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UNIDAD II

IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

1. IDENTIFICAR PROBLEMAS, OPORTUNIDADES Y NECESIDADES Desde el punto de vista de negocios la identificacin de necesidades, es la fase inicial del ciclo de vida del proyecto. Se comienza con el reconocimiento de una necesidad, un problema o una oportunidad y termina con la emisin de una solicitud de propuesta (SDP). El cliente identifica una necesidad, un problema o una oportunidad para una mejor forma de hacer algo y por consiguiente ve algn beneficio en llevar a cabo un proyecto que dar como resultado una mejora o ventaja sobre la condicin existente. Cuando la administracin reconoce varios problemas y oportunidades de mejora prepara una solicitud de propuesta (SDP) en la que se pide a contratistas que presenten propuestas para poner en prctica la solucin al problema o el medio para aprovechar la oportunidad. Antes de que se prepare la solicitud de propuesta, el cliente tiene que definir con claridad el problema o necesidad. Esto quiz signifique recopilar informacin sobre la magnitud del problema. Es importante cuantificar el problema para poder determinar si los beneficios esperados de poner en prctica una solucin compensan los costos de realizar el proyecto y si es as, en cunto. Una vez que se ha estimado la magnitud del beneficio de la mejora, el cliente puede determinar el presupuesto para un proyecto para poner en prctica la mejora. Con frecuencia hay situaciones donde la compaa ha identificado varias necesidades, pero sus fondos y personal disponibles para llevar a cabo proyectos que resuelvan todos esos requerimientos son limitados. En esos casos la compaa tiene que pasar por un proceso de toma de decisiones para seleccionar aquellas necesidades que cuando se satisfagan, darn como resultado el mayor beneficio por el costo gastado. 1.1. PREPARAR UNA SOLICITUD DE PROPUESTA El propsito de preparar una solicitud de propuesta es exponer, en forma amplia y detallada, lo que se requiere, desde el punto de vista del cliente, para resolver la necesidad identificada. Una solicitud de propuesta (SDP) permite a los contratistas o al equipo de proyectos comprender qu espera el cliente, de modo que puedan elaborar un propuesta bien preparada satisfar los requisitos del cliente a un precio realista. Una solicitud de propuesta debe ser amplia y proporcionar informacin suficientemente detallada para que el contratista o el equipo del proyecto pueda preparar una propuesta inteligente que corresponda a las necesidades del cliente.

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Se debe observar que en muchas situaciones quiz no se prepare una SDP formal; en lugar de ello, la necesidad se comunica de un modo informal y en ocasiones en forma oral y no por escrito -. Con frecuencia esto sucede cuando el proyecto ser puesto en prctica por el personal interno de la empresa y no interviene un contratista externo. A continuacin se presentan algunas pautas para un proyecto de una solicitud de propuesta formal a contratistas externos: 1. Tiene que proporcionar una descripcin de trabajo (DDT). La divisin de trabajo (DDT) se relaciona con el alcance del proyecto, exponiendo las tareas o los elementos de trabajo que el cliente que realice el contratista o equipo del proyecto. Tiene que incluir los requisitos que definen las especificaciones y los atributos. Los requisitos abarcan el tamao, la cantidad, el color, el peso, la rapidez y otros parmetros fsicos o de operacin que tiene satisfacer la solucin propuesta al contratista. Se debe especificar las entregas que el cliente espera que el proporcione el contratista o el equipo de proyecto. Las entregas son los artculos tangibles que tienen que ser suministrados como: equipos, programas, manuales para el operador y sesiones de capacitacin. Las entregas tambin podran incluir informes peridicos de avance y un informe final que el cliente exige. Debe relacionar cualesquiera artculos suministrados por el cliente. Se podr informar que el cliente facilitar algn equipo o autorizacin que va ser empleado en el proyecto. Podr expresar las aprobaciones que requiere el cliente. Esto quiere decir que el cliente deber aprobar los planos, los bocetos, diagramas o cualquier otro medio, mediante el cual se exprese cual ser el resultado final. Algunas solicitudes de propuesta mencionan el tipo de contrato que piensa usar el cliente. Puede ser de precio fijo, en cuyo caso le pagar al contratista una cantidad fija con independencia de cunto cueste en realidad el trabajo. O el contrato puede ser por tiempo y materiales, en este caso le pagar al contratista costos reales cualesquiera que estos sean. Podra expresar las condiciones de pago que piensa usar el cliente. El cliente podra hacer un solo pago al final, realizar pagos parciales de acuerdo a un avance verificado o podra ser un pago parcial inicial y el resto a la finalizacin del proyecto. Podra expresar el programa requerido para la terminacin del proyecto. Significa que la propuesta incluya un programa detallado del avance del proyecto para su posterior revisin.

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Debe proporcionar instrucciones para el formato y el contenido de las propuestas del contratista. Para que el cliente pueda comparar y evaluar propuestas de varios contratistas, es importante que sean consistentes en formato y contenido para poder realizar una evaluacin justa. Las instrucciones pueden especificar un nmero mximo de pginas, detalles requeridos respecto a costos y otras especificaciones. 10. Debe sealar la fecha de vencimiento para la cual el cliente espera que los posibles contratistas presenten sus propuestas. Los clientes desean recibir todas las propuestas en un mismo da para as poder evaluarlas y compararlas al mismo tiempo, en caso que algunos costos pudiesen variar. 11. Quiz incluya los criterios de evaluacin. Son los criterios que el cliente usar para evaluar las propuestas de los contratistas con el fin de seleccionar al que realizar el proyecto. 12. En algunos casos raros, sealar los fondos disponibles del cliente para gastar en el proyecto. Por lo general, el cliente espera que los contratistas presenten una propuesta que cumpla con los requisitos de la solicitud de propuesta al costo ms razonable. 1.2. PREPARACIN Y CONTENIDO DE LA PROPUESTA La preparacin de una propuesta puede ser una tarea directa realizada por una persona, o puede ser un esfuerzo con uso intensivos de recursos que requiera de un equipo de organizaciones y personas con diversos conocimientos y habilidades. El desarrollo de una propuesta amplia para un proyecto se debe considerar como un proyecto en s mismo; por tanto, el gerente de propuestas necesita reunirse con el equipo con el fin de desarrollar un programa para terminar la propuesta en la fecha mxima requerida por el cliente. El programa tiene asignar el tiempo para revisin y aprobacin por la administracin de la organizacin del contratista. Tambin se debe asignar tiempo para preparar cualquier ilustracin grfica, trabajo de mecanografa, copiado y entrega de propuesta al cliente. No olvidar que una propuesta es un documento de venta, no un informe tcnico. Puede consistir de varias pginas o varios volmenes, conteniendo ilustraciones y tabulaciones. La propuesta debe contener el detalle suficiente para convencer al cliente de que el contratista le proporcione el mejor valor. Demasiados detalles en una propuesta, quiz abrumen al cliente y aumenten en forma innecesaria los costos de preparacin de la propuesta. Con frecuencia las propuestas se organizan en tres secciones: tcnica administrativa y de costos. En el caso de las grandes propuestas, stas pueden estar en tres volmenes por separado. La cantidad de detalle que incluya el contratista depender de la complejidad del proyecto y del contenido de la solicitud de propuesta (SDP).

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Seccin tcnica El objetivo de la seccin tcnica de la propuesta del contratista es convencer al cliente de que el contratista comprende la necesidad o el problema y que puede proporcionar la solucin menos riesgosa y ms benfica. La seccin tcnica debe contener los elementos siguientes: 1.

Comprensin del problema. El contratista debe expresar, en sus

propias palabras, su comprensin del problema o la necesidad del cliente. No se trata de repetir lo expresado en la solicitud de propuesta (SDP). La primera parte debe dejar claro que se comprende por completo la necesidad del cliente y establecer la base para la solucin propuesta ms adelante en la seccin tcnica. El contratista quiz quiera describir en forma narrativa o grfica, la situacin actual del cliente. Enfoque o solucin propuesta. Algunos problemas se prestan a una propuesta de solucin especfica, sin embargo otros problemas no. Un problema quiz requiera que se realice una tarea de anlisis y desarrollo como parte del proyecto propuesto antes de que pueda describir en detalle una solucin especfica. La propuesta tiene que describir el enfoque o la metodologa que se usara desarrollar la solucin. En la propuesta el contratista debe convencer al cliente de que el enfoque propuesto para disear, desarrollar y construir este tipo de sistema es lgico y realista, y que conducir a que el contratista proporcione un sistema que cumplir con xito los requisitos del cliente. Esta parte de la seccin tcnica podr contener lo siguiente: La descripcin de cmo el contratista recopilara, analizara y evaluara datos e informacin sobre el problema. Los mtodos que usara el contratista para evaluar soluciones alternativas o desarrollar an ms la solucin propuesta al problema. Esta parte debe incluir la exposicin de diversos experimentos, pruebas o modelos fsicos o de computacin que usara el contratista o que ha utilizado en proyectos similares. La lgica para el enfoque de la solucin propuesta. Esta lgica se puede basar en experimento realizados previamente por el contratista, su experiencia en solucionar problemas similares, o en una tecnologa nica, patentada que usara el contratista para solucionar el problema. La confirmacin de que la solucin o el enfoque propuesto cumplira con cada uno de los requisitos fsicos, operacionales y de desempeo establecidos en solicitud de propuesta del cliente. Si el contratista o el equipo no puede cumplir con un requisito especfico del cliente, debe exponer ese hecho en la propuesta. Una variacin en los requisitos especificados se conoce como la excepcin, que deber ser explicada

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porque no se puede cumplir con ese requisito y proponer una alternativa. 3. Beneficio para el cliente. Se deba expresar cmo la solucin o enfoque propuesto beneficiarn al cliente. Los beneficios pueden ser cuantitativos y/o cualitativos y pueden incluir ahorros en costos, menor tiempo de procesamiento; menores existencias, mejor servicio al cliente, menos desperdicios, rechazos o errores; mejores condiciones de seguridad; informacin ms oportuna y menor mantenimiento. Esta parte de la propuesta ayuda a convencer al cliente al cliente del enfoque propuesto en comparacin con las propuestas de contratistas competidores. Seccin administrativa El objetivo de la seccin administrativa de la propuesta del contratista es convencer al cliente de que el contratista puede hacer el trabajo propuesto (el proyecto) y lograr los resultados deseados. La seccin administrativa debe contener los elementos siguientes: 1.

Descripcin de las reas de trabajo. El contratista debe definir

las tareas importantes que se realizarn para llevar a cabo el proyecto y proporcionar una breve descripcin de lo que incluye cada una. Aqu no se debe repetir simplemente la descripcin del trabajo. No es necesario incluir una larga lista de actividades detalladas, eso podr hacerse al momento de la planeacin del proyecto una vez que se apruebe el contrato. Productos o servicios a entregar. El contratista debe incluir una relacin de todos los productos o servicios a entregar (productos o partidas tangibles) que se proporcionarn durante el proyecto, como es el caso de dibujos, manuales y equipos. Programa del proyecto. Se debe proporcionar un programa para realizar las tareas importantes para completar el proyecto. El programa debe mostrar que el contratista puede terminarlo dentro del margen de tiempo solicitado en la solicitud de propuesta. El programa de tareas puede presentarse en varios formatos: una relacin de ellas con sus fechas de inicio y terminacin, con frecuencia denominada Grfico de Gantt; o un Diagrama de Red en el cual las tareas se presentan en forma grfica para mostrar el orden y la independencia entre ellas. Organizacin del proyecto. Se debe describir como se organizarn el trabajo y los recursos para realizar el proyecto, quiz sea apropiado incluir el organigrama que presente las principales funciones del proyecto junto con el nombre de la persona especfica a

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quin se le asignar la responsabilidad de cada funcin. Puede incluirse una matriz de responsabilidades. Experiencia relacionada. Para ayudar a convencer al cliente de que se puede hacer el proyecto, debe proporcionar una relacin de proyectos similares que ha terminado, describiendo en forma breve cada trabajo anterior y explicar cmo la experiencia ser til para realizar con xito el proyecto propuesto. Equipos e instalaciones. Algunos proyectos requieren que el uso, o se necesite el acceso a equipos especiales como es el caso de computadoras, programas, equipo de manufactura, o instalaciones o pruebas. En estos casos quiz sea recomendable proporcionar una relacin del equipo y las instalaciones especiales que tiene, con el fin de convencer al cliente que cuenta con los recursos necesarios.

Seccin costos El objetivo de la seccin costos de la propuesta del es convencer al cliente de que el precio para el proyecto propuesto es realista y razonable. En algunos casos el cliente quiz slo quiera conocer el costo total del proyecto, pero algunos clientes tambin quieren ver los precios de partidas opcionales. Normalmente la seccin costos consiste de tabulaciones de los precios estimados por el contratista de elementos como los siguientes: 1.

Mano de obra. Esta parte proporciona los costos estimados para las
diversa clasificaciones de personas que se espera trabajen en el proyecto. Pudiera incluir las horas y la tasa por hora estimadas para cada persona o clasificacin como ingeniero experimentado, un diseador, un tcnico mecnico o un programador. Materiales. Esta parte proporciona el costo de los materiales que se necesita comprar para el proyecto. Asesores. Cuando no se tienen los conocimientos o los recursos para hacer ciertas tareas del proyecto, quiz contraten a asesores para que realicen esas tareas. Para ello se les debe pedir que presenten una propuesta del alcance y el monto del trabajo correspondiente a su tarea. Luego estos precios se incluirn en el costo global del proyecto. Alquiler de equipo e instalaciones. En ocasiones se tendr que alquilar equipos especiales, herramientas, o instalaciones, nicamente para el proyecto. Viajes. Si durante el proyecto se requiere viajar a lugares que no sean locales, es necesario incluir los costos de estos viajes, tanto pasajes, hospedaje y comidas.

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Documentacin. Es posible que algunos clientes quieran que el

contratista muestre por separado los costos relacionados con las entregas de documentacin del proyecto. Esto sera el costo de impresin en manuales, dibujos o informes o precio de produccin de cintas de video. Gastos indirectos. Se deber aadir un porcentaje a los costos de las partidas anteriores para cubrir los gastos indirectos normales los costos indirectos de hacer operaciones, como los seguros, la depreciacin, la contabilidad, la administracin en general, la mercadotecnia y los recursos humanos. Contingencias. O reserva administrativa, es una cantidad que quiz se quiera incluir para cubrir lo inesperado partidas que se pasado por alto o tareas que han de hacerse de nuevo, debido a que no funcionaron la primera vez. Honorarios o utilidades. Tosa las partidas anteriores son costos, ahora se tiene que aadir una cantidad por honorarios o utilidades. El costo total ms la utilidad es el precio para el proyecto propuesto.

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EVALUACIN DE LAS PROPUESTAS POR EL CLIENTE Los clientes evalan las propuestas en diferentes formas. Algunos observan primero los precios de las diversas propuestas y seleccionan, por ejemplo, slo las tres de precios ms bajos para una evaluacin adicional. Otros clientes eliminan inicialmente las propuestas con precios que exceden a sus presupuestos o aquellas otras, cuya seccin tcnica no cumpla con todos los requisitos presentados en la solicitud de propuesta. En ocasiones primero se evalan las propuestas tcnicas y administrativas, sin tomar en cuenta el costo Despus las que alcancen la mayor puntuacin en la revisin tcnico administrativa se evalan en cuanto a sus costos. Entre los criterios que pueden ser utilizados por los clientes al evaluar las propuestas de los contratistas se incluyen los siguientes: Cumplimiento con la descripcin del trabajo y los requisitos del cliente presentados en la solicitud de propuesta (SDP). Comprensin por parte del equipo o contratista del problema o necesidad del cliente. Lo correcto y prctico del enfoque propuesto por para solucionar el problema. La experiencia y xito del equipo o contratista en proyectos similares. La capacidad administrativa, incluyendo la capacidad del contratista para planear y controlar el proyecto para asegurar que el alcance del trabajo se termine dentro del presupuesto y del tiempo.

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Realismo del programa del contratista. Es realista de acuerdo a los recursos que se piensa asignar al proyecto y cumple con el programa del cliente tal como se especifica en la solicitud de propuesta (SDP). Precio. Los clientes quiz evalen no slo el precio total para el proyecto, sino tambin las cantidades detalladas en la seccin costos de la propuesta. 2. ORGANIZACIN PARA LA IDENTIFICACIN OPORTUNIDADES DE MEJORAS IMPORTANTES DE PROBLEMAS Y

Para que la organizacin pueda tener un adecuado nivel de desarrollo, requiere ser capaz de organizar correctamente sus procesos de identificacin de oportunidades de mejoras importantes y de problemas. Este objetivo puede lograrse con la aplicacin de las herramientas de Mejora Continua. Se entiende que la oportunidad de mejora o el problema existente deben ser de la suficiente importancia para ser gestionadas a travs de un proyecto. Si bien las mencionadas herramientas aportan al objetivo propuesto, no excluyen ninguna otra herramienta de administracin tales como la observacin directa, la referenciacin o benchmarking, reportes de economa o de mercado, lectura de informes de tecnologas nuevas, etc.

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HERRAMIENTAS PARA DEFINIR EL PROBLEMA O IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD DE MEJORA IMPORTANTE De los problemas que le ocurren a la empresa, se deben escoger aquellos que tienen un alto impacto en los resultados estratgicos importantes (costos, calidad, productividad, rentabilidad, cuota de mercado, cartera de productos, etc.) para la organizacin y cuya solucin requiera de un proceso cuyas caractersticas sean las de un proyecto (duracin, costos, complejidad, etc.). Es necesario definir el problema con todas sus caractersticas. Cul es el

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problema?, dnde ocurre?, desde cundo?, etc. La definicin del problema tambin incluye la identificacin de la causa raz del mismo. Para ello se puede aplicar el Diagrama Causa Efecto. La identificacin completa del problema tiene que ser cuantitativa y valorada en sus efectos econmicos, en la estrategia de la compaa o sobre cualquier otra variable de importancia. En los prrafos siguientes se explican las principales herramientas para la identificacin del problema o la oportunidad de mejora importante. 3.1 SELECCIN PONDERADA O JURADO DE OPININ Es una herramienta utilizada para la toma de decisin en base a factores cualitativos o a mltiples factores no homogneos que intervienen en un suceso. La aplicacin de esta tcnica requiere los siguientes pasos: Listar el conjunto de factores sobre el que ha de tomarse la decisin Identificar el criterio de priorizacin o seleccin Definir el sistema de puntuacin a utilizar Puntuar los factores de manera personal Construir tabla de puntuacin Determinar valores cuantitativos para la toma de decisin Determinar el orden de prioridad 3.2 DIAGRAMA DE PARETO Esta tcnica se basa en el Principio de Pareto el que indica que en todo efecto que resulte como consecuencia de varias causas o factores, se encontrar siempre que un pequeo nmero de causas contribuyen a la mayor parte del efecto. Ejemplos de minoras vitales son: - La minora de clientes que representan la mayora de las ventas. - La minora de productos, procesos o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio. - La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. - La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas. Un Diagrama de Pareto presenta la informacin en orden descendente, desde la categora mayor a la ms pequea. Los puntos se dibujan para el total agregado en cada barra y se conectan con una lnea para crear un grfico que muestra la adicin incremental relativa de cada categora respecto al total. La aplicacin de esta herramienta, requiere la aplicacin de los siguientes pasos: - Identificar el problema o efecto que se desea analizar - Seleccionar la unidad de medicin para el anlisis, su perodo de recogida (ejemplo: una semana, un mes) y tomar datos. Por ejemplo: tipo de defecto, lugar, proceso, tiempo, materiales, mtodo de operacin, personal, equipos, etc. - Tabular los datos y calcular los nmeros acumulativos: Ordenar las categoras de elemento en el orden de nmero de elementos y registrar los datos en una tabla. Las categoras que tengan

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pocos elementos se combinan en una categora denominada otros que se coloca al final. Ordenar estas categoras o causas en base a su contribucin de mayor a menor. Calcular los nmeros acumulativos y escribirlos en la tabla Construir el Diagrama de Pareto: eje de X (horizontal) para las causas y dos ejes de Y (verticales), uno en cada extremo del eje horizontal. La escala de la izquierda debe ser graduada de acuerdo con la unidad de medicin, y su altura debe ser igual a las suma de las magnitudes de todos los elementos. La escala de la derecha debe tener la misma altura y ser graduad en porcentaje (de 0 a 100%). El eje horizontal debe ser dividido en un nmero de intervalos igual al nmero de categoras. Colocar dichas categoras en orden descendente, de izquierda a derecha Arriba de cada elemento, hacer un rectngulo cuya altura represente a la magnitud de la unidad de medicin para ese elemento. Dibujar las barras unas al lado de las otras, sin espacio entre ellas Trazar curva acumulativa: Dibujar el punto que representa el total acumulativo en la esquina superior derecha de cada barra y conectar los puntos para obtener una lnea continua quebrada. Esta lnea es la curva representativa de los datos acumulados Etiquetar el Diagrama: Escribir elementos que identifique el Diagrama, tales como: Ttulo, perodo de recogida de datos, nmero total de datos, nombre del proceso, etc.

3.3 DIAGRAMA CAUSA EFECTO Es una herramienta til para identificar las causas de un problema. Clasifican las diversas causas que se piensa que afectan los resultados, sealando con flechas la relacin causa efecto entre ellas. El Diagrama de Causa Efecto es conocido tambin con el nombre de Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa (por Kaoru Ishikawa quien introdujo su uso). Las causas son organizadas en categoras mayores y subcategoras de tal manera que la representacin se asemeje al esqueleto de un pescado. La figura incluida lneas abajo muestra la estructura bsica de este diagrama. Se debe notar que el diagrama tiene un lado de causas y un lado de efecto. Los efectos son las caractersticas de calidad particulares o problemas de trabajo. En el lado de las causas estn los factores que influyen sobre el efecto. Estos incluyen materiales, equipos, mtodos, personal, etc. Las ramas del diagrama son flechas que indican la relacin entre el efecto y los factores causales. Las flechas que conectan con la lnea central se parecen a ramas que parten de un tronco de rbol.

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pequea rama rama mnima rama media tronco

gran rama

Caractersticas

Causas (factores)

Efecto

La aplicacin de esta herramienta requiere los siguientes pasos: - Determinar las caractersticas del problema y darle un ttulo de manera clara y concisa. Asegurarse que todos lo entiendan bien. El diagrama debe construirse sobre una pizarra u otro lugar visible. - Escribir la caracterstica efecto dentro de su recuadro. Ser especfico en la descripcin. Dibujar una flecha gruesa de izquierda a derecha (hasta el recuadro del efecto). Esta flecha es el tronco - Determinar los factores que afectan a la caracterstica, por ejemplo equipos, materiales, mediciones, sistemas de datos, mtodos, personas, etc. - Dibujar una gran rama por cada factor identificado, colocando los nombres en los recuadros respectivos - Por cada gran rama, dibujar ramas medias, pequeas y mnimas, basados en las sugerencias de los participantes. Para ello, se puede emplear la herramienta Tormenta de Ideas, preguntando repetidamente para cada factor por qu? hasta llegar a la causa raz - Verificar la omisin de causas: Una vez que se ha establecido el diagrama, todos los participantes deben asegurar que no se ha dejado fuera ningn factor. Si se ha omitido alguno, entonces insertarlo - Identificar los causas que afectan fuertemente la caracterstica: Discutir este tema con los participantes quienes finalmente sealarn esta causas (recomendable marcar entre 5 a 7 causas). Es muy probable que estos factores requieran acciones adicionales tales como recopilacin de datos, controles, etc. - Escribir informacin relacionada. Escribir el nombre del producto, proceso, rea donde se produce, nombre del equipo, nombres de los participantes, fecha de creacin, etc.

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3.4 TORMENTA DE IDEAS Tcnica en la que todos los miembros de un equipo aportan ideas libremente sobre un tema especfico, problemas o asuntos y con un objetivo comn. La Tormenta de Ideas, denominada tambin Lluvia de Ideas o Brainstorming, es una tcnica que permite conocer el pensamiento creativo de un equipo para generar y aclarar una lista de ideas, problemas o asuntos. En este caso el trabajo se centra en conseguir de los miembros del equipo, tantas ideas como sea posible, sobre un determinado tema objeto de estudio. Se concede un tiempo limitado. La importancia reside en que permite incluir todas las dimensiones de un problema o solucin, para potenciar la participacin del equipo, enfocados hacia el mismo objetivo. Esta tcnica es muy til para: Situaciones en las que es necesario buscar ideas nuevas y creativas. Cuando se debe realizar un cambio en la empresa y es posible mezclar ideas nuevas con las existentes. Dentro de un proceso de resolucin de problemas, se puede aplicar para las siguientes fases: - En la definicin de proyectos; para obtener una lista de posibles proyectos de mejora a abordar. - Durante el diagnstico; para obtener una lista de posibles causas del problema. - Durante la implantacin de soluciones para conseguir nuevas ideas. - En la identificacin de focos de posibles resistencias que encontraremos al implantar la solucin propuesta (resistencia al cambio). El proceso general de esta herramienta requiere los siguientes pasos: 1. Acordar asunto: - Identificar un Facilitador (Moderador) quien explicar al grupo las reglas de esta tcnica y el propsito de la sesin. - Despejar toda posible duda del asunto, objetivo o problema en cuestin. - Si es necesario, hacer una tormenta previa de un tema trivial para entrar en calor. - Anotar a la vista de todos, el asunto sobre el que se pretende lanzar ideas. - Prefijarse un tiempo. 2. La tormenta - Anotar textualmente y de forma clara todas las ideas, incluyendo las ms raras. - Se puede desarrollar o ampliar ideas de otros. - No criticar, ni evaluar en ese momento. - Ser rpido y conciso.

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3. La calma - Comprobar con cada autor las ideas aportadas (permitir el debate, si se diera el caso). - Eliminar las ideas superfluas y repetitivas (si el autor accede). - Aportar nuevas ideas que pudieran surgir. - Agrupar ideas comunes. Los tres mtodos ms utilizados son: 1. De secuencia o estructurado: Es utilizado principalmente cuando los miembros del equipo son reacios a dar ideas. Cada miembro del grupo de trabajo va aportando ideas en un turno establecido. El tema central (pregunta, asunto, problema) es establecido y escrito en un lugar donde todos los miembros del equipo lo pueden ver. Comprobar que todos entiendan el tema a tratar. Cada miembro tiene un turno en cada secuencia, planteando una sola idea. Cada idea es registrada en un lugar donde todos lo puedan ver (ejemplo, una pizarra). Este proceso continua hasta que ya no se genera ms ideas. Hay que mantenerlo dinmico y relativamente corto (entre 5 y 20 minutos, dependiendo de la complejidad del tema). Repasar la lista de ideas escritas para clarificar y descartar las repetidas. 2. De libre asociacin o sin estructura El proceso es el mismo que el mtodo anterior, con la diferencia que se van anotando las ideas a medida que van surgiendo, es decir, sin un orden establecido. Tiene la ventaja de que las personas tmidas deciden cuando intervienen en lugar de esperar un turno riguroso. 3. De tarjeta o sistema escrito A diferencia de los otros mtodos, en este caso los miembros aportan ideas de forma escrita. Cada uno de los componentes del equipo dispone de una hoja de papel. Una vez fijado el tema del que se va a tratar y cuando todos lo tienen claro, el Facilitador (Moderador) solicita escribir todas las ideas que se ocurran a nivel individual, fijando previamente un tiempo (10 minutos pueden ser suficientes). Una vez finalizado el tiempo, se recogen las hojas y se escriben todas las ideas en un lugar visible (una pizarra, por ejemplo). Luego se contina con el mismo proceso descrito para el de secuencia o estructurado. Una variacin de este mtodo es que cada persona escriba solo tres ideas en su respectivo papel, para despus pasrselo al compaero quien anotar una idea adicional diferente a los que ya estn escritos, y as sucesivamente, hasta que ya no se generen ms ideas. Esta tcnica se utiliza en las ocasiones en las que se ha intentado establecer una Tormenta de Ideas por otros mtodos y han surgido pocas ideas y/o no muy utilizables. En el siguiente tem, practicaremos este mtodo.

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Las ventajas y desventajas de esta herramienta son mostradas en la siguiente tabla:

Ventajas Desventajas Se obtiene de manera rpida y sencilla Hace uso de una logstica mnima para una gran cantidad de ideas de un grupo. que todos puedan visualizar las ideas escritas. Fomenta el pensamiento creativo. En algunos casos puede dispersar el asunto y no centrarse en lo importante. Da lugar a nuevas ideas por combinacin No es natural. Normalmente los asuntos de otras. se tratan mediante dilogos desordenados. Proporciona un punto de inicio para el Exige disciplina. anlisis y la accin. Genera el entusiasmo y la participacin del personal. Es una de las tcnicas ms utilizadas por su sencillez.

3.5 RECOGIDA DE DATOS Son impresos utilizados para reunir datos en forma sencilla y que facilitan el posterior anlisis de los mismos. La aplicacin de esta herramienta requiere los siguientes pasos: Formulacin de preguntas que resuelven necesidades de informacin Definir herramientas que responden a dichas preguntas al analizar datos Definir condiciones de recogidas de datos Disear el impreso para la toma de datos Ensayo de impresos Informar y capacitar al personal involucrado Recoger datos Auditar el proceso de toma de datos y validar los resultados

3.6 CAMPOS DE FUERZA El anlisis de Campos de Fuerza es la tcnica desarrollada por Kurt Lewin que describe las fuerzas conducentes (positivas) y de resistencia (negativas) que rodean a los procesos de cambio. En este enfoque se considera que el cambio es el resultado de la lucha entre las fuerzas que tratan de modificar el estado de las cosas. Lewin propuso que las fuerzas conducentes mueven la situacin hacia el cambio, mientras que las fuerzas

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de resistencia bloqueen el movimiento. Las aplicaciones de esta herramienta pueden ser: Ayudar a los equipos de trabajo a seleccionar las metas para el cambio. Para identificar las fuerzas y factores in situ que soportan o trabajan contra la solucin de un asunto o problema. De esta forma, las positivas pueden ser reforzadas y las negativas eliminadas o reducidas. Dentro de un proceso de resolucin de problemas, se puede aplicar en las siguientes fases: - Durante el diagnstico; para la planificacin de las recogidas de datos y elaboracin de teoras sobre las causas. - En el estudio de soluciones; para guiar en el diseo de sistemas de control e identificacin de focos de posibles resistencias que encontraremos al implantar la solucin propuesta (resistencia al cambio). El proceso general de aplicacin de esta herramienta requiere los siguientes pasos: Dibujar una gran T en la pizarra u otro lugar donde todo el equipo pueda visualizarlo. - En la parte superior de la T escribir el asunto o problema que se ha previsto analizar y/o el estado deseado o situacin ideal que queremos lograr. - Realizar una Tormenta de Ideas sobre las fuerzas (aspectos, personas, intereses, beneficios, etc) que estn conduciendo al estado deseado. Escribirlas al lado izquierdo de la T. - Realizar una Tormenta de Ideas sobre las fuerzas (aspectos, personas, intereses, beneficios, etc) que estn impidiendo el movimiento hacia el estado deseado. Escribirlas al lado derecho de la T. - Priorizar las fuerzas conducentes que pueden ser reforzadas e identificar las fuerzas resistentes que pueden permitir el mayor avance hacia el estado deseado que queremos lograr. - Alcanzar el consenso a travs de la discusin o por votaciones numricas de importancia: puntuando todos de mayor a menor segn el valor numrico que cada miembro del equipo conceda a cada fuerza. Las ventajas y desventajas de esta herramienta se muestran en la siguiente tabla: -

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Ventajas Goza de las ventajas de la Tormenta de Ideas Permite reflexionar de manera ordenada sobre una decisin o un cambio Buena herramienta para analizar el cambio El proceso que se sigue invita al consenso Es natural

Desventajas Exige un poco de disciplina Necesita una logstica mnima (pizarra y accesorios) En algunos casos evidencian ideas que puede ser preferible ocultar

3.7 ANLISIS FODA El anlisis FODA permite identificar y analizar: Fortalezas: aspectos positivos internos. Oportunidades: aspectos positivos que vienen del exterior. Debilidades: aspectos negativos internos. Amenazas: aspectos negativos que vienen del exterior.

D EB ILID A D ES

A M EN A ZA S

FO R TA LEZA S

O PO R TU N ID A D ES

Esta herramienta tiene mltiples usos en la gestin de las organizaciones, pero en la deteccin de problemas u oportunidades es una de sus aplicaciones ms relevantes en la formulacin de los proyectos. El proceso general para la aplicacin de esta herramienta comprende los siguientes pasos: - Dibujar una gran + en la pizarra u otro lugar donde todo el equipo pueda visualizarlo. - Distribuir en cada uno de los cuadrantes, las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. - Realizar una Tormenta de Ideas para cada uno de estos factores. - Analizar las relaciones existentes entre cada respuesta: Debilidades y amenazas: Aspectos a corregir o neutralizar Fortalezas y oportunidades: Aspectos a potenciar o aprovechar Tambin podemos hacer uso de la herramienta simplificada, la cual consiste en definir los puntos fuertes: aspectos positivos internos o

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externos y los puntos dbiles: aspectos negativos internos o externos. Esta forma simplificada es la ms utilizada. Realizar una Tormenta de Ideas en base a estas preguntas: PARA CONOCER D F A O EJEMPLO DE PREGUNTAS Qu es lo que peor hacemos en nuestra empresa? Qu es lo que mejor hacemos en nuestra empresa? Qu es lo que ms les disgusta de una empresa de nuestro sector a los clientes? Cules son las expectativas de los clientes con respecto a una empresa de nuestro sector?

Realizar votaciones para trabajar con las ideas ms importantes que ameriten que su gestin sea con un proyecto. Las ventajas y desventajas de esta herramienta, aparecen en la tabla siguiente:
Ventajas Desventajas Goza de las ventajas de la Tormenta de A veces es algo complicado discernir Ideas entre aspectos internos y externos. Por ello, es usual el empleo de la herramienta simplificada (puntos fuertes y puntos dbiles) Permite reflexionar de manera ordenada Necesita una logstica mnima para sobre la situacin (foto) de cualquier escribir y visualizar por todos asunto a analizar Proporciona un punto de inicio para una En algunos casos evidencian ideas que planificacin estratgica puede ser preferible ocultar El proceso que se sigue invita al No es natural. Normalmente los asuntos consenso se tratan a travs de un dilogo desordenado

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Gestin de Proyectos

Tecsup - PFR

ANOTACIONES:

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