UNIVERSIDADE SANTA CECLIA ESPECIALIZAO EM SISTEMA DE GESTAO INTEGRADA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUSTENTABILIDADE

TATIANA DE MELLO LOPES

Santos SP FEVEREIRO/2012

UNIVERSIDADE SANTA CECLIA

MBA GESTO DA QUALIDADE

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para obteno do ttulo de Especializao em Sistema de Gesto Integrada Universidade Santa Ceclia, sob a orientao do Professor Doutor Carlos Lopes.

Santos-SP FEVEREIRO 2012.

UNISANTA

Projeto Profissional de Concluso de Curso para a obteno do Ttulo de Especialista em Sistema de Gesto Integrada (SGI) da Universidade Santa Ceclia como um dos requisitos exigidos para obteno do certificado de concluso do curso.

Data da aprovao: _____/_____/____

BANCA EXAMINADORA:
___________________________________________________________________________
Nome: Ttulo Instituio: ______________________________________________________________________________________ Nome: Ttulo Instituio: ______________________________________________________________________________________ Nome: Ttulo Instituio:

Comentrio do(s) avaliadores:_____________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

DEDICATRIA

uma histria, vai sempre

Faa do seu cotidiano Onde voc enquanto protagonista, em busca de um final feliz.

possibilidades que

A vida cheia de nos desafiam dia a dia.

momentos especiais, crescer e descobrir

E atravs destes que aprendemos a mudar, a ddiva preciosa que existir.

AGRADECIMENTOS

Aos professores do curso pela orientao e ateno nos momentos em que precisamos. Aos colegas com os quais vivemos juntos tantas horas e carregamos marcas das experincias comuns que tivemos, partimos confiantes, em busca de novas vidas, no exerccio da profisso. Para aqueles que por vrios motivos nos deixaram o nosso abrao e a esperana de um reencontro. A nossa amizade a aqueles que por motivos alheios a nossa vontade, no nos compreenderam. Que este adeus ressoe sempre em nossos coraes pelo reflexo da saudade que j se faz presentes. Aos nossos familiares, pela fora que nos deram para seguirmos em frente, no nos permitindo desistir, pelo apoio e envolvimento em meu trabalho de campo, a meu orientador e a todos os meus colegas que contriburam na concluso deste estudo. Que este adeus ressoe sempre em nossos coraes pelo reflexo da saudade que j se faz presente. Enfim, agradeo a Deus por colocar em meu caminho pessoas que tiveram grande envolvimento em meu trabalho.

EPGRAFE

Procure ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser uma pessoa de sucesso. O sucesso s consequncia.

(ALBERT EINSTEIN)

RESUMO

Este trabalho visa apresentar informaes sobre o Gerenciamento de Projetos e Sustentabilidade.

PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento e Sustentabilidade.

SUMRIO

INTRODUO.................................................................................................................... FUNDAMENTAO TERICA........................................................................................ CONCLUSO...................................................................................................................... REFERNCIAS...................................................................................................................

INTRODUO

A maioria das organizaes do modelo de gesto contempornea regida por projetos, especialmente aquelas que empreendem o desenvolvimento de produtos (VIANA, 2002). O acirramento da concorrncia pressiona as empresas quanto ao alcance de novos mercados e maiores vantagens competitivas impulsionando assim, sua capacidade de adequao, inovao e desenvolvimento de projetos de novos produtos constantes. Para acompanhar e/ou tentar gerar mudanas desejadas no ambiente organizacional, atualmente as empresas comeam a repensar o modo de gerir os impactos sociais e ambientais advindos de seus processos uma das razes que as estimulam no desenvolvimento de projetos. Cleland e Ireland (2002, p.5) afirmam que a gerncia de projetos o principal meio para lidar com mudanas de produtos, servios e de processos nas organizaes contemporneas. Para as empresas que buscam vantagens competitivas pela inovao e desenvolvimento de novos produtos, gerenciarem os danos causados ao meio ambiente por seu processo produtivo a partir da fase de desenvolvimento do projeto se torna essencial. Alinhar estrategicamente as necessidades organizacionais em relao preservao ambiental deve ser uma meta das companhias que desejam permanecer em um mercado cada vez mais concorrido e, algumas vezes, inspito, turbulento. Como sabida, a questo ambiental tem sido bastante discutida na atualidade pelos diversos atores sociais (governo, sociedade civil, empresas, instituies multilaterais, mdia, dentre outros). A preocupao com as questes ambientais sempre se fez presente na histria da humanidade; porm, pode-se perceber um acentuado aumento de tal preocupao nas ltimas

quatro dcadas, onde se observou que o aumento nas escalas de produo, apesar de ter trazido benefcios para a humanidade, como a gerao de riquezas e o crescimento econmico, trouxe consigo impactos negativos para o meio ambiente. Falar de gesto ambiental e desenvolvimento sustentvel atualmente uma tarefa que gera uma importncia econmica, social e ambiental. H uma consequncia emergente de que as organizaes devem adotar uma postura proativa na busca pela sustentabilidade, ou seja, atendendo as necessidades atuais sem comprometer as necessidades das geraes futuras. Nessa tica, h o envolvimento de variveis, tais como: empresas, pessoas, emprego, renda, planeta e meio ambiente, dentre vrios outros aspectos (RODRIGUES et al, 2009). Apresentar as restries do projeto que podem potencializar as questes da sustentabilidade em seu planejamento, desenvolver alternativas ecologicamente correta, como utilizar insumos renovveis no processo produtivo, e analisar os impactos ao meio ambiente durante todo o ciclo de vida do produto, so algumas das atividades que esto envolvidas na gesto de projetos hoje. Colaborando com esse pensamento, Jimnez e Lorente (2001), aconselham que a questo ambiental seja apresentada como um novo objetivo de desempenho. Nesse sentido, os gestores de projetos devem possuir os conhecimentos e habilidades necessrias para aplicar mtodos e ferramentas juntamente equipe do projeto. Neste intuito devem-se integrar os requisitos dos stakeholders, considerando mecanismos globais, regionais e locais, realizando uma ampla e sistemtica anlise da situao atual para alcanar um melhor desempenho ambiental de seus produtos (WIMMER et al, 2004). Os stakeholders de um projeto so pessoas, empresa, instituies, agncia e outros tipos de organizaes que tem, ou acreditam ter, direitos ou parte sobre um projeto e o seu resultado. Apesar da diversidade de estudos em gerenciamento de projetos, quando nos referimos aos impactos ambientais e sociais destes, observa-se escassez de estudos tericos e prticos. Segundo Brondani et al (2009), vivemos hoje um caminho insustentvel na medida em que os impactos ambientais/sociais dos produtos e processos com tecnologias so tratados no final da linha e no desde o projeto do produto. O interesse pelo tema deve-se as constantes mudanas dentro do contexto de sustentabilidade, que tentam conciliar as atitudes empresariais.

OBJETIVO

O objetivo desse estudo diante deste novo contexto produtivo caracterizado pela urgente necessidade de respostas eficazes e rpidas s demandas do ambiente, assim como, por uma nova concepo dos papis da organizao para com a sociedade e meio

Gerenciamento de Projetos

No decorrer da histria das grandes civilizaes encontramos evidncias da realizao de grandes projetos, como o templo de Jerusalm, as muralhas da China, o muro de Berlim, dentre outros. No entanto, tal como existem hoje, apenas no ps-guerra, perodo de larga expanso da indstria emergiu a gesto de projetos, adquirindo sua maioridade com os projetos de grande porte da indstria blica e aero especial americana (CASSAROTO FILHO, 2002). Para Vargas (2002) a gesto de projetos visa dar um impulso maior s vantagens competitivas que uma empresa pode desenvolver e apoiar-se. Em outros termos, gerir e desenvolver projetos torna-se o principal meio para lidar as mudanas ambientais, considerando as exigncias de mercado por prazos cada vez menores ao desenvolver novos produtos. Kerzner (2006) define projeto como as atividades exclusivas em uma empresa, ou seja, atividades temporrias com o objetivo bem definido, as quais consomem recursos e operam sob presso de prazo, custo e qualidade. Entretanto, devido importncia da questo ambiental vem alcanando na atualidade tal preocupao, tambm passou a ser crtica em todas as etapas de desenvolvimento e execuo dos projetos (SLACK et al, 2002; NAVEIRO, 2008). O gerenciamento de projeto concebido como a qualidade de um conjunto de ferramentas e tcnicas gerenciais, para disseminar as habilidades e conhecimentos dos indivduos envolvidos nas atividades de um projeto. Esse processo conduz a equipe para o cumprimento dos objetivos do projeto, proporcionando alguns bons resultados com a sua implementao (HELDMAN, 2009).

Para Jugdev e Muller (2005, p.19) definir sucesso no contexto de projetos semelhante a ganhar o consenso de um grupo de pessoas acerca da definio de boa arte. Esse conceito tem evoludo ao longo dos anos, podendo ser mensurado de modo objetivo e/ou subjetivo, dependendo da concepo de cada indivduo que o observa e da prpria organizao. Tradicionalmente o sucesso de um projeto era definido em termos de realizao de seus objetivos dentro dos limites de tempo, custo, desempenho tcnico ou especfico e de padres de qualidade segundo o cliente. O gerenciamento de projetos no Brasil sempre esteve voltado para administrao da execuo das tarefas, como uma menor preocupao para o gerenciamento de recursos disponveis. A prioridade do gerente de projetos estava centrada em prazos, custos e qualidade. Como consequncia gerentes esto preocupados com cronogramas, redes de precedncia, planilhas de controle de custos e qualidade do produto final. (Livro Projetos). O gerenciamento de projetos adquiriu um papel fundamental na operacionalizao das estratgias das grandes corporaes no mundo moderno. Este processo de aprimoramento contnuo originou a norma ISO 10006 - Gerenciamento da Qualidade Diretrizes para a qualidade em gerenciamento de projetos. O conjunto de atividades com um propsito especfico com as restries de tempo, custos e recursos que so a essncia do gerenciamento de projetos. A complexidade e a abrangncia das aplicaes fizeram com que o refinamento das metodologias se tornasse peridico. No caso do PMI, os grupos de trabalho so divididos por assuntos e por segmentos da indstria para promoverem os ajustes tericos ao seu manual de procedimentos. Para a norma o projeto visto como um processo contnuo e sensvel s condies internas (dinmica gerencial do empreendimento) e externas (estratgia da empresa, posicionamento da alta gerncia e conjuntura econmica). Neste sentido, o processo de gerenciamento dividido em gestes especficas para facilitar o entendimento de fatores que possuem um alto grau de agregao e interdependncia: Integrao Escopo tempo recursos custos qualidade pessoal comunicaes riscos suprimentos. Verifica-se o processo e suas caractersticas

Entradas elementos fornecidos (materiais e informaes) Ferramentas e tcnicas procedimentos de transformao das entradas em sadas Sadas resultados do processo Fases do projeto So divididos em fases que devem conter um ou mais procedimentos tangveis e com resultados verificveis tais como estudo de viabilidade tcnica-econmica (EVTE), engenharia de detalhamento ou um prottipo de um novo produto. As fases so normalmente organizadas em uma sequncia lgica para garantir o produto do projeto. A concluso da fase delimitada por atividades chaves (verificao e correo das tarefas) que permitam o prosseguimento das demais at a concluso e entrega do produto final. Ciclo de vida Outro aspecto importante o ciclo de vida dos projetos que define o incio e o fim de cada projeto, podendo estabelecer a ligao com o progresso das operaes da empresa. A definio contida no ciclo de vida pode ser genrica ou se aprofundar no detalhamento com o auxlio de formulrios, grficos ou listas de verificao. O ciclo de vida geralmente define quais tcnicas sero empregadas em cada fase e quem estar envolvido na execuo das tarefas em cada fase do projeto. Partes interessadas So indivduos ou organizaes que, de modo geral, esto intimamente ligados ao projeto e de alguma forma tem seus interesses afetados positiva ou negativamente pela execuo e sucesso do projeto. Gerente do projeto responsvel pelo gerenciamento Cliente indivduo ou organizao que ser o usurio do produto do projeto Organizao executora Corporao que detm os funcionrios diretamente envolvidos na execuo do projeto. Patrocinador Indivduo ou grupo da organizao executora que fornece os recursos financeiros necessrios execuo do projeto.

Estrutura organizacional til para dois tipos de organizao: As que baseiam suas receitas em projetos desenvolvidos para outras empresas firmas de arquitetura, engenharia, consultoria, empreiteiras de obras pblicas etc. E as que adotam o gerenciamento por projetos como instrumento de gesto corporativa. A tecnologia a grande aliada para o funcionamento eficaz do gerenciamento de projetos. Exemplos concretos de tal gerenciamento so os custos que interagem com o sistema de gesto de projetos atribuindo centros de custos vrios departamentos envolvidos em mltiplos projetos, controlando o desembolso e medindo o resultado do capital empregado. H tambm, o controle de pessoal, que esto integrados aos sistemas de gesto de projetos permitindo que o gestor tenha condies de verificar o desempenho de cada indivduo envolvido em cada um dos projetos da organizao. Os projetos sofrem influncias da organizao na qual esto sendo executados. Dependendo de como esta estruturada sofrer perdas ou ganhos. A poltica organizacional de grande parte das empresas esta pautada na hierarquizao de responsabilidades onde cada funcionrio tem claramente definida a sua subordinao a um nico chefe. Matriz fraca: mantm muitas das caractersticas das organizaes com estrutura funcional, mas o gerente de projetos tem um grau de autonomia um pouco maior. Embora limitado e com dedicao em tempo parcial ao projeto, o gerente tem uma definio um pouco melhor de suas responsabilidades. Matriz balanceada: o gerente tem dedicao exclusiva, autoridade moderada e pode contar com a equipe em tempo parcial para realizao do projeto. Matriz forte: Apresenta muitas das caractersticas das organizaes com estrutura orientadas a projetos com o gerente e a equipe dedicados exclusivamente ao projeto. O gerente de projetos

 a autoridade com competncia tcnica e gerencial e com o mais alto grau de responsabilidade sobre o processo de gerenciamento do projeto. Deve possuir atributos mnimos para funo como capacidade de determinar os padres de planejamento, oramento e qualidade em seus projetos bem como aptides para resolver conflitos na equipe. Merece destaque nas funes: Preparar e acompanhar o plano do projeto em termos de custos, prazos e funcionalidades. Ser a autoridade central nas decises tcnicas e gerenciais do projeto; Ser o responsvel pelo sucesso na execuo do projeto em termos de custos, prazos e funcionalidades; Ter influncia junto gerncia executiva no que tange ao planejamento, aquisio e alocao de recursos; Ser a autoridade responsvel para levar aos executivos seniores da companhia os relatrios de desempenho do projeto. Uma das mais importantes responsabilidades do gerente de projetos assegurar que todas as partes envolvidas entre elas companhias contratadas, compreendam de forma clara e sem ambiguidades o projeto e suas respectivas atribuies funcionais. Gesto da integrao O processo do gerenciamento de projetos chamado de gesto da integrao ou interdependncias responsvel por estabelecer os elos entre os demais processos e harmonizar a operacionalizao das demais gestes visando alcanar os objetivos definidos para todo o projeto. Desenvolvimento do plano de projeto - recebe o resultado de outros processos de planejamento das demais gestes e promove a organizao e a consistncia, exprimindo seu resultado em um documento coerente. Execuo do plano de projeto Promove a execuo de todas as atividades do plano de projeto. Controle Geral de Mudanas Coordena as mudanas ao longo de todo o projeto.

Assim o processo de gesto visa desenvolver, executar e realizar as mudanas gerais no plano de projeto, documento central do projeto.

Declarao do escopo

a) b) c) d) e) f) g)

Estrutura de diviso do trabalho EDT Estimativa de custos, de durao de atividades e de alocao de recursos Linha de base do projeto Matriz de responsabilidades Riscos chaves com hipteses e restries e as respectivas respostas a cada um deles Definio das demais gestes (escopo, custos, tempo) Problemas em aberto e decises pendentes

Aps definido o plano de projeto e seu contedo, faz-se necessrio acompanhar a sua execuo atravs de tcnicas adequadas para garantir a conformidade com o que foi formalizado. Dessa forma so empregados procedimentos para a realizao dessas atividades como reunies de acompanhamento onde as partes debatem sobre os problemas e as solues pertinentes.

Gesto do escopo

H cinco processos: Inicializao recebimento da autorizao da organizao para que se d inicio ao processo. Planejamento Desenvolvimento da declarao do escopo para ser a base para futuras decises do projeto. Definio Subdiviso do projeto-mestre em projetos menores mais fceis de gerenciar.

Verificao Formalizao da aceitao do escopo do projeto. Controle de mudanas Controle das mudanas no escopo do projeto.

Gesto do tempo

Definio das atividades Identificao das atividades especficas que devem ser realizadas para produzir os subprodutos do projeto. Sequenciamento de Atividades Identificao e documentao da dependncia entre atividades. Estimativa de durao de atividades Estimativa do nmero de perodos de trabalho (anos, meses, semanas, dias, horas) os quais sero necessrios para completar cada atividade. Desenvolvimento do Cronograma Anlise da sequncia de atividades, suas duraes e os recursos associados para criar o agendamento do projeto. Controle de Cronograma Controle de mudanas no agendamento do projeto.

Gesto dos recursos

Consiste em identificar os recursos necessrios execuo de cada tarefa, em verificar a disponibilidade dos recursos ao longo do projeto e solicitar a contratao de recursos ao longo do projeto e solicitar a contratao de recursos no disponveis na organizao.

Gesto dos Custos

Tem por base a elaborao e controle do oramento do projeto. A observncia rigorosa dos custos das atividades fator preponderante para o sucesso dos projetos. Estimativas de custos Prev os custos aproximados dos recursos necessrios para completar cada atividade do projeto.

Oramentao Distribui os custos estimados por atividade ao longo de todo o projeto. Controle de custos Controla as mudanas no oramento do projeto. Gesto da Qualidade Estabelece a relao entre a poltica de qualidade da organizao com os atributos e procedimentos que o projeto deve cumprir para garantir a especificao contida no escopo.

Gesto de pessoal

Visa criar um ambiente no qual a equipe envolvida com o projeto possa contribuir de forma eficiente para o sucesso do mesmo, atuando, sobretudo, nas questes relativas motivao e integrao (10006, 2000, p.19). Envolve planejamento organizacional Identificao, documentao e atribuio de funes, responsabilidades e relatrios de relacionamento da equipe. Aquisio de pessoal Obteno de recursos humanos necessrios para trabalhar no projeto. Desenvolvimento da Equipe Desenvolvimento de habilidades e conhecimentos individuais e do grupo para intensificar a execuo do projeto.

Gesto dos riscos

Objetivos estratgicos traados pela organizao em um ambiente dinmico de extrema concorrncia geram projetos com um alto grau de incerteza. Identificao de Riscos Determinao de quais riscos podero afetar o projeto e documentao das caractersticas de cada um. Quantificao dos riscos avaliao de riscos e suas implicaes para calcular a extenso dos possveis resultados. Planejamento de respostas a riscos definio dos passos para intensificar as oportunidades e responder as ameaas. Controle de respostas a riscos Resposta s mudanas nos riscos ao longo de todo o projeto.

Gesto do Suprimento

Esta gesto trata da compra, aquisio ou suprimento de produtos necessrios ao projeto (ISO 10006, 2000). Essencialmente, o processo planeja, especifica, controla os itens de contrato estabelecendo uma forte vinculao com os fornecedores. Planejamento do suprimento Planejamento de quais recursos sero contratados e quando. Planejamento das solicitaes documentao das solicitaes de produtos e identificao de potenciais fornecedores. Solicitaes obteno de cotas, cotaes, ofertas, propostas a serem avaliadas. Seleo de fornecedores Escolha de potenciais fornecedores, Administrao de contratos gerenciamento do relacionamento com fornecedores, Encerramento de contratos Concluso dos contratos incluindo a resoluo de todos os itens pendentes. E, finalmente, h ainda a gesto das comunicaes:

Esta constitui o elemento central para o sucesso do projeto, sendo, por vezes, negligenciada. Em empreendimentos complexos, com equipes lotadas em diferentes regies geogrficas, as dificuldades de identificao e disseminao das informaes relevantes para a equipe e para as partes interessadas constituem barreiras ao melhor desempenho no processo de gerenciamento. Planejamento das comunicaes Determinao das informaes e das comunicaes necessrias s partes interessadas: Quem necessita de qual informao, quando necessitaro dela e como iram obt-la. Distribuio das informaes: Torna as informaes necessrias disponveis para as partes interessadas em tempo real. Distribuio das informaes torna as informaes necessrias disponveis para as partes interessadas em tempo real.

Relatrio de desempenho Coleo e disseminao de informaes da execuo do projeto. Incluem relatrios de status, indicadores da execuo e previses. Encerramento administrativo gerao, organizao e disseminao das informaes para formalizar o encerramento da fase ou de todo o projeto. 3) Sustentabilidade Organizacional

O termo sustentabilidade era utilizado no sculo dezoito, sendo empregado na rea da administrao florestal (SCHOLZ; TIETJE, 2002). Leal Filho (2000) confirma que no incio dos anos de 1970 essa palavra era pouco empregada, o seu uso, era voltado para a rea de recursos florestais. Neste contexto, sustentabilidade associada a longo prazo, durvel, sistemtico e desenvolvimento sustentvel. O termo desenvolvimento sustentvel originou-se do Eco Desenvolvimento criado por Maurice Strong, secretrio geral da conferncia de Estocolmo, organizado pela Organizao das Naes Unidas (ONU), em 1972. O Eco Desenvolvimento possua cinco princpios de sustentabilidade: social, econmico, ecolgico, espacial/geogrfico e cultural (CORAL, 2002; BRUNACCI; PHILIPPI JR., 2005). No cenrio da poca, o desenvolvimento sustentvel direcionava-se a uma tentativa de manter controle sobre os desafios da populao mundial, por parte dos pases mais industrializados e desenvolvidos economicamente, e articular os problemas ambientais a frente da lgica de mercado. Entretanto, o alinhamento de sustentabilidade ao desenvolvimento, bem como a fundamentao e a disseminao ampla do conceito, ocorreu em 1987, com a publicao de Our Comom Future pela Comisso Internacional de Meio Ambiente e Desenvolvimento, cujo comit foi presidido por Gro Harlem Brundtland (MCINTOSH et al, 2001). As discusses dessas conferncias focaram basicamente em visualizar no longo prazo que estratgias poderiam ser criadas para resolver problemas ambientais, identificando as possveis formas de cooperao entre as noes de diferentes nveis de desenvolvimento econmico e social. Historicamente, a sustentabilidade foi entendida ou considerada como sinnimo de proteo ambiental, sendo essa, a nfase predominante na vasta literatura. A esse respeito, Posch e Steiner, afirma que recentemente a compreenso de sustentabilidade baseia-se em trs dimenses, de igual importncia: proteo da natureza, manuteno do desenvolvimento

RESAC Revista Sociedade, Administrao e Contemporaneidade Ano 1, Vol. 1, p.11-20, set. 2011 ISSN: 2237-0528 econmico e observncia de consideraes sociais especificam. O resultado disso, que a questo ecolgica deixa de ser atrelada apenas ao desenvolvimento econmico, sendo integrada tambm ao desenvolvimento da sociedade. O trip da sustentabilidade, ou Triple-Bottom-Line reconhecido entre os pesquisadores e torna-se a ferramenta base para que as empresas desenvolvam suas aes, considerando os impactos que podem causar as dimenses ambiental, econmica e social. O termo Triple-Bottom-Line foi concebido por Jonh Elkington em seu livro Cannibals with Forks: The triple botton line of 21 st century busines (1998), no qual o autor discute a possibilidade do capitalismo empresarial se tornar um capitalismo sustentvel. O Triple-BottomLine defende que as organizaes devem considerar bottom lines sociais e ambientais em acrscimo ao bottom line econmico-financeiro (RODRIGUES et al, 2009; MCDONOUGH; BRAUNGART, 2002). Equilibrar os tradicionais objetivos econmicos com preocupaes sociais e ambientais a premissa desses conceitos. Com base nos princpios de desenvolvimento sustentvel, Coral (2002) desenvolveu o modelo de mensurao da sustentabilidade empresarial, integrado as trs bases: econmica, ambiental e social. 1. Sustentabilidade econmica: vantagem competitiva, qualidade e custos, foco, mercado, resultado, estratgias de negcio. 2. Sustentabilidade ambiental: tecnologias limpas, reciclagem, utilizao sustentvel de recursos naturais, atendimento a legislao, tratamento de efluentes e resduos, produtos ecologicamente corretos, impacto ambiental.

3. Sustentabilidade social: assumir responsabilidade social, suporte ao crescimento da comunidade, compromisso com o desenvolvimento dos RH, promoo e participao em projetos de cunho social. Este modelo centraliza o conceito de sustentabilidade, baseando-se no planejamento estratgico como ferramenta de anlise e tomada de deciso com relao aos aspectos econmicos que envolvem a organizao e nos modelos de estratgia ambiental para fundamentar as anlises da sustentabilidade ambiental e social. Porm, aps o final do sculo XX, evidencia-se que finalmente empresas, governos e sociedade civil comearam a encarar o desafio de viver de modo sustentvel. Seja devido s presses da sociedade, restries impostas pela legislao ambiental e/ou risco real de uma crise ambiental de grandes propores, percebe-se a influncia desses aspectos sobre o mercado, alterando as bases tradicionais de concorrncia. Vinha (2003, p. 174) ressalta que: [...] cada vez mais as organizaes compreendem que, os acidentes e crimes ambientais provocam escndalos corporativos que abalam a confiana dos investidores, consumidores e acionistas, refletindo-se em queda de vendas e, conseqentemente, prejuzo financeiro. Assim, esforos devem ser canalizados no intuito de promover o equilbrio e integrao entre equidade social, prosperidade econmica e proteo ambiental. Os negcios passam a ser veiculados de resultados positivos, alm de apenas fazer dinheiro (NEWPORT et al, 2003). Portanto, a adequao de prticas voltadas para a sustentabilidade empresarial, Cris valor para os acionistas no longo prazo, ao abraar oportunidades e gerir os riscos decorrentes da explorao, ambiental e social (SAM GROUP, 2010). Nesse cenrio, quanto maiores os investimentos sociais e ambientais, maiores tambm sero os valores para as organizaes e acionistas. Em suma, considera-se um projeto sustentvel aquele que faz a empresa cumprir suas obrigaes econmicas e legais, e empreendesse esforos para evitar ou minorar danos ao meio

ambiente e comunidade local, mesmo que no possa tirar proveito direto para seu negcio. O lucro imediato cede lugar boa reputao, oriunda do relacionamento com seus stakeholders.

4) Critrios atrelados a Sustentabilidade Organizacional

As organizaes fazem produtos de qualidade, investem dinheiro para reter os funcionrios competentes e desenvolvem tecnologia no intuito de aumentar seus lucros. Esses esforos beneficiam economicamente a empresa, propiciando o prprio desenvolvimento da sociedade. RESAC Revista Sociedade, Administrao e Contemporaneidade Ano 1, Vol. 1, p.11-20, set. 2011 ISSN: 2237-0528 Todavia, o ambiente atual, apenas isso no garantia de longevidade no mercado. necessria que as demandas dos diversos atores sociais sejam atendidas por meio de alos praticas, as quais devem tambm ser incorporadas na cultura, misso, poltica, perspectiva e objetivos organizacionais. Com isso, os laos de relacionamento entre a organizao e os stakeholders so estreitados. Quanto mais estreitos, no sentido do tico e transparente, os relacionamentos maiores sero as chances de a organizao desenvolver aes eficazes no que tange a sustentabilidade, possibilitando ento, reflexos positivos no conjunto de suas relaes. Na literatura encontramos inmeros critrios a serem considerados na relao negcio-sociedade, os quais variam em funo das mais diversas perspectivas e interesses dos stakeholders (ORCHIS et al, 2002; LOURENO; SCHRODER, 2003). Ao passo que a empresa se esfora para manter um relacionamento responsvel com todos os gerentes que a afetam ou so afetadas por suas aes, aumentando suas chances de sustentao mercadolgica. Contudo importante salientar que assim como a empresa tem suas responsabilidades para com os diversos grupos de interesse, cada um deles tambm possui as

mesmas responsabilidades entre si. Portanto, estes devem assumir sua posio no mercado para no serem desqualificados pelos agentes mais fortes da cadeia (ALIGLERI, 2003). Nesse contexto de conflitos de interesses cabe a cada organizao envolvida explicitar suas expectativas e padro de moral como forma de tornar os interesses individuais de seus tomadores de deciso imparciais, ou seja, em favor do bem comum (ASHLEY, 2005). Dessa maneira, as trs bases da sustentabilidade so compartilhadas entre os atores empenhadas nesse processo de queda de fatores intra e inter-organizacional. De Tombe (2008), ressalta que tal interao possibilita melhor compreenso acerca das prticas sustentveis entre organizao e sociedade quando so buscadas metas comuns e equitativas, que respeitem as diversidades culturais, ambientais e sociais, preservando-as para as geraes futuras. Por isso, deve haver compromisso mtuo entre os parceiros de negcios, tendo em vista o desenvolvimento de alternativas ticas, responsveis e sustentveis. A esse respeito Drucker (2002), enfatiza que os impactos causados pelas atividades industriais, devem ser os mesmos possveis, melhor seria que no existissem. Degradar a natureza, desrespeitar os limites humanos, sujeitando os funcionrios a trabalhar sob jornadas excessivas sem as condies adequadas, so exemplos de situao considerada um mal necessrio em funes dos lucros. O tratamento de tais circunstancia, foram negligenciados durante muito tempo pelas empresas e sociedade capitalista. Entretanto, no ambiente contemporneo de acirrada competio, essas questes deixam de ser vistas pelo fim puramente capitalista, e passam a ser contempladas sob a tica ambiental e social, sendo incorporadas s estratgias organizacionais (POSCH; STEINER, 2006; DE TOMBE, 2008; STUTEVILLE, 2009). A sustentabilidade empresarial passa a ser vista como diferencial competitivo diante da concorrncia, pois os gneros so conduzidos, levando em considerao o interesse e o impacto das decises tomadas em relao todas as partes envolvidas. Portanto, tais questes so

visualizadas como oportunidades de negcios, cujo aproveitamento fortalece e beneficia a organizao e o relacionamento duradouro com os demais atores sociais.

5) Ganhos de Competitividade advindos de Prticas Sustentveis

Conforme enfatizado anteriormente, para propiciar produto e servio de modo eficaz, ticos e ecologicamente corretos, as empresas precisam estabelecer relaes legais e transparentes com seus clientes e parceiros do negcio. Tal afinidade possibilitar maiores chances de aumentar a vida da organizao a partir dos ganhos alcanados com o desenvolvimento de prticas responsveis. Pode ser que estes no apaream modo imediato nas demonstraes financeiras, precisamos ento ser considerado como investimentos a mdio e longo prazo (KIM, 2006). Esses ganhos so concretizados pela boa imagem e aumento das vendas, devido ao fortalecimento e fidelizao marca e ao produto, valorizao da empresa perante sociedade e mercado. Como sabido, a sociedade desenvolve uma imagem positiva em relao organizao que se preocupa em como suas atividades tem afetado ou afetaro o meio ambiente e a prpria comunidade, satisfazendo consumidores e investidores. A credibilidade passa a ser uma importante vantagem, um diferencial competitivo no mundo globalizado (TOLDO, 2002, P.82). RESAC Revista Sociedade, Administrao e Contemporaneidade Ano 1, Vol. 1, p.11-20, set. 2011 ISSN: 2237-0528 investidores. A credibilidade passa a ser uma importante vantagem, um diferencial competitivo no mundo globalizado (TOLDO, 2002, P.82). No atual cenrio as prticas empresariais afetam a reputao da empresa. Se esta quer competir com sucesso importante que mantenha uma imagem de slido comportamento, tico e responsvel, pois sua credibilidade e um fator primrio nas relaes comerciais, formais ou informais.

Vinha (2003) saliente que as organizaes hoje vivenciam a aera da globalizao e da sociedade da informao, onde os ativos intangveis como conhecimento e a prpria reputao da empresa adquirem importncia estratgica nos negcios. Assim, abalos na imagem podem significar em perdas financeiras grandes e duradouras. A prtica de responsabilidade social e empresarial colabora para aumento de produtividade e satisfao de seus clientes internos. Investir no desenvolvimento contnuo de seus funcionrios e incentiv-los a participar do processo decisrio coopera para a conquista de vantagens e posicionamento competitivo (DUTRA, 2001). A valorizao dos colaboradores atravs de treinamento ou polticas de incentivo aos estudos propicia melhoria no clima organizacional, estimulando o trabalho em equipe, motivao, comprometimento e harmonia entre objetivos e expectativas de indivduos e organizao. Alm disso, a realizao das prticas sustentveis possibilita organizao formar suas competncias e conhecimentos por meio de reteno de membros treinados e qualificados. A realizao de projetos sociais contribui para melhorar as condies sociais das comunidades mais carentes, resgatando a autoestima e dignidade dos favorecidos, inserindo-os na sociedade. Isso gera um retorno publicitrio para a empresa devido destaque alcanado pelo bom desempenho em projetos sociais, colocando a frente s geraes futuras. A atuao responsvel, respeitando as leis e normas ambientais, instalando-se em regies menos desenvolvidas e investindo em patrocnios e projetos sociais, pode propiciar a organizao ganhos tambm tributrios. Tais aes podem possibilitar em isenes fiscais em mbito municipal, estadual ou federal, pois a empresa est contribuindo para o desenvolvimento do pas. Reduo das carncias sociais existentes, mudanas na atitude das comunidades frente aos problemas do pas, melhorias das condies de vida das comunidades so alguns exemplos desses benefcios (LOURENO;SCHRODER,2003). Os autores ainda enfatizam um aumento no

retorno dado aos investidores, pela valorizao da empresa na sociedade e no mercado em funo dos projetos sociais realizados. Orchis et al (2002) adiciona a diversidade cultural lista de benefcios da sustentabilidade, considerando ser esta uma questo estratgica ocasionada pelas mudanas do prprio mercado e pelo aumento da presso por competitividade. Contar como colaboradores de diferentes origens, culturas, classes sociais, idade, raa, sexo, dentre outras, constitudos de diversas experincias, conhecimentos, habilidades e viso de negcio possibilita a empresa lidar melhor com as demandas organizacionais, as quais so dinmicas e multiculturais. Equipes multifuncionais em projetos devem melhorar a capacidade de respostas aos desafios externos (OCHIENG; PRICE, 2009). Logo, incorporar os critrios de sustentabilidade na gesto de projetos aumentar suas chances de sucessos, integrando equilibradamente os aspectos econmicos, sociais e ambientais em todas as suas fases, bem como o alinhando s estratgias da organizao. RESAC Revista Sociedade, Administrao e Contemporaneidade Ano 1, Vol. 1, p.11-20, set. 2011 ISSN: 2237-0528 6) Sustentabilidade em Gesto de Projetos Diante do que foi apresentado sobre gesto de projetos e sustentabilidade organizacional, evidencia-se a importncia de integrar ambos os temas, uma vez que estes colaboram para melhorar o desempenho das estratgias organizacionais. Sendo assim, necessrio que no desenvolvimento dos novos projetos sejam avaliadas as questes ambientais e sociais, e no somente as econmico-financeira. Os princpios de sustentabilidade devem ser incorporados nas diretrizes estratgicas do projeto. Questionamentos a respeito da funo e do impacto do projeto e de seus produtos em relao ao sistema em que est inserida devem promover mudanas nas prticas existentes e desenvolver novas solues no desenvolvimento de produtos e mercados (ETHOS, 2006).

Nessa perspectiva, importante considerar os possveis benefcios e impactos aos diversos stakeholders em todas as fases do projeto. Isso possibilitar a ampliao das variveis de anlises do projeto no processo de tomada de deciso. Segundo Cleland e Ireland (2002), os stakeholdrs podem vir dos ambientes mais diversos, como poltico, econmico, social, legal, tecnolgico, competitivo, dentre outros. Por consequncia, nas primeiras fases esforos devem ser empreendidos por toda equipe para identific-los e desenvolver estratgias que evitem ou minimizem o potencial impacto do projeto sobre estes. No desenvolvimento do escopo do projeto devem ser observados todos os impactos e considerados seus respectivos custos, bem como conhecidas as expectativas do cliente. Para tanto deve haver um estmulo no intuito de gerar dilogos e debates concretos acerca das prticas sustentveis frente ao projeto, como tambm obter seu alinhamento a coerncia com as diretrizes estratgicas da organizao contratante. Nesse pensamento, Abidin e Pasquire (2007) afirmam que sensibilizar a equipe com relao sustentabilidade no incio do projeto altamente recomendvel, pois potencializa a influncia das questes sustentveis junto ao cliente, determinando assim o comprometimento responsvel deste no decorrer do projeto. O escopo d origem proposta que ser apresentada ao cliente para aprovao do incio do projeto, passando a ser conhecido de fato o investimento estimado e os resultados esperados desse novo empreendimento (HELDMAN, 2009). Os investimentos necessrios para tratar os impactos sociais ou ambientais do projeto quando de sua implantao devem ser includos na proposta. Quanto mais detalhada a proposta do projeto, maiores so as probabilidades de este ser bem sucedido, reduzindo a necessidade de re-planejamentos futuros. A tendncia de sustentabilidade

global est forando as empresas a internalizar as externalidades sociais e ambientais por meio do gerenciamento de projetos (LABUSCHANGE E BRENT, 2005). Contudo, o xito dessas aes depende do desenvolvimento e incorporao desse conceito como uma competncia de equipe do projeto. Para que isso seja uma realidade, o desenvolvimento de prticas sustentveis deve ser exigido e disseminado entre os membros da equipe do projeto. Alm disso, cabem ao gerente e demais membros da equipe manterem atualizadas suas habilidades profissionais, reconhecendo a importncia do desenvolvimento e da educao pessoais contnuos (CLELAND; IRELANS, 2002; ETHOS, 2006). Nesse sentido, maior profundidade nos temas da sustentabilidade pode vir a ampliar o pensamento e ao sistmica. Alinhar a gesto de projetos com os princpios do desenvolvimento sustentvel exige, portanto, que as consequncias sociais e ambientais desses produtos e ciclo de vida do produto devem ser considerados durante o ciclo de vida do projeto (LABUSCHANG E BRENT,2005). Alguns riscos extrapolam os limites do projeto e acompanham o ciclo da vida do produto, ou seja, vo do bero ao tmulo. Os riscos em um projeto referem-se probabilidade de que algum evento adverso impacte negativamente nas metas planejadas. Logo, realizar uma anlise dos impactos de um projeto em todas as dimenses da sustentabilidade empresarial, pose compor a matriz de risco e oportunidades na fase do planejamento do projeto (HELDMAN, 2009). Para tanto, faz-se necessrio seguir a estratgia de distribuio das informaes definidas, no intuito de adicionar as preocupaes relacionadas a sustentabilidade na gesto de projetos. E importante considerar que os princpios de sustentabilidade ao gerir projeto, ainda um processo pouco usual nas organizaes, no entanto, sua pratica representa RESAC Revista Sociedade, Administrao e Contemporaneidade Ano 1, Vol. 1, p.11-20, set. 2011 ISSN: 2237-0528

um avano na responsabilidade das organizaes, indivduos e sociedade (ETHOS, 2006). Por fim, no menos importante, uma questo que merece destaque no tocante ao desenvolvimento de prticas sustentveis na questo de projetos a ampliao de transparncia e tica nos relacionamentos. Entender que todas as partes interessadas podem ganhar ou perder com o projeto, suas intenes constituem pea chave no ambiente do projeto. Consideraes Finais O presente estudo permitiu uma maior compreenso sobre a sustentabilidade na gesto de projeto, dirigidas pelas organizaes. Logo, pode-se, concluir que para a implantao da responsabilidade com a sustentabilidade faz-se necessrio empresa conhecer os pontos a serem direcionados para execuo das tarefas. Diante das mudanas do ambiente em que as grandes empresas encontram-se preciso integrao ao ambiente e, sem dvida, a participao de todos para que se tenha uma atmosfera mais saudvel. Participar de prticas sustentveis advindas de gesto de projetos, ou de outra atividade, indispensvel para a preservao a natureza. Dessa forma, no pretenso do estudo em questo afirmar que o fator sustentabilidade importante para as organizaes em si, o que se questiona so os meios e as consequncias das aes para o meio ambiente, para a sociedade, em especial, para as geraes futuras.

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