. DAUGHERTY, Patricia J. Emerging patterns of logistical organization. Journal of Business Logistics, p. 46-60, 1987. ______; ______. Logistical excellence: its not business as usual. Digital Press, 1992. CHANDLER, A. D. Strategy and structure: chapters in the History of American Industrial Enterprise, Cambridge: MIT Press, 1962. CHOW, Garland. HEAVER, Trevor D. HENRIKSSON, Lennart E. Strategy, structure and performance: a framework for logistics research. Logistics and Transportation Review, p. 285-308, Dec 1995. DALTON, D. R. TODOR, W. D. SPENDOLINI, M. J. FIELDING, G. J. PORTER, L. W. Organizational structure and performance: a critical review. Academy of Management Review, n 5, p. 49-64, 1980. DANIELS, J. D., PITTS, R. A., TRETTER, M. J. Organizing for dual strategies of product diversity and international expansion. Strategic Management Journal, v. 6, p. 223-237, 1985. DANIELS, J. D., PITTS, R. A., TRETTER, M. J. Strategy and structure for U. S. multinationals: an exploratory study. Academy of Management Journal, v. 27, p. 292-307, 1984.

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