COMPETNCIAS PROFISSIONAIS

Administrao

ANHANGUERA EDUCACIONAL

COMPETNCIAS PROFISSIONAIS
Administrao

Autores Claudia Andressa Cruz Affonso Dcio Henrique Franco Edna de Almeida Rodrigues Juclia de Ftima Pires Juliano Andr Pavan Matheus Jensen Ribeiro Nlio Fernando dos Reis Rita das Graas Cndido Cavichioli Robson Potita Formigheri Valdecir Antonio Simo

2009

ANHANGUERA EDUCACIONAL S/A

Diretor Presidente Prof. Antonio Carbonari Netto Diretor Vice-Presidente Acadmico Anhanguera Educacional Participaes S/A Prof. Jos Luis Poli Diretora de Programas Institucionais Anhanguera Educacional Participaes S/A Prof Maria Elisa Ehrhardt Carbonari Diretora Acadmica de Graduao Prof Ana Maria Costa de Sousa Diretor de Operao Acadmica Prof. Carlos Afonso Gonalves da Silva Diretor de Ps Graduao Prof. Edgard Dias Falco Filho Diretor de Servios Administrativos Antonio Fonseca de Carvalho Diretor Comercial Antonio Augusto de Oliveira Costa Diretor Superintendente Ricardo Leonel Scavazza Diretor de Servios Financeiros Clio Marcos Lopes Diretor de Tecnologia da Informao Luciano Possani Organizao Prof. Braz Bello Junior Prof. Edna de Almeida Rodrigues Prof. Patrcia Beck Begnossi Prof. Valdecir Antonio Simo Reviso Prof. Margarete Aparecida Ligeiro Editorao Rip Editores

ANHANGUERA PUBLICAES
Diretor Prof. Digenes da Silva Jnior Gerente Acadmico Prof. Adauto Damsio Gerente Publicaes Giulianna Carbonari Meneghello Gerente Administrativo Eduardo Zamariola

2009 Anhanguera Publicaes Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma. Impresso no Brasil 2009.

Sumrio
CAPTULO 1 Teorias e Fundamentos da Administrao............................................................. 7 CAPTULO 2 Processo Administrativo........................................................................................ 18 CAPTULO 3 Gesto de Pessoas ................................................................................................. 28 CAPTULO 4 Administrao de Marketing................................................................................ 33 CAPTULO 5 Administrao da Produo ................................................................................. 42 CAPTULO 6 Administrao de Materiais e Logstica ............................................................... 53 CAPTULO 7 Contabilidade ........................................................................................................ 60 CAPTULO 8 Administrao Financeira ..................................................................................... 67 CAPTULO 9 Estratgia Organizacional .................................................................................... 77 CAPTULO 10 Temas Contemporneos ....................................................................................... 86

Prefcio
A profisso de Administrador uma das que mais tem despertado o interesse de estudantes e da sociedade de modo geral. Entretanto, a principal mudana tem ocorrido no sentido da valorizao que as empresas tm demonstrado quanto formao universitria do Administrador, as quais procuram atrair e reter aqueles que desenvolveram, durante a formao universitria, as competncias esperadas de modo mais consistente. Da mesma forma, o governo tambm aplica instrumentos que garantem a qualidade do ensino, como o Enade. Por estas razes que a Anhanguera Educacional estimula o desenvolvimento de projetos que contribuam com a garantia da qualidade da formao dos alunos. Esta publicao tem o principal propsito de reunir os conhecimentos do curso de Administrao mais essenciais ao exerccio da profisso, contribuindo, assim, com o desenvolvimento das competncias e Habilidades definidas no Projeto Pedaggico de Curso (PPC), o qual orientado pelas Diretrizes curriculares. As diretrizes curriculares nacionais do curso de graduao em Administrao (resoluo CNE/CESU n 4, de 13 de julho de 2005) recomendam que a organizao curricular do Curso de Administrao contemple alguns campos interligados de formao: bsica, profissional, complementar e contedos de estudos quantitativos e tecnologias. Da mesma forma, as diretrizes curriculares orientam, em seu artigo 3, que o curso de graduao em Administrao deve ensejar: [...] como perfil desejado do formando, capacitao e aptido para compreender as questes cientficas, tcnicas, sociais e econmicas da produo e de seu gerenciamento, observados nveis graduais do processo de tomada de deciso, bem como para desenvolver gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilao de novas informaes e apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no trato de situaes diversas, presentes ou emergentes, nos vrios segmentos do campo de atuao do administrador. Em seu artigo 4, as diretrizes ainda sugerem que o curso de graduao em Administrao deve possibilitar o desenvolvimento das seguintes competncias e habilidades nos alunos, durante a formao: I. reconhecer e definir problemas, equacionar solues, pensar estrategicamente, introduzir modificaes no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de deciso; desenvolver expresso e comunicao compatveis com o exerccio profissional, inclusive nos processos de negociao e nas comunicaes interpessoais ou intergrupais; refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produo, compreendendo sua posio e funo na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento; desenvolver raciocnio lgico, crtico e analtico para operar com valores e formulaes matemticas presentes nas relaes formais e causais entre fenmenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo crtico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais; ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, vontade de aprender, abertura s mudanas e conscincia da qualidade e das implicaes ticas do seu exerccio profissional; desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experincia cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuao profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptvel;

II. III. IV.

V. VI.

VII. desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em organizaes; e VIII. desenvolver capacidade para realizar consultoria em gesto e administrao, pareceres e percias administrativas, gerenciais, organizacionais, estratgicos e operacionais. Acreditando na necessidade de uma formao mais integral do aluno do curso de Administrao que contemple, no seu perfil de egresso, tanto os conhecimentos tericos quanto as suas competncias e habilidades. Tendo em vista a existncia de um mercado altamente competitivo que exige qualidade dos produtos e servios, que veloz e est em constantes mudanas pretende-se, com este projeto, a formao de um profissional comprometido com esta realidade, tanto na percepo quanto na implementao das mudanas.

A disposio curricular, mediante a conjugao de atividades tericas e prticas, bem como a importncia atribuda ao dinamismo das relaes administrativas, faz com que o curso de Administrao da Anhanguera Educacional atenda aos objetivos traados correta formao administrativa, humana, filosfica e moral do discente, de modo a torn-lo acima de tudo, um cidado capaz de compreender e atuar no seu entorno social. Tomando como base o conjunto de habilidades tcnicas e pessoais necessrias ao desempenho das funes do Administrador nas organizaes, destinadas a garantir uma identidade nacional categoria profissional, o curso de Administrao da Anhanguera Educacional busca adequar-se realidade do contexto regional de suas unidades educacionais, cujos aspectos orientam a formao de um profissional com perfil gestor/empreendedor, o que requer desenvolver competncias e habilidades conforme o que segue: 1) Formao tcnica e cientfica para atuar na administrao das organizaes, alm de desenvolver atividades especficas da prtica profissional em consonncia com as demandas atuais; 2) Competncia para empreender, quer seja compondo equipes de trabalho ou atuando isoladamente; 3) Capacidade de analisar criticamente as organizaes e o meio em que elas se inserem, atuando de forma a antecipar-se as mudanas que se fizerem necessrias; 4) Conscincia de sua responsabilidade junto sociedade, elevados valores de justia e tica profissional; 5) Formao humanstica e dotado de viso global que o habilite a compreender o meio social, poltico, econmico e cultural onde est inserido e a tomar decises em um mundo em constante mudana de paradigmas; 6) Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares; 7) Compreenso da necessidade de manter contnuo o desenvolvimento profissional como arte de um esforo permanente de autodesenvolvimento; 8) Capacidade para liderar e chefiar equipes multidisciplinares; 9) Capacidade para atuar como multiplicador de conhecimento dentro das organizaes. Com base nestes pressupostos, que os autores reunidos aqui nesta obra empenharam esforos para garantir que voc, aluno formando de Administrao da Anhanguera Educacional, tivesse a oportunidade de resgatar conhecimentos essenciais sua formao como diferencial, j que poder contribuir de modo substancial no exerccio da profisso de Administrador que voc est prestes a experimentar. Por tudo isso, em nome dos demais autores, ns, organizadores desta obra, agradecemos pela oportunidade de acompanh-los neste momento e desejamos uma tima leitura.

Prof. Valdecir Antonio Simo Profa. Edna de Almeida Rodrigues

CAPTULO 1 Teorias e Fundamentos da Administrao

Autora: Edna de Almeida Rodrigues

Objetivos do captulo: estimular uma discusso da Administrao como rea do conhecimento; reapresentar aos alunos a evoluo das Teorias da Administrao desde seus primrdios; auxiliar os alunos a resgatarem os fundamentos de Papis de gerente.

Com base neste contexto, a seguir, esto reunidos os fundamentos sobre as Teorias da Administrao, para contribuir com um resgate essencial compreenso dos demais captulos desta obra, que evoluem em direo s demais especializaes da Administrao.

1.1. ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

As Teorias da Administrao acompanham a evoluo humana e, assim como ocorre com paradigmas sociais, os conceitos administrativos criados h tempos permanecem vivos enquanto forem teis sociedade, conforme o contexto descrito por Maximiano (2005). As primeiras organizaes surgiram aproximadamente em 4000a.C., por ocasio da transio da Revoluo Agrcola para a Revoluo Urbana, cujos conceitos de prticas administrativas surgiram para estabilizar as organizaes das cidades e dos estados. Um dos principais eventos que caracterizam os antecedentes histricos da Administrao, foi o sistema feudal, que durou quatro sculos no perodo medieval, quando as pessoas, em busca de autosuficincia e de proteo, agregavam-se em torno dos senhores feudais, que, pelas mesmas razes, agregavam-se em torno dos soberanos. Quanto organizao do trabalho, na produo artesanal surgida posteriormente queda do feudalismo, a produo e a distribuio de produtos eram controladas pelas associaes de artesos guildas que, com o objetivo de proteger os associados da concorrncia desleal e defender as prticas justas de negcios. Na transio da Idade Mdia para o Renascimento, a riqueza e o poder passam da posse da terra para a do dinheiro e a autosuficincia passa para a cumulao de excedentes, fomentando o surgimento do Capitalismo.

INTRODUO
A capacidade de administrar esteve evidente durante a evoluo humana desde h muito tempo, permeando a histria das cidades, dos governos, dos exrcitos e das organizaes religiosas. As evidncias demonstram que j h pelo menos cinco mil anos, as civilizaes praticavam o que hoje chamamos de conhecimento administrativo (MAXIMIANO, 2005). Entretanto, foi a partir da I Revoluo Industrial (1780-1860) e da II Revoluo Industrial (1860-1914), que as teorias da Administrao comeam a se formar com os estudos desenvolvidos em grandes indstrias (MAXIMIANO, 2005), o que fez alterar radicalmente a forma de produo (CHIAVENATO, 2006). Por isso, a transio do sculo XIX para o sculo XX considerada o marco do surgimento da administrao enquanto cincia, cujas transformaes criaram profundo impacto na forma de se fazer as coisas, como ocorre com mudanas de paradigmas intensas. No incio, Administrao era definida como um processo para utilizao de recursos, tecnologias e competncias devidamente integrados e alinhados para alcanar objetivos. Entretanto, a administrao deixou de ser um simples processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos [...]. Hoje, ela significa a melhor maneira de agregar valor e criar riqueza dentro da sociedade, pois capaz de tornar produtivos os conhecimentos dos vrios campos do conhecimento humano (CHIAVENATO, 2006, p.2).

O Capitalismo Mercantil ou mercantilismo impactou profundamente nas prticas de administrao a partir da expanso ocorrida no sculo XV. A emergente burguesia do perodo medieval transformou-se em poderosas famlias de comerciantes e banqueiros, cujas empresas, j como Sociedades Annimas, exerciam importante influncia econmica. Aqui, surge o intermedirio entre as oficinas artesanais e os fornecedores de matria-prima e de mo-de-obra. A evoluo da navegao possibilitou o surgimento dos negcios em rede de comrcio de bens em larga escala capazes de alcanar outros continentes. Entra em sena o Capitalista como detentor do conhecimento dos sistemas de produo e da comercializao. O processo de deciso passa do trabalhador para o empreendedor. As contribuies da Reforma Protestante atuaram especialmente na formao de valores, levando a mudanas de paradigmas por meio da nfase no esprito individualista e empreendedor, em substituio submisso religiosa valorizada pela Igreja: deslocamento da salvao espiritual no futuro para a prosperidade no presente. Naquela ocasio, os protestantes migraram da Inglaterra para os Estados Unidos carregando na bagagem idias essenciais para o desenvolvimento industrial e filosofia gerencial. No sculo XVIII, o surgimento das fbricas, a inveno da mquina a vapor e o uso do ferro como matriaprima, levaram ao incio da Revoluo Industrial, que alterou a produo e a aplicao dos conhecimentos administrativos, que at aquele momento, eram exclusivos das organizaes religiosas, dos governos e dos exrcitos (essa uma questo de domnio do conhecimento sobre como fazer as coisas). Posteriormente, ocorre algo parecido com o uso da energia eltrica e do ao. O sistema de fabricao para fora tambm conhecido como sistema de fabricao familiar surgiu na Inglaterra como precursor das fbricas, no qual os capitalistas entregavam matrias-primas e mquinas da produo de txteis para as famlias, que por sua vez, eram pagas por pea produzida. Entretanto, trs fatores prejudicavam os negcios: (1) o arteso continuava detentor da tecnologia; (2) a baixa produtividade, em razo do princpio de subsistncia herdado do perodo anterior; e (3) o fato de os artesos venderem a matriaprima em situaes de apertos financeiros. Na tentativa de solucionar estas questes, alguns capitalistas comearam a reunir trabalhadores em galpes, podendo, assim, exercer maior controle, dando incio ao sistema fabril. Contudo, o que marca definitivamente a Revoluo

Industrial a insero das mquinas aplicadas produo de bens que, aliada concentrao de trabalhadores em um mesmo local, aumentou grandemente a produtividade. Essa evoluo tambm aumentou a complexidade dos problemas nos negcios e na sociedade, pois elevou-se intensamente o xodo rural, o que fez crescer as cidades e a necessidade de infraestrutura. A transio da figura do arteso para operrio marcada pela perda do trabalhador quanto aos meios de produo e da viso de conjunto do que produzia, tornando-se especialista na operao de uma nica mquina, o que aumentava substancialmente a eficincia, mas impedia que o operrio enxergasse todo o processo: o trabalhador torna-se dependente do emprego. Assim, os conflitos intensificaram-se at que, no incio do sculo XIX, surgiram os primeiros sindicatos. Assim como outros estudiosos daquela poca, Karl Marx criticava severamente aquele sistema de trabalho, defendendo que no capitalismo o dono do dinheiro possui o poder, e compra a obedincia e a submisso das pessoas. Marx ainda dizia que o trabalhador gera mais dinheiro do que recebe (mais-valia) e que essa diferena enriquece somente ao capitalista. Apesar das crticas sofridas, os modelos administrativos criados durante a Revoluo Industrial consolidaram-se no sculo seguinte e a administrao encontrou as condies ideais para se transformar num corpo organizado de conhecimento. As grandes fbricas e a preocupao com a eficincia proporcionaram o contexto ideal para o desenvolvimento das teorias da Administrao que, em um primeiro momento, tinham sua base na cincia econmica, a partir do estudo de Adam Smith, que observou um aumento de 240 vezes na produtividade de um trabalhador individual por meio da diviso do trabalho e que este trabalhador era ignorante e embotado (desbotado; sem gume). Tambm o estudo de James Mill, no qual ele antecipa que a reduo ao mnimo do nmero de tarefas de cada trabalhador, aumenta a velocidade de produo e, ainda, antecipa os problemas acarretados pelo estudo de tempos e movimentos, sugerido mais tarde por Taylor. Inserida neste contexto proposto por Maximiano (2005), surge a Administrao como disciplina, cuja evoluo resgatada nos prximos tpicos deste captulo.

1.2. TEORIAS DA ADMINISTRAO

O incio das teorias da Administrao como rea do conhecimento marcado pela publicao dos resultados dos estudos de Taylor, no incio do sculo XX, seguindo, a partir deste ponto, uma evoluo crescente e incessante, necessariamente acompanhando a prpria evoluo social, afinal, a organizao um elemento social que tem o objetivo de satisfazer as necessidades dos demais elementos existentes em cada sociedade.

Figura 1.1: Princpios da administrao cientfica Fonte: Maximiano (2005, p.58)

1.2.1. Abordagem Clssica da Administrao

A Abordagem Clssica da Administrao marcada pelos trabalhos desenvolvidos pelos seus principais representantes: Taylor e Fayol, Seu surgimento tambm est associado aos problemas emergentes das grandes indstrias, quando no se sabia ao certo como fazer as coisas acontecerem de modo criterioso e eficiente. Ainda, o mundo passou por profundas transformaes, o que demandava o desenvolvimento de novos conhecimentos para lidar com estas mudanas. Administrao Cientfica O estudo do engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915) contribuiu de modo muito importante para a formao das teorias da Administrao, sendo sua principal preocupao a tarefa. Segundo Chiavenato (2006), Taylor defendeu e colocou em prtica tcnicas de racionalizao do trabalho (diviso de trabalho especializao do trabalhador, estudo de tempos e movimentos, seleo e treinamento de operrios) a partir da idia da melhor forma de se fazer as coisas e, ainda, defendia a superviso mo-firme, porque, a seu ver, os trabalhadores eram indolentes e preguiosos, alm de motivados exclusivamente por dinheiro (homem econmico), o que o levou a defender a remunerao por produo, conforme ilustra a figura 1.1. Aqui vale destacar que, geralmente, os trabalhadores eram de fato despreparados para o trabalho industrial.

Taylor publicou os resultados de seus estudos em 1911, na obra intitulada Princpios da administrao cientfica, possibilitando, assim, o estabelecimento do marco da Administrao como rea do conhecimento, e seu legado vem, at hoje, contribuindo com a Administrao das empresas que demandam a aplicao de seus pressupostos. Teoria Clssica da Administrao Na Europa, o tambm engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925) desenvolveu seus estudos com a principal preocupao de organizar a empresa, criando uma estrutura, inserindo a figura do Administrador profissional na gesto das grandes indstrias. Chiavenato (2006) comenta que Fayol, primeiramente dividiu a empresa em cinco funes: tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativas. Depois props, dentro das funes administrativas, as funes do administrador: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (POCCC), o que ficou conhecido mais tarde como Processo Administrativo, apresentado pela figura 1.2.

Figura 1.2: Funes da empresa, segundo Fayol Fonte: Maximiano (2005, p. 74)

Igualmente a Taylor, Fayol tambm acreditava que os trabalhadores eram incapazes de tomar decises, devendo ser orientados de perto por supervisores. Entretanto, suas premissas fizeram surgir o que se pode chamar de embrio da Estrutura Organizacional, pois ele

props idias de hierarquizao, autoridade, disciplina, subordinao, unidade de comando, unidade de direo, centralizao (CHIAVENATO, 2006). Enfim, Fayol separou definitivamente quem pensa de quem faz, de forma que o capitalista e o administrador pensavam e os operrios, conduzidos pelos supervisores, faziam o que j se tinha pensado, embora com esprito de equipe (outra premissa de Fayol).

pessoas de modo integrado. Surge a partir da dcada de 40, como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e de exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. Modelo Burocrtico de Organizao De modo geral, os estudiosos das Teorias da Administrao tentam definir conceitos relacionados eficincia produtiva. Entretanto, o socilogo alemo Max Weber, direcionou seus estudos para tentar entender e explicar a organizao moderna, pois, para ele, as organizaes burocrticas caracterizavam uma nova poca, plena de novos valores e de novas exigncias (CHIAVENATO, 2006). O Modelo burocrtico de organizao busca pela eficincia por meio do mtodo racional-legal: (1) diviso do trabalho; (2) estrutura formal com hierarquia de autoridade; (3) regras e regulamentos formais; e (4) impessoalidade. A figura 1.3 sintetiza suas contribuies.

1.2.2. Abordagem Humanstica da Administrao

Na Abordagem Humanstica, destaca-se a Teoria das Relaes Humanas, que surgiu em decorrncia dos diversos problemas ocasionados Abordagem Clssica, pelo ingresso dos humanistas nas Teorias da Administrao, pela necessidade evidente de se humanizar as empresas e, principalmente, pelos resultados da Experincia de Hawthorne, sendo uma tentativa de estudar o trabalhador. Teoria das Relaes Humanas Conduzida pelo psiclogo Elton Mayo, a Experincia de Hawthorne foi realizada nos Estados Unidos, entre os anos de 1927 e 1932 junto a operrios da Western Electric Company, inicialmente para avaliar a produtividade em relao a estmulos fsicos no ambiente da fbrica, estendendo-se, posteriormente, para questes de fadiga, rotatividade, acidentes de trabalho (CHIAVENATO, 2006). Aps tentar eliminar ou reduzir eventos psicolgicos que atrapalhavam a realizao da experincia, os estudiosos concluram que a produtividade era influenciada por questes sociais como: integrao, comportamento, recompensas morais, grupos informais e relaes humanas no trabalho, o que representou o primeiro passo para o reconhecimento da existncia da organizao informal capaz de orientar o comportamento dos operrios e de determinar o nvel de produtividade (viso do homem social). Estas concluses tambm foram importantes para o incio de pesquisas sobre: motivao, liderana, comunicao, clima organizacional e cultura organizacional.

Figura 1.3: As caractersticas da Burocracia segundo Weber Fonte: Chiavenato (2006, p.137)

Teoria Estruturalista da Administrao A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Teoria da Burocracia e de uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas, representando uma tentativa de reunir aspectos relevantes das abordagens Clssicas e Humanstica (CHIAVENATO, 2006). Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. As organizaes representam uma forma dominante de instituio dentro desta estrutura, presente em todos os aspectos da vida moderna. Entretanto, cada organizao limitada por recursos escassos e, por isso, no pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem. Isto configura o problema de determinar a melhor alocao de recursos.

1.2.3. Abordagem Estruturalista da Administrao

A Abordagem Estruturalista rene a Teoria da Burocracia e a Teoria Estruturalista, mantendo como principal objetivo de estudo a estrutura, ambiente e

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Neste contexto, surge o conceito de homem organizacional como aquele que desempenha diferentes papis em vrias organizaes e tem as seguintes caractersticas: (1) flexibilidade para lidar com as constantes mudanas e com a diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes; (2) tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e individuais; (3) capacidade de adiar recompensas, para lidar com o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional; e (4) permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e a cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanses sociais e materiais.

a partir das perspectivas: financeira, clientes, interna e aprendizado e crescimento organizacional. Teoria de Sistemas A Teoria Geral de Sistemas (TGS) foi desenvolvida nos anos 40 pelo bilogo, Ludwig Von Bertalanffy, que props um modelo cientfico explicativo semelhante ao comportamento do organismo vivo. Sendo assim, sistema definido como um todo organizado formado por elementos interdependentes. Suas idias bsicas so: (1) a realidade feita de sistemas, que so feitos de elementos interdependentes; e (2) para compreender a realidade, preciso analisar os elementos isolados e suas inter-relaes (CHIAVENATO, 2006). A organizao, assim como o homem, tambm pertence dinmica do sistema aberto, de forma que interage com seu meio ambiente, influenciando e sendo influenciada pelos demais elementos do sistema, como: pessoas, tecnologia, clientes, concorrentes, governo, contexto econmico, etc. Sistema aberto pode ser definido como um conjunto de partes em constante interao e interdependncia, constituindo um todo sinergtico (o todo maior que a soma das partes), orientado para determinados propsitos e em permanente relao de interdependncia como ambiente (CHIAVENATO, 2005).

1.2.4. Abordagem Sistmica da Administrao

A Abordagem Sistmica surge nas Teorias da Administrao como uma evoluo importante, j que suas contribuies possibilitaram assumir definitivamente a organizao como elemento inserido dentro de um sistema maior, cuja interao com seu ambiente externo pode estabelecer seu sucesso, assim como o reconhecimento da interdependncia existente entre seus elementos dos subsistemas internos. Teoria Matemtica da Administrao Para Chiavenato (2006), os modelos matemticos tm contribudo com as teorias da Administrao h pelo menos trs dcadas, proporcionando solues aos problemas organizacionais, de qualquer ordem, j que muitas decises administrativas podem estar baseadas em simulaes oferecidas pelas equaes matemticas. Neste contexto, surge a Pesquisa Operacional (PO) como importante ferramenta de apoio deciso organizacional, pois proporciona o desenvolvimento de cenrios que se assemelham a situaes reais. Suas principais tcnicas so: (1) Teoria dos Jogos, que prope uma base matemtica para a estratgia dos conflitos; (2) Teoria das Filas, que possibilita a otimizao de arranjos em condies de aglomerao; (3) Teoria dos Grafos, que apia as atividades de planejamento e programao; (4) Programao Linear, que apia as decises a partir de relaes lineares entre variveis, objetivos e restries. Assim, surge uma proposta baseada em indicadores de desempenho conhecida como Balanced Scorecard

1.2.5. Abordagem Contingencial

Percorrendo as abordagens apresentadas pela evoluo do pensamento administrativo, possvel trilhar um caminho tortuoso e com diversas bifurcaes. No incio, a Teoria Clssica estabelece princpios de trabalho racionalistas que buscam a eficincia por meio da diviso das tarefas. Ainda dentro desta abordagem, surge a proposta das funes da administrao e a linha de montagem. Em decorrncia dos problemas ocasionados por estas propostas, surge a Teoria das Relaes Humanas na tentativa de compreender o trabalhador, o que gerou a Teoria Comportamental. At aqui, as teorias possuem caractersticas opositivas s propostas respectivamente anteriores. Na seqncia, com as alteraes ambientais, os estudiosos reconhecem que a organizao est inserida em uma estrutura maior e tambm que, compreender a organizao leva ao entendimento de que se trata do relacionamento das partes para o funcionamento do todo. O Pensamento Sistmico, enfim, defende a organizao como um organismo vivo como um sistema aberto, cujas mltiplas entradas e sadas interagem com os elementos ambientais e influenciam diretamente na organizao.

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Esta introduo tem o objetivo de demonstrar que para a Teoria Contingencial da Administrao, todas as proposta anteriores so vlidas, desde que o contexto da organizao demande por aquelas premissas, ou seja, no existe uma nica melhor maneira a de se fazer as coisas, porque tudo depende da contingncia da organizao. Na busca por modelos de estrutura organizacional mais eficazes, concluiu que a estrutura e o funcionamento das empresas dependem de sua interface com o ambiente (CHIAVENATO, 2005, p.350), sendo a organizao influenciada principalmente, pelo ambiente, pela tecnologia e pelas pessoas. Para Teoria da Contingncia, assim como a organizao, o homem tambm considerado um sistema complexo influencivel por diversos fatores (homem complexo) como: valores, percepes, caractersticas e necessidades pessoais, que interferem nos instrumentos de motivao e de solues dos problemas originados pelo defrontamento com seu ambiente externo (CHIAVENATO, 2005). Aqui caberia tambm, uma discusso sobre Estratgia Organizacional, entretanto, este assunto contemplado no captulo nove, mais adiante.

J para Chester Barnard: que estudou as funes do executivo, o essencial no trabalho do gerente no dirigir pessoas, pois estas so autodirigidas, o que representava a negao funo gerencial direo. Para ele, as funes de gerente possuem 3 responsabilidades relacionadas a: comunicao, recursos humanos e objetivos organizacionais (MAXIMIANO, 2005). Herbert Simon estudou o processo decisrio, defendendo a tomada de deciso como a principal natureza gerencial. A partir desse conceito, Simon props a mudana do modelo de homem econmico, que maximiza os ganhos por meio da racionalidade, pelo modelo do homem administrativo, que procura tomar decises satisfatrias, que atendam aos requisitos mnimos desejados, ou seja, se tiver o poder de solucionar o problema, qualquer deciso serve (MAXIMIANO, 2005). Henry Mintzberg props os papis gerenciais, o que merece mais destaque nesta apresentao em razo da consolidao de sua proposta. Segundo Chiavenato (2005), na dcada de 70, Mintzberg questionou a idias de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam, pois estas atividades pertencem ao processo administrativo. As funes dos gerentes envolvem outras responsabilidades. Mintzberg classificou as atividades dos gerentes em 10 papis, agrupados em 3 famlias, conforme figura 1.4.

1.3. PAPEL DE GERENTE

A figura do administrador necessria em qualquer organizao e sua atuao avaliada por um conjunto de caractersticas como: capacitao, atitudes, decises, estilo de trabalho, conhecimentos, habilidades e competncias (CHIAVENATO, 2006). Por isso, a seguir, esto reunidas algumas propostas a respeito da figura do gerente, inseridas nesta discusso sobre as teorias da Administrao.

1.3.1. A figura do gerente

A atuao do administrador essencial para o sucesso estratgico da organizao. Por essa razo, a figura do gerente vem sendo estudada desde a antiguidade, quando os filsofos discutiam o papel dos governantes. Na Administrao Moderna, Fayol foi o precursor dos estudos sobre esse tema, inserindo o gerente como ator do processo administrativo responsvel pela realizao da estratgia organizacional, situado entre a cpula e o pessoal de cho-de-fbrica, ou seja, entre quem sonha e quem executa o sonho. Porm, segundo Chiavenato (2006, p.6), o administrador assume vrios papis diferentes em suas atividades.
Figura 1.4: Dez papis que os gerentes desempenham, segundo Mintzberg Fonte: adaptado de Chiavenato (2005, p. 6) e Maximiano (2005, p.142)

a) Papis interpessoais: abrangem relaes interpessoais dentro e fora da empresa; so eles: (a) smbolo (relaes pblicas representante); (b) lder (dirigente de pessoas); e (c) ligao (promotor de intercmbio de recursos).

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b) Papis de informao: relacionam-se com a obteno e disseminao de informao; so: (a) monitor (coletor de informaes de dentro e de fora da organizao); (b) disseminador (divulgador da informao de fora para da organizao e dentro dela); e (c) porta-voz (divulgador da informao de dentro para o meio-ambiente da organizao). c) Papis de deciso: envolvem resoluo de problemas e tomadas de deciso; so: (a) entrepreneur (empreendedor que promove mudanas controladas); (b) controlador de distrbios (gestor de situaes imprevistas, crises e conflitos); (c) administrador de recursos (alocador de recursos corao da estratgia organizacional e compreende: administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e delegar decises); e (d) negociador (negocia pela empresa).

necessrios. A habilidade humana abrange a compreenso das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes e a habilidade conceitual envolve a compreenso da complexidade da organizao como um todo e de usar o intelecto para formular estratgias, por meio da criatividade, do planejamento, do raciocnio abstrato e do entendimento do contexto.

Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, I. Princpios da administrao: o essencial em teoria geral da administrao. 1.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006 (PLT). ________. Introduo teoria geral da administrao. Ed. Especial, Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 5.ed, So Paulo: Atlas, 2005.

1.3.2. Nveis de administrao

Aps vrias modificaes nos modelos estruturais das organizaes, atualmente os gerentes ocupam posies em 3 nveis bsicos da administrao, conforme figura 1.5.

Exerccios de Fixao
Questo 1
1. A capacidade de administrar esteve presente durante a evoluo humana desde h muito tempo, permeando a histria das cidades, dos governos, dos exrcitos e das organizaes religiosas. Mas, foi a partir da Revoluo Industrial que as teorias da Administrao comeam a se formar a partir de estudos, em grandes empresas industriais como grandes complexos possuidores de importante poder de influncia na economia. Considere as afirmativas: I. Os acontecimentos sociais do final da idade mdia influenciaram fortemente nas teorias da Administrao. As teorias da Administrao esto sempre associadas a um problema real de alguma organizao.

Figura 1.5: As habilidades do administrador em relao estrutura organizacional Fonte: adaptada de Chiavenato (2006, p.6) e Maximiano (2005, p.153)

II. A composio da alta administrao varia conforme o porte e o segmento da empresa e ocupada pelas pessoas responsveis pelas decises estratgicas. J, as pessoas que ocupam a gerncia intermediria so responsveis por traduzir os objetivos estratgicos e gerir sua realizao, os quais so operacionalizados pelas pessoas inseridas no nvel da superviso de primeira linha. O alto desempenho dos papis gerenciais depende diretamente das habilidades desenvolvidas, que so as competncias que determinam o grau de sucesso ou eficcia do gerente e da organizao. A habilidade tcnica envolve conhecimentos especficos sobre mtodos de trabalho e equipamentos

III. A organizao um componente social, portanto, acompanha a evoluo humana. IV. O incio das teorias da Administrao est relacionado s ideias de democracia poltica. Com base em sua anlise das afirmativas, escolha a nica resposta correta: a) b) c) d) e) II, III e VI. III e IV. I e II. I, II e III. I e III.

13

Questo 2
As premissas de Taylor so, at hoje, aplicadas nas empresas. Dentre elas: I. II. A especializao do trabalhador por meio da diviso do trabalho. O estudo de tempos e movimentos das tarefas.

Quanto a esta questo correto afirmar que: I. II. Taylor organiza a empresa a partir do binmio atividade-especializao tcnica. Taylor e Fayol acreditam que os trabalhadores so muito esforados no trabalho.

III. Seleo e treinamento de trabalhadores. IV. Superviso firme para garantir a disciplina dos operrios. V. Participao dos operrios nas decises da empresa.

III. Fayol organiza a empresa a partir do binmio atividade-unidade de comando. IV. Taylor enfatiza o trabalho operrio com a organizao da fbrica. V. Fayol enfatiza a estruturao da empresa e a viso do diretor.

So corretas, apenas, as afirmativas: a) b) c) d) e) II, III, IV e V. I, III e V. I, II, III e IV. I, II, III e V. II, III e V.

So verdadeiras, apenas, as questes: a) b) c) d) e) I, II, III e V. II, III e V. I, III, IV e V. I, III e V. I, II, III e IV.

Questo 3
Dos dezesseis deveres que Fayol estabeleceu para os gerentes, destacam-se: I. II. Manter a disciplina, podendo-se usar quaisquer mtodos corretivos. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica.

Questo 5
5. Os estudos desenvolvidos durante a Teoria das Relaes Humanas deixaram diversas contribuies, at hoje em dia consideradas muito importantes. Tais estudos tambm colaboraram com o desenvolvimento de modelos de gesto tidos como participativos, dos quais, destaca-se a Administrao Por Objetivos (APO). Pensando em APO, analise as afirmativas: I. II. Surgiu em decorrncia da intensificao do dinamismo ambiental. Dispensa a colaborao das pessoas da organizao.

III. Formular as decises de forma simples, ntida e precisa. IV. Organizar seleo eficiente de pessoal. V. Recompensar justa e adequadamente os servios prestados.

Esto corretas, apenas, as opes: a) b) c) d) e) II, III, IV e V. I, III e V. I, II, III e IV. I, II, III e V. II, III e V.

III. Considera que as organizaes perseguem objetivos. IV. necessrio analisar o ambiente. V. Exige liderana democrtica.

Agora, responda: Quais destas afirmativas caracterizam a APO? a) b) c) d) e) I, II e III. II, III e IV. I, III, IV e V. II, III, IV e V. II, IV e V.

Questo 4
Taylor e Fayol so contemporneos e, portanto, tentaram propor solues para problemas parecidos. Mas, evidente, que as propostas dos dois estudiosos seguem caminhos diferentes, apesar de serem ambas voltadas para as organizaes daquela poca.

14

Questo 6
Analise as afirmaes a seguir de forma a associ-las origem do Desenvolvimento Organizacional. I. II. Dificuldade que os modelos administrativos apresentavam para mudar e flexibilizar. Fuso da Teoria Estruturalista e da Teoria Comportamental, fundamentada pelas premissas da Teoria Clssica.

Questo 8
(ENC 2001). A competitividade e a globalizao do setor areo tm obrigado as suas empresas a gerenciarem sob uma perspectiva contingencial na qual: a) No existe uma nica melhor maneira de administrar e organizar, porque as circunstncias variam. b) fundamental a aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises administrativas. c) O sucesso organizacional baseado na satisfao de necessidades econmicas e sociais do indivduo e do grupo. d) Estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade de resultados para a definio do comportamento dos especialistas. e) Os administradores devem enfatizar o bem-estar, a motivao e a comunicao dos trabalhadores.

III. Necessidade de aplicao dos estudos sobre motivao humana. IV. Uma nova viso a respeito de conflitos interpessoais. V. Intensificao e ampliao da complexidade das mudanas ambientais.

Agora, responda: Quais destas afirmativas esto corretas? a) b) c) d) e) I, II e III. II, III e IV. I, II, III e V. I, III, IV e V. II, IV e V.

Questo 9
(ENADE 2006). Embora constitua rea de conhecimento das mais fascinantes, as bases da Administrao ainda esto em formao. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Sobre as Teorias da Administrao podese afirmar que: I. Na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionrios que ocupam cargos, os quais tm atribuies oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposies regimentares. Na Administrao Cientfica, enfatiza-se o estudo das tarefas, a seleo e o treinamento de trabalhadores e a busca pela eficincia operacional.

Questo 7
(ENC 1999). Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza complexa dos negcios, resultante de ambientes organizacionais modernos, que sofrem constantes transformaes. Assim sendo, a abordagem mais contempornea para a soluo de problemas deve buscar o pensamento: a) Linear, supondo que cada problema tem uma soluo nica, e que esta afetar basicamente a rea do problema e no o restante da organizao. b) Linear, buscando a simplicidade no tratamento das questes e considerando que o essencial que os problemas sejam definidos, e as solues, implementadas. c) Sistmico, supondo que, uma vez implementada uma soluo, esta permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema. d) Sistmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada rea do problema independente dos inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais. e) Sistmico, supondo que os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto inter-relacionados com o restante da organizao.

II.

III. No Pensamento Sistmico, h um esforo deliberado de se ter uma viso localizada dos departamentos da empresa. IV. Na viso Humanista, procura-se analisar como o grupo social interfere no comportamento dos indivduos dentro da organizao. V. Na abordagem Comportamentalista, a eficcia organizacional promovida pela aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises administrativas.

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So corretas, apenas, as afirmativas: a) b) c) d) e) I, II e III. I, II e IV. II, III e V. II, IV e V. III, IV e V.

aos servios, antes necessrio manter o foco no servio prestado, e para tanto, aplica pesquisas junto aos clientes atravs de questionrios e da divulgao de normas e procedimentos por todo o hotel. O hotel certificado em programas que tm objetivos de criar padronizao, procedimentos e normas, e tambm para solucionar questes sociais e ambientais. Como os programas so bastante rgidos, a recomendao da instituio a incentivar a criatividade para evitar a rigidez, pois ela acredita que uma cultura de baixo para cima na hierarquia deve ser criada para o sucesso da implantao. Uma equipe permanente mantida para garantir os procedimentos e avaliar os indicadores vindos dos resultados das pesquisas com os clientes e dos relatrios internos, e ento implementar mtodos de melhorias constantes em todos os aspectos, como, por exemplo, a reviso do processo para detectar falha. A equipe interage fortemente com vendas/marketing, produo e compras. Entretanto, apesar da atuao intensiva da equipe, todos na empresa so responsveis pelo processo, sendo que a gerncia possui um papel de liderana. H tambm polticas de recompensa aos empregados que, de modo geral, contribuem para o bom desempenho da empresa como: viagens, presentes e cursos no exterior. Todas as prticas de melhoria so tidas como proporcionadoras de melhorias no desempenho organizacional. O gerente geral est satisfeito com os resultados alcanados pela instituio nos ltimos anos e pretende promover mais aes que reforcem os programas j existentes e outros novos que tm sido praticados por outros hotis de grande porte. Na prxima semana, o gerente geral ter que fazer uma palestra na Associao Comercial da cidade. Ele espera contar aos colegas hoteleiros e do turismo em geral sobre: o problema que elegeu como prioritrio quando assumiu a gerncia; os fundamentos conceituais utilizados; e as solues empregadas em seu hotel1.

Questo 10
10. Quanto proposta de Sveiby sobre os trs tipos de ativos intangveis, analise a figura:
Patrimnio Visvel (valor contbil) Ativos tangveis menos a dvida visvel Ativos Intangveis (gio sobre o preo das aes) Estrutura Externa (marcas, relaes com clientes e fornecedores) Estrutura Interna (a organizao: gerncia, estrutura legal, sistemas, manuais, atitudes, P&D, software) Competncia Individual (escolaridade, experincia)

Como pode ser definido Capital Intelectual? a) O conjunto de ativos organizacionais fsicos que melhoram seus lucros. b) O conjunto de ativos organizacionais financeiros capazes de faz-la crescer. c) Conjunto de ativos intangveis capazes de criar valor organizacional no futuro. d) Conjunto de ativos tangveis capazes de criar valor organizacional no futuro. e) Conjunto de ativos que ajudam a organizao a atingir seus objetivos de negcios.

Estudo de Caso
Inserido em uma regio de fontes hidrominerais no estado de So Paulo, um hotel est instalado dentro de um parque reflorestado com uma rea de 12 alqueires e administrado pelo mesmo grupo desde 1969, quando foi adquirido. Atualmente emprega 186 trabalhadores e 36 terceirizados para atender at 300 hspedes. Alm da hospedagem e do balnerio, o hotel oferece tambm opes de lazer e eventos acadmicos e institucionais. Desde o incio, o corpo administrativo considera que tudo e todos dentro do hotel tm relao com uma prestao de servio que satisfaa plenamente s necessidades dos clientes. Para manter esta viso, o hotel promove treinamentos sistemticos das pessoas que contribuem com a excelncia dos servios. Tambm tem a certeza de que no basta serem implementados programas para que o cliente perceba o valor agregado

RODRIGUES, E. A., CRUZ, C. A., NAGANO, M. S. Anlise da influncia da gesto do conhecimento em programas de qualidade: estudo de caso em um hotel-escola. Revista de Cincias Gerenciais. , v.XI, p.51 - 57, 2007. Disponvel em <http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/ view/93/90>

16

Questes para Discusso

Questo 1
Quais as principais premissas das Teorias da Administrao evidentes neste caso? Descreva-as. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 2
Se voc fosse o(a) gerente deste hotel, quais mudanas implementaria pensando em melhorar o desempenho? Justifique sua resposta a partir de fundamentos de Administrao. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

17

CAPTULO 2 Processo Administrativo

Autor: Matheus Jensen Ribeiro

Objetivos do captulo: resgatar os fundamentos de Processo Administrativo; discutir brevemente a Estrutura Organizacional.

Presena nos templos Rezar Jogar futebol com arte

Prtica dos valores religiosos Ganhar o cu Ganhar a partida

Quando 2.1: Diferenas entre eficincia e eficcia

INTRODUO
Desde o incio da construo das Teorias da Administrao, diversos estudos buscavam compreender a atuao do Administrador nas organizaes. A partir das propostas de Fayol sobre as funes da administrao, pode-se, mais tarde, consolidar um pouco mais esta questo, conforme a sntese apresentada neste captulo.

Fonte: Chiavenato (2006 p.85)

Sendo assim, o processo administrativo composto pelo planejamento, organizao, direo e controle. So interdependentes e essenciais para o sucesso organizacional. Sem o processo administrativo no h perspectiva de crescimento da empresa e nem dos colaboradores. Est diretamente ligada estratgia empresarial. Fayol j afirmava que a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Portanto, todos deveriam estud-la, o que exigiria uma teoria geral da administrao que pudesse ser ensinada. O Planejamento definir misso, formular objetivos, definir os planos para alcan-los e programar as atividades. Na organizao dividir o trabalho, designar as atividades, agrupar as atividades em rgos e cargos, alocar recursos e definir autoridade e responsabilidade. Na direo, designar as pessoas, coordenar os esforos, comunicar, motivar, liderar e orientar. Por ltimo, o controle, que definir padres, monitorar e avaliar o desempenho e ao corretiva. (CHIAVENATO, 2006 p.91) O processo administrativo um meio de integrar diferentes atividades para a execuo da estratgia empresarial. Para tanto, a empresa deve definir os objetivos empresariais a alcanar e formular a estratgia com a qual pretende alcan-los, analisando o ambiente que envolve a empresa, a tarefa a desempenhar e a tecnologia a utilizar, bem como as competncias e as pessoas envolvidas. Tudo isso, para administrar a ao empresarial, que levar a cabo a estratgia escolhida.

2.1. PROCESSO ADMINISTRATIVO

Para conhecer as principais funes do processo administrativo, importante entendermos a definio de eficincia e eficcia e suas diferenas. Eficincia no se preocupa com os resultados, mas utiliza os recursos disponveis da melhor maneira. Eficcia avalia o alcance dos resultados. O ideal que sejam interdependentes. Para Chiavenato (2006, p.85) o ideal seria uma organizao igualmente eficiente e eficaz, ao que se poderia dar o nome de excelncia. Porm, em alguns casos isto no acontece. Ela pode ser eficiente em um procedimento e no ser eficaz em outro. Segue abaixo o quadro 2.1 com as principais diferenas entre eficincia e eficcia:
EFICINCIA nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigaes Treinar os subordinados Manter as mquinas EFICCIA nfase nos resultados Fazer as coisas certas Atingir objetivos Otimizar a utilizao dos recursos Obter resultados Dar eficcia aos subordinados Mquinas em bom funcionamento

18

Para administrar a ao empresarial entra em jogo o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa em todos os seus nveis de atuao (CHIAVENATO, 2007 p.134). Vale lembrar que neste processo fundamental que tenha uma equipe competente e que utilize de maneira eficiente e eficaz as tecnologias disponveis. Para melhor entendimento, segue abaixo o quadro 2.2 de processo administrativo nos diversos nveis da empresa.
Nveis de atuao Institucional Planejamento Determinao de objetivos e planejamento estratgico Planejamento ttico e colocao de recursos Organizao Desenho da estrutura organizacional Direo Polticas e diretrizes de direo e conduo do pessoal Gerncia e aplicao de recursos com vistas ao empresarial e liderana Chefia, superviso e motivao do pessoal Controle Controles globais e avaliao do desempenho empresarial Controles departamentais e avaliao do desempenho departamental Controles individuais e avaliao do desempenho individual

hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), ao passo que a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos, ou divises, especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa. (CHIAVENATO, 2007 p.233). Na atual situao econmica e na instabilidade mundial, as empresas que adotam o sistema horizontal tm mais chances de sobreviver, pois agiliza os departamentos e torna a empresa mais flexvel e orgnica. Para isso, usa-se a departamentalizao, cujo objetivo facilitar a comunicao entre os setores, organizar as atividades da empresa e buscar uma maior eficcia na sua estrutura. Os principais tipos de departamentalizao so: funcional, por produtos/servios, localizao geogrfica, clientela, fase do processo e por projetos. Cada uma tem suas caractersticas, sendo a mais comum a departamentalizao funcional. Segundo Maximiano (2008, p.86), a partir de uma departamentalizao funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas. Em geral, as organizaes utilizam uma combinao de critrios de departamentalizao. A figura 2.3 ilustra um exemplo de Departamentalizao funcional:

Intermedirio

Estrutura dos rgos e de cargos. Rotinas e procedimentos Mtodos e processos de trabalho e de operao

Operacional

Planos operacionais

Quadro 2.2: Processo Administrativo nos demais nveis da empresa Fonte: Chiavenato (2007 p.134)

2.2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E ORGANOGRAMAS

Para entendermos o funcionamento e o desenvolvimento das estruturas organizacionais e dos organogramas, importante destacar que foi a diviso do trabalho que originou a necessidade de desenvolvimento das estruturas organizacionais. Com a diviso do trabalho definiu a estrutura bsica da empresa e dividiu os departamentos. Para Chiavenato (2006, p.85), o objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de bens ou de servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. Com isso, para operar e trabalhar, a empresa precisa de departamentos. O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentos ou divises da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. A diferenciao pode dar de duas maneiras: vertical e horizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo

Figura 2.3: Exemplo de departamentalizao funcional Fonte: elaborado pelo autor

Dificilmente se encontra na prtica a aplicao pura de um nico tipo de departamentalizao em toda a organizao. comum uma conjugao de diversos tipos de departamentalizao, seja no mesmo nvel ou nos diferentes nveis hierrquicos da organizao (CHIAVENATO, 2006 p.123).

19

Com a departamentalizao, as empresas so analisadas e constitudas por trs pilares ou nveis hierrquicos: Nvel Institucional, Nvel Intermedirio e Nvel Operacional, conforme figura 2.4 abaixo:

A tomada de deciso centralizada Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade

A tomada de deciso descentralizada Compartilhamento de responsabilidade e de controle Soluo de conflitos atravs de negociao ou soluo de problemas

Quadro 2.5: Diferenas entre sistemas mecnicos e sistemas orgnicos Fonte: Chiavenato (2006, p.190)

Figura 2.4: Os diferentes nveis da organizao Fonte: adaptado de Chiavenato (2006, p.85)

O nvel institucional refere-se ao nvel estratgico e composto pela cpula da organizao (diretores, presidentes, acionistas, etc.). O nvel intermedirio composto pela gerncia e tem um papel fundamental na eficcia organizacional. Este nvel fica entre o institucional e operacional. Recebe ordens da cpula e precisa transformar essas ordens em aes junto com o nvel operacional (traduzir as estratgias). E por fim, o nvel operacional composto pelo cho de fbrica e responsvel pela execuo das tarefas. Com a empresa organizada e seus nveis estabelecidos, os dirigentes procuram ter uma postura mais flexvel com relao ao comando. Ou seja, esto partindo para amplitudes administrativas mais amplas, que diminuem a superviso direta e facilitam a delegao de responsabilidade e maior autonomia s pessoas. Isto traduz em empresa orgnica, que uma tendncia para aquelas organizaes que querem crescer e estabelecer no seu negcio. Sendo assim, o quadro 2.5 rene as principais diferenas entre os sistemas mecnicos e orgnicos.
SISTEMAS MECNICOS A nfase individual e nos cargos da organizao Relacionamento do tipo autoridade-obedincia Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso rgida SISTEMAS ORGNICOS nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade grupal

A cultura mecanicista adequada condies ambientais relativamente estveis. As tarefas so especializadas e precisas. A hierarquia de controle bem definida. A responsabilidade pela coordenao, assim como a viso de conjunto, pertence exclusivamente alta administrao. A comunicao vertical enfatizada. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e obedincia aos superiores. (CHIAVENATO, 2006) A cultura orgnica adapta-se a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos, que no podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgnicos, h contnua redefinio de tarefas. Ningum especialista em nada, ou todos so especialistas em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento enfatizada, no a especializao. Prefere-se a interao e a comunicao de natureza informativa (em lugar de ordens), o que cria alto nvel de comprometimento com as metas da organizao. Os organogramas so de pouca utilidade para descrever as tarefas da organizao do tipo orgnico, muitas vezes, elas no os tm. (MAXIMIANO, 2008 p.453)

2.2.1. Centralizao e Descentralizao

As empresas utilizam a centralizao e a descentralizao nas suas tomadas de decises. Na centralizao, todas as decises so tomadas pela cpula e h pouco ou nenhuma flexibilidade de decises pelos outros nveis da empresa. A autoridade concentrada no nvel mais elevado da hierarquia, tpica de empresas familiares. Na descentralizao, a autoridade delegada e distribuda em outros nveis da organizao. Torna a empresa mais gil e pronta para mudanas. O importante ter um ponto de equilbrio, ou seja, alguns setores precisam ser centralizados e outros no. A burocracia muitas vezes dificulta a inovao e criatividade das organizaes. Para Chiavenato (2007) a vantagem da

20

descentralizao que a organizao passa a utilizar todos os crebros envolvidos e no apenas um ou alguns deles: o do dirigente e dos mais prximos a ele. por esta razo que muitas empresas esto migrando fortemente para a descentralizao. Os quadros 2.6a e 2.6b apresentam algumas vantagens e desvantagens da centralizao e descentralizao:
Vantagens da centralizao 1. As decises so tomadas por administradores que tem uma viso global da empresa. Desvantagens da centralizao 1. Tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com os trabalhadores e com as situaes envolvidas. 2. As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras prolongadas. 3. Administradores nos nveis mais baixos so frustrados porque esto fora do processo decisrio

fcil, mas essencial para obter o resultado esperado. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa, para que a delegao seja eficaz, e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que querem assumir responsabilidades (CHIAVENATO, 2006 p.87). Outro ponto a ser comentado que a delegao diferente de descentralizao, ou seja, a delegao uma ferramenta para descentralizar. Para Lacombe (2003), delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a responsabilidade pelo planejamento, deciso ou execuo de alguma coisa. A autoridade um mecanismo essencial para que a empresa funcione bem como um todo. As pessoas precisam saber que so seus chefes e para quem devem reportar. Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia.

2. Eliminao dos esforos duplicados reduz os custos operacionais. 3. Tomadores de deciso situados no topo e geralmente mais bem treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos.

2.2.3. Alinhamento Organizacional: Misso e Viso

No bastam somente os nveis organizacionais em termos de estrutura. As empresas requerem uma conjuno de crenas, ideias, princpios e valores que lhes do consistncia e identidade prpria. Todo negcio deve ter uma misso a cumprir; deve ter uma viso do futuro que o norteie e deve definir os valores que pretende consagrar. Tudo isso precisa ser muito claro para todos saberem exatamente o que fazer, como, quando e onde. Conceitos como misso, viso, valores e objetivos globais so fundamentais para nortear os rumos do negcio. (CHIAVENATO, 2007 p.49). E para que a empresa consiga ser cada vez melhor imprescindvel que tenha uma viso e uma misso clara e bem definida. Sem esses dois conceitos impossvel que a empresa consiga permanecer durante muito tempo no mercado. A viso a imagem que a empresa tem do futuro o que ela gostaria de ser em um determinado prazo de tempo. E se os funcionrios da organizao no conhecem a misso da empresa, desconhece onde ela pretende ir. Uma discusso mais apurada sobre misso e viso apresentada no captulo 9.

Quadro 2.6a: As vantagens e desvantagens da centralizao Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 201)

Vantagens da centralizao 1. Decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores. 2. Tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao. 3. Maior envolvimento na tomada de deciso cria maior moral e motivao entre os administradores mdios.

Desvantagens da centralizao 1. Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre departamentos. 2. Polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. 3. Maior custo por administrador devido ao melhor treinamento, melhor salrio dos administradores nos nveis mais baixos.

Quadro 2.6b: As vantagens e desvantagens da centralizao Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 201)

2.2.2. Delegao e Autoridade

Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos para proporcionar o mximo de flexibilidade e satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. O lder tem que delegar a tarefa para a pessoa certa. No uma tarefa

21

Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 4.ed, Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 (PLT). ________. Princpios da administrao: o essencial em teoria geral da administrao. 1.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006 (PLT). LACOMBE, Francisco Jos M.; HEILBORN, Gilberto Luiz J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio Csar A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6.ed. So Paulo: Atlas, 2008.

a) b) c) d) e)

I, II, IV e V. III, IV e V. II, III, IV e V. II, III e V. II, III e IV.

Questo 2
Os lderes so profissionais exemplares nas organizaes e muitas vezes so chamados de gerentes. Na verdade existem diferenas entre eles. Os lderes so pr-ativos, organizados e sabem trabalhar em equipe. Por outro lado, muitos gerentes no possuem essas caractersticas. Existem gerentes lderes, mas tambm tem gerentes que no so lderes e que desenvolve um cargo de liderana. Diante disso, assinale a alternativa correta sobre as principais diferenas entre eles: a) Os lderes tm perspectiva de curto prazo e os gerentes de longo prazo. b) Os lderes tm perspectiva de curto prazo e os gerentes no tm perspectiva. c) Os lderes tm perspectiva de longo prazo e os gerentes de curto prazo. d) Os lderes no tm perspectiva e os gerentes tm perspectiva de longo prazo. e) Os lderes tm perspectiva de longo prazo e os gerentes no tm perspectiva.

Exerccios de Fixao
Questo 1
Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padres racionais e lgicos. Sua opinio de que a empresa uma organizao viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficincia interna de sua organizao, algo estranho est acontecendo. Apesar de seus padres excelentes de trabalho, a empresa est perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes esto passando disparadamente frente (CHIAVENATO, 2006, p.273). Analise as afirmativas: I. II. O executivo no precisa se preocupar, pois uma fase passageira. Os concorrentes no servem como parmetro para verificar se a empresa est com problema.

Questo 3
A administrao fundamental na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim em si mesma, mas o meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com menor custo e com maior eficincia e eficcia. Prefeitos, governadores, presidentes de empresas pblicas ou privadas, gerentes e executivos, empreendedores em geral necessitam de conhecimento administrativos para alcanar resultados excelentes em suas funes. (CHIAVENATO, 2006, p.13). E para que a empresa consiga ser cada vez melhor imprescindvel que tenha uma viso e uma misso clara e bem definida. Sem esses dois conceitos impossvel que a empresa consiga permanecer durante muito tempo no mercado Considere as afirmativas: I. A misso significa a razo de existncia de uma organizao, ou seja, refere-se finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada. A misso norteia a empresa.

III. O executivo precisa se preocupar sim, analisar a empresa como um todo e tomar urgente algumas providncias. IV. A BioVita uma organizao orgnica que passa por dificuldades. V. O CEO Edmundo Correia faz parte do nvel institucional da organizao.

So verdadeiras, apenas, as questes:

22

II.

A viso envolve objetivos essenciais da organizao.

V.

III. A viso a imagem que a empresa tem do futuro o que ela gostaria de ser em um determinado prazo de tempo. IV. Se os funcionrios da organizao no conhecem a misso da empresa, desconhece onde ela pretende ir. V. As empresas bem sucedidas mudam em todo momento sua misso e viso.

A cultura organizacional deve ser um mecanismo de conformao de condutas e subservincia dos empregados aos interesses da organizao. Para obt-los, de forma eficiente, os dirigentes devem desenvolver programas de comunicao voltados obteno desses resultados.

Escolha a resposta correta: a) b) c) d) e) III, IV e V. I, II, III e IV. II, III e IV. I, II e V. I, III e IV.

VI. Uma das grandes dificuldades que uma empresa pode encontrar mudar a sua cultura, pois para mud-la necessrio alterar a forma de pensar e agir das pessoas. Esse tipo de mudana desafia hbitos enraizados de pensamento e ao, tornando o processo de mudana mais difcil. Assinale a alternativa correta. a) Somente as afirmativas II, III, IV, V e VI so verdadeiras. b) Somente as afirmativas I, IV, V e VI so verdadeiras. c) Somente as afirmativas I, II, IV e VI so verdadeiras. d) Somente as afirmativas II, IV e V so verdadeiras. e) Somente as afirmativas III, IV e VI so verdadeiras.

Questo 4
(UDESC/08). A cultura organizacional compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se uma das foras importantes que influenciam o comportamento. Analise as afirmativas que apresentam as caractersticas inerentes cultura organizacional. I. Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ensinado a novos membros, como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Alm das normas formais, a cultura compreende o conjunto de regras informais e no escritas que condicionam as atitudes das pessoas na organizao e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais.

Questo 5
(ENC 2002) As organizaes no so totalmente autosuficientes, nem totalmente dependentes PORQUE as organizaes trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele. a) Se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) Se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) Se a primeira verdadeira e a segunda falsa. d) Se a primeira falsa e a segunda verdadeira. e) Se as duas so falsas.

II.

Questo 6
(ENC 2003). A empresa AGT Consultores Associados props a reorganizao da estrutura da Construtora Prdio Feito S.A., de modo a privilegiar: O desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe; A eliminao de mo-de-obra ociosa; A eliminao de uma extensa cadeia hierrquica; A melhoria do processo comunicativo nos empreendimentos.

III. A cultura organizacional esttica e permanente, porque constituda pelos hbitos, crenas, valores e tradies consolidadas e tpicas de cada organizao. IV. Cada organizao tem a sua prpria cultura corporativa. Os pressupostos psicossociais que compem a cultura da organizao so as normas, os valores, as recompensas e o poder.

23

Para cada novo empreendimento passou, ento, a adotar a seguinte estrutura:

a)

Conclui-se, assim, que a empresa de consultoria props uma estrutura a) b) c) d) e) Linear. Matricial. Geogrfica. Especialista. Qualitativa.

A contratao de profissionais treinados e competentes pode evitar o desaparecimento precoce das empresas familiares. b) O conhecimento de administrao e a experincia gerencial so essenciais para a profissionalizao das empresas familiares. c) O tipo de empresa a que se refere o texto geralmente administrado por membros da mesma famlia. d) O processo de profissionalizao de empresas raramente pode ser chamado de bem-sucedido. e) As disputas por status, poder, controle e reconhecimento constituem elementos que impedem o alcance dos objetivos empresariais.

Questo 8
(ANPAD 2008). Umas das premissas mais importantes para a competitividade das empresas no mundo dos negcios a satisfao do cliente. Nessa perspectiva pode-se concluir que, para atingir um alto nvel de competitividade, as empresas devem considerar a mxima de que o cliente tem sempre razo. Dessa forma, elas precisam atender a todas as necessidades e desejos de seus clientes, principalmente aqueles considerados VIPs, focando suas estratgias para tais clientes, no dando muita importncia para as solicitaes de clientes menos lucrativos. Qual das seguintes alternativas melhor representa o oposto concluso do texto acima, considerando como parmetro o caos areo brasileiro no final de 2006 e incio de 2007. a) As empresas areas deveriam pagar acomodaes, traslados e at alguma forma de entretenimento para seus clientes habituais, aqueles que utilizam seus servios com muita freqncia, pois so esses que tornam uma empresa competitiva. b) Nem todo cliente tem sempre razo, pois existem situaes, como aquelas que imperam a agressividade, nas quais os clientes, mesmo estando com a razo, perdem-na; por isso a empresa deve concentrar seus esforos em clientes VIPs. c) O caos areo brasileiro mostra a baixa preocupao e o despreparo das empresas desse segmento quanto satisfao das necessidades e desejos de seus clientes, por isso, o comportamento agressivo por parte dos mesmos. d) Os clientes so importantes para as empresas, mesmo aqueles no habituais, pois sua satisfao tambm gera lucratividade, porm existem situaes, como aquelas nas quais a agressividade impera, que por mais correto que o cliente esteja, ele perde a razo.

Questo 7
(ANPAD). Optar pela no-profissionalizao equivale a condenar sua empresa ao desaparecimento. Profissionalizar empresas familiares no significa mudar o gerenciamento de familiar para nofamiliar, mas melhorar os padres ticos e de desempenho. Um gerente profissional pode perfeitamente ser um membro da famlia ou no. Entretanto, a realizao desse processo esbarra em problemas srios. Primeiro, porque a profissionalizao pode custar caro, j que as empresas tm que aumentar a remunerao para atrair novos funcionrios, investir em tecnologias ou introduzir sistemas de planejamento, controle e gerenciamento de desempenho. Depois, porque necessrio superar o problema de adquirir a confiana da famlia na nova forma de administrar. Outro obstculo o compartilhamento do poder, j que a profissionalizao s acontece quando outras pessoas podem tomar decises. Apesar das dificuldades, preciso insistir na profissionalizao, pois o mais comum nas empresas familiares, a partir de uma determinada etapa do crescimento, que a disputa por status, poder, controle, reconhecimento e, at mesmo, por amor afaste os membros da famlia do objetivo central, que a direo do negcio. Qual das seguintes alternativas, se verdadeira, mais enfraqueceria a concluso do texto acima?

24

e)

Todos os clientes so importantes para as empresas, mesmo aqueles no habituais, por isso as empresas areas deveriam rever suas posturas, j que pagam acomodaes e traslados apenas para aqueles passageiros que esto em trnsito.

Questo 10
Segundo Peter Drucker, como qualquer deciso gerencial importante leva anos para se tornar realidade pesquisas, construo de novas instalaes, ou projeto de um novo produto ela deve tambm ser produtiva durante anos para obter o retorno sobre o investimento. A frase de Confcio aquele que no prev os acontecimentos a longo prazo se expe a infelicidades prximas nos leva a ratificar os pensamentos de Drucker (LACOMBE, 2003, p.161). Estamos falando de: a) b) c) d) e) Remunerao de cargos e salrios. Planejamento. Organizaes mecansticas. Avaliao de desempenho. Grupos informais.

Questo 9
A diretoria da J. J. Albano enfrenta uma opo difcil. O crescimento da empresa e a expanso dos mercados exigem uma nova postura para garantir a sobrevivncia e o sucesso da organizao. A empresa sempre foi centralizada, e a matriz concentra todas as decises e controles. Mas essa centralizao tem trazido problemas de congestionamento e saturao de informaes na cpula, demora nas decises, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotncia dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos funcionrios que apenas executam e nada decidem, e problemas com clientes. (CHIAVENATO, 2006, p.89) Anlise as afirmaes: I. A organizao que centraliza todos os nveis hierrquicos tem maiores condies de obter sucesso. A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas.

Questes Discursivas
Questo 1
(ENADE 2006). Voc foi contratado como Gerente da rea de Informtica da Cia. DEBUG, cujo maior objetivo a implantao de um novo sistema vital para a empresa, pois a mesma vem perdendo clientes importantes e cometendo erros irreparveis. Sua equipe j est completa e conta com um grupo de 20 pessoas. Nesta equipe, existem pessoas que so fundamentais para o bom andamento do processo, pois elas, alm de deterem informaes, tambm so respeitadas por todo o grupo. So elas: Antnio, que o mais antigo na equipe, acompanhou todas as implantaes anteriores, conhece minuciosamente todos os processos e, em funo do seu vasto conhecimento, respeitado por todos. Entretanto, resistente a mudanas. Slvio um boa praa. Sempre alegre, adora festas, tudo motivo de comemorao. Analista de Sistemas altamente tcnico, conhece tudo referente a esta implantao e em relao empresa. Peachave no processo, pouco concentrado e tem estabilidade no emprego, o que o leva a ser um pouco folgado. Maria, chefe do setor de vendas, a que mais dever utilizar o novo sistema. Altamente resistente ao uso de computadores, alega que no precisa

II.

III. Quanto maior for necessidade de criatividade e inovao, maior ser a necessidade de ter uma organizao descentralizada. IV. A organizao eficaz centraliza alguns setores e descentraliza outros departamentos da empresa. V. Quando a organizao descentraliza alguns departamentos, considerada burocrtica, mecnica e inflexvel.

Escolha a resposta correta: a) b) c) d) e) I, II e IV. II, III e IV. II, IV e V. I, III e IV. I, II e III.

25

do sistema e prefere que aumentem o quadro de pessoal, j que todos os documentos devem ser conferidos manualmente. Explique como dever ser a atuao do Gerente em relao a essa equipe, visando minimizar a resistncia mudana, no processo de implantao do novo sistema. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

A teoria da rede ciente, e faz-lo adquirir itens ecologicamente corretos, se a mercadoria no estiver ao seu alcance e, principalmente, se no tiver preo competitivo. um efeito domin: se o consumidor convencido da compra, a venda aumenta, o custo de produo do fabricante cai e a mercadoria, agora cara, tende a baratear. algo muito prximo do que o expresidente mundial do grupo norte-americano, o lendrio Lee Scott, disse semanas antes de deixar o seu posto, em janeiro. As pessoas s compraro esses produtos se os preos forem bons. E os preos s sero atrativos, se o volume crescer. Nosso trabalho exatamente fazer esse volume aumentar. Parece bvio, mas ningum havia colocado, to publicamente, o dedo na ferida como Scott e os executivos da rede. preciso dar espao, at mesmo desproporcional, para essas mercadorias na gndola, faz coro Marcelo Vienna, vice-presidente comercial do WalMart no Brasil. H produtos com aumento de 50% nas vendas. Empresa espera alta de MAIS DE 30% na demanda at o final da iniciativa Para que o projeto sasse do papel foi montada uma operao dentro da cadeia que exigiu boa dose de pacincia e rigor. Quando comeou a contatar as indstrias, mais de 150 fabricantes apresentaram mil produtos que, segundo eles, seriam candidatssimos ao. Ningum queria ficar de fora. A questo foi, ento, separar o que realmente faria algum sentido e negar a participao, se preciso. Em muitos casos, foi necessrio dizer no, diz Vienna. Era preciso ficar claro que isso no era uma jogada de marketing. parte do nosso DNA, diz. Uma equipe da rede passou os ltimos dois meses selecionando produtos, avaliando a melhor forma de coloc-los nas prateleiras e, principalmente, acertando as contas. que o Wal-Mart e as 50 indstrias selecionadas dividiram parte dos gastos da ao. Despesas com material publicitrio, investimentos em aes de mdia na tev e em jornais foram rateadas. Gastos com o desenvolvimento de produtos (que, na maioria dos casos, eram lanamentos recentes) ficaram com as empresas. Em contrapartida, o Wal-Mart garantiu s indstrias que o montante comprado seria vendido. o que eles chamam de contrato com venda mnima.

Estudo de Caso
Wal-Mart mais verde Varejista fecha parceria com 50 indstrias e coloca 300 itens sustentveis e exclusivos nas lojas. Conhea o minucioso planejamento criado para a ao NA LOJA DA REDE WAL-MART localizada no bairro do Morumbi, em So Paulo, uma gndola especial foi montada apenas para abrigar papel higinico Neve, com fibras recicladas. Um anncio em amarelo chama a ateno para a oferta: oito rolos por R$ 11,98. No andar de cima, na rea de brinquedos, uma grande prateleira, na altura dos olhos do consumidor, disponibiliza unidades do jogo Banco Imobilirio, feito de polietileno renovvel. Tanto a marca Neve quanto o produto da Estrela no podem ser comprados em outro lugar qualquer so vendidos exclusivamente pela varejista. Se no h concorrncia, por que ento tanto barulho? A maior rede de varejo do mundo resolveu fechar a sua primeira parceria com a indstria no Pas para a venda de produtos sustentveis. Trezentas mercadorias de 50 indstrias esto espalhadas nas 347 lojas do grupo Wal-Mart durante junho, o ms da terra. Todas tm algo de exclusivo, da embalagem prpria mercadoria. E cada uma delas recebe um destaque especial para chamar ao mximo a ateno do cliente. As conversas finais para esse projeto aconteceram em outubro de 2008, em reunio fechada de Hector Nuez, presidente da varejista no Brasil, com o alto comando de companhias como Pepsico, Kimberly-Clark, Unilever e Procter&Gamble. H tempos o Wal-Mart tenta colocar na rua uma ao como essa, mas no tinha o que oferecer ao consumidor.

26

Ainda faltam duas semanas para se ter certeza de que no houve produto que virou mico na mo da rede. Mas alguns resultados comeam a aparecer. O Neve Naturali, da Kimberly-Clark, teve aumento de 35% das vendas nos primeiros 15 dias do projeto, em relao demanda pela marca num ms sem ao. O produto s est venda l. Com o Ariel Ecomax, que possuiu embalagem 15% menor e encontrado tambm nos concorrentes, a demanda subiu mais de 50% em junho, em comparao ao ms sem a ao. A varejista espera que a venda dos produtos selecionados cresa acima de 30%. Pesquisa do Instituto Akatu revela que acima de 70% dos brasileiros aceitariam pagar at 10% a mais por um produto sustentvel. De olho nesse pblico, o grupo Wal-Mart gastar mais de US$ 500 milhes at 2010 em projetos na rea. J tem um pouco disso vindo para c2.

Questo 3
Ainda existe uma certa desconfiana por parte dos consumidores em adquirir produtos ecolgicos. Elabore uma estratgia que aproxime o consumidor final para compra de produtos sustentveis. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questes para Discusso

Questo 1
Na opinio do grupo, o Wal-Mart realmente est engajado com a questo da sustentabilidade ou mais uma estratgia de Marketing? Explique. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 2
Os principais concorrentes do Wal-Mart fizeram algo para ter produtos sustentveis em suas lojas? Para enriquecer a pesquisa, visitem outros supermercados e faam uma comparao com os produtos sustentveis que so vendidos no Wal-Mart. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
2

Revista Isto dinheiro. 24 de junho/2009, n 611, ano 12.

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CAPTULO 3 Gesto de Pessoas

Autora: Rita das Graas Cndido Cavichioli

Objetivos do captulo: resgate dos fundamentos de Gesto de Pessoas que possibilitem reflexo e anlise de situaes organizacionais; abordar temas relevantes de estratgia e incremento das competncias profissionais que valorizem o capital humano.

a) As pessoas como seres humanos. b) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. c) As pessoas como parceiras da organizao. O processo de gesto dentro desta viso engloba vrias atividades integradas como: descrio de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, cujo processo aprofundado no prximo tpico.

INTRODUO
As organizaes esto inseridas em um contexto econmico em ebulio, em que os avanos tecnolgicos impactam diretamente na gesto de pessoas. Este fato requer dos profissionais uma viso holstica para atrair e reter talentos, pessoas com viso e formao abrangente, que entendam de negcios e estratgias organizacionais, pois as pessoas so um diferencial competitivo. Por ser a rea responsvel pela excelncia das organizaes e pela capitao de capital intelectual, a Gesto de Pessoas contemplada por este captulo, a partir de um resgate terico, seguido de atividades de anlise e reflexo de temas relativos dinmica organizacional.

3.3. SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

A valorizao das competncias ganha destaque no desenvolvimento dos recursos humanos como um mecanismo para se atingir os objetivos organizacionais, individuais e, ainda, aumentar a vantagem competitiva. A organizao, para alcanar todo o seu potencial, precisa de pessoas adequadas disponveis para o trabalho a ser realizado e atravs do recrutamento que os candidatos so atrados para atender as necessidades. De acordo com Chiavenato (2004a), o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer seu processo seletivo. Nesta perspectiva o desafio agregar valor organizao e s pessoas, atrair talentos fundamental para o sucesso organizacional. J a seleo funciona como uma espcie de filtro que, por meio de diversas tcnicas, permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aqueles que apresentam caractersticas desejadas pela organizao (CHIAVENATO, 2004a), ou seja, as mais adequadas. Como so as pessoas que fazem a organizao acontecer, que conduzem os negcios, produzem os produtos e prestam os servios de maneira excepcional imprescindvel o treinamento e desenvolvimento. este processo que prepara a pessoa para o desempenho de

3.1. GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas a funo que permite a colaborao eficaz de pessoas para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Segundo Chiavenato (2004a), Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes. A moderna Gesto de Pessoas baseia-se, de acordo com Chiavenato (2004a), em trs aspectos fundamentais:

28

tarefas especficas do cargo. O treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas (CHIAVENATO. 2004a, p.339). Como o intuito a valorizao, a avaliao de desempenho permite avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas por meio de uma apreciao sistemtica de desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. encarada como uma ferramenta para a existncia de uma fora de trabalho ntegra, motivada, capacitada e comprometida com a organizao, desde que adequadamente adaptada s particularidades e a cultura das pessoas e das organizaes (CHIAVENATO. 2004a). No contexto moderno de proviso de recursos humanos, a remunerao assume uma nova roupagem no sentido de atender as mudanas organizacionais e no de se tornar um entrave, pois constitui um meio indispensvel na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral de produtividade. Chiavenato (2004, p.257) aborda essa questo quando afirma: [...] as organizaes esto interessadas em investir em recompensas para as pessoas que delas possam receber contribuio ao alcance de seus objetivos [...]. O desenho organizacional representa a arquitetura da organizao: como seus rgos e cargos esto estruturados e distribudos, quais as relaes de comunicao entre eles, como o poder est definido e como as coisas devero funcionar. Os cargos fazem parte integrantes do formato estrutural da organizao, condicionando e determinando a distribuio, configurao e o grau de especializao dos cargos (CHIAVENATO 2004a). A rotatividade de pessoal resultado da sada de alguns funcionrios e entrada de outros para substitulos no trabalho. A cada desligamento, quase sempre corresponde admisso de um substituto como reposio, ou seja, o fluxo de sadas desligamentos, demisses e aposentadorias compensado por admisses. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organizao e, segundo Chiavenato (2004a), existem dois tipos de desligamento: desligamento por iniciativa do funcionrio e o desligamento por iniciativa da organizao. Os fatores que acarretam os desligamentos esto os fatores internos e externos. Os externos so compostos

pela situao de oferta e procura do mercado. Os internos so compostos pela poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece: o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional so responsveis por boa parte das variveis internas. O desligamento gera custos para a organizao, porque deve atender s leis trabalhistas. Os gestores devem tambm considerar: pagamentos de benefcios, entrevistas de desligamento, assim como o custo do prprio cargo vago at sua substituio (CHIAVENATO 2004a). Considerando que a Gesto de Pessoas, assim como as demais especialidade da Administrao, tem base nas polticas organizacionais, no prximo tpico apresentada uma breve discusso a respeito de Cultura Organizacional, como orientadora das polticas.

3.2. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

As organizaes apresentam caractersticas especficas relativas, evidenciadas em suas polticas. Neste sentido, a cultura vista como um conjunto de pressupostos que se desenvolve no contnuo processo complexo que compreende a interao de fatores tangveis e intangveis. A cultura organizacional, ou cultura corporativa, o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela forma como ela faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios. Representa as percepes dos dirigentes e funcionrios e reflete a mentalidade que predomina na organizao. (CHIAVENATO 2004a) A cultura desempenha cinco papis dentro de uma organizao. Primeiro, como definidora de fronteiras. Segundo, como propiciadora de senso de identidade. Terceiro, como facilitadora do comprometimento. Quarto, como argamassa social. Quinta, e ltima, como mecanismo de controle e sinalizao. com base nessas premissas que a Gesto de Pessoas deve fazer uso talentoso de habilidades para criar, conduzir e trabalhar no sentido de conferir identidade cultural aos membros, envolvendo-os em uma viso compartilhada do espao que ocupam nesse ambiente. (ROBBINS, 2005) Ao passo que a cultura refere-se aos modos institucionalizados de agir e pensar da organizao, o clima refere-se ao ambiente interno que existe entre os

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membros da organizao e reflete a percepo coletiva a partir da experimentao prolongada das polticas, estruturas, sistemas, processos e valores. Mapeia o ambiente segundo a motivao dos agentes identificando as reaes imediatas de satisfao e insatisfao. O contexto organizacional evidencia, em uma sociedade formada por organizaes, que no possvel separar o comportamento dos indivduos e o das organizaes. Estes esto atrelados pela dinmica do processo e determinam o valor e importncia dos indivduos para as organizaes e o valor e a importncia das organizaes para os indivduos. As habilidades humanas compem este cenrio e, para entend-las, necessrio um estudo do comportamento organizacional para compreender o impacto que indivduos, grupos e estrutura representam. Comportamento Organizacional um campo de estudo que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. (ROBBINS, 2005, p.6) A abordagem do comportamento organizacional foca trs nveis de anlise: (1) o nvel individual; (2) o nvel do grupo; e (3) o nvel da estrutura. Caracterizados como comportamento microorganizacional (refere-se ao indivduo em relao nica e exclusiva com sua tarefa), comportamento mesoorganizacional (diz respeito relao do indivduo com sua equipe de trabalho) e comportamento macroorganizacional (diz respeito relao do indivduo com empresa como um todo viso holstica). (ROBBINS, 2005) O conhecimento, segundo Robbins (2005), promove a eficcia organizacional e a liderana deve ser forte no sentido de garantir uma viso de futuro pautada em planos organizacionais eficientes. A liderana ao incorporar os cinco componentes da inteligncia emocional (autoconscincia, autogerenciamento, automotivao, empatia e habilidades sociais) promove um alto grau de integrao. A integrao o papel da liderana e que permite s organizaes alcancem seus objetivos, conforme a citao: Dificilmente, misso, viso e objetivos seriam alcanados sem que houvesse liderana, uma vez que as organizaes so movidas por movimentos contrrios de cooperao e de conflito; logo preciso magnificar a cooperao e direcionar os conflitos para seus aspectos

contributivos de mudana e de criatividade. Esse o papel da liderana. um papel integrador, muito necessrio numa poca at de organizaes virtuais. Ele possibilita que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem fisicamente juntas. (VERGARA, 2005 p.74) Liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. (ROBBINS, 2005, p.212) A liderana, de acordo com Vergara (2005), est associada a estmulos e incentivos capazes de provocar a motivao nas pessoas para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais. Neste sentido liderana e motivao esto atreladas por visarem o mesmo foco que o alcance de objetivos. A primeira no mbito organizacional e a segunda no mbito individual. Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. (ROBBINS, 2005, p.88)

Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004a (PLT). ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Education, 2005. VERGARA, S.C. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas 2005.

Bibliografia Complementar
BEGNOSSI, P. B. (org.) Competncias Profissionais I. Valinhos: Anhanguera Publicaes, 2008. CARAVANTES, G.R. Administrao: teorias e processos. So Paulo: Pearson Prentice, 2007. CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal: como agregar talentos empresa. So Paulo, 2004b FRANCO, D.C.; RODRIGUES, E.A.; CAZELA, M.M. (Orgs) Tecnologias e Ferramentas de Gesto. Campinas: Alnea, 2009. PONTES, B.R. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: LTR, 2004.

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Sites para Pesquisas

www.rae.com.br - Revista de Administrao de Empresas http://anpad.org.br - Revista de Administrao Contempornea www.teses.usp.br universidade de So Paulo ( Banco de teses e dissertaes)

Questo 3
(ENADE 2006). Dentre os pilotos que compem o quadro da Cia. Area Lunar, alguns tm demonstrado desempenho acima da mdia. Para esses, o Departamento de Recursos Humanos (RH) resolveu estabelecer um plano de recompensas diferenciado daquele utilizado para o restante da Companhia. Celso, Analista de RH, fez um levantamento das diferentes estratgias para recompensar esse grupo de pilotos. Quais das estratgias de recompensa relacionadas abaixo so mais indicadas para esse caso? a) Aquelas que esto diretamente vinculadas ao critrio dos objetivos de realizao empresarial, aliadas ao tempo de servio no cargo. b) Aquelas que atingem indivduos de desempenho acima do esperado, sem que o tempo de servio seja levado em conta. c) Aquelas que contemplam resultados globais, perceptveis, porm impossveis de serem quantificados. d) Aquelas que contemplam resultados setoriais, perceptveis, porm impossveis de serem quantificados. e) Aquelas que se referem aos indivduos de desempenho acima do esperado e que trabalham h mais tempo na empresa.

Exerccios de Fixao
Questo 1
(ENADE 2006). A Empresa de Exportao Ji-Paran est fazendo uma atualizao de seus cargos e salrios. Iniciou o processo a partir da descrio de cargos, como recomendado. Para implementar uma descrio eficiente de cargos necessrio considerar: a) b) c) d) e) Os requisitos mentais. Os requisitos fsicos. As faixas salariais. As tarefas e atribuies. As condies de trabalho.

Questo 2
(ENADE 2006) Muitas empresas tm dificuldade em promover mudanas nos comportamentos de seus funcionrios no ambiente de trabalho. PORQUE As crenas, valores e atitudes que compem a cultura organizacional influenciam comportamentos dos funcionrios na empresa. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que: a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. c) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. d) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. e) As duas afirmaes so falsas.

Questo 4
A compreenso de que os valores individuais variam entre si, mas costumam refletir os valores da sociedade na qual o indivduo foi criado, uma valiosa ajuda para a explicao e a previso de comportamentos (Robbins, 2007) a) Nas ltimas dcadas, no houve variao consistente no comportamento das organizaes. b) Os executivos percebem que as aes de seus superiores influenciam diretamente o comportamento tico em suas organizaes. c) Os valores individuais variam entre si porque a moral subjetiva, individual e no reflete os comportamentos sociais. d) As relaes econmicas e sociais no afetam diretamente as relaes de trabalho, e sim a poltica salarial. e) O comportamento tico nas organizaes moldado pelos superiores hierrquicos independentemente e fatores histricos.

31

Questo 5
A cultura a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa (Robbins 2007). A afirmao acima diz respeito: a) A uma discusso sobre a importncia da cultura organizacional como criadora de um conjunto forte, integrado e estvel. b) A uma suposio de que a cultura organizacional endurece as relaes sociais entre os funcionrios. c) Ao pressuposto de que as relaes sociais so as bases sobre a qual a empresa se desenvolve. d) A uma expresso potica para definir uma realidade difcil do dia-a-dia das pessoas que trabalham. e) A um argumento que justifica os motivos pelos quais as pessoas buscam qualidade de vida no trabalho.

Questes para Discusso

Questo 1
Como gestor administrativo, indique para Mrcia estratgias para inovao do Departamento de DRH. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 2
Focalizar o DRH no negcio da empresa Descreva como Mrcia pode focar seus colaboradores para o alcance desse objetivo. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 6
O processo de treinamento de pessoal cclico e contnuo. Elenque os tempos do processo e descreva-os. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 3
Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Neste sentido como as pessoas contribuem como parceiras e o que esperam de retorno da organizao.? _________________________________________________

Estudo de Caso
O DRH da Brasil Cosmopolita Como diretora de Recursos Humanos da Companhia Brasil Cosmopolita S/A. Mrcia Guerreiro tinha pela frente um importante desafio: transformar o Departamento de Recursos Humanos (DRH), um rgo tradicional, burocrtico e operacional em um componente estratgico da empresa. Para tanto, era necessrio tomar trs providncias iniciais: focalizar o DRH no negcio da empresa, reforar as atividades estratgicas e essenciais e alienar algumas de suas atividades burocrticas e operacionais. [...] Essas atividades deveriam ser terceirizadas para que pudessem ser operacionalizadas por outras empresas especializadas que as fizessem melhor e mais barato do que o DRH. [...] A ideia bsica era enxugar o DRH para torn-lo mais gil e flexvel a fim de concentrar-se no essencial: lidar com assuntos estratgicos relacionados com pessoas (Adaptado CHIAVENATO, 2004a, p 4).

_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 4
Em que sentido Mrcia pode fazer uso do recrutamento e seleo, se caso for necessrio? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

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CAPTULO 4 Administrao de Marketing

Autora: Juclia de Ftima Pires

Objetivos do captulo: apresentar um resgate sobre os fundamentos de Administrao de Marketing; incentivar uma discusso sobre o processo de Marketing.

grupo de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com os outros (KOTLER, 2006). Para a American Marketing Association - AMA (2009) marketing a atividade, conjunto de instituies e processos de criao, comunicao e entrega de valor aos consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral. Conforme Druker (1973, apud KOTLER, 2005), o objetivo do marketing tornar a venda suprflua. Sua meta conhecer e compreender to bem o cliente que o produto ou servio se adapte a ele e se venda por si mesmo. O ideal que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. Para praticar Marketing, a organizao precisa estar atenta em conhecer o comportamento de seu pblicoalvo para que, desta forma, possa projetar produtos e servios que satisfaam efetivamente suas necessidades e desejos. Necessidades, tanto para consumidores como compradores organizacionais, so as coisas necessrias para a sobrevivncia. Churchill (2005) contribui com esta definio exemplificando que os consumidores precisam de comida e abrigo para sobreviver, enquanto as organizaes podem precisar de computadores para continuar funcionando. Os desejos j incluem bens e servios especficos, para satisfazer as necessidades e outros que vo alm da sobrevivncia, no exemplo de Churchill (2005), embora os consumidores precisem de alimento, o tipo especfico de alimento pode ser um desejo. Por meio deste conceito chegamos administrao do Marketing, que tratada como a arte e a cincia de escolher mercados-alvo e de captar, manter e fidelizar clientes por meio da criao, entrega e comunicao de valor superior para os mesmos (KOTLER, 2006). Na administrao do Marketing, importante ressaltar que as atividades devem ser orientadas por uma filosofia

INTRODUO
Dentre as vrias ramificaes da Administrao, a Gesto de Marketing representa um meio vigoroso de contribuir com o sucesso das organizaes, pois, por meio das decises de Marketing que os gestores definem questes mercadolgicas capazes de posicionar a organizao em situaes privilegiadas no mercado em que atuam. A partir desta ideia, este captulo apresenta uma breve discusso para contribuir com os propsitos desta obra.

4.1. MARKETING
A palavra Marketing derivada do ingls market, que significa mercado. utilizada para expressar a ao da empresa voltada para o mercado. Mercado pode ser definido como o conjunto de pessoas e/ou organizaes, cujas necessidades podem ser satisfeitas por produtos e servios e que dispem de renda para adquir-los. Desse conceito derivam as noes de mercado de consumo (B2C) referente pessoas, isto , consumidores e de mercado organizacional (B2B) referente organizaes (KOTLER, 2006). Por se tratar de um tema com foco no processo de interao social, que se d por meio das relaes de troca, quando o Marketing comeou ser estudado como disciplina, em meados do sculo XX, foram utilizados conceitos de economia, psicologia, antropologia e sociologia para moldar seus conceitos principais. Mais recentemente, Marketing passou a ser definido como um processo social por meio do qual pessoas e

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de Marketing que seja condizente com os objetivos desejados pela empresa em sua atuao no mercado. Os modos tradicionais so orientao de produo, vendas e Marketing. Churchill (2005) acrescenta a orientao de valor e Kotler (2005) inclui orientao de produto, orientao de consumidor e orientao de Marketing societal, a figura 4.1 ilustra esta discusso sobre orientao.
Orientao Orientao de produo Descrio Alta eficincia na produo, baixos custos, distribuio em massa, consumidores preferem produtos fceis de encontrar a preos baixos. Fabricar produtos superiores e aperfeio-los, os consumidores preferem produtos de alta qualidade, de desempenho e com caractersticas inovadoras. Esforo agressivo em vendas e promoo, pois os consumidores precisam ser levados a comprar. Ser mais efetivo do que a concorrncia na criao, entrega e comunicao de valor a seus consumidores, deve-se produzir bens e servios que eles dizem precisar ou desejar. Entender os clientes, concorrentes e ambientes, criar valor para eles e considerar outros pblicos (stakeholders3). Moldar ofertas, servios e mensagens para clientes individuais, buscando uma participao maior nos gastos do clientes conquistando alta fidelidade. Identificar as necessidades e desejos do consumidor satisfaz-las com vistas preservao e melhoria do bem estar do consumidor e da sociedade.

4.1.1. Fundamentos do Marketing

Na lgica do Marketing existe um conjunto de princpios bsicos que servem para guiar o pensamento e aes de Marketing (HOOLEY, 2005). Princpio 1: Foco no cliente investigao detalhada das necessidades e desejos do consumidor seguida de uma definio clara, se a empresa pode atend-los melhor e como; Princpio 2: Competir somente em mercados onde se pode estabelecer uma vantagem competitiva estabelecer habilidades e competncias necessrias para competir em um mercado que apresente atratividade para a empresa; Princpio 3: Clientes no compram produtos os clientes compram o que o produto pode fazer por eles, ou seja, eles esto mais interessados nos benefcios que obtm ao comprar ou consumir um produto ou servio; Princpio 4: O Marketing importante demais para deixar nas mos do departamento de Marketing (se este ainda existir) Marketing trabalho de todos na organizao, pois as aes de todos podem interferir na satisfao sentida pelo cliente; Princpio 5: Os mercados so heterogneos os mercados so compostos de diferentes clientes individuais, submercados ou segmentos, isso requer diferentes produtos e servios; Princpio 6: Os mercados e os clientes esto em constante mudana produtos com ciclo de vida cada vez mais instvel exigem que as empresas pensem e planejem mais no longo prazo, para garantir que quando os atuais carros-chefe (produtos) da empresa morrerem, existam produtos novos para tomar seu lugar.

Orientao de produto

Orientao de vendas

Orientao de marketing

Orientao de valor

Orientao do consumidor

4.1.2. Conceitos centrais de Marketing

Por se tratar de uma rea das cincias sociais aplicadas, no temos como separar Marketing das mudanas e variveis que esto dispostas no ambiente organizacional. Nesta perspectiva, deve-se monitorar continuamente o macro e o microambiente de Marketing. Macroambiente, tambm conhecido como ambiente geral, a arena que est externa empresa, com foras e tendncias incontrolveis, onde qualquer mudana pode gerar grande impacto nas organizaes, mas elas tambm so passveis de previses, analises e adaptaes, por isso os profissionais de Marketing precisam estar atentos. formado por seis componentes: (KOTLER, 2005; CHURCHILL, 2005; HOOLEY, 2005).

Orientao de marketing societal

Figura 4.1: Orientaes da empresa Fonte: Churchill (2005) e Kotler (2005)

Stakeholders: so indivduos e grupos que tambm tem interesse nas consequncias das decises de marketing das organizaes e podem influenci-las. Incluem tanto clientes, concorrentes, proprietrios, fornecedores, financiadores, rgos governamentais, grupos de presso, funcionrios, comunidades locais e sociedade em geral (CHURCHILL, 2005).

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a) Ambiente demogrfico: mudanas demogrficas, o mercado dos jovens, mudanas nos estilos e padres de vida, sociedades multitnicas, o mercado dos idosos. b) Ambiente econmico: crescimento econmico, nveis de renda, emprego e desemprego, taxa de juros, confiana do consumidor e das empresas. c) Ambiente natural (meio ambiente): disponibilidade de recursos, conscincia ambiental, responsabilidade socio-ambiental. d) Ambiente tecnolgico: conhecimento cientifico, pesquisa, inovaes e invenes tecnolgicas. e) Ambiente poltico-legal: governos nacionais e transnacionais, leis federais, tributao e poltica fiscal, internacionalizao e globalizao. f) Ambiente scio-cultural: responsabilidade social e tica, valores e costumes locais e regionais, percepes de preo, produto, distribuio e promoo. O microambiente, ou ambiente tarefa, inclui participantes imediatos envolvidos na produo, distribuio e promoo da oferta; entre eles a empresa, os fornecedores, os distribuidores, os revendedores e os consumidores-alvos (KOTLER, 2005). Dentro ainda dos conceitos fundamentais do Marketing, podemos citar a segmentao de mercado, a qual visa a dividir o mercado em grupos com caractersticas comuns, isto para direcionar as aes de Marketing. Para que a empresa possa atender de forma a satisfazer as necessidades e desejos de um pblico especfico, pratica a segmentao, ou seja, passa a reconhecer e dividir o mercado segundo algumas caractersticas conforme a sua inteno de atuao ante este mercado (KOTLER, 2005). So elas: Demogrficas: idade, gnero, tamanho da famlia, estgio do ciclo de vida familiar, renda familiar ou individual, ocupao, nvel de instruo, religio, classe social, origem. Geogrficas: localizao, densidade populacional, clima. Psicogrficas: estilo de vida, personalidade. Comportamentais: ocasio de compra, benefcio esperado, taxa de uso, lealdade marca, atitude quanto ao produto. Assim, a empresa decide quais segmentos apresentam mais oportunidades, este ser ento seu mercado-alvo (KOTLER, 2005). Com base na escolha de quais mercados atender, a empresa precisa desenvolver e comunicar seu posicionamento. O posicionamento o ato de

desenvolver a oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar de destaque na mente do mercado-alvo. O que se pretende ao final do posicionamento a criao de uma proposta de valor percebida pelo mercado-alvo, motivando-o a comprar o produto. O posicionamento pode ser fortalecido por meio da diferenciao, que se trata de um processo de somar um conjunto de diferenas significativas e valorizadas para distinguir a oferta da empresa das ofertas da concorrncia (KOTLER, 2005), conforme apresenta a figura 4.2.
Produto Forma Atributos Desempenho Conformidade Durabilidade Confiabilidade Facilidade de reparo Estilo Design Servios Facilidade de pedido Entrega Instalao Treinamento do cliente Orientao ao cliente Manuteno e reparo Servios diversos Pessoal Competncia Cortesia Credibilidade Confiabilidade Capacidade de resposta Comunicao Canal Cobertura Especialidade Desempenho Imagem Smbolos Mdia Atmosfera Eventos

Figura 4.2: Variveis de diferenciao Fonte: Kotler (2005)

Percebemos, ento que uma empresa pode diferenciar sua oferta de mercado trabalhando a partir das cinco dimenses citadas: produto, servios, pessoal, canal e imagem em suas variveis.

4.1.3. Plano de Marketing

A tarefa do profissional de Marketing elaborar programas e planos de Marketing seguindo os objetivos de atuao da empresa no mercado. Plano de Marketing um documento formal, parte integrante e essencial do planejamento estratgico da empresa, o ponto alto do processo de aproveitar uma oportunidade oferecida pelo mercado. Congrega todas as atividades empresariais dirigidas a comercializao de um produto, que existe para atender as necessidades especficas dos consumidores, ou seja, estabelece todas as bases e diretrizes para a ao da empresa no mercado (AMBRSIO, 2007). No entanto, no existe um modelo ideal de plano de Marketing, mas inmeros modelos. A escolha do modelo ideal depende de vrios fatores, como as caractersticas do ramo em que a organizao opera e de seus clientes,

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prtica dos concorrentes, cultura da organizao e at mesmo o momento pelo qual a empresa passa. Segundo Ambrrio (2007), embora os modelos variem, nota-se que geralmente incluem os seguintes elementos: Descrio da empresa: apresenta dados histricos do mercado, produto e a concorrncia. Objetivos: define o ponto que o esforo de Marketing dever chegar em termos de participao de mercado, volume de vendas e resultados financeiros. Estratgias: mostra como a organizao utilizar as ferramentas de Marketing para atingir os objetivos.

De acordo com Churchill (2005), o elemento produto refere-se fundamentalmente ao que a empresa oferece para o cliente, porm podemos estabelecer no somente os atributos de um produto, mas tambm os benefcios oferecidos. O elemento preo relaciona-se a quantidade de dinheiro ou outros recursos que a empresa pede por aquilo que oferece. Lembrando sobre a importncia de estabelecer esta quantia com base na prtica da concorrncia, na percepo do cliente e nos custos envolvidos. O elemento praa, ou ponto de venda, ou ainda canais de distribuio, refere-se a como os produtos e servios sero entregues aos mercados para se tornarem disponveis aos consumidores. Incluindo decises como a escolha de intermedirios como atacadistas, distribuidores e varejistas ou a disponibilizao direta ao pblico alvo. E por ltimo, o elemento promoo, ou comunicao, decide como a empresa ir informar, convencer e lembrar o mercado-alvo sobre seus produtos e servios. Incluindo alm das variveis de propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e publicidade, as vendas pessoais.

4.1.4. Composto de Marketing

Quando nos referimos s estratgias no plano de Marketing, estas, na maioria das vezes, esto relacionadas ao composto de Marketing (mix de Marketing ou 4Ps) que se constitui no conjunto de ferramentas de Marketing que a empresa utiliza para alcanar seus objetivos junto ao mercado-alvo, desta forma, mantendo uma relao de compatibilidade e conexo com o mercado-alvo (GIOIA, 2006). McCarthy (1999, apud KOTLER, 2005) classifica essas ferramentas em quatro grupos e denominados 4Ps do Marketing: produto, preo, praa ou ponto-de-venda e promoo (do ingls product, price, place e promotion). Para que possamos entender melhor como cada P participa das aes de Marketing da empresa, em relao aos seus produtos junto ao mercado-alvo, a seguir so apresentadas as variveis especficas que costumeiramente so trabalhadas em cada elemento do composto de Marketing, conforme ilustrado pela figura 4.3.
Produto Variedade Qualidade Design Nome da Marca Embalagem Tamanhos Servios Garantias Preo Lista de preos Descontos Subsdios Condies Crditos Prazo de pagamento Promoo Promoo de vendas Propaganda Relaes pblicas Merchandising Fora de vendas Marketing direto Ponto de Venda Canais de distribuio Cobertura do distribuidor Localizao Estoques Transporte

4.1.5. Estratgias de Marketing

As estratgias de Marketing so definidas com base nos objetivos da empresa relacionadas sua atuao no mercado. Segundo Porter (2005), estratgia a criao de uma posio valiosa e nica, envolvendo uma srie de diferentes atividades. Est relacionada com a arte de utilizar, adequadamente, os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades (OLIVEIRA, 2004). O estabelecimento de uma estratgia eficaz inicia com uma avaliao detalhada e criativa tanto das capacidades da empresa em seus pontos fortes e fracos com relao concorrncia como das oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente (HOOLEY, 2005). Esta anlise pode ser realizada no plano de Marketing do planejamento estratgico e ser a base para a escolha da estratgia a ser adotada. Normalmente denominada de anlise SWOT (foras e fraquezas, ameaas e oportunidades do ingls strengths, weaknesses, opportunities, threats), ao analisar o ponto em que os pontos fortes e fracos se cruzam com as oportunidades e ameaas (HOOLEY, 2005), identifica-se a real situao da empresa no mercado, o que pode auxiliar no estabelecimento e formulao das estratgias. Feito isso, pode-se analisar as estratgias base, com as quais a empresa possa conquistar uma vantagem

Figura 4.3: Composto de Marketing 4Ps Fonte: Kotler (2005)

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competitiva oferecendo valor superior ao cliente. Cada empresa deve determinar qual a estratgia mais coerente para ela, dada sua posio no setor, seus objetivos, oportunidades e recursos. Porter (2005) argumenta que uma vantagem competitiva pode ser criada a partir das seguintes estratgias: Liderana em custo total: neste caso, a empresa empenha-se para obter os menores custos de produo e distribuio, de modo que possa cobrar preos mais baixos do que de seus concorrentes e conquistar uma grande participao de mercado. Especialmente apropriada para mercados de commodities, onde h pouca ou nenhuma diferenciao entre os produtos fsicos oferecidos. Segundo Porter (2005) com preos equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posio de baixo custo de um lder no custo traduz-se em retornos mais altos. Diferenciao: a empresa concentra-se em criar algo que seja visto como exclusivo pelo mercado. Nessa estratgia, os pontos fortes e as habilidades da empresa so usados para diferenciar as ofertas da empresa dos concorrentes, por meio de vrias bases como projeto, estilo, atributos do produto ou servio, preo, imagem, etc. Enfoque: pode ser direcionada a um determinado segmento de clientes potenciais, com necessidades especificas ou a uma regio geogrfica diferente, neste caso, a empresa foca seus esforos no atendimento especializado de uns poucos segmentos de mercado, em vez de procurar o mercado inteiro.

mais apropriadas so: comunicar ao mercado induzindo o consumidor a experimentar o produto ou servio, acompanhar o grau de aceitao do mercado, analisar as reaes dos concorrentes diretos e indiretos, corrigir eventuais falhas verificadas. 2. Crescimento: Quando o produto atinge a fase de crescimento, a caracterstica a elevao acentuada nas vendas, resultantes do aumento de consumo, ocorre gradativamente uma reduo nos investimentos em comunicao, as propagandas so de convencimento e aquisio, comeam a ocorrer economia de escala, gerando lucros, porm, nesta fase que se acentuam as aes da concorrncia. As estratgias de Marketing correspondentes com esta etapa so: aumento dos canais de distribuio, administrao do preo de mercado, proporcionar alta qualidade e imagem da marca. 3. Maturidade: A fase de maturidade tem como principal caracterstica o nivelamento do consumo, como muitos compradores j possuem o produto, o crescimento das vendas mais lento e pode at comear a cair no final deste estgio. A concorrncia faz com que os lucros se estabilizem. As estratgias de Marketing condizentes com esse estgio so: Procurar inovaes tecnolgicas, estimular o aumento do uso do produto, fazer propaganda e promoes para incentivar os clientes dos concorrentes a mudarem de marca, e tambm, para que o produto ou servio no seja esquecido. 4. Declnio: Por fim, o estgio do declnio, que se caracteriza por uma acentuada queda de consumo, o lucro pouco significativo, ocorre pouca comunicao no mercado, h uma tendncia ao abandono. As estratgias de Marketing mais apropriadas para este estgio so: diminuir os canais de distribuio, concentrando-se nos mais fortes, reduzir despesas e investimentos, permanecer no mercado enquanto os outros se retiram, e por fim abandonar o produto se necessrio, conforme figura 4.4.

4.1.5.1. Estratgias de acordo com o ciclo de vida do produto

Partindo das estratgias de Porter (2005), que abordam a estratgia base para a empresa como um todo, podemos englobar as estratgias de administrao do ciclo de vida do produto. Grande parte dos produtos passa por um ciclo de vida, e normalmente cada empresa tem uma estratgia diferenciada para cada estgio do ciclo de vida. As fases de ciclo de vida constituem-se de (CHURCHILL, 2005; KOTLER, 2005): 1. Introduo: Na fase de introduo, temos como principal caracterstica o lanamento do produto ou servio no mercado. Ocorre uma pequena elevao nas vendas e a empresa deve fazer uso da propaganda de informao para instruir o mercado-alvo sobre o que o novo produto ou servio e como ele ir benefici-los. Os lucros so reduzidos em funo dos custos que neste estgio costumam ser altos. As estratgias de Marketing

Figura 4.4: Ciclo de vida do produto Fonte: Churchill (2005)

37

De uma maneira geral, o modelo de ciclo de vida do produto ajuda os profissionais de Marketing a planejar suas estratgias, porm alguns produtos seguem ciclos de moda (um estilo aceito e popular) ou modismos (situao em que o produto experimenta uma popularidade intensa e breve), o que pode sujeitar os produtos a no passarem por um ciclo de vida completo, dificultando a atuao estratgica.

Exerccio de Fixao
Questo 1
Vivemos hoje, em um mercado muito mais maduro, a concorrncia muito maior, o consumidor muito mais ciente de seus direitos, os profissionais possuem melhor qualificao, essa a nova realidade do mercado. Desta forma podemos afirmar que: I. Fazer com que seus produtos tenham uma imagem a ser lembrada pelos consumidores o grande desafio para as empresas. Realmente esse novo contexto verdadeiro, porm, esses mesmos fatores facilitam o caminho para o sucesso da empresa. Basta ter bons vendedores que estes vo trazer lucros para a empresa.

Referncias Bibliogrficas
AMA - American Marketing Association. What is Marketing? Disponvel em: <http://www.marketingpower. com>. Acesso em Junho, 2009. AMBRSIO, Vicente. Planos de marketing: passo a passo. So Paulo: Prentice Hall, 2007. CHURCHILL, G. A. Marketing: criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2005. DRUKER, P. Management: tasks, responsibilities, practices. Nova York: Harper & Row, 1973, p. 64-64. GIOIA, R. M. (coord). Fundamentos do marketing: conceitos bsicos. Coleo de Marketing; v.1.So Paulo: Saraiva, 2006. HOOLEY, Graham J. Estratgia de marketing e posicionamento competitivo. 3.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2005. KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. 12. ed. So Paulo: Prentice-Hall, 2006. _________. Marketing Essencial: conceitos, estratgias e casos. So Paulo: Prentice Hall, 2005. McCARTHY, J. E. Marketing bsico. So Paulo: Atlas, 1999. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 20.ed. So Paulo: Atlas, 2004. PORTER, M. Estratgia Competitiva. 2. ed. So Paulo: Campus, 2005.

II.

III. Esses so uns dos muitos motivos que explicam a importncia do Marketing para o administrador. IV. Dentro desse novo contexto ambiental, basta ter boa vontade, capacidade financeira que o mercado ser conquistado. a) b) c) d) e) I e II. I e III. II e III. II e IV. IV e III.

Questo 2
O grande desafio do Marketing hoje : a) b) c) d) e) Montar a maior equipe de vendas possvel. Agregar mais valor a seus produtos e servios. Oferecer qualidade. Vender produtos cada vez mais baratos. Inventar novos produtos.

Questo 3
Empresas modernas, operando em mercados competitivos, tm cada vez mais uma orientao de Marketing. Isso significa que: a) Muitas pessoas na empresa, entendem Marketing e vendas como sinnimos. b) O produto o foco do planejamento. c) S se preocupa com a qualidade. A empresa pensa e transpira qualidade. d) Propaganda e promoo de vendas so o caminho para o sucesso. e) Os departamentos tm uma viso integrativa e comprometida de clientes e mercados.

Bibliografia Complementar
BENNETT, P. D. (ed). Dictionary of marketing terms. 2. Ed. Chicago: American Marketing Association, 1995. PETER, D. B. Dictionary of marketing terms. 2. ed. Chicago: American Marketing Association, 1995. PORTAL EXAME. A receita para bater o McDonalds. Disponvel em: <http://portalexame.abril.com.br/revista/ exame/edicoes/0911/marketing/m0150912.html>. Acesso em Fevereiro, 2008.

38

Questo 4
Despertar interesse pela experimentao do produto um dos principais objetivos da seguinte fase do ciclo de vida do produto: a) b) c) d) e) Crescimento. Maturidade. Introduo. declnio. Estagnao.

enquanto o McDonalds seguia atolado em seus 5%, foi justamente o perodo em que a demonizao do hambrguer atingiu o pice e DeLucca (Subway) aproveitou cada oportunidade para firmar sua empresa como fast food do bem. (Portal Exame, 07/02/20084) I. Quando o texto afirma que o McDonalds sinnimo de fast food, na verdade est afirmando que a empresa possui um posicionamento muito bem construdo. Quando a Subway se coloca como fast food do bem, a empresa tenta atrair um novo segmento de mercado que est preocupado com a sade.

Questo 5
(ENADE, 2006). A Iluminada uma empresa que produz luminrias. Ela atende a clientes individuais, vendendo desde luminrias para classes populares at produtos de luxo. A respeito das ofertas da empresa ao mercado, analise as afirmativas abaixo. Ao adotar segmentao de mercado, a empresa pode fixar preos diferenciados de acordo com os segmentos considerados. PORQUE As caractersticas dos clientes em cada segmento de mercado afetam o valor que eles percebem para os produtos da empresa. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que: a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. c) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. d) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. e) As duas afirmaes so falsas.

II.

III. O McDonalds no ir se preocupar com essa tentativa de ataque da Subway, afinal, que empresa essa? No se pode comparar no mundo essas duas marcas, afinal McDonalds sinnimo de alimentao rpida e Subway est apenas comeando, e por isso, conseguiu crescer mais que a McDonalds que j uma gigante. Assinale a alternativa correta: a) b) c) d) e) I. II. III. I e II. I e III.

Questes Discursivas
Questo 1
Defina o que Marketing. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 6
No mundo todo, poucas empresas podem se orgulhar de ser sinnimos no setor em que atuam, como o McDonalds. No entanto, desde que hambrgueres, refrigerantes e sorvetes caram na desgraa como causadores da epidemia de obesidade entre adultos e crianas nos Estados Unidos, a maior rede de comida rpida do mundo tem sido acuada por concorrentes que anunciam opes de alimentao mais saudvel. A Subway, rede de lanchonetes, que vende sanduches montados na hora feitos com ingredientes frescos e vegetais in natura, o mais ameaador e bem sucedido deles. Na ltima dcada a Subway cresceu numa mdia de 12% ao ano,

PORTAL EXAME. A receita para bater o McDonalds. Disponvel em: <http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0911/marketing/ m0150912.html>. Acesso em Fevereiro, 2008.

39

Questo 2
Cite e explique as principais ferramentas do composto mercadolgico. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

binmio preo competitivo e grande volume de vendas. Com esse posicionamento, a Pierre Cardin busca atingir principalmente a classe mdia na maioria dos mercados. A marca est presente em mais de 70 pases, tendo inclusive lojas prprias em alguns deles, como Frana, Taiwan, Japo, Rssia e Coria do Sul, onde mantm uma variedade grande de produtos. A empresa, cuja estratgia de Marketing caracteriza-se pelo licenciamento de uma diversidade de produtos de roupas a guardanapos, de edredons a carros, de canetas a jatos-, opera atualmente no Brasil por meio de dez parceiros, que tem autorizao para produzir 15 produtos diferentes. A Pierre Cardin apresenta um faturamento no mercado mundial de um bilho de dlares ao ano e tem cerca de 600 produtos licenciados, que vo de roupas masculinas e femininas a acessrios, malas e linhas de cama, mesa e banho. Cerca de mil empresas no mundo tm licena para produzir e comercializar os produtos da marca. No passado, Pierre Cardin teve sua grife ligada a Vila Romana, que, alm de comercializar seus produtos, contribuiu para o estabelecimento do posicionamento da marca no mercado brasileiro. Depois que a Vila Romana deixou de comercializar grife no Brasil, passando a trabalhar com marca prpria, a Intergriffes, que distribua para a Vila Romana, continuou a vender os produtos da Pierre Cardin para outros lojistas. A diretoria da Pierre Cardin no Brasil tem por objetivo para 2004 obter um crescimento de 20 por cento, tanto no nmero de representantes como no de produtos licenciados e vendidos. A empresa passou a dedicar maior ateno ao mercado brasileiro em virtude de uma pesquisa que realizou, segundo a qual h um forte interesse pela grife principalmente fora da capital de So Paulo. Pretende-se explorar os mercados que, de acordo com a pesquisa, mostram grande receptividade a marca. A Pierre Cardin continuar adotando a poltica de administrar a qualidade dos produtos e delegar aos licenciados a responsabilidade pela produo e distribuio das peas em todos os pontos-de-venda. Alm de enfrentar no mercado brasileiro marcas locais e internacionais j estabelecidas, a Pierre Cardin depara-se com estratgias desenvolvidas por algumas empresas locais, que esto se unindo para massificar a roupa de grife. Um primeiro evento que mostra esse novo quadro foi realizado no Hotel Unique, em So Paulo, entre os dias 2 e 4 de maro de 2004, e reuniu oito empresas com marcas de expresso nacional que tem como estratgia levar as lojas, no prazo mximo de uma

Questo 3
Explique qual a diferena de uma empresa com orientao voltada para vendas e outra para Marketing. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Estudo de Caso
O Desafio da Pierre Cardin Nos anos 80, a Pierre Cardin teve grande exposio no mercado brasileiro, graas, dentre outras razes, penetrao de jeans lanado com a sua grife, que se objeto de desejo de um grande nmero de consumidores. Atualmente, a marca preparando uma estratgia que tem por propsito no apenas promover o retorno mdia, como tambm ocupar espaos em diferentes segmentos de mercado. A abertura s importaes, decorrente principalmente da globalizao das economias, promoveu a entrada de marcas consagradas no mercado brasileiro como Yves Saint Laurent, Christian Dior, Valentino, Paco Rabane, Gucci, entre outras alm do aumento do nmero de marcas brasileiras de grande exposio no mercado. A grife Pierre Cardin, que nas dcadas de 70 e 80 estava posicionada como produto de luxo, iniciou na dcada de 90 um reposicionamento, buscando popularizar-se. Essa estratgia, que se contraps quela adotada pelas grifes de luxo que buscam o binmio luxo e exclusividade -, est voltada para a prtica do

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semana, tudo o que foi mostrado nos desfiles. Essa estratgia tem por propsito aumentar as vendas no mercado interno e conquistar aqueles clientes que so esquecidos no glamour das passarelas. As marcas que fazem parte desse movimento so Yatchsman, Bob Store, Mercearia, Zion, Petistil, Lilica Repilica, Osklen e Lenny. Esse movimento, intitulado Prt--Porter Brasil, que tem a chancela da Associao Comercial de So Paulo e da prpria Abit (Associao Brasileira da Indstria Txtil), visa unificao de lanamentos e liquidaes, para conseguir redues de custos e melhorias da rentabilidade, tendo como alvo principal mercados de renda baixa. Andr Skaf, idealizador do Prt--Porter Brasil, prev que no evento marcado para setembro o nmero de visitantes dobre. A estratgia da Pierre Cardin, marcada pelo posicionamento que busca volume, preos baixos e rentabilidade, reflete essa nova realidade do mercado brasileiro para aquelas marcas que no tm por objetivo posicionar-se nos segmentos de alta renda5.

Questo 2
Para esse novo momento da Pierre Cardin no mercado, aponte quais seriam os segmentos mais atrativos e qual estratgia de posicionamento a empresa dever adotar. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 3
Considerando que a Pierre Cardin esteve em posio de liderana em certos segmentos h algumas dcadas, discuta as estratgias e Marketing que a empresa deveria adotar para reconquistar a posio que perdeu no mercado brasileiro. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questes para Discusso

Questo 1
Discuta os desafios que a Pierre Cardin enfrentar no mercado brasileiro para ocupar uma posio de realce no segmento de consumo de grifes voltadas para consumidores de classe mdia. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Texto elaborado pelos professores Dlson Gabriel dos Santos e Francisco J. S. M. Alvarez, com base em Sandra Azevedo, Mdia & Marketing, Gazeta Mercantil, 19 jan. 2004, p. A-12, e Fabiana Gitsio, Da festa das passarelas para as vitrines das lojas, Gazeta Mercantil, 25 fev. 2004, p. A-8.

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CAPTULO 5 Administrao da Produo

Autor: Robson Potita Formigheri

Objetivos do captulo: agrupar os fundamentos de Administrao da Produo; estimular os alunos a refletirem sobre as contribuies da Produo.

Sistema de controle: a designao genrica que se d ao conjunto de atividades que visa assegurar que as programaes sejam cumpridas, que padres sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida.

INTRODUO
A Administrao da Produo envolve decises sobre as operaes produtivas, sejam de produtos ou servios, e seu mantm forte inter-relao com as demais ramificaes da Administrao, como apresentado neste captulo.

5.1.1. O sistema de produo sobre influncia dentro e fora da empresa

A partir de uma viso sistmica, as atividades de produo, como ocorre com as demais ramificaes da Administrao, sofrem influncia de diversas variveis, sejam do ambiente externo, sejam do ambiente interno organizao. No ambiente interno, o sistema de produo sofre influncia de outras reas funcionais da empresa (Marketing, finanas, RH, etc.) e, da mesma forma, exercem impactos sobre elas (MOREIRA, 2004). Seguem alguns exemplos destas influncias: 1. rea financeira: responsvel pela obteno dos recursos financeiros, pelo controle do seu uso e pela anlise de oportunidades de investimento. Muitas coisas afetam o sistema de produo devido s decises da rea financeira: a escolha de equipamentos, as horas extras, as polticas de controle de custo, as decises preo-volume etc. 2. rea de marketing: responsabiliza-se pela gerao de demanda para os produtos da empresa, assegurando (ou tentando) satisfao para os consumidores e o desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais. 3. rea de RH: responsvel pelo recrutamento, alocao e treinamento da mo-de-obra, negociao de salrios, negociaes sindicais etc. Trata-se de uma funo essencial para se assegurar o suprimento adequado (quantidade e qualidade) de mo-de-obra para a produo.

5.1. SISTEMA DE PRODUO

Sistema de produo pode ser definido como [...] um conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens (caso da indstria) ou servios (MOREIRA, 2004, p.8). Distinguem-se, no sistema de produo, alguns elementos constituintes fundamentais. So eles: Insumos: so os recursos a serem transformados, diretamente em produto, como as matrias-primas e mais os recursos transformadores que movem os sistemas, como a mo-de-obra, o capital, as mquinas e equipamentos, as instalaes, o conhecimento tcnico dos processos e etc. Processo de converso: em manufatura, muda o formato das matrias-primas ou muda a composio e a forma dos recursos. Em servio, em que no h transformao o servio criado. Em servio diferentemente da manufatura, a tecnologia mais baseada em conhecimento (know how) do que em equipamentos. Comparativamente, dizemos que em geral as atividade de servios so mais intensivas em mo-deobra (pessoal), enquanto que as atividades industriais so mais intensivas em mquinas e equipamentos (capital fsico).

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Quanto s variveis do ambiente externo, as quatro mais importantes so: 1. Fatores econmicos: incluem taxas de juros, inflao, maior ou menor disponibilidade de crdito. As altas taxas de juros, bem como restries ao crdito, tendem a inibir os investimentos e frear o crescimento dos sistemas produtivos. 2. Polticas governamentais: podem estimular ou desestimular a produo, conforme o caso, as polticas fiscal, monetria e cambial so as mais importantes. 3. A natureza da competio: a fatia de mercado da empresa (market share) e como ela reage s estratgias competitivas dos concorrentes tm marcante influncia nas linhas de produto e nos processos afetados no sistema de produo. 4. A tecnologia: permite o desenvolvimento de tcnicas utilizadas na transformao de insumos recebidos pela empresa em resultados, ou seja, produtos ou servios. A tecnologia ocorre atravs de dois tipos de aspectos. Aspectos conceituais ou abstratos e aspectos fsicos ou concretos. a) Aspectos conceituais: referem-se ao conhecimento disponvel para possvel aplicao prtica (know-how), ou seja, saber fazer as coisas. Envolvem mtodos, processos, rotinas, regras, planos e programas de trabalho, etc. b) Aspectos fsicos: so o resultado prtico do conhecimento aplicado, ou seja, a conseqncia fsica traduzida em coisas que o homem faz.

O propsito do processo de transformao das operaes est diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados. O quadro 5.2 apresenta alguns exemplos de processo de transformao.
Processadores de Materiais Todas as operaes de manufatura Empresas de minerao e de extrao Operaes de varejo Armazns Servios Postais Linha de embarque de contineres Processadores de Informaes Contadores Matriz de Banco Processadores de Consumidores Cabeleireiros Hotis

Empresa de pesquisa de marketing Analistas financeiros Servios de notcias Unidade de pesquisa em universidade Empresa de telecomunicaes

Transporte rpido de massa Teatro Parque temtico Dentista

Quadro 5.2: Materiais transformados dominantes em vrias operaes Fonte: adaptado de Slack (2002, p.38)

Pela ilustrao do quadro 5.2 possvel identificar que o processo de transformao varia conforme a operao, podendo ser o objeto do sistema produtivo: materiais, informaes e clientes.

5.2. MODELO DE TRANSFORMAO

Conforme Slack (2002), qualquer operao produz bens ou servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao. Por transformao pode-se referir ao uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs, conforme ilustrado na figura 5.1.

5.3. MEDIDAS QUE DISTINGUEM OPERAES

Segundo Slack (2002), as operaes, embora sejam similares entre si na forma de transformar recursos de input em output de bens e servios, apresentam diferenas em quatro aspectos importantes. Todas as quatro dimenses possuem implicaes para o custo de criao de produtos e servios: Volume de output; Variedade de output; Variao da demanda do output; e Grau de contato com o consumidor envolvido na produo do output, ilustrado pela figura 5.3. Dimenso Volume: O volume de produo tem implicaes importantes na maneira como a produo est organizada. Um grau elevado de repetio do produto possibilita a sistematizao e a especializao das tarefas. Desta arte, quando h um grande volume no output, ocorre uma alta repetitividade, acarretando em um custo unitrio baixo. Os custos fixos so desta forma

Figura 5.1: Modelo geral da administrao da produo Fonte: adaptado de Slack (2002, p.36)

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diludos em uma grade quantidade de produtos sistmicos oferecidos. Dimenso Variedade: Relaciona-se com a padronizao do output. Quanto mais flexvel o produto ou servio , mais possibilidades oferece ao consumidor, porm, mais caro custa a quem est comprando o produto ou contratando o servio. Dimenso Variao da demanda: Relaciona-se com a capacidade de varar a demanda do output em relao no tempo. Os recursos utilizados na produo no so constantes. Essa no uniformidade acarreta aumento dos custos unitrios em razo da utilizao de horas extras em perodos de pico e desligamentos e frias coletivas em perodos de baixa. Dimenso Visibilidade (Grau de contato com o consumidor): Significa o quanto das atividades de uma operao percebido pelo consumidor, ou quanto da operao exposto aos consumidores.

geralmente envolve: Relao das matrias-primas necessrias; Relao de mo-de-obra especializada; e Processo de produo. Exemplos: produo de navios, geradores e motores de grande porte, construo civil, confeces sob medida, etc. Apresenta as seguintes caractersticas: Cada produto nico e especfico. Cada produto exige uma variedade de mquinas e equipamentos. Cada produto exige uma variedade de produtos especializados. Cada produto tem uma data definida de entrega. difcil fazer previses de produo. b) Sistema de Produo em lotes: o sistema em que as empresas produzem uma quantidade limitada de um produto de cada vez (que o lote de produo). Cada lote dimensionado para atender um determinado volume de vendas previsto. Ao contrrio da produo sob encomenda, aqui a produo feita de forma antecipada ao mercado, garantido mais independncia e flexibilidade na programao, entretanto, exige manuteno de estoque de produto pronto. Exemplos: indstrias txteis, cermica, eletrodomsticos, motores eltricos, brinquedos, etc. Apresenta as seguintes caractersticas: A fbrica capaz de produzir produtos diferentes com diferentes caractersticas;

Figura 5.3: Tipologia de operaes Fonte: adaptado de Slack (2002, p.52)

As mquinas so agrupadas em baterias do mesmo tipo; Em cada lote de produo as mquinas e ferramentas devem ser modificadas, adaptadas e arranjadas para atender os diferentes produtos; Utilizao regular e plana da mo-de-obra sem grandes picos; Exige grandes reas de estocagem de produtos acabados e um grande estoque de materiais em processamento ou em vias; Impe a necessidade de um plano de produo bem feito e que possa integrar novos lotes medida que outros sejam completados; c) Sistema de Produo contnua: utilizado por empresas que produzem determinado produto, sem modificaes, por um longo perodo de tempo. O ritmo de produo acelerado e as operaes so executadas sem interrupo ou mudana. Como o produto sempre o mesmo, o processo no

5.4. TIPOS TRADICIONAIS DE SISTEMAS DE PRODUO

Para Chiavenato (1991), o sistema de produo a maneira pela qual a empresa organiza seus rgos e realiza suas operaes de produo, adotando uma interdependncia lgica entre todas as etapas do processo produtivo (figura 5.4), desde o momento em que as matrias-primas saem do almoxarifado at chegar ao depsito de produto acabado. Sua tipologia envolve trs sistema de produo tradicionais: a) Sistema de Produo sob encomenda: o sistema de produo utilizado em que a empresa produz somente aps ter recebido o pedido. A empresa oferece ao mercado, mas sem t-lo para pronta entrega. Envolve uma fase de cotao e uma segunda fase, em que feito o planejamento, que

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sofre mudanas, e assim, pode ser aperfeioado continuamente. Exemplos: indstria de papel e celulose, cimento, energia eltrica, gua tratada. Apresenta as seguintes caractersticas: O produto mantido em produo durante longo perodo de tempo sem modificao; A produo contnua facilita o planejamento detalhado; Exige mquinas e ferramentas altamente especializadas e dispostas em formao linear e sequencial; Como programada por longos perodos, permite dividir operaes de montagem com a quantidade exata de trabalho para cada operrio; Como o produto produzido em enormes quantidades ao longo do tempo, os custos associados podem ser depreciados num perodo mais longo (menor custo de produo); Facilita as aes corretivas e tambm a verificao diria do rendimento; O sucesso depende totalmente do planejamento detalhado que deve ocorrer antes da produo iniciar um novo produto;
SISTEMA Almoxarifado Produo Dep. produto Acabado No h necessidade de controle em cada encomenda. Planejado em funo de cada lote Planejado e programado para o perodo mensal ou anual

5.4.1. Outros tipos de processo na manufatura

Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de organizar as atividades das operaes com diferentes caractersticas de volume e variedade (SLACK, 2002, p.129). Aos tipos tradicionais de sistemas de produo (por encomenda, lotes e contnuo), so adicionados novos (jobbing e em massa), que ocasionam uma redistribuio dos tipos de empresa em relao ao tipo de processo na manufatura (figura 5.5). So eles: a) Processo de jobbing: possui alta variedade e baixo volume, recursos compartilhados, produz mais itens e menores que o processo de projeto. Exemplos: ferramentarias, alfaiates, restauradores de mveis. b) Processo de produo em massa: para alto volume, variedade relativamente baixa, atividades repetitivas e previsveis. Exemplos: fbrica de automveis, de bens durveis, cerveja.

Por Encomenda

Nenhum estoque prvio. Planejamento somente aps receber o pedido.

Planejada somente aps receber o pedido ou encomenda Produo planejada em funo de cada lote Planejada e programada para o perodo mensal ou anual

Em Lotes

Estoque planejado em funo de cada lote Planejado e programado para o perodo mensal ou anual

Figura 5.5: Relao volume x variedade dos tipos de processos em operaes de manufatura Fonte: adaptado de Slack (2002, p.129)

Contnua

5.4.2. Tipos de processos em operaes de servios

Conforme Slack (2002, p.131), em servios, os tipos de processo dividem-se em trs (figura 5.6): a) Servios profissionais: Alto contato, Clientes despendem tempo no servio, Customizao, flexibilidade, Autonomia na linha de frente, Baseados em pessoas, no em equipamentos, nfase no processo, no no produto. Exemplos: consultores, advogados, arquitetos, servios na rea de TI.

Quando 5.4: Planejamento dos sistemas de produo Fonte: adaptado de Chiavenato (1991)

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b) Servios de massa: Tempo de contato limitado, Pouca customizao, Baseados em equipamentos, Orientados para o produto, Mais retaguarda do que linha de frente, Diviso do trabalho, Procedimentos pr-estabelecidos. Exemplos: supermercados, aeroportos, livrarias, emissora de televiso, servio pblico. c) Lojas de servios: Mdio contato, Customizao mdia, Nmero de clientes mdio, Mdia autonomia na linha de frente, Combinao de atividades de retaguarda e linha de frente, Combinao de nfase em processo e produto, Baseado em pessoas e equipamentos. Exemplos: bancos, shopping, aluguel de automveis, restaurantes. Assim como as operaes de manufatura, cada tipo de processo em operaes de servio implica uma forma diferente de organizao da operao para atender s caractersticas diferentes de volume-variedade.

Figura 5.7: Impacto da posio volume-variedade de uma operao sobre diferentes aspectos Fonte: adaptado de Slack (2002, p.127)

Essa relao (volume x variedade) tem implicaes em praticamente todos os aspectos da atividade de projeto do sistema de produo.

5.6. PRODUTIVIDADE
Para Martins e Laugeni (2006), a fim de melhor conceituar produtividade, procuraremos antes de explicar alguns outros conceitos subjacentes, que so muitas vezes erroneamente confundidos, inclusive eficincia e eficcia, que, embora j tenham sido definidas em captulos anteriores, aqui a discusso sob a perspectiva de produo. Eficcia: a medida de quo prximo se chegou dos objetivos previamente estabelecidos. Assim, uma deciso ou ao tanto eficaz quanto mais prximos dos objetivos estabelecidos chegarem os resultados obtidos. Eficincia: a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produo (input), medidos na mesma unidade. usual falarmos em eficincia de sistemas fsicos, que sempre menor que 1, e em sistemas econmicos, que deve ser maior que 1. Desempenho (performance): o grau no qual um sistema, fsico ou econmico, atinge seus objetivos. Assim, o conceito muitas vezes associado eficincia de sistemas fsicos e eficcia de sistemas econmicos. Insumos: a denominao mais usual entre os economistas e administradores de empresas para representar todos os recursos usados na produo, quer sejam diretos, isto , incorpora-se ao produto final, quer sejam indiretos, como mquinas, instalaes, energia eltrica, tecnologia, etc.

Figura 5.6: Relao volume x variedade dos tipos de processos em operaes de servios Fonte: adaptado de Slack (2002, p.131)

5.5. TIPOS DE PROCESSOS NA DIMENSO VOLUME X VARIEDADE

Slack (2002) afirma que normalmente as dimenses volume e variedade, embora distintas, so dependentes entre si. Operaes de baixo volume, em geral, tm alta variedade de produtos e servios. O contrrio tambm ocorre. Ou seja, existe um deslocamento at o outro extremo (alto volume e baixa variedade), conforme ilustrado na figura 5.7.

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 Produto/Servio: o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um servio ou uma informao. O termo produtividade hoje exaustivamente usado no s nas publicaes especializadas como tambm no dia-a-dia da imprensa, mas foi utilizado pela primeira vez, de maneira formal, em um artigo do economista francs Quesnay, em 1766. Decorrido mais de um sculo, em 1883, outro economista francs, Littre, usou o termo com o sentido de capacidade para produzir. Entretanto, somente no comeo deste sculo o termo assumiu o significado de relao entre o produzido (output) e os recursos empregados para produz-lo (input). Em 1950, a Comunidade Econmica Europia apresentou uma definio formal de produtividade como sendo: o quociente obtido pela diviso do produzido (output) por um dos fatores de produo (MARTINS e LAUGENI, 2006, p.13). Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matrias-primas, da mo-de-obra, etc. Dependendo de quem a esteja definindo, se um economista, administrador, contador, gerente, poltico, lder sindical, engenheiro de produo, etc., podemos ter diferentes definies para a palavra produtividade. Entretanto, uma anlise cuidadosa leva-nos a duas definies bsicas: Produtividade Parcial: a relao entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumido de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mo-de-obra uma medida de produtividade parcial. O mesmo vlido para a produtividade do capital. Produtividade Total: a relao entre o output total e a soma de todos os fatores de input. Assim, reflete o impacto conjunto de todos os fatores de input na produo do output.

Produtividade na empresa pode ser avaliada atravs dos indicadores (MARTINS e LAUGENI, 2006, p.16), a saber: Produtividade Total (PT): a relao entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, a preos do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preos do instante inicial. Os preos devem ter a mesma base de referncia, podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro) A produtividade , pois, uma avaliao efetuada entre dois instantes no tempo; assim, faz sentido dizermos a produtividade no dia, no ms, no ano. Conseqentemente, a variao da produtividade avaliada entre dois perodos, consecutivos ou no. Produtividade Parcial do Trabalho/Mo-de-obra (PP): a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input de mo-de-obra no mesmo perodo, a preos constantes. Produtividade Parcial do Capital (PP): a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input de capital no mesmo perodo, a uma taxa de retorno constante. Produtividade Parcial dos Materiais (PP): a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input dos materiais intermedirios comprados no perodo, a preos constantes.

5.7. CLASSIFICAO ABC

A classificao ABC um importante instrumento de controle de estoques que se baseia na separao dos produtos por classes (Lei de Pareto). Ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa (SLACK, 2002). A curva ABC tem sido usada para a administrao de estoques, para a definio de polticas de vendas, estabelecimentos de prioridades para a programao da produo e na soluo de uma srie de outros problemas usuais na empresa. Aps os itens serem ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras: Classe A: produtos com alta prioridade no controle e ateno especial da administrao: 20% dos itens correspondem aproximadamente a 80% do valor monetrio.

5.6.1. Medida da produtividade da organizao

A forma de medir ou avaliar a produtividade, numa organizao, tem sido objeto de estudos entre muitos pesquisadores, no havendo, entretanto, consenso entre eles. Assim vrias formas de avaliao da produtividade tm sido utilizadas, cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores, Entretanto, so unnimes no que se refere aos benefcios decorrentes do aumento da produtividade, entre os quais podemos citar o aumento no lucro, maiores salrios, menores preos e impactos positivos no nvel de vida da sociedade.

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 Classe B: so itens intermedirios, que requerem controles normais: 30 % dos itens e correspondem aproximadamente 15% do valor monetrio. Classe C: itens com menor importncia, embora volumosos em quantidades, mas com valor monetrio muito reduzido: 50% dos itens que correspondem a 5% do valor monetrio. Observe na tabela 5.8 o exemplo de Curva ABC:
Cdigo P 01 P 02 P 03 P 04 P 05 P 06 P 07 P 08 P 09 P 10 Total Unid. $ 1.100 600 100 1.300 100 10 100 1.500 200 500 5.510 Cons. 2 40 4 1 60 25 2 2 2 1 Total $ 2.200 24.000 400 1.300 6.000 250 200 3.000 400 500 38.250

5.8. MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP)

Originalmente o conceito MRP (Material Requirements Planning), utilizado nos anos 60, referiase ao planejamento das necessidades de materiais para manufatura. Atualmente o conceito MRP est focado na gesto de operaes como um sistema corporativo que apia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negcio. Normalmente, o MRP usado em empresas de manufatura, embora j haja alguns exemplos de aplicao na rea de servios (SLACK, 2002). O MRP, aqui chamado MRP I, permite que as empresas calculem os materiais dos diversos tipos que so necessrios e em que momento, garantindo que sejam providenciados a tempo, para que se possam executar os processos de manufatura. Ele utiliza como dados de entrada os pedidos em carteira bem como a previso de vendas que so passados pela rea comercial da empresa. As principais entradas para o MRP I so os pedidos de clientes (pedidos firmes/programados para algum momento futuro) e a previso de demanda, feita em termos realistas dos pedidos futuros. Todas as demais necessidades so calculadas com base na combinao dessas duas componentes.

Montagem da Curva ABC Cdigo P 02 P 05 P 08 P 01 P 04 P 10 P 03 P 09 P 06 P 07 Total $ 24.000 6.000 3.000 2.200 1.300 500 400 400 250 200 Total $ Acm. 24.000 30.000 33.000 35.200 36.500 37.000 37.400 37.800 38.050 38.250 %$ Acm. 62,75 78,43 86,27 92,03 95,42 96,73 97,78 98,82 99,48 100,00 % Ac. itens 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Classe A A B B B C C C C C

5.8.1. Conceitos bsicos do MRP

Aqui so reunidos alguns conceitos bsicos que complementam a definio de MRP.(MRP, 2007, p.1) Itens de Demanda Dependente e Demanda Independente Itens de Demanda Independente so aqueles cuja demanda, independe da demanda de nenhum outro item. Ou seja, um produto final que tem sua demanda dependente do mercado consumidor e no da demanda de qualquer outro item. Itens de Demanda Dependente so aqueles cuja demanda dependem da demanda de algum outro item. Ou seja, um componente de um outro produto final, que tem sua demanda dependente da demanda do produto final. A diferena bsica entre demanda independente e dependente que a demanda independente, tem que ser prevista com base nas caractersticas do mercado consumidor. E a demanda dependente no necessita ser prevista, pois sendo dependente de outra, pode ser calculada, com base na demanda deste.

Classe A B C Total

% Itens 20 30 50 100

%$ 78,43 16,99 4,58 100

Tabela 5.8: Estoque de produtos com unidades consumidas Fonte: adaptado de Slack (2002)

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 Itens Pais e Itens Filhos Item pai um item de estoque que tem componentes. Cada um destes itens componentes um item filho do item pai. Se o item filho tem itens componentes, ele tambm um item pai destes, que so por sua vez, itens filhos. A estrutura do produto que descreve todas as relaes pai-filho entre itens que componentes de um mesmo produto final. Mostra a separao (exploso) de itens afins em peas componentes que podem ser programadas e planejadas separadamente. Necessidades Brutas e Necessidades Lquidas Necessidades Brutas so as quantidades necessrias dos itens filhos (componentes) para atender a determinada quantidade de um item pai que necessita ser produzido, desconsiderando as quantidades em estoques dos itens filhos, ao longo do tempo. Necessidades Lquidas so as necessidades de itens filho (componentes) para suprir a produo de determinada quantidade de um item pai, descontadas as posies de estoques j existente s dos itens filho e que, portanto, no precisam ser produzidos ou comprados. So as quantidades de itens filhos que devem ser efetivamente obtidas, via compra ou manufatura, para a produo do item pai. Necessidades Lquidas = Necessidades Brutas Quantidades em estoque

O MRP toma o programa mestre de produo (para cada produto final) e explode este programa atravs da lista de materiais de nvel nico, verificando quantas submontagens e componentes so necessrios. Antes de descer para o prximo nvel da estrutura do produto, o MRP verifica quanto dos materiais necessrios j esto disponveis em estoque. Ele gera, ento, as requisies para as necessidades lquidas dos itens que sero feitos na fbrica. Essas necessidades lquidas formam, por sua vez, o programa que ser explodido atravs da lista de materiais de nvel nico para o prximo nvel abaixo na estrutura. Novamente o estoque disponvel desses itens verificado; ordens de trabalho so geradas para as necessidades lquidas dos itens que sero feitos na fbrica, sendo tambm geradas as ordens de compra para as necessidades lquidas dos itens que sero adquiridos de fornecedores. Este processo continua at que se chegue ao nvel mais baixo da estrutura do produto.

Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao da produo. So Paulo: Makron, 1991. MARTINS, Petrnio G. LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. Saraiva 2 Ed. So Paulo, 2006 (PLT). MOREIRA, Daniel A. Administrao da produo e operaes. Pioneira Thomsom Learning 8 Ed. So Paulo, 2004. MRP (Material Requirements Planning). Disponvel em: http://www.joinville.udesc.br/departamentos/dcc/ professores/marcelo/disciplinas/AIN/pp&c/ mrp.html. Acesso em: 26.fev.07. SLACK, Nigel. Administrao da Produo Edio Compacta -So Paulo: Atlas, 2002.

Bill of Material (BOM) Bill of material (BOM) uma relao de todos os componentes (submontagens e materiais) que entram em um item montado. A BOM inclui freqentemente o nmero (cdigo) de peas e a quantidade exigida para montagem. O Programa-mestre MPS (Master Production Schedule) dirige o restante do processo MRP. Tendo estabelecido o nvel de programao, o MRP executa os clculos para determinar a quantidade e o momento das necessidades de montagens, submontagens e materiais, de modo a atender o programa. Ento, o MRP um processo sistemtico de tomar as informaes necessrias ao planejamento e de calcular a quantidade e o momento das necessidades que iro satisfazer demanda (SLACK, 2002).

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Exerccios de Fixao
Questo 1
Desenhe a estrutura de produtos e uma lista de materiais indexada para o produto descrito a seguir: O produto final A consiste em uma submontagem B e duas submontagens C. A submontagem B consiste em um componente D e dois componentes E. A submontagem C consiste em um componente E, um componente F e dois componentes G. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 3
Determinar as quantidades de cada componente para completar a montagem de 50 suportes Z100 conforme descrio a seguir:

_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 2
Supondo um pedido de 50 unidades do produto final A acima descriminado, calcular as necessidades lquidas de todos os itens do produto final A considerando a seguinte posio em estoque: Item A = 10 unidades, Item B = 5 unidades, Item C = 5, Item D = 10, item E = 15 unidades, item F = 5 e o item G = 8. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 4
O que significa BOM? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 5
Qual a diferena entre os itens de demanda dependente e itens de demanda independente? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

50

Questo 6
Qual a diferena entre itens pais e itens filhos? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

3 ANO I I II II III III

A/B A B A B A B

Unidades Produzidas 193.000 188.500 200.000 185.000 236.000 222.000

M.P. $/ unid. 4,50 5,00 4,65 5,10 4,20 5,05

Horas Trabalhadas 42.240 35.960 43.980 31.680 51.800 44.350

M.O. $/h 5,60 6,20 5,90 6,60 6,30 7,00

P. venda unitrio 14,50 16,00 14,95 16,30 14,60 16,15

N Funcion 20 17 20 15 25 21

_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 7
O que so necessidades brutas e necessidades lquidas? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 9
Uma empresa de alta tecnologia fabrica um produto com boa procura, porm sua produo ainda no est atendendo a demanda. Conforme a tabela abaixo, calcule a Produtividade Parcial de Matriaprima, a Produtividade Parcial de Mo-de-obra e a Produtividade total de cada ano. Descreva a sua interpretao de cada ndice calculado, e justifique a sua escolha por qual o ano que voc julga ser o melhor para ser o referencial para os prximos anos:
Ano 2004 2005 Produo em Unidade 2.200 2.590 M.Prima ($/unidade) 49,50 46,00 Mo-de-Obra (Hxhoraxunid) 1,45 1,30 Custo M.O. ($ / H x hora) 5,60 6,20 Preo de Venda 85,40 81,20

Questo 8
As empresas ALFA e BETA produzem diferentes tipos de componentes eletrnicos para uma indstria de computadores. Toda a produo das empresas A e B, adquirida por esta empresa de computadores, a qual est interessada em comprar uma destas duas empresas fornecedoras, acreditando que possa haver um concorrente que tenha interesse baseado na alta demanda do mercado. Foram apresentados os dados da tabela seguinte referente a quatro perodos consecutivos de cada empresa respectivamente. Calcular a produtividade parcial de matria-prima, produtividade parcial de mo-de-obra com relao ao nmero de funcionrios e com relao ao custo de mo-de-obra, e tambm calcular a Produtividade Total de cada perodo de cada empresa respectivamente. Posteriormente, baseado nos ndices revelados, interprete qual o melhor perodo de cada avaliao de produtividade de cada empresa e opte por qual empresa voc indicaria a compra, baseado na produtividade de cada uma.

_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

51

Questo 10
Segundo o relatrio de estoque apresentado, elabore a classificao ABC.
Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Quantidade (un) 5 10 1 100 5000 800 40 50 4 240 300 2000 TOTAL Valor Unitrio (R$) 2.000,00 70 800 50 1,5 100 4 20 30 150 7,5 0,6 Valor Total (R$/un) 10.000,00 700,00 800,00 5.000,00 7.500,00 80.000,00 160,00 1.000,00 120,00 36.000,00 2.250,00 1.200,00 144.730,00

9m2 de rea e so desenhados para serem atraentes, funcionais, confortveis e prova de som. O mais importante: so desenhados para facilitar a limpeza e a manuteno. Todos possuem as mesmas instalaes, que incluem cama de casal, cama de solteiro, pia, armrio, mesa de trabalho com assento, guarda-roupas e um aparelho de televiso. A recepo de um hotel Formule I funciona apenas das 6h30min s 10h da manh e das 5 s 10h da noite. Fora desses horrios, uma mquina automtica aluga os apartamentos aos usurios de carto de crdito, d acesso ao hotel, fornece um cdigo de acesso para o apartamento e ainda imprime um recibo. A tecnologia tambm evidente nos sanitrios. O local de banho e os vasos so automaticamente limpos aps o uso e utilizamse dispositivos de vaporizao para espalhar uma soluo desinfetante que seca antes de ele ser novamente usado. Para simplificar ainda mais as coisas, os hotis Formule I, no possuem restaurante, porque esto localizados prximos a restaurantes da regio. Entretanto, um caf da manh continental est disponvel, geralmente das 6h30min s 10h e, obviamente, em sistema de self service (SLACK, 2002, p.53).

Estudo de Caso
Hotis Formule I Fornecer acomodaes de hotel a preo acessvel, que sejam modernas, confortveis, higinicas e de qualidade consistente parece ser quase uma contradio. Afinal, hotis so exemplos notveis de servios de alto contato so intensivos em funcionrios e precisam enfrentar a variedade demandada pelos consumidores, cada um deles com uma grande gama de necessidades e expectativas. Ento, seria impossvel dirigir uma cadeia de hotis bem-sucedida sem transferir aos consumidores o alto custo do contato? No para o Formule I, subsidiria do grupo francs ACCOR, cuja cadeia de hotis se espalha pela Europa, Amrica do Sul e frica do Sul. A cadeia administrada para oferecer notvel valor, adotando dois princpios nem sempre associados s operaes de hotel padronizao e uso inovador de tecnologia. Geralmente, os hotis Formule I esto localizados nas proximidades de reas industriais servidas por rodovias importantes, entroncamentos rodovirios prximos s cidades, para estarem visveis e acessveis aos consumidores potenciais. So reconhecidos instantaneamente e construdos com materiais prfabricados modernos em cinco tamanhos 50, 64, 73, 80 e 98 apartamentos. As unidades pr-fabricadas so organizadas em vrias configuraes para se ajustarem s caractersticas locais. Todos os apartamentos possuem

Questes para Discusso

Questo 1
Qual o papel da tecnologia ao permitir que o Formule I mantenha seus custos baixos? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 2
Como o conceito da padronizao ajuda o Formule I a manter os custos baixos? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

52

CAPTULO 6 Administrao de Materiais e Logstica

Autora: Claudia Andressa Cruz Affonso

Objetivos do captulo: reunir um breve resgate de Administrao de Materiais e Logstica; estimular que os alunos aprofundem seus conhecimentos.

executa e controla o fluxo de material em condies eficientes e econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes dos artigos a comprar at a entrega do produto acabado ao cliente (FRANCISCHINI e GURGEL, 2004). Neste mbito, a logstica responsvel por planejar, operar e controlar todo o fluxo de mercadorias e informao, desde a fonte fornecedora at o consumidor final, contando assim, com as chamadas atividades primrias da logstica (transporte, manuteno de estoques e processamento de pedidos) e com as atividades de apoio (armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteo, obteno, programao do produto e manuteno da informao) (BALLOU,1993). Deve-se notar que a eficcia no nvel de servio logstico alcanada por meio das atividades de apoio, conforme Figura 6.1.

INTRODUO
Sendo a organizao um sistema aberto, vrias atividades so fortemente inter-relacionadas a outras, como ocorre com Materiais e Logstica em relao s demais ramificaes da Administrao, como: produo, marketing, finanas e RH. Dentro desta discusso, neste captulo esto reunidos os fundamentos essenciais compreenso da Administrao de Materiais e Logstica.

6.1. ADMINISTRAO DE MATERIAIS E LOGSTICA

Logstica, palavra frequentemente utilizada nas rotinas organizacionais e que muitas vezes, tem seu significado apresentado de forma to diminuta, esquecendo-se da abrangncia do termo. De acordo com Ballou (1993), todas as atividades de movimentao e armazenagem que tem por intuito facilitar o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio de matria-prima at o ponto de consumo final, no obstante os fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel, compem a definio de logstica. A administrao de recursos materiais, por sua vez, envolve a identificao do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, no processo produtivo, na armazenagem do produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final (MARTINS e ALT, 2005, p.5). Ou ainda, trata-se da atividade que planeja,

Figura 6.1: Interface entre as atividades logsticas primrias e de apoio para alcance do nvel de servio. Fonte: elaborada pela autora com base em Ballou (1993)

Tendo como base as atividades primrias, a administrao de materiais e logstica sero aqui contextualizadas atravs de seus principais temas: compra, estoque e logstica de distribuio.

53

6.1.1. Compra
Parte integrante do processo logstico das empresas, a funo compras, destaca a importncia de saber: o que, quanto, quando e como comprar, ganhando cada vez mais visibilidade nas organizaes (MARTINS e ALT, 2005, p.64). De acordo com Pozo (2004, p.151), o procedimento da funo compras visa atender adequao da quantidade desejada, s especificaes de qualidade exigidas pelo mercado, condies de pagamento e prazos de entrega que permitam empresa reduzir custos e maximizar seus recursos. O Electronic Data Interchange (EDI) uma tecnologia que via computadores, linha telefnica, modem e software, especfico para comunicao de cliente e fornecedor, realiza transmisso eletrnica de dados. As vantagens desta tecnologia aliada funo compras so: informaes transmitidas em tempo real; reduo no custo de pedido; segurana e preciso no fluxo de informao; facilidade da colocao de pedidos; sedimenta parcerias (cliente-fornecedor) (MARTINS e ALT, 2005, p.71; POZO, 2004, p.170). Tendo em vista, as atribuies da funo compras, ela deve ponderar sobre qual estratgia mais adequada organizao atuante: a verticalizao, trata-se da produo interna de tudo o que puder ou a horizontalizao, que envolve a compra de terceiros do maior nmero possvel de itens, que compem o produto final ou os servios de que necessita (MARTINS e ALT, 2005, p.76).

Uma das formas mais usuais de se examinar estoques a anlise ABC, conforme Figura 6.2.

Figura 2 Curva ABC Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2005, p.165).

Esta anlise configura a verificao do consumo, em valor monetrio ou quantidade, em certo intervalo de tempo, dos itens de estoque, a fim de que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importncia. Os itens classe A so os mais importantes e de maior valor, os itens classe B so os intermedirios e os itens de classe C so considerados os menos importantes. Outras anlises comumente relevantes gesto de estoques so: giro de estoque que mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou; a cobertura de estoques resulta no nmero de unidades de tempo que o estoque mdio conseguir cobrir a demanda mdia; o nvel de servio ou nvel de atendimento que indica a eficcia do estoque para atender as solicitaes dos usurios necessita e a acurcia dos controles, a qual mensura o percentual de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor (MARTINS e ALT, 2005, p.158).

6.1.2. Estoque
Estoque pode ser definido como: quaisquer quantidades de bens fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo (FRANCISCHINI e GURGEL, 2004, p.81). Os controles de nveis de estoques, dentro da logstica sem dvida uma funo importante, em razo da necessidade de dimensionar os diversos nveis de materiais e produtos que a organizao deve manter, otimizando os parmetros econmicos. O estoque formado por: matria-prima, material auxiliar, material de manuteno, material de escritrio, material e peas em processos e produtos acabados (POZO, 2004, p.38).

6.2. LOGSTICA DE DISTRIBUIO

Anterior a utilizao do produto pelo cliente fase da distribuio composta por atividades entre o produto pronto para o despacho e sua chegada ao consumidor final. Como os bens esto em constante movimento nesta fase, a distribuio fsica representa um custo significativo, impactando diretamente na competitividade, de acordo com sua confiabilidade, rapidez e rastreabilidade, ao entregar bens aos consumidores (MARTINS e ALT, 2005, p.312). Neste mbito, o transporte a atividade logstica fundamental para a distribuio. Grande parte das organizaes considera o transporte a atividade logstica mais importante por absorver, em mdia, de um a dois teros dos custos logsticos (BALLOU, 1993, p.24).

54

De acordo com Francischini e Gurgel (2004, p.251), o custo de transporte pode assumir de 3% a 8% da receita da empresa, entretanto, a maior despesa a insatisfao do cliente. Assim, o modal escolhido (martimo, areo, terrestre) deve combinar com os sistemas de movimentao de materiais e armazenagem, alm de ser flexvel, o que faz com que muitas organizaes utilizem o multimodal, que o transporte realizado por mais de um modal (MARTINS e ALT, 2005, p.313). A distribuio fsica pode ocorrer de trs formas genricas: entrega descentralizada, o fabricante abastece diretamente a loja de varejo; entrega centralizada com estoque no centro de distribuio, em que o produto transportado para um centro de distribuio (CD) de um varejista; entrega centralizada com cross docking simples no centro de distribuio, no centro de distribuio o material entrante j separado e consolidado por cliente sem passar pelo estoque do CD; entregas centralizadas com cross docking avanado, o material j separado e consolidado pelo cliente na fbrica, o centro de distribuio serve apenas para redistribuir a carga por veculo para cumprir o roteiro regional (MARTINS e ALT, 2005, p.316).

Exerccios de Fixao
Questo 1
(ENADE 2006). A Cia. Alonso de Auto Peas Ltda. distribui peas para oficinas de reparo de automveis localizadas em grande rea metropolitana. Embora se trate de um mercado competitivo, a Cia. Alonso gostaria de oferecer nveis de estoque adequados s oficinas atendidas, ao mesmo tempo em que deseja maximizar seus lucros. Ela sabedora de que, medida que aumenta a percentagem mdia de atendimentos aos clientes (nvel de servio), maior seu custo de estoques. A fim de determinar a influncia dos nveis de estoque no percentual de atendimento aos clientes, a Alonso fez um levantamento dos principais itens de seu estoque nos ltimos seis meses. A seguinte tabela foi preparada:
Percentagem mdia de atendimento aos clientes 80 85 90 95 98 Nvel mdio mensal de estoque (R$) 27500,00 30.000,00 35.000,00 40.000,00 50.000,00 Custos de estoques mensais (R$) 550,00 600,00 700,00 800,00 1.000,00 Receita mdia de vendas mensais (R$) 900 1.200,00 1.400,00 1.450,00 1.600,00

Referncia Bibliogrficas
BALLOU, R. H.; YOSHIZAKI, H.T.Y. Logstica Empresarial. So Paulo: Editora Atlas. 1993. FRANCISCHINI, P.G.; GURGEL, F.A. Administrao de materiais e do patrimnio. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. MARTINS, P.G.; ALT, P.R.C. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: saraiva, 2005 (PLT). POZO, H. A. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 2004.

A partir dos dados apresentados nessa tabela, podese concluir que o maior lucro ocorrer quando o nvel de servio for equivalente a: a) b) c) d) e) 80%. 85%. 90%. 95%. 98%.

55

Questo 2
(ENC 2001). O grfico abaixo apresenta a demanda prevista de um determinado produto por ms, bem como dois possveis sistemas de produo. A escolha alterar os nveis de estoques mensais da empresa. Observando o grfico conclui-se que o sistema:

a) b) c) d) e)

1800,00 e 3000,00. 1800,00 e 1000,00. 1200,00 e 1800,00. 1200,00 e 1000,00. 1000,00 e 1800,00.

Questo 5
(ENC 2002). A NP Consultoria de Estoques deseja implementar o sistema de classificao ABC para diminuir o custo de estoque da empresa Parafusos Ltda. A empresa tem um estoque com dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referem-se s vendas desses itens no ano passado.
Item P1 Vendas Anuais em 2001 (em unidades) 20000 4000 3500 5000 6500 200 300 2000 5000 3000 Custo por Unidade (em reais) 1,00 2,00 2,00 3,00 1,00 10,00 10,00 1,00 1,00 2,00 Custo Anual (em reais) 20000,00 8000,00 7000,00 15000,00 6500,00 2000,00 3000,00 2000,00 5000,00 6000,00

a)

A implicar a formao de estoques ao longo do primeiro semestre. b) A implicar a formao de estoques ao longo do segundo semestre. c) B implicar a formao de estoques ao longo do primeiro semestre. d) B implicar a formao de estoques ao longo do segundo semestre. e) B no implicar subcontratao para o atendimento da demanda durante todo o perodo.

P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

Questo 3
Fonte (ENC 2001, q.31). A Laticnios Brasileiros Ltda. tem um custo anual de mercadoria vendida de R$ 350.000,00, e o estoque mdio anual de R$ 100.000,00. Quantas vezes o estoque da empresa gira por ano? a) b) c) d) e) 0,286. 0,350. 0,714. 2,500. 3,500.

Separando-se os itens em grupos A, B e C (20%/30%/50%), com base no custo anual em valores monetrios, sero classificados como pertencentes classe B os itens: a) b) c) d) e) P1 , P4 e P5. P2 , P3 e P5. P4 , P7 e P8. P6 , P7 e P10. P9 , P6 e P1.

Questo 6
(ENC 2002). A JRQ Brinquedos Eletrnicos tem um consumo anual de 100.000 chips, sempre transportados pelo mesmo meio. O Dr. Quintana, gerente de produo da JRQ, est analisando as opes de compra semestral ou trimestral de chips, representadas nos grficos a seguir.

Questo 4
(ENC 2001). Analise a situao do estoque da Empresa de Transportes de Cargas Gersontrans Ltda. apresentada no quadro a seguir. Quais os valores, em reais, do estoque dessa empresa respectivamente pelos processos PEPS (Primeiro a Entrar Primeiro a Sair) e UEPS (ltimo a Entrar Primeiro a Sair) ao final do ms de janeiro de 2001, considerando o estoque inicial nulo?

56

Questo 8
(ENC 2003). A Chuveiros Eltricos Ltda. revende chuveiros de diversos fabricantes nacionais e internacionais. A Diretoria Financeira deseja estimar o valor do seu estoque ao final do primeiro ano de atividade. A tabela abaixo mostra a movimentao do estoque durante este ano. O Dr.Quintana deve tomar a sua deciso considerando que a compra: a) Trimestral apresenta maior custo de manuteno de estoque. b) Trimestral resulta em consumo anual menor. c) Semestral apresenta menor investimento em estoques. d) Semestral resulta em estoque zerado duas vezes ao ano, implicando menor risco de falta. e) Semestral resulta em maior custo de transporte.
Saldo Inicial (=) Compras (+) Vendas (-) Saldo Final (=) 1 Trimestre Unidades 0 200 150 50 R$ 10,00 Custo Unitrio 2 Trimestre Unidades 50 160 160 50 R$ 12,00 Custo Unitrio 3 Trimestre Unidades 50 200 150 100 R$ 14,00 Custo Unitrio 4 Trimestre Unidades 100 100 150 50 R$ 14,00 Custo Unitrio

Questo 7
(ENC 2002). A JM Logstica & Consultoria est fazendo o levantamento do custo de estoques de uma empresa para determinar as compras que devem ser feitas nos prximos 4 trimestres, de maneira a atender a demanda dos clientes por um determinado produto. Considere: inexistncia de estoque inicial; atendimento de toda demanda dentro do trimestre; compras do trimestre no devem superar a demanda estimada do prprio trimestre; utilizao do sistema PEPS de contabilizao de estoques (o primeiro a entrar o primeiro a sair). Os preos unitrios de compra so apresentados na tabela abaixo.
Trimestre 1 Demanda Estimada do Produto (em unidades) Preo Unitrio de Compra (em reais) Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Por ser o primeiro ano, existe a possibilidade de escolha do sistema de contabilizao a ser utilizado. Dois sistemas esto em estudo: PEPS (o Primeiro a Entrar o Primeiro a Sair do estoque) e UEPS (o ltimo a Entrar o Primeiro a Sair). A diretoria deseja minimizar o saldo da conta de estoques ao final do ano. O tipo de sistema contbil que deve ser utilizado para se atingir esse objetivo e o saldo contbil da conta estoque, respectivamente, so: a) b) c) d) e) PEPS; R$700,00. PEPS; R$500,00. UEPS; R$700,00. UEPS; R$600,00. UEPS; R$500,00.

Questo 9
(ENC 2003). A Ma Verde Produtos Agrcolas Ltda. est estudando os custos de distribuio de seus produtos. Existem trs possibilidades para o transporte das mas produzidas desde a fazenda at o armazm de distribuio da empresa, localizado na cidade de Natal. A tabela a seguir mostra os custos dos diferentes tipos de transporte, o nmero de dias para a entrega por tipo de transporte e o custo de manuteno do estoque em trnsito por dia (principalmente refrigerao). Colocando-se em ordem crescente de custos totais os diversos tipos de transporte, tem-se: a) b) c) d) e) Rodovirio, Martimo e Areo. Rodovirio, Areo e Martimo. Areo, Martimo e Rodovirio. Martimo, Rodovirio e Areo. Martimo, Areo e Rodovirio.

500

300

400

600

5,00

6,00

7,00

8,00

Qual o estoque, em termos fsicos e financeiros, ao final dos quatro trimestres? a) b) c) d) e) Zero unidade e R$ 0,00. 50 unidades e R$ 300,00. 100 unidades e R$ 650,00. 150 unidades e R$ 650,00. 150 unidades e R$ 925,00.

57

Questo 10
(ENC 1997). Voc responsvel pela Gerncia de Canais e necessita decidir sobre o envolvimento dos intermedirios no esforo de venda dos produtos de sua empresa e a presena desses produtos nos pontos de venda. A empresa tem hoje trs filiais com capacidade limitada de vendas. O produto por ela comercializado um bem de convenincia de alto consumo no pas. Assinale a opo que deve ser adotada para essa situao. a) Um canal curto combinando distribuio intensiva com distribuio exclusiva, monitorada pelos gerentes de canais. b) Um canal de um nvel com uma distribuio seletiva, combinada com a fora de vendas das filiais. c) Uma combinao de distribuio exclusiva e seletiva em canais de vrios nveis. d) Uma distribuio exclusiva combinada com a fora de vendas da empresa em um canal curto. e) Uma distribuio intensiva de canais de vrios nveis, monitorada pelos gerentes de canais.

Os distribuidores estavam alarmados quando os telefones pedidos comearam a jorrar, a Motorola estava entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de qualidade total, a Motorola eliminou praticamente todos os gargalos e estava completamente capacitada a atender demanda das frias de final de ano. Um analista do setor eletrnico afirma que a Motorola no monitorou adequadamente os pedidos que chegavam. O analista acrescenta: a Motorola deveria ter sabido que os pedidos estavam indo muito alm da demanda. A Motorola no defrontou com um srio problema financeiro por causa desses supercarregamentos de produtos (elevados estoques), pois a alta administrao prefere que os distribuidores no enfrentem problemas de estocagem. Todavia, um problema para os acionistas, j que o preo das aes caiu em 10% devido ao elevado estoque (POZO, 2004, p.35)

Questes para Discusso

Questo 1
Como a Motorola poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Estudo de Caso
Motorola Em fevereiro de 1995, a Motorola conclui que suas estimativas de ganhos para o ano anterior apresentavam um quadro exageradamente otimista de sua posio financeira. A Motorola relatou ganhos recordes no quarto trimestre, de US$ 515 milhes sobre vendas de US$ 6,45 bilhes. As altas estimativas de lucros provinham de pedidos superestimados de telefones celulares por parte de distribuidores varejistas. O mpeto nas vendas durante a temporada de frias de final de ano pode ter vindo graas as suas vendas para a primeira metade do ano anterior (1994). Novos pedidos de telefones e celulares declinaram durante esse perodo. De acordo com fontes de indstria, muitos distribuidores, incluindo a US West e a BellSouth, haviam feito pedidos muito grandes. Parte do problema era que os distribuidores estavam reagindo defensivamente. Durante as duas temporadas anteriores de frias a Motorola no pde atender s demandas dos consumidores de aparelhos portteis, forando a Bells e outros distribuidores a perderem vendas. Esperando no repetir o erro, as unidades de celulares da Bells fizeram pedidos mais cedo e com maior freqncia, duplicando os pedidos. Os distribuidores no avisaram a Motorola para diminuir sua produo a tempo em razo deste fato.

Questo 2
Como a Motorola poderia agir para que os pedidos exagerados no ocorram novamente? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

58

Questo 3
Que conselho sobre administrao de estoques voc daria aos distribuidores da Motorola? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

59

CAPTULO 7 Contabilidade
Autor: Juliano Andr Pavan

Objetivos do captulo: reunir os conceitos essenciais de Contabilidade; facilitar que os alunos identifiquem a inter-relao da Contabilidade com outras reas da Administrao.

Sendo um dos objetivos da contabilidade fornecer informaes sobre as mutaes que ocorrem no patrimnio das empresas, no se deve considerar a Cincia Contbil, como muitos fazem, como mero instrumento de informao. H que se levar em conta que todas as reas do conhecimento geram informaes. A contabilidade, alm de gerar informaes, permite explicar os fenmenos patrimoniais, construir modelos de prosperidade, efetuar anlises, controlar, servindo tambm para prever e projetar exerccios seguintes, entre tantas outras funes.

INTRODUO
A Contabilidade, assim como outras reas da Administrao, utilizada h muito tempo pelos mais diversos tipos de organziao e, por isso, merece destaque e neste captulo, esto reunidos seus principais fundamentos para facilitar a compreenso de sua interrelao com as demais ramificaes da Administrao.

7.2. O PAPEL DO CONTADOR

Para Marion (2005, p.30), a respeito de que, muitas vezes as pequenas empresas utilizam a funo do contador para satisfazer exigncias fiscais, comenta: A funo bsica do contador produzir informaes teis aos usurios da Contabilidade para a tomada de decises. Ressalte-se, entretanto, que, em nosso Pas, em alguns segmentos de nossa economia, principalmente na pequena empresa, a funo do contador foi distorcida (infelizmente), estando voltada exclusivamente para satisfazer s exigncias do fisco. Fahl (2008, p.6) refere-se a respeito do contador que: Contador: exerce a funo de registrar e interpretar os dados e fatos cronologicamente. Pode ser um empregado de entidade pblica ou privada, profissional liberal ou mesmo um empresrio proprietrio de escritrio de contabilidade. O papel do contador na sociedade fundamental para que a empresa atinja seus objetivos, sendo a obteno de lucros um dos principais. A Contabilidade e a administrao de empresas caminham lado a lado, pois a Contabilidade se alimenta de informaes, e estas so necessrias tanto para o planejamento como para as tomadas de deciso.

7.1. SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL

A Contabilidade um sistema de informao muito importante para o gerenciamento de qualquer empresa. Nela esto contidos todos os dados da empresa referente sua movimentao patrimonial e financeira. O acompanhamento histrico das informaes atravs de anlises quantitativas uma ferramenta de deciso muito importante que a Contabilidade oferece aos administradores. Segundo Hansen (2003, p. 35): o sistema contbil pode ser visto como uma a abordagem para registrar transaes que so de nosso interesse. Para Padoveze (2004, p.51-52): [...] a contabilidade , objetivamente, um sistema de informao e avaliao destinado a prover seus usurios com demonstraes e anlises de natureza econmica, financeira, fsica e de produtividade, com relao entidade objeto de contabilizao. Os objetivos da contabilidade, pois, devem ser aderentes, de alguma forma explcita ou implcita, quilo que o usurio considera como elementos importantes para seu processo decisrio.

60

7.3. INDICADORES ECONOMICOFINANCEIROS

Os indicadores Econmicos e Financeiros necessitam das demonstraes contbeis como base para gerar os seus resultados. Cada indicador sinaliza o comportamento de uma determinada conta evidenciando se a mesma est saudvel ou se carece de ateno. Assim com o ser humano est propcio a ter doenas que se no tratadas a tempo levam a morte, as empresas esto vulnerveis a idiossincrasias que se no remediadas a tempo levam a falncia. Uma das formas de evidenciar a sade financeira de uma empresa apurando os indicadores (econmicos e financeiros) que medem o seu estado de desempenho. Portanto, o estudo dos indicadores apresentados a seguir e a aplicao desta metodologia continuamente na empresa so a alavanca propulsora do crescimento sustentvel de uma empresa.

Endividamento Oneroso

Emprstimo bancrios de curto e longo prazo e descontos/ Patrimnio Lquido

< melhor

Quanto a empresa deve a bancos em relao ao seu Patrimnio Lquido

Quadro 7.1: Indicadores de Liquidez e Endividamento Fonte: elaborado pelo autor com base em Marion (2005).

7.3.2. Indicadores de Resultados

Certamente, o lucro o principal estmulo do empresrio e uma das formas de avaliao do xito de um empreendimento e de sua gesto, e nesse sentido que os indicadores de resultados fornecero dados dos resultados obtidos pele empresa no exerccio, para que essa possa avaliar a sua rentabilidade. Assim, os indicadores de resultados so divididos conforme apresenta o quadro 7.2:
Indicador Retorno sobre o Investimento Retorno sobre Vendas Lquidas Frmula Lucro Lquido/ Ativo Total Lucro Lquido/ Receita Operacional Lquida Lucro Lquido/ Patrimnio Lquido Resultado Operacional/ Receita Operacional Lquida Resultado Operacional Lquida/ Ativo Total Avaliao > melhor Esclarecimentos Mostra a rentabilidade do Ativo Mostra a lucratividade das vendas lquidas ou Margem Lquida Mostra a rentabilidade do Patrimnio Lquido Mostra o Lucro Operacional contido na Receita Operacional Lquida Mostra quanto a empresa vendeu para cada real de investimento total

> melhor

7.3.1. Indicadores de Liquidez e Endividamento

Compreender a capacidade de pagamento de uma empresa uma das principais preocupaes de analistas e credores, e para conhecer esses dados, torna-se necessria a utilizao dos indicadores de Liquidez e Endividamento. A diviso dos indicadores de Liquidez e Endividamento apresentada pelo quadro 7.1.
Indicador Liquidez Corrente Frmula Ativo Circulante/ Passivo Circulante Avaliao > melhor Esclarecimentos Mostra a capacidade de pagamento dos compromissos de curto prazo Mostra a capacidade de pagamento dos compromissos de curto prazo, excludos os estoques. Quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada real de capital prprio Quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada real do Ativo

Retorno sobre Patrimnio Lquido Margem Operacional

> melhor

> melhor

Giro do Ativo

> melhor

Liquidez Seca

Ativo CirculanteEstoques/ Passivo Circulante

> melhor

Quadro 7.2: Indicadores de Resultados Fonte: elaborado pelo autor com base em Marion (2005).

Participao de Capitais de Terceiros

Ativo Circulante > melhor + Passvel Exigvel a Longo Prazo/ Patrimnio Lquido Passivo Real/ Ativo Total < melhor

Endividamento Geral

61

7.3.3. Indicadores de Atividade

Os indicadores de Atividade indicam a necessidade ou no de capital de giro das empresas e so divididos conforme ilustra o quadro 7.3.
Indicador Prazo Mdio de Estocagem Frmula Estoques/ Custo Produtos Vendidos x prazo do perodo Cliente/Receita Operacional Lquida x prazo do perodo Prazo Mdio de Estocagem + Prazo Mdio de Recebimento Fornecedores/ Compras x prazo do perodo Prazo mdio de Estocagem + Prazo Mdio de Recebimento Prazo Mdio de Pagamento Avaliao < melhor Esclarecimentos Tempo mdio (em dias) necessrio para completa renovao dos Estoques Tempo mdio (em dias) necessrio para o recebimento das vendas Indica a mdia de dias desde a compra at o recebimento da venda Tempo mdio (em dias) necessrio para o pagamento das compras Mostra o nmero de dias em que a empresa financia sozinha o Ciclo Operacional, mas no os nicos dias em que ela precisa financi-lo, pois no restante do Ciclo Operacional os fornecedores financiam apenas parte dos investimentos Indica o nmero de dias das vendas que a empresa destina ao financiamento das necessidades de capital de giro

7.3.4. Indicadores da Estrutura de Financiamento

Os Indicadores da Estrutura de Financiamento so importantes, pois vo visualizar as fontes de financiamentos da empresa e assim poder diagnosticar se h alguma necessidade de financiamentos. A diviso dos Indicadores da Estrutura de Financiamento apresentada no quadro 7.4:
Indicador Ativo Circulante Cclico (ACC) Esclarecimentos Contas do Ativo Circulante relacionadas de forma direta com o ciclo operacional da empresa: Clientes, Duplicatas a Receber, Estoques, Impostos a Recuperar, Adiantamento de Fornecedores, Despesas Antecipadas, representam aplicaes de capital de giro. Contas do Passivo Circulante relacionadas de forma direta com o ciclo operacional da empresa: Fornecedores, Salrios e Encargos, Tributos e Impostos, Adiantamento de Clientes, representam fontes de recursos. Diferena entre ACC e PCC; sempre que as aplicaes de capital de giro (=ACC) forem maiores que as fontes de recursos, teremos a indicao de que a empresa necessita de recursos para financiar o giro dos negcios; por outro lado, sempre que as fontes de recursos (=PCC) forem maiores que as aplicaes de recursos, teremos a indicao de que a empresa no necessita de recursos para o giro dos negcios e, pelo contrrio, dispem de fontes para financiar outras aplicaes. Ativo Realizvel a Longo Prazo + Ativo Permanente Passivo Realizvel a Longo Prazo + Patrimnio Lquido (Ativo Realizvel a Longo Prazo + Ativo Permanente) - (Passivo Realizvel a Longo Prazo + Patrimnio Lquido); ou Ativo Circulante - Passivo Circulante Capital de Giro - Necessidade de Capital de Giro Compara a magnitude da relao necessidade Capital de Giro com a Receita Operacional Lquida

Prazo Mdio de Recebimento

< melhor

Ciclo Operacional

< melhor

Passivo Circulante Cclico (PCC)

Prazo Mdio de Pagamento

> melhor

Necessidade de Capital de Giro

Ciclo de Caixa ou Financeiro

< melhor

Ativo No Circulante Passivo No Circulante Capital de Giro

Ciclo Financeiro em dias de vendas

Necessidade de Capital de Giro/ Receita Operacional Lquida x prazo do perodo

< melhor

Saldo de Tesouraria Relao Necessidade/ Receita Operacional Lquida

Quadro 7.3: Indicadores de Atividades Fonte: elaborado pelo autor com base em Marion (2005).

62

Indicador Imobilizado do Capital Prprio.

Frmula Ativo Permanente/ Patrimnio Lquido.

Avaliao < melhor

Esclarecimentos Quanto a empresa aplicou no Ativo Permanente em relao ao Patrimnio Lquido.

As demonstraes contbeis geram informaes que devem ser utilizadas para avaliar o desempenho empresarial. Cada informao que a contabilidade proporciona, se apurada em srie histrica, evidencia um comportamento ou um movimento que conseqncia de decises tomadas na empresa. Quando o gestor possuir estas informaes e principalmente o seu fato gerador, pode dizer que o mesmo pode corrigir fragilidades futuras, pois os indicadores passam a atuar como sistema de gesto e de educao empresarial.

Autofinanciamento.

Lucro Lquido Dividendos (= Lucro Retidos) + Depreciao. Autofinanciamento/Receita Operacional Lquida. Taxa de Autofinanciamento (Necessidade de Capital de Giro/Receita Operacional Lquida) - Taxa de Autofinanciamento. (Retorno sobre o Ativo x Taxa de Reteno de Lucros) / (1- (Retorno sobre o Ativo x Taxa de Reteno de Lucros).

> melhor

Taxa de Autofinanciamento. Evoluo Sem Efeito Tesoura.

> melhor

7.4. GESTO DE CUSTOS

> melhor Mostra a taxa de crescimento possvel com os recursos gerados internamente pela empresa.

Taxa de Crescimento Interna.

A alta competitividade do mercado pressiona as empresas na seleo de estratgias no s como forma de gerao de valor, mas como uma questo de sobrevivncia. A disputa pelo mercado est concentrada em dois focos: o foco da diferenciao, que o consumo das classes de maior poder aquisitivo e, o foco dos custos visado pela grande maioria da populao que tem menor poder aquisitivo. As empresas que trabalham com diferenciao nos seus produtos e servios, tambm necessitam de gesto de custos por uma questo de otimizao nos resultados, ou seja, na maximizao do lucro. Por sua vez, as empresas que ofertam produtos e servios cujo diferencial o preo de mercado, tambm precisam de gesto de custos, no s por otimizao de resultados, mas porque a gesto de custos passa a ser a varivel interna que assume a responsabilidade de identificar se a empresa consegue ofertar produtos competitivos ou no. Portanto, a gesto de custos fundamental para que as empresas possam identificar fragilidades nas suas estruturas produtivas, a fim de buscar uma melhoria, podendo comparar seus desempenhos com os desempenhos dos concorrentes. No entanto, para que de fato a empresa tenha uma gesto de custos necessrio que ela tenha um sistema contbil que gere informaes teis e precisas para a tomada de deciso. O sistema responsvel pelo registro e mensurao das informaes contbeis necessrias para a gesto de custos tambm conhecido como sistema de contabilidade de custos. Segundo Carioca (2009, p. 13): a contabilidade de custos geradora de importantes informaes para a gesto de negcios, tanto para aspectos de controle, como para tomada de deciso.

Taxa de Crescimento Sustentvel. Crescimento Verificado.

Quadro 7.4: Indicadores de Estrutura e Financiamento Fonte: elaborado pelo autor com base em Marion (2005).

7.3.5. Indicadores de Desempenho

Os Indicadores de Desempenho demonstram a performance operacional da empresa e se dividem em (quadro 7.5):
Indicador EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) NOPAT (Net Operating After Taxes) EVA ( Economic Value Added) Esclarecimentos uma medida de perfomance operacional, que considera as receitas operacionais lquidas, menos os custos e as despesas operacionais, exceto as depreciaes e amortizaes; ou seja, o lucro antes dos juros, impostos, depreciao e amortizao. uma medida de performance operacional que considera os desgastes do imobilizado e o imposto incidente sobre os resultados, assim NOPAT o lucro operacional lquido depois dos impostos de renda. O Valor Econmico Adicionado busca considerar os custos do capital prprio, segundo a EVA, a empresa s gera valor para o acionista se seus lucros forem superiores ao custo de todo o capital utilizado em suas operaes.

Quadro 7.5: Indicadores de Desempenho Fonte: elaborado pelo autor com base em Marion (2005).

63

Nota-se que a contabilidade de custos no serve somente para identificar, do ponto de vista do controle, qual a representao do custo de cada produto e da sua conseqente margem de contribuio, mas tambm se sabe que a contabilidade de custos a fonte geradora de informaes para evidenciar-se a estratgia traada deve seguir seu curso, ou se a mesma deve sofrer modificaes.

d) Receita Despesa. e) Nenhuma verdadeira.

Questo 4
Podemos dizer que o melhor antdoto contra a m administrao : a) b) c) d) e) Pagar elevados salrios aos administradores. Demitir os atuais administradores. Centralizar o poder das decises. O exame cuidadoso das demonstraes Financeiras. Confiar na intuio.

Referncias Bibliogrficas
CARIOCA, Vicente. Contabilidade de Custos. So Paulo: Alinea. 2009. FAHL, Alessandra Cristina; et al, Contabilidade. So Paulo: Atlas, 2008. HANSEN, Don R., MOWEN, Maryanne M. Gesto de Custos: contabilidade e controle. 3 Ed. So Paulo: Thomson Learnig: 2003. MARION, Jos Carlos, Contabilidade Empresarial. So Paulo: Atlas, 2005. PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

Questo 5
(ENADE, 2006). Muitas empresas brasileiras tm tentado exportar os seus produtos. No entanto, a exportao pode requerer que estes sejam adaptados. Sobre isso, analise as afirmativas abaixo: Produtos importados sempre devem ser analisados luz da cultura local PORQUE a deciso de compra influenciada, entre outros fatores, pelo nvel de conhecimento do consumidor a respeito do produto que compra. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. c) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. d) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. e) As duas afirmaes so falsas.

Exerccios de Fixao
Questo 1
Contabilidade existe (MARION, 2003). a) b) c) d) e) Como instrumento decisorial. Para fins de controle. Para avaliar riquezas. Para apurar o Patrimnio Lquido de um empresa. Todas so verdadeiras.

Questo 2
Informes contbeis sinnimo de: (MARION, 2003) a) b) c) d) e) Balano Patrimonial. Relatrios Contbeis. Registros Contbeis. Patrimnio. Nenhuma verdadeira.

Questo 6
Fahl (2008, p.6) refere-se a respeito do contador que: Contador: exerce a funo de registrar e interpretar os dados e fatos cronologicamente. Pode ser um empregado de entidade pblica ou privada, profissional liberal ou mesmo um empresrio proprietrio de escritrio de contabilidade. Em relao citao a seguir assinale a resposta incorreta: a) O registro dos fatos contbeis cabe ao contador. b) O registro dos fatos contbeis ser diferente se realizado por diferentes contadores.

Questo 3
Supervit : (MARION, 2003) a) Receita < Despesa. b) Receita > Despesa. c) Receita = Despesa.

64

c)

O registro da contabilidade devem ser em ordem de data. d) A funo do contador no muda se ele atuar em diferentes tipos de entidades. e) A funo do contador no pode ser exercida pelo Administrador.

Bens Mveis e Imveis Deprec./Amortizao Acum. (-) Amortizao Acumulada ATIVO TOTAL

219.382 11.186

453.565 11.078

764.174 47.357 (3.311)

310.153 PASSIVO

649.706

1.096.903

Questo 7
Em relao a Gesto de custos correto dizer: a) Que os custos devem ser medidos para serem gerenciados. b) Que os custos devem ser reduzido ao mximo mesmo que a qualidade dos produtos reduza. c) Que a gesto de custos gera custos e no utilizada. d) Que no podemos utilizar as informaes da gesto de custos para sermos competitivos . e) Gesto de custos somente para empresas industriais.

31/12/2006 PASSIVO CIRCULANTE Obrigaes Financeiras Duplicatas Descontadas Emprstimos e Financiamentos Provises para Impostos PASSIVO CIRC. FINANCEIRO Obrigaes Operacionais Fornecedores Salrios e Encargos 310.153 289.702 34.605 13.004 19.520 2.081 34.605 255.096 235.528 4.475 4.806 10.287 255.096 0 0 20.452 28.000 11.000 (2.255) 5.707 310.153

31/12/2007 649.706 194.446 61.674

31/12/2008 1.096.903 475.841 215.197 49.132

61.674 0 61.674 132.772 70.592 5.446 35.500 21.234 132.772 325.418 325.418 129.842 28.000 0 804 101.039 649.706

150.767 15.297 215.197 260.644 125.145 20.186 33.791 81.522 260.644 234.736 234.736 386.325 68.000 0 95.472 222.853 1.096.903

Estudo de Caso
Considere o Balano Patrimonial a seguir da Empresa Foco Ltda, dos anos de 2006, 2007 e 2008 e responda o que se pede:
ATIVO 31/12/2006 ATIVO CIRCULANTE Disponibilidades Caixa e Bancos ATIVO CIRCULANTE FINANCEIRO Clientes Clientes Crditos Impostos a Recuperar Adiantamentos a Fornecedores Adiantamento Funcionrios Outros crditos Estoques Estoques de Peas Diversas ATIVO CICLCO PERMANENTE Investimentos Interligadas Imobilizado Bens Imveis 208.196 0 442.487 0 42.528 42.528 101.904 208.196 0 310.153 101.957 52 52 52 39.810 39.810 19.566 18.503 510 553 31/12/2007 649.706 207.218 2 2 2 89.013 89.013 30.966 28.477 0 350 2.139 87.238 87.238 207.217 442.487 0 31/12/2008 1.096.903 343.461 306 306 306 116.756 116.756 38.757 24.862 10.955 0 2.939 187.643 187.643 343.156 753.442 150 150 753.292 39.786

Tributos e Impostos Outras Obrigaes PASSIVO CICLCO EXIGVEL LONGO PRAZO Emprstimos e Financiamentos PATRIMNIO LQUIDO Capital Subscrito Capital a Integralizar Reservas de Lucros (Sobras) Lucros Prejuzos Acumulados PASSIVO

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCCIO 31/12/2006 RECEITA OPERACIONAL BRUTA Abatimentos e Devolues Impostos Faturados RECEITA OPERACIONAL LQUIDA Custo Produtos Vendidos Custo Produtos Vendidos RESULTADO OPER. BRUTO Despesas Operacionais Despesas com Vendas Despesas Administrativas Resultado Financeiro 211.926 0 42.944 168.982 131.200 131.200 37.782 32.075 0 22.135 (8.868) 31/12/2007 761.025 2.800 117.120 641.105 345.353 345.353 295.751 200.076 2.477 81.114 (110.582) 31/12/2008 1.371.836 2.857 216.735 1.152.244 626.516 626.516 525.727 306.981 3.608 138.561 (152.007)

65

Receitas Financeiras Despesas Financeiras Despesas Tributrias RESULTADO OPERACIONAL Resultado No Operacional Receitas No Operacionais Despesas No Operacionais LUCRO ANTES DO IR Provises RESULTADO LQUIDO DO EXERC.

174 9.043 1.072 5.707 0 0

72 110.654 5.904 95.675 5.363 6.255 892

1.206 153.213 12.806 218.746 10.422 10.422

5.707 0 5.707

101.039 0 101.039

229.168 6.315 222.853

Pede-se: base no Balano Patrimonial da Empresa FOCO Ltda, calcule os indicadores em branco a seguir: Indicadores de Liquidez e Endividamento
31/12/2006 Liquidez corrente Liquidez seca Part. Capital de terceiros Endividamento geral Endividamento oneroso Nvel de desconto de duplicatas 33% 31/12/2006 Retorno sobre ativo Retorno sobre vendas Retorno sobre Patrimnio Lquido 3% 28% 31/12/2006 Prazo mdio de estoques Prazo mdio de recebimentos Prazo mdio de pagamentos Prazo para vender e receber Prazo de pagamento Ciclo financeiro Giro do ativo Imob. Capital prprio 0,54 1018% 31/12/2006 Ativo circulante cclico Passivo circulante cclico Necessidade de capital de giro Capital de giro Saldo de tesouraria 255.096 (153.192) (187.745) 74.445 12.773 (61.672) (132.380) (214.892) 31/12/2007 207.217 85 646 202 646 (67) 0,99 74 141 72 (72) 1,05 195% 31/12/2008 343.156 260.644 78% 31/12/2007 91 31/12/2008 108 36 72 0,21 1417% 93% 80% 12% 0% 31/12/2007 16% 30% 42% 31/12/2008 20% 19% 31/12/2007 1,07 0,62 31/12/2008 0,72 0,33 184%

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CAPTULO 8 Administrao Financeira

Autor: Nlio Fernando dos Reis

Objetivos do captulo: agrupar os principais fundamentos da Administrao Financeira; estimular a pesquisa e o aprofundamento da aprendizagem sobre a Administrao Financeira.

Relaes com acionistas e investidores. Relaes com bancos.

Quadro 8.1. Funes da administrao financeira Fonte: Cherobin et al (2005)

INTRODUO
A Administrao Financeira representa importante ramo da Administrao em razo de sua capacidade de evidenciar e apontar direes estratgicas. Neste contexto, este captulo apresenta suas principais definies.

8.2. DECISES DE INVESTIMENTOS

Investimento pode ser entendido como toda a aplicao de capital em algum ativo, tangvel ou no, para obter determinado retorno no futuro (CHEROBIN et al, 2005). Um investimento pode ser a criao de uma nova empresa ou pode ser um projeto em empresa j existente, por exemplo.
ATIVO ATIVO CIRCULANTE Caixa e bancos Contas a receber Estoques Outros REALIZVEL em LONGO PRAZO Contas a receber Adiantamento a coligadas ATIVO PERMANENTE Imobilizado Investimentos Diferido TOTAL Questes a serem respondidas Onde esto aplicados os recursos financeiros? Quanto est aplicado em ativos circulantes? Quanto em ativos permanentes? Em quais? Qual a melhor composio dos ativos? Qual o risco do investimento? Qual o retorno do investimento? Quais as novas alternativas de investimentos? Como decidir em quais ativos investir? Como maximizar a rentabilidade dos investimentos existentes? O que deve ser descartado, reduzido ou eliminado, por no acrescentar valor?

8.1. OBJETIVO E FUNES DA ADMINISTRAO FINANCEIRA

A Administrao financeira pode ser considerada arte e cincia a fim de administrar recursos financeiros, sendo seu principal objetivo maximizar a riqueza dos acionistas. Envolve sumariamente a gesto de recursos financeiros, pois como obter esses recursos e onde apliclos a atividade principal do administrador financeiro. A obteno de recursos diz respeito deciso de financiamento, e sua utilizao, deciso de investimento (CHEROBIN et al, 2005). O quadro 8.1 ilustra duas reas da Administrao Financeira.
TESOURARIA Administrao de caixa. Administrao de crdito e cobrana. Administrao do risco. Administrao de cmbio. Deciso de financiamento. Deciso de investimento. Planejamento e controle financeiro. Proteo de ativos. CONTROLADORIA Administrao de custos e preos. Auditoria interna. Contabilidade. Oramento. Patrimnio. Planejamento tributrio. Relatrios gerenciais. Desenvolvimento de SIG.

Quadro 8.2: Deciso de investimento Fonte: Cherobin et al (2005).

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O Quadro 8.2 ilustra as principais questes que devem ser respondidas antes de se tomar uma deciso de investimento na empresa, utilizando-se a estrutura do Ativo. Sabemos que essa estrutura se altera em funo do ramo de negcios da empresa e de suas caractersticas especficas.

respondidas, com base nessa demonstrao (CHEROBIN et al, 2005).

Demonstrao de Resultados Receita Operacional (-) Dedues da Receita Impostos Incidentes Devolues (=) Receita Operacional Lquida (-) Custos Operacionais (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais Despesas de Comercializao Despesas Administrativas Despesas Financeiras Outras Despesas (=) Resultado Operacional (+) Resultado no Operacional (=) Lucro antes do IR (-) Imposto de Renda (=) Lucro Lquido do Exerccio Questes a serem respondidas Quais os resultados obtidos? Como mant-los ou melhorlos? Qual o crescimento das vendas? E dos custos? E das despesas? Qual a participao percentual dos custos e das despesas em relao s receitas? Qual a margem lquida de venda? Quais os custos e despesas que podem ser reduzidos? As receitas obtidas esto compatveis com os investimentos? Os lucros tm atingido as metas estabelecidas? Como so quando comparados com os das melhores empresas do ramo?

8.3. DECISES DE FINANCIAMENTOS

A composio de recursos da empresa chamada de estrutura financeira, e pode ser verificada no lado direito do balano, o Passivo. O quadro 3 apresenta o Passivo e uma srie de questes que devem ser respondidas antes de se tomar uma deciso de financiamento (CHEROBIN et al, 2005).
PASSIVO PASSIVO CIRCULANTE Fornecedores Emprstimos e financiamentos Debntures Outros EXIGVEL em LONGO PRAZO Financiamentos PATRIMNIO LIQUDO Capital Social Reservas Lucros ou prejuzos acumulados TOTAL Questes a serem respondidas Qual a estrutura de capital? De onde vm os recursos? Qual a participao de capital prprio? Qual a participao de capital de terceiros? Qual o perfil do endividamento? Qual o custo de capital? Como reduzi-los? Quais as fontes de financiamento utilizadas e seus respectivos custos? Quais deveriam ser substitudas ou eliminadas? Qual o risco financeiro? Qual o sincronismo entre os vencimentos das dividas e a gerao de meios de pagamentos?

Quadro 8.4: Resultados Fonte: Cherobin et al (2005).

Cabe ao administrador financeiro planejar, acompanhar e controlar as atividades e projetos da empresa, de forma a assegurar que os objetivos de resultados estabelecidos sejam cumpridos.

Quadro 8.3: Deciso de financiamento Fonte: Cherobin et al (2005).

8.5. VALOR
Valor de uso o valor atribudo capacidade dos bens e servios de satisfazerem as necessidades daqueles que os possuem. Valor de troca a quantia de recursos que, de comum acordo entre as partes, permite a troca da posse de um bem ou servio. As finanas preocupam-se com o valor de troca. (CHEROBIN, 2005).

As necessidades especficas de cada ramo de negcio, do porte da empresa, da condio econmica do pas, alm de outros fatores, determinaro quais as respostas mais adequadas para cada uma das questes formuladas (CHEROBIN et al, 2005).

8.4. A BUSCA DE RESULTADOS

Para atingir o objetivo de maximizao da riqueza dos acionistas, o administrador preocupa-se tambm com os resultados apresentados nas demonstraes financeiras, por exemplo, a Demonstrao de Resultados do Exerccio. O Quadro 8.4 apresenta as principais questes a serem

68

8.6. PRINCIPAIS TCNICAS E INDCES

Existem alguns ndices que so geralmente utilizados para efetuar anlises de demonstraes financeiras, os ndices so resultados de clculos efetuados com dados das demonstraes financeiras e que auxiliam em uma melhor interpretao (GITMAN, 2003). Os indicadores financeiros podem ser divididos em quatro categorias, sendo elas (quadro 8.5):
N LIQUIDEZ 1 2 3 4 5 ATIVIDADE 6 7 8 9 10 11 12 13 14 NDICE LIQUIDEZ GERAL LIQUIDEZ CORRENTE LIQUIDEZ SECA IDADE MDIA DO ESTOQUE PERODO MDIO COBRANA PERODO MDIO PAGAMENTO GIRO ATIVO TOTAL CICLO OPERACIONAL CICLO DE CAIXA GIRO DE CAIXA ENDIVIDAMENTO GERAL COMPOSIO ENDIVIDAMENTO IMOBILIZAO PATRIMNIO LQUIDO MULTIPLICADOR DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA IMOBILIZAO RECURSOS NO CORRENTES INVESTIMENTO IMOBILIZADO MARGEM LQUIDA RETORNO S/ INVESTIMENTO RETORNO S/ PATRIMNIO CRESCIMENTO DAS VENDAS RIQUEZA CRIADA/ EMPREGADO FRMULAS LG=(AC+RLP)/(PC+ELP) LC=AC/PC LS=(AC-EST)/PC IME=EST*360/CMV PMC=DR*360/VL

Os ndices mais utilizados para a interpretao e clculo das principais tcnicas de anlises contbeis, econmicas e financeiras.

8.6.1. Indicadores de liquidez

Tambm conhecidos como ndices de liquidez, estes indicadores buscam evidenciar a condio da empresa de saldar suas dvidas e de sua estrutura de endividamento, sendo particularmente interessantes aos credores de curto prazo (GITMAN, 2003). So indicadores extrados do balano patrimonial, em especial contas de ativo e passivo circulantes. Uma das vantagens de se examinar ativos e passivos circulantes que na maioria das vezes, os seus valores contbeis e de mercado so similares.

8.6.2. Indicadores da estrutura

PMP=DP*360/ COMPRAS GAT=VL/AT CO=IME+PMC CC=CO-PMP GC = 360/CC E=CT/AT CE=PC/CT IPL=AP/PL MAF = AT/PL

ESTRUTURA

O objetivo deste indicador medir a estrutura de financiamento da companhia. um nmero que evidencia o reflexo das polticas de alavancagem financeira indicando o montante de recursos de terceiros sendo usado com o intuito de gerar lucros. Este indicador tambm compreendido como um parmetro de garantia dos credores, pois quanto mais endividada for empresa, maior a probabilidade de no cumprir com os seus compromissos. O padro de comparao deste indicador depende da estratgia de estrutura de capital e de alavancagem financeira adotada pela empresa, porm normalmente o valor deve ser menor que 1,00, o que indica que o capital prprio superior ao capital de terceiros (GITMAN, 2003).

15

IRNC=AP/(PL+ELP)

8.6.3. Indicadores de resultado

II=APue/APea-1 ML=LL/VL ROI=LL/AT-PF ROE=LL/PL CV=Vue/Vea-1 RE=VA/NE*

16 17 18 RESULTADO 19 20 21

possvel obter diferentes relaes de anlise de lucratividade e rentabilidade, objetivando comparar o comportamento da empresa junto ao setor, e mesmo o comportamento frente a alternativas variadas de investimento. Sem lucros uma empresa no consegue atrair capital de fora, pior, os proprietrios e credores se preocupariam com relao ao futuro da empresa e tentariam recuperar seus recursos. Todos prestam muita ateno aos lucros devido grande importncia colocados sobre ele no mercado. Os indicadores de resultado sobre vendas devem ser analisados em relao aos padres internos prestabelecidos e aos perodos passados e futuros (GITMAN, 2003).

Quadro 8.5: ndices financeiros. Fonte: elaborada pelo autor com base em Gitman (2003).

69

8.6.4. Indicadores de atividade

Estes indicadores buscam evidenciar a dinmica operacional da empresa em seus principais aspectos refletido no balano patrimonial e na demonstrao de resultados do exerccio. Os indicadores so calculados inter-relacionando o produto das transaes da companhia e o saldo constante ainda no balano patrimonial, e envolvem os principais elementos formadores do capital de giro prprio da empresa. De modo geral, os indicadores devem refletir as polticas de administrao do fluxo de caixa, bem como a capacidade da companhia manter um fluxo contnuo de atividades operacionais. So indicadores que buscam tambm evidenciar a produtividade dos ativos da companhia (GITMAN, 2003).

8.7.1. Relao entre risco e retorno

O retorno sobre o seu deve ser proporcional ao risco envolvido. Risco uma medida da volatilidade dos retornos e da incerteza dos resultados futuros. (GROPPELLI, 2009) Risco: a possibilidade de prejuzo financeiro ou, mais formalmente, a variabilidade de retornos associada a um determinado ativo. Retorno: o total de ganhos ou prejuzos dos proprietrios, decorrentes de um investimento durante um determinado perodo de tempo; calculado considerando-se as mudanas de valor do ativo, mais qualquer distribuio de caixa durante o perodo, cujo resultado e dividido pelo valor do investimento no incio do perodo. Probabilidade: a possibilidade de ocorrncia de um dado resultado. Desvio padro: o indicador estatstico mais comum do risco de um ativo; mede a disperso em torno do valor esperado. Valor esperado de um retorno: o retorno mais provvel de um determinado ativo. Distribuio normal de probabilidade: uma distribuio simtrica de probabilidade que se assemelha a uma curva em forma de sino. Coeficiente de variao: uma medida de disperso relativa usada na comparao do risco de ativos que diferem nos retornos esperados. O retorno sobre o investimento deve ser proporcional ao risco envolvido. Risco uma medida da volatilidade e incerteza dos retornos e dos resultados futuros. Veja um exemplo de clculo do retorno esperado (GITMAN, 2003): A previso para o mercado segundo especialistas 30% de ocorrer situao econmica recessiva, 40% para normal e 30% para expanso na economia.
CLCULO DO RETORNO ESPERADO USANDO PROBABILIDADES Condies econmicas esperadas Recesso Normalizao Expanso Retornos efetivos (K) 10% 20% 30% Retorno esperado Probabilidades (p) 0,3 0,4 0,3 (k x p) 0,03 0,08 0,09 Km = 0,20

8.6.5. ndices para anlises do valor econmico da empresa

Neste tpico vamos abordar os principais ndices utilizados para avaliar o valor econmico de uma empresa e como interpret-los (GITMAN, 2003). Estes indicadores esto divididos da seguinte forma: Anlise de Valor da Ao a) valor Patrimonial da Ao; b) lucro Por Ao; c) dividendos e Lucros Distribudos por Ao; d) valor de Mercado da Ao; e) relao Preo Lucro(P/L). Indicadores de Valor Agregado a) Economic Value addead (EVA); b) Market Value Addead (MVA); c) ndice de Crescimento do Valor Agregado (ICVA).

8.7. VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO

Dinheiro em caixa hoje vale mais do que no futuro. As trs razes mais importantes pelas quais o valor do dinheiro decresce progressivamente ao longo do tempo so as seguintes: (GROPPELLI, 2009) 1. Inflao. 2. Risco. 3. Preferncia pela liquidez.

70

8.7.2. Custo do capital prprio (CAPM Capital Asset Pricing Model)

O Custo do capital prprio (CAPM) um modelo que relaciona os riscos no diversificveis previstos aos retornos esperados de um projeto. Embora o CAPM seja mais prontamente aplicvel anlise de ttulos, ele pode ser aplicado para avaliar os mritos de risco/retorno de investimentos e ativos no mercado corporativo. (GITMAN, 2003). O modelo de precificao de ativos financeiros (CAPM) compara ou correlaciona os retornos da ao individual com os retornos do mercado. O mercado um padro ou denominador comum para obteno do que conhecido como risco no-diversificvel, tambm chamado, algumas vezes, de risco sistemtico. A medida de sensibilidade de uma ao ao mercado chamada de beta (). Coeficiente beta () Uma medida de risco no-diversificvel. Um ndice do grau de movimento do retorno de um Ativo em resposta mudana no retorno de mercado. Se o beta () do mercado igual a 1,0, todos aqueles ttulos que tiverem betas maiores do 1,0 so mais arriscados do que o mercado, e aqueles ttulos que tiverem um beta () menor que 1,0 so menos arriscados do que o mercado. Na construo de uma carteira, os investidores que selecionarem aes com betas menores tero provavelmente retornos menores do que aqueles que selecionarem aes com betas maiores e, portanto, mais arriscadas. Retorno de mercado O retorno da carteira de mercado de todos os ttulos negociados. Linha de mercado de ttulos A representao do modelo de formao de preos de ativos de capital (CAPM) como um grfico que reflete o retorno exigido para cada nvel de risco no diversificveis beta ().

Valor patrimonial da ao: o objetivo deste indicador atribuir um valor para cada ao. Lucro por ao: a finalidade deste indicador indicar o quanto cada ao ganhou no exerccio analisado. Esse indicador ser utilizado na formao da relao entre preo/lucro. Dividendos e lucros distribudos por ao: a finalidade deste indicador indicar o quanto cada ao recebeu efetivamente no exerccio analisado. Relao preo lucro: a finalidade deste indicador indicar em quanto tempo haver retorno do capital sobre o valor patrimonial da ao. Aes preferenciais: os acionistas preferenciais recebem um dividendo fixo das companhias emitentes a intervalos regulares. As aes preferenciais no tm data de resgate; portanto, os dividendos pagos por essa ao podem ser considerados uma perpetuidade. O valor da ao preferencial tambm pode ser determinado descontando o valor presente de seus dividendos em um perodo infinito de tempo: VP = D/K VP = valor de mercado da ao preferencial D = dividendo constante K = taxa de desconto Aes ordinrias: os compradores da ao ordinria investem na propriedade da companhia emitente, isto , tornam-se proprietrios da companhia. O preo da ao ordinria determinado principalmente por trs fatores: os dividendos anuais, o crescimento dos dividendos e a taxa de desconto. PO = D1 / (KS g) PO = preo da ao a ser estimado D1 = dividendo no ano 1 KS = taxa desejada de retorno g = taxa anual de crescimento dos dividendos Oramento de capital: o oramento de capital refere-se aos mtodos para avaliar, comparar e selecionar projetos que obtenham o mximo retorno ou a mxima riqueza para os acionistas. Taxa mdia de retorno (TMR): o clculo da TMR envolve uma tcnica contbil simples que determina a lucratividade de um projeto.

8.7.3. Anlise de valor da ao

Para empresas constitudas sob forma de sociedades por aes, e principalmente, para aquelas cujos papis so negociados em bolsas de valores, fundamental o acompanhamento do preo de suas aes. (GITMAN, 2003).

71

 Perodo de recuperao do investimento (PAYBACK): o nmero de anos necessrios para recuperar o investimento inicial chamado de PAYBACK: Valor presente liquido (VPL): o VPL de um projeto aceito zero ou positivo, e o VPL de um projeto rejeitado negativo. ndice de lucratividade (IL): se o IL for igual ou maior que 1, ento, aceita-se o projeto. Se o IL for menor que 1, rejeita-se o projeto. Taxa interna de retorno (TIR): a TIR uma taxa de desconto que torna o VPL igual zero.
DESCRIO INDICE DE LUCRATIVIDADE CUSTO DO CAPITAL PRPRIO (CAPM) TAXA INTERNA DE RETORNO VALOR PRESENTE LQUIDO PAYBACK TAXA MDIA DE RETORNO VALOR PATRIMONIAL DA AO LUCRO POR AO RESULTADO DISTRIBUIDO POR AO RELAO PREO LUCRO INDCE IL= CLCULO VPFC/investimento inicial

todos os recursos investidos, financiados tanto pelo custo de capital de terceiros (Ki), definido como os passivos onerosos identificados nos emprstimos e financiamentos mantidos pela empresa, como pelo custo de capital prprio (Ke), que a remunerao mnima exigida pelos proprietrios de suas fontes de recursos. O EVA, ainda que de forma grosseira, pode ser comparado a um termmetro econmico e financeiro da empresa que tem como funo sinalizar aspectos da utilizao do capital e da qualidade dos investimentos, essencial na execuo de planos financeiros. Clculo do EVA de acordo com a teoria de finanas: para obter o clculo do EVA necessrio saber qual o valor desejado de retorno pelo acionista, o custo do capital prprio (Ke). H vrias maneiras de se obter este custo: considerar a taxa de risco envolvida na empresa ou no projeto, o valor de remunerao deste capital se estivesse investido em alguma aplicao financeira ou em aes de outras empresas ou perguntar ao prprio acionista quanto ele deseja de retorno sobre o capital. O clculo financeiro do EVA pode ser efetuado multiplicando-se o valor dos investimentos pelo SPREAD, que determinado pela diferena entre as taxas de retorno operacional do investimento (ROI) e o Custo Mdio Ponderado de Capital (Weighted Average Cost of Capital). A taxa de risco de uma empresa pode ser entendida como a interao de diversas variveis como, por exemplo: o risco operacional, o risco financeiro, o risco econmico e o risco poltico.
DESCRIO RETORN ON INVESTIMENT (retorno sobre investimento) RETURN ON ASSETS (retorno sobre ativos) RETURN ON EQUITY (retorno sobre patrimnio liquido) GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA CUSTO DO CAPITAL DE TERCEIROS CUSTO Capital de Terceiros DESCONTADO IMPOSTO RENDA CUSTO DO CAPITAL PRPRIO (CAPM) INDCE ROI = CLCULO LAJIR*(1-IR)/(AT-PF)

ke = rf+*(rm-rf) TIR= -Investimento+FCn/ (1+TIR)n

VPL= VPFC - Investimento PAYBACK= FC/ Investimento TMR= Mdia lucro / mdia investimento

VPA= PL / quantidade de aes CS LA= LL / quantidade de aes CS RDA= (LL/dividendos )/ quantidade de aes CS P/L= VPA / LA

Quadro 8.6: ndices de oramento de capital e aes Fonte: elaborado pelo autor com bse em Gitman (2003).

ROA =

LAJIR*(1-IR)/AT

Indicadores de valor agregado: no mercado competitivo atual no podemos nos prender simplesmente a analisar se a empresa no momento lucrativa, ou seja, se ela demonstra lucro contbil. Embora muitos investidores e acionistas ainda considerem o lucro contbil como a informao mais importante em suas concluses econmicas, atualmente existem outros instrumentos para a leitura e interpretao do desempenho econmico das empresas que vem sendo cada vez mais utilizados: o economic value added (EVA), e o market value added (MVA). Economic value added (EVA): o EVA consiste no lucro operacional menos o custo do capital investido e representa o valor agregado pela empresa aps remunerar

ROE =

LL/PL

GAF = ROE/ROA ki = kir = DF/CT ki*(1-IR)

ke =

rf+*(rm-rf)

72

WEIGHTED AVERAGE COST OF CAPITAL (CUSTO MDIO E PONDERADO DO CAPITAL) ECONOMIC VALUE ADDED (valor econmico agregado) VALOR DA EMPRESA INVESTIMENTOS A VALOR DE MERCADO MARKET VALUE ADDED (valor de Mercado agregado) NDICE CRESCIMENTO DO VALOR AGREGADO

WACC = CT/AT*kir+PL/AT*ke

Questo 2
(GROPPELLI, 2009, p.324). Suponha que o ciclo de caixa de uma companhia seja de 72 dias. Supondo dispndios anuais de $600.000, determine o caixa mnimo necessrio para a companhia. a) b) c) d) e) $130.000. $115.000. $230.000. $120.000. $118.000.

EVA = AT*(ROA-WACC) = LL-PL*ke VE = LL/ke+CT IVM = MVA = (adotado total dos ativos) VE-IVM (Goodwill)

ICVA = MVA/(EVA/ke)

Questo 3
(GROPPELLI, 2009, p.329). Determine o caixa mnimo exigido se os dispndios anuais totais de uma empresa forem de $2.000.000 e o ciclo de caixa, de 60 dias. a) b) c) d) e) $333.555,55. $323.245,55. $333.333,33. $123.123,12. $223.223,23.

Quadro 8.7: clculos do EVA Fonte: elaborado pelo autor com base em Gitman (2003).

Referncias Bibliogrficas
CHEROBIN, A. P. M. S. et al. Administrao financeira: princpios, fundamentos e prticas trabalhistas: So Paulo: Elsevier, 2005. GITMAN, Lawrence J. MADURA, J. Administrao financeira. So Paulo: Person Education do Brasil, 2003. GROPPELLI, A.A. EHSAN, N. Administrao financeira. So Paulo: Saraiva, 2009 (PLT).

Questo 4
(GROPPELLI, 2009, p.360) Considere o valor das contas a pagar de $275.000. Se o custo dos produtos vendidos de $3.000.000 e estima-se que 80% desse custo representam as compras a prazo, qual o perodo mdio de pagamento. a) b) c) d) e) 51,3 dias. 60 dias. 41,3 dias. 11 dias. 44 dias.

Exerccios de Fixao
Questo 1
(GROPPELLI, 2009, p.316). A jax captou $5.275.000 por cinco anos de um banco e vai efetuar pagamentos anuais de $1.500.000. Determine a taxa efetiva de juro que o banco est cobrando por esse emprstimo. a) b) c) d) e) 13,0%. 12,5%. 0,13%. 23,0%. 14,0%.

Questo 5
(GROPPELLI, 2009, p.378). Se o ativo circulante de uma empresa de $1.000.000 e seu passivo circulante de $500.000, calcule seu ndice de liquidez corrente. a) b) c) d) e) 1,0 vez. 2,0 vezes. 3,0 vezes. 4,0 vezes. 5,0 vezes.

73

Questo 6
(GROPPELLI, 2009, p.70). O valor futuro de uma anuidade aps quatro anos $4.000. Se a taxa de juro composta anual for de 8%, qual o valor de cada pagamento de anuidade. a) b) c) d) e) $850,00. $760,00. $887,68. $500,00. $860,00.

Questo 8
(Anlogo ao ENADE 2006). Considere os dados abaixo, referentes ao balano patrimonial resumido de uma empresa no final de um determinado ano. Ativo Permanente Lquido Contas a Pagar Contas a Receber Estoques Exigvel em Longo Prazo Salrios a Pagar R$ 7.000,00 R$ 2.000,00 R$ 6.000,00 R$ 5.000,00 R$ 6.000,00 R$ 1.000,00

Questo 7
A Harris & Company tem um giro de estoque de doze vezes, um perodo mdio de cobrana de quarenta e cinco dias, e um perodo mdio de pagamento de quarenta dias. A empresa gasta R$ 1 milho por ano em investimento no ciclo operacional. Supondo um ano de 360 dias. a) Qual o ciclo operacional da empresa?

Qual o Patrimnio Lquido dessa empresa? a) b) c) d) e) R$ 7.000,00. R$ 9.000,00. R$ 5.000,00. R$ 5.500,00. R$ 7.700,00.

_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ b) Qual o ciclo de caixa da empresa? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ c) Qual o financiamento necessrio para sustentar o ciclo de caixa? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 9
A Companhia ABC tem faturamento anual de R$ 10.000.000. O Custo de Produtos Vendidos representa 65% das vendas e as compras equivalem a 70% do Custo dos Produtos Vendidos. A Idade Mdia do Estoque (IME) igual a 30 dias, seu Prazo Mdio de Recebimento de 35 dias e o Prazo Mdio de Pagamento (PMP) de 40 dias. Considerando um ano de 360 dias. a) Qual o montante dos recursos aplicados pela Companhia ABC no ciclo de caixa? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ b) Qual o custo do investimento em ativos operacionais (capital de giro), caso a taxa de juros seja de 12% a.a.? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

74

Questo 10
A Lewis Enterprises est pensando em flexibilizar seus padres de crdito como forma de aumentar suas vendas que esto diminuindo. Como resultado dessa proposta, as vendas devem se elevar em 10%, de 10.000 para 11.000 unidades durante o prximo ano. Espera-se que o perodo mdio de cobrana suba de quarenta e cinco para sessenta dias e que as perdas com incobrveis eleve-se de 1% para 3% das vendas. O preo unitrio de vendas R$40,00 e o custo varivel unitrio R$31,00. Considerando que o retorno exigido pelo investimento de 25%, a proposta sugerida deve ser recomendada? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Ano 1 2 3 4 5

Fluxo de Caixa ($) 30.000 40.000 20.000 40.000 50.000

Usando o mtodo do VPL e uma taxa de desconto de 12%, determine se o projeto aceitvel. a) b) c) d) e) $13.598,86. $13.789,01. $15.432,10. $13,298,86. $14.500,00.

Questo 13
(Anlogo GROPPELLI, 2009, p.144). Usando as informaes do problema acima, determine o ndice de lucratividade do projeto. a) b) c) d) e) 0,70. 0,81. 0,91. 1,00. 2,00.

Questo 11
Voc est analisando se vale pena investir no projeto Omega, que promete pagar aos seus investidores uma seqncia de fluxos de caixa da seguinte forma: $24.000,00 no 1 ano, $64.000,00 no 2 ano e finalmente $90.000,00 no 3 ano. O custo necessrio para implementar este projeto hoje $68.000,00. Considerando que a taxa de desconto adequada aos fluxos de caixa do projeto Omega seja de 15% ao ano, qual sua deciso? Investe ou no? Qual o VPL deste projeto? a) b) c) d) e) $60.420,00. $60.439,22. $70.439,22. $23.456,78. $59.000,00.

Questo 14
Uma empresa assinou hoje um contrato para vender um ativo por R$ 120.000. A empresa receber o pagamento daqui a trs meses. O custo de produo do ativo foi de R$ 78.000. Sendo 5% a.m. a taxa de juros, qual foi o ganho obtido da empresa? a) b) c) d) e) $26.770,61. $23.330,43. $25.660,51. $24.444,44. $29.000,00.

Questo 12
(Anlogo GROPPELLI, 2009, p.144). O investimento inicial de um projeto de $140.000. Os fluxos de caixa estimados so os seguintes:

Questo 15
(Anlogo GROPPELLI, 2009, p.117). Quanto voc pagar por uma ao preferencial com um dividendo anual de $5,00? Aes preferenciais so descontadas a 13%. a) b) c) d) e) $39,49. $38,46. $35,55. $37,77. $40,00.

75

Estudo de Caso
Trabalha-se com baixos estoques para este Natal Indstria aguarda maior demanda a partir de janeiro. As encomendas do varejo para a indstria esto sendo feitas com cautela, mas podem compensar meses ruins de vendas ao longo deste ano. Houve quedas de at 30% (janeiro a agosto), no caso de brinquedos, e de 14% (janeiro a outubro) no mercado de linha branca. Nesse cenrio, os estoques, mesmo que as vendas do Natal superem expectativas, devem suprir a demanda. A Dixie Toga, que fornece embalagens para as indstrias de alimentos, higiene e limpeza, passou o ano acompanhando a reduo gradativa de estoques pela clientela. O fim de ano, diz o presidente Walter Schalka, trouxe novas encomendas, mas o movimento continua fraco. Ele aguarda, agora, o efeito janeiro, que vem sendo observado h dois anos. H um comportamento inicial otimista de aumento nas encomendas para reforar estoques, movimento que depois acaba revertido. Para o prximo ano, diante das expectativas de melhora no nvel de atividade, o efeito janeiro deve vir ainda mais forte, disse Shalka. Na indstria de brinquedos, os estoques foram ampliados de 15 para 30 dias para abastecer o fim do ano, mas o volume ainda o menor dos ltimos dez anos. A opo por estoques pequenos objetiva o no comprometimento do capital de giro e a no demisso de mo-de-obra em janeiro, para evitar gastos com a resciso, diz o presidente da Associao Brasileira de Fabricantes de Brinquedos (Abrinq), Synsio Batista da Costa. No acredito em falta de mercadorias. O estoque vai ser regulado com a demanda. Ningum est iludido, diz o presidente da Associao Comercial de So Paulo (ACSP), Guilherme Afif Domingos. O varejo poder ter vendas um pouco melhores em pelo menos 19 estados, segundo pesquisa da Global Invest. No cenrio otimista, o estudo indica que apenas a regio Sul teria um aumento das vendas, de 1,4%. Nas demais regies do Brasil, as estimativas so de queda. Outra pesquisa da ACSP mostra que 56% dos 600 paulistanos entrevistados no tm inteno de dar presentes neste Natal6.

A partir da informao da idade mdia do estoque contido no texto anterior, considere que o prazo mdio de pagamentos de um fabricante de brinquedos seja 30 dias e que ele esteja concedendo 60 dias de prazo para os seus clientes pagarem. Pergunta-se:

Questo 1
Qual o Ciclo Operacional? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 2
Qual o Ciclo de Caixa at novembro de 2003? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 3
Quais so as mudanas de Ciclo de Caixa e de Ciclo Operacional resultantes? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 4
Qual o novo Giro de Caixa da empresa? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Jornal Gazeta Mercantil, 1 de dezembro de 2003

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CAPTULO 9 Estratgia Organizacional

Autor: Valdecir Antonio Simo

Objetivos do captulo: discutir a Estratgia Organizacional a partir de uma dinmica atual; incentivar os alunos a aprofundarem a aprendizagem por meio de pesquisas.

INTRODUO
Assim como acontece com outras propostas das Teorias da Administrao, a Estratgia Organizacional vem despertando o interesse de estudiosos e de administradores, em razo de sua capacidade de contribuir com o sucesso organizacional, a partir do direcionamento que proporciona aos negcios. Sendo assim, este captulo resgata os fundamentos da proposta de modo contextualizado.

pelos clientes da indstrias (setor) de entretenimento. As empresas de aparelhos sem fio, por exemplo, esto fazendo parecerias com empresas da industria (setor) de msica para produzir recursos de reproduo musical nos telefones mveis. A Walt Disney Company, uma gigante do ramo de entretenimento, est vendendo planos de telefonia mvel para crianas. O fato de os vdeos da Disney poderem ser transmitidos por meio de telefones outro exemplo da dificuldade de estipular as fronteiras da indstria. Vale a pena ressaltar tambm outras caractersticas do cenrio competitivo do sculo XXI. As fontes tradicionais de vantagem competitiva como as economias de escala e grandes verbas publicitrias no so mais to eficazes costumavam ser. Alm disso, a mentalidade administrativa tradicional dificilmente far com que as empresas obtenham vantagem competitiva. Os gerentes tm de adotar uma nova mentalidade que valorize a flexibilidade, velocidade, inovao, integrao e os desafios que surgem como resultados das constantes mudanas. As condies do cenrio competitivo levam a um mundo de negcios perigoso, no qual os investimentos necessrios para competir em escala global so enormes e as conseqncias do fracasso so graves. Desenvolver e implantar estratgias continuam sendo elementos importantes para ser o sucesso nesse ambiente, pois permitem que as aes estratgicas sejam planejadas e surjam quando as condies ambientais forem adequadas. Tambm ajuda a coordenar as estratgias desenvolvida pelas unidades de negcios nas quais a responsabilidade de competir em determinados mercados descentralizada. Hiperconcorrncia um termo normalmente utilizado para captar as realidades do cenrio competitivo do sculo XXI. Em uma situao de hiperconcorrncia as hipteses de estabilidade do mercado so substitudas por conceitos de instabilidade inerente e mudanas. A hiperconcorrncia resultado da dinmica das manobras estratgicas entre concorrentes globais e inovadores.

9.1. O CENRIO COMPETITIVO DO SCULO XXI

Empresto o cenrio exposto por Hitt, ireland e Hoskisson (2008, p.6-7) para uma reflexo inicial a cerca da realidade. A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no mundo est mudando. O ritmo dessa mudana implacvel e est aumentando. At mesmo definir os limites de uma indstria se tornou um desafio. Vela, por exemplo, como os avanos nas redes interativas e computadores e nas telecomunicaes tornaram indistintas as fronteiras da indstria do entretenimento. Atualmente, redes como a ABC, CBS, Fox, NBC e HBO competem no s entre si, mas tambm com a AT&T, Microsoft, Sony e outras. As parcerias entre empresas de diferentes segmentos da indstria do entretenimento tornam ainda mais indistintas os limites na indstria. Por exemplo, a MSNBC co-proprietria da NBC (que por sua vez, pertence General Eletric) e da Microsoft. Como vdeo e som chegando rapidamente aos dispositivos mveis, os telefones celulares tambm competem

77

uma situao de concorrncia que evolui rapidamente com base no posicionamento preo-qualidade, concorrncia para proteger ou invadir mercados de produtos ou mercados geogrficos estabelecidos. Em um mercado hipercompetitivo, as empresas geralmente desafiam agressivamente seus concorrentes na esperana de melhorar sua posio competitiva e, por fim, o seu desempenho. Vrios fatores criam em ambientes hipercompetitivos e influenciam a natureza do cenrio competitivo do sculo XXI. Os dois principais direcionamentos so o surgimento de economia e tecnologia globalizadas e mudanas tecnolgicas, especificamente rpidas. Segundo Kaplan e Norton (1997), os negcios e as estratgias de negcios mudaram. Os sistemas de gerenciamento tm sido elaborados para suprir as necessidades de um mundo estvel com mudanas incrementais, sendo assim, no suprem as necessidades da economia dinmica atual. O quadro ilustra um paralelo entre a era industrial e a era do conhecimento, na qual vivemos:
3.1.1.1 Na era industrial Voltado para a produo Funcional Ativos Tangveis De cima para baixo Mudana incremental Gerenciamento 3.1.1.2 Na era do conhecimento Voltado para o cliente Processo (Integrado) Ativos Intangveis De baixo para cima Mudana sistmica Liderana

9.1.1. Definies estratgicas

Para entender um pouco mais sobre estratgias trazemos algumas definies que podero auxiliar na compreenso desse tema, desta forma trago o que definem alguns autores: Administrao estratgica o conjunto estruturado e interativo do planejamento estratgico, organizao estratgica, direo estratgica, controle estratgico e desenvolvimento organizacional estratgico. (OLIVEIRA, 2007, p.317); Administrao estratgica o processo contnuo de determinao da misso e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulao de estratgias apropriadas, implementao dessas estratgias e execuo do controle para assegurar que as estratgias organizacionais sejam bem-sucedidas quanto ao alcance dos objetivos. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p. 45); Administrao estratgica definida como um processo continuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. (CERTO e PETER, 2005, p. 3); Administrao estratgica O Planejamento Estratgico aliado tomada de deciso em todos os nveis da organizao. (TAVARES, 1991, p.10); Administrao estratgica o processo de tornar a organizao capaz (capacitao) de integrar as decises administrativas e operacionais com as estratgicas, procurando dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao. (FISCHMANN e ALMEIDA, 1991, p. 25); Oliveira (apud 2007, p. 179-180) expe as definies de estratgia de diversos autores, desta forma me obrigo a exp-las (as referncias constam na referncia Oliveira, 2007): - movimento ou uma srie especfica de movimentos feitos por uma empresa (VON NEUMANN E MORGENSTERN, 1947, p.79); - determinao de metas bsicas de longo prazo e dos objetivos e uma empresa, bem como a adoo das linhas de ao e aplicao dos recursos necessrios para alcanar essas metas (CHANDLER JR., 1962, p.13); - conjunto de objetivos e de polticas importantes (TILLES, 1963, p. 113); - maneira de se conduzir as aes estabelecidas pela empresa, tal como um maestro rege sua orquestra (WRAPP, 1967, p.13);

Fonte: Adaptado de Robert, Kaplan & David, Norton, Estratgia em Ao. Rio de Janeiro:Editora Campus,1997.

No que tange aos processos estratgicos, foram introduzidas ferramentas de gesto de desempenho como BSC (Balanced Scorecard), conceitos de ABM (Activity Based Management), Planejamento e Oramento Empresarial Integrado. Com base nesta evoluo em termos de processos estratgicos, a tecnologia da informao tambm acompanhou esta evoluo, introduzindo tecnologias como: Data Warehouse, OLAP, Data Mining entre outros. Atualmente, j existe no mercado algumas ferramentas de gesto estratgica sendo comercializadas por fornecedores como: Hyperion, SAP, PeopleSoft, Oracle entre outros. (KAPLAN e NORTON, 1997).

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- conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido em determinado perodo de tempo (SIMON, 1971, p.79); - conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela ou deseja ser (ANDREWS, 1971, p.28); - forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programao previamente estabelecida (MINTIZBERG, 1983, p 9); - busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia; e a escolha desta estratgia competitiva est baseada no nvel de atratividade da indstria e nos determinantes da posio competitiva relativa dentro desta indstria (PORTER, 1985, p. 21); - regras e diretrizes para a deciso que orientem o processo de desenvolvimento d uma empresa (ANSOFF, 1990, p. 93). Oliveira (2007, p. 181) definiu estratgia como um caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Qualquer dessas definies poder ser utilizada ou seguida por qualquer empresa desde que seja entendida.

desenvolvimento e implantao estabelecidas. (OLIVEIRA, 2007, p.19) As organizaes planejam a fim de identificar o que deve ser feito. Para saber qual a direo a ser tomada, a questo do foco. No h como identificar necessidades sem ter conhecimento do meio social em que est inserido e de sua realidade interna. A questo do que fazer a fixao dos objetivos que podero ser desenvolvidos em um planejamento. Planejase: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Para verificar prioridades: por que fazer? Para estabelecer metas: quando fazer? Para definir estratgias e aes: como fazer? Para estabelecer responsabilidades: quem far? Para delinear recursos: qual o custo? Para executar e acompanhar.

Antes de desenvolver um planejamento estratgico importante saber que existem muitas metodologias para essa finalidade. Desde a dcada de 1970, autores clssicos como Ansoff e Steiner passaram a ver a formulao de estratgias como um processo formal, separado e sistemtico. O modelo bsico de planejamento, desenvolvido por Steiner (apud MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL J. , 2000, p. 44-49) surgiu dividido em seis etapas: fixao de objetivos; auditoria Externa; auditoria Interna;

9.1.2. Planejamento estratgico

O Planejamento Estratgico est relacionado com os objetivos de longo prazo e com as aes que afetaro a organizao como um todo. Deve-se privilegiar a eficcia, a eficincia e a efetividade. O processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se esclarecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2007, p. 17-18) Planejamento Ttico so os objetivos de mdio prazo. o planejamento dos subsistemas organizacionais. Planejamento Operacional est relacionado com os objetivos a curto prazo e com os nveis hierrquicos mais baixos da organizao. a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de

avaliao da Estratgia; operacionalizao da Estratgia e programar o processo. Muitos outros autores desenvolveram suas prprias metodologias. Algumas organizaes adotam ipsi literis essas metodologias, outras utilizam as desenvolvidas por empresas de consultoria e h aquelas que criam, sua maneira (cultura) uma metodologia prpria (indita ou adaptada). A direo do planejamento estratgico, o nvel hierrquico de incio, pode ser uma opo. Existem organizaes que preferem desenvolv-la a partir do nvel estratgico em direo ao nvel operacional. A duplicidade de escolhas tem seus aspectos negativos e positivos: A primeira demanda maior envolvimento da cpula e pode acarretar falta de comprometimento do nvel operacional. Este problema pode ser sanado se a questo

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motivacional e de explicitao dos benefcios for bem trabalhada. A segunda busca uma viso geral do que a maior parte dos colaboradores (servidores) deseja. Mas pode no ter nada a ver com o que a cpula almeja para a organizao. Uma forma eficiente de desenvolver um planejamento estratgico pode se dar em etapas ou fases como sugere Oliveira (2007, p. 42-56) Fase I Diagnstico estratgico 1. Identificao da viso. 2. Anlise externa. 3. Anlise Interna. 4. Anlise dos Concorrentes e Clientes. Fase II Misso da empresa 1. Estabelecimento da misso da empresa. 2. Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais. 3. Estruturao e debates de cenrios. 4. Estabelecimento de postura estratgica. Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos 1. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas. 2. Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais. 3. Estabelecimento dos projetos e plano de ao. Fase IV Controle e avaliao. 1. Avaliao de desempenho. 2. Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. 3. Anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. 4. Tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas. Fase I Dentro da primeira fase da metodologia podemos observar a definio da viso da empresa. A viso diz respeito ao que a empresa deseja ser no futuro e, deve considerar os anseios dos clientes internos e externos. Nesta fase considerada a anlise do ambiente externo e interno da empresa. Para o ambiente externo busca-se compreender seu comportamento e identificar

oportunidades de crescimento e possveis ameaas para a empresa. A anlise do ambiente interno proporciona uma viso da capacidade da empresa, pois considera estrutura, suprimentos, tecnologia, mo-de-obra, recursos financeiros como aspectos meios para se alcanar os objetivos. A anlise dos concorrentes um aspecto da anlise externa que destacada pelo autor. Essa anlise procura compreender o comportamento dos concorrentes e, por isso, exerce forte influncia nas decises estratgicas que aumentaro a competitividade da empresa frente ao mercado que atua. O planejamento o passo inicial atravs da qual a organizao ira obter informaes que definiram seu futuro. Para se tomar uma deciso nesta fase deve-se considerar que ela dever ser feita atravs de constataes reais, obtidas atravs de analises, diagnsticos ou auditoria, tendo esses preceitos bem focados, ir se fazer um diagnstico apropriado e uma implementao de planejamento estratgico acertado (OLIVEIRA, 2007). Atravs de Oliveira (2007, p.63) pode-se confirmar que: O diagnstico estratgico corresponde primeira fase do processo de planejamento estratgico e procura responder pergunta bsica qual a real situao da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim no seu processo administrativo. As organizaes modernas, envoltas a grande necessidade de se readequar, de forma mais rpida as diversas mudanas, ainda no observaram que as estratgias, e o planejamento so ferramentas de fundamental importncia, a qual a empresa deve sempre priorizar em todos os nveis da empresa. Desta forma, a partir do momento que for traado seu planejamento, ela no ser surpreendida to facilmente, estar preparada para enfrentar qualquer adversidade. Para Oliveira (2007, p.63): No atual ritmo de mudanas ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune s ameaas do ambiente, tais como a obsolescncia do produto ou a saturao do mercado. Por essa razo, todas as empresas devem fazer revises peridicas de suas estratgias de produto-mercado e outras atividades dentro de um processo contnuo de identificao das ameaas e oportunidades externas. Existem algumas premissas bsicas para o diagnostico, o qual corresponde a uma anlise estratgica segundo Oliveira (2007, p.64): Deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a empresa; esse ambiente

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proporcionar empresa oportunidades que devero ser usufrudas e ameaas que devero ser evitadas; para enfrentar esta situao ambiental, a empresa dever ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e acumulativo. Fase II A fase II aborda a questo da misso da empresa. A misso a determinao do motivo central da existncia da empresa (OLIVEIRA, 2007, p.50). Defini-se o cliente e os propsitos de existncia da empresa que corresponde aos setores que a empresa ir atuar, aos cenrios que sero encontrados, uma viso futura de mercado. O estabelecimento da postura estratgica da empresa ou, a maneira que a empresa ir agir frente as situaes encontradas e o estabelecimento das macroestratgias e macropolticas que so as orientaes que o administrador ter durante o processo de planejamento tambm so definidas nesta etapa. Fase III Nesta fase se responde as perguntas de onde se quer chegar e como chegar na situao desejada. So utilizados instrumentos prescritivos para a elaborao dos objetivos gerais e especficos, metas. As estratgias, polticas e diretrizes de ao tambm so definidas nesta fase. So escritos os projetos e planos de ao que determinaro a maneira de agir da organizao. Para que se tenha parmetros mensurveis sobre os objetivos so utilizados os instrumentos quantitativos nas projees econmicas do planejamento. Portanto, est fase responsvel pela formulao dos objetivos e da maneira de alcanar os mesmos. Fase IV A ltima fase corresponde ao controle e avaliao das implementaes, atravs de comparao dos resultados alcanados com os projetados. A metodologia proposta por Oliveira (2007), aborda mais intensamente aspectos como a misso e viso da empresa. Considera importante conhecer o ambiente antes de iniciar a formulao dos objetivos. Isto proporcionar maior segurana na definio de objetivos passveis de serem alcanados.

Referncias Bibliogrficas
A. HITT. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. 2. Ed. So paulo: Cegage Learning, 2008. CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. 2. ed. So Paulo: Pearson, 2005.. FISHMANN, A.M., ALMEIDA, M.I.R. de. Planejamento estratgico na prtica. So Paulo: Atlas, 1991. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratgia em Ao. 22.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL J. Safri de Estratgia: um roteiro prtico pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 24. Ed. So Paulo: Atlas, 2007. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. Editora Campus, 2005. TAVARES, M.C. Planejamento estratgico: a opo entre sucesso e fracasso empresarial. So Paulo: Harbra, 1991. WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark J. PARNELL, John Administracao estratgica : conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.

Exerccios de Fixao
Questo 1
(ENADE 2006). A seleo de prioridades de implantao de sistemas uma parte importante do Planejamento Estratgico de Tecnologia de Informao (PETI). Uma viso corporativa das necessidades de sistemas deve ser desenvolvida de tal maneira que as prioridades sejam definidas. Os sistemas implantados em primeiro lugar devem ser aqueles que atendam aos fatores crticos de sucesso do negcio, resolvam problemas imediatos, tenham rpido retorno de investimento ou sejam de implantao rpida ou simples. Constituem atividades do PETI: I. Definio de estratgias do negcio: diretrizes, planos, objetivos, fatores crticos de sucesso, benefcios do projeto. Incio da elaborao do PETI pela definio dos projetos operacionais a serem executados.

II.

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III. Verificao da situao atual dos sistemas a serem definidos, avaliando o grau de atendimento das necessidades de informaes gerenciais. IV. Especificao dos equipamentos como base para definio do planejamento. V. Determinao dos recursos de informtica que sero utilizados: conectividades, compatibilidades de hardware, softwares e configurao dos equipamentos.

c)

Atualizar a base computacional instalada na empresa de modo a permitir a execuo dos processos administrativos. d) Habilitar a empresa a alcanar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponveis. e) Responder s necessidades de informao pelos diversos usurios da empresa.

Questo 4
(Enade 2003). Em suas atividades em uma grande empresa nacional, Mariana percebeu que havia perda de esforos ao se pulverizarem os negcios da empresa em diversas linhas de produtos e servios. Para reverter essa situao organizacional, ela dever definir a) Uma estratgia de maior diversificao para melhorar o desempenho da empresa junto ao mercado. b) Os produtos e servios para melhor atender seus clientes internos e motiv-los para o trabalho. c) Novos canais de comunicao para melhorar sua interao com o mercado. d) O foco da empresa para estabelecer suas prioridades, considerando os produtos, servios e clientes. e) O foco da empresa para melhorar o marketing interno e as relaes com a concorrncia.

Esto corretas, apenas, as atividades a) b) c) d) e) I e III. I e V. II e III. II e IV. I, III e V.

Questo 2
(ENADE 2006). O novo presidente da Empresa Mercados Mltiplos est redirecionando a sua estratgia por meio de um processo clssico centralizado de gesto estratgica de natureza prescritiva, cujos modelos conceituais e etapas so bem conhecidos. Assim, o presidente est correto ao afirmar que o processo deve contemplar a) O atendimento das expectativas dos diferentes grupos na estrutura de poder da empresa. b) A implementao de estratgias emergentes. c) A avaliao de concorrentes potenciais e produtos substitutos. d) A utilizao de processo participativo de tomada de deciso estratgica. e) A manuteno do organograma e do sistema de informao existentes.

Questo 5
(Enade 2003). Num cenrio competitivo, uma das formas de que uma empresa dispe para conquistar o seu lugar no mercado a elaborao de uma estratgia de preos que vincule o preo dos produtos sua qualidade. A tabela a seguir apresenta nove estratgias possveis, numeradas de 1 a 9.
Qualidade/preo ALTO MDIO BAIXA ALTO 1 4 7 MDIO 2 5 8 BAIXO 3 6 9

Questo 3
(ENADE 2006). O atual desafio do administrador da rea de Tecnologia da Informao (TI) projetar e gerenciar a tecnologia para ajudar a empresa a construir vantagem competitiva. Nesse sentido, pode-se afirmar que Gesto Estratgica de TI consiste em a) Identificar oportunidades de diferenciao da empresa no mercado possibilitadas pela TI. b) Focar na operao dos sistemas de maneira a permitir sua maior eficincia.

Analisando essa tabela, conclui-se que: a) A estratgia 1 pode atrair consumidores que do expressiva importncia qualidade dos produtos que compram, relativamente a outros atributos. b) A estratgia 3 afasta os consumidores, j que todos desconfiam quando a vantagem grande demais. c) A estratgia 5 a mais recomendvel, pois garante um aceitvel nvel de qualidade por um preo razovel, o que cai no agrado dos consumidores.

82

d) A estratgia 6 arriscada em funo da possibilidade de gerar nos consumidores o sentimento de que foram logrados. e) A estratgia 9 no costuma atrair consumidores por lidar, de forma admitida, com produtos de baixa qualidade.

d) Reparos domsticos para senhoras sozinhas que ficam em casa. e) Reparos domsticos gerais para homens sozinhos que trabalham fora.

Questo 8
(ENADE 2002). A Nutripetiz, uma grande empresa brasileira atuante na rea de alimentao infantil, realizou em fins de 2001 uma anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) do ambiente interno e externo, como pr-requisito para a elaborao de um plano estratgico para 2002. Uma possvel concluso dessa anlise : a) A acentuada queda no nmero de nascimentos nos ltimos anos no Pas, computada pelo IBGE, constitui uma fraqueza da Nutripetiz. b) A grande economia de escala, obtida pela Nutripetiz na produo de suas extensas linhas de produtos, constitui uma oportunidade para a Empresa. c) A baixa qualidade dos servios de ps-venda prestados pela Nutripetiz, registrada pelo seu call center, constitui uma ameaa Nutripetiz. d) A avidez por produtos de alimentao infantil, demonstrada pelos supermercados, constitui uma fora da Nutripetiz. e) A crescente ateno dos pais ao valor nutritivo dos alimentos de seus filhos, observada em uma pesquisa, uma oportunidade para a Nutripetiz.

Questo 6
(Enade 2003). A Orvalho uma empresa fabricante de materiais e equipamentos para atividades ao ar livre, como barracas de camping, canios, molinetes, jaquetas especiais para uso no mato, etc. Atualmente, a sua produo vendida, exclusivamente, em lojas prprias. A direo da empresa est cogitando a adoo do marketing multicanal como estratgia de distribuio, que, no entanto, apresenta a seguinte desvantagem: a) Redes multicanais s so adequadas para a distribuio de produtos de altssima qualidade, o que no o caso da Orvalho. b) A empresa, ampliando a rede de canais, incorrer em custos maiores, que nunca compensam eventuais aumentos de cobertura de mercado. c) A Orvalho presta um atendimento padronizado que seria impossvel reproduzir em outras lojas, qualquer que fosse a nova opo de canal. d) A Orvalho conta com clientes de portes muito diferentes caracterstica essa incompatvel com o emprego de diferentes canais de venda. e) Existe a possibilidade de conflito de canais e de dois ou mais deles passarem a disputar os mesmos clientes.

Questo 9
(ENADE 2001). Na fuso entre duas grandes empresas houve duas condies que caracterizaram o quadro de pessoal: (1) a demanda excedeu a oferta para cargos operacionais, (2) a oferta excedeu a demanda para cargos de chefias intermedirias. Voc responsvel pelo planejamento estratgico de Recursos Humanos da empresa resultante da fuso e, portanto, realizou: a) Um programa de demisses voluntrias, desligamentos e cortes de salrios para as chefias intermedirias. b) Um programa de demisses voluntrias, desligamentos e cortes de salrios para cargos operacionais. c) Um programa de compartilhamento de trabalho e horrios reduzidos para cargos operacionais. d) Um programa de utilizao de pessoal temporrio e de horas extras para as chefias intermedirias.

Questo 7
(ENADE 2002). Um grupo de amigos resolveu abrir um negcio voltado para homens sozinhos e que trabalham fora. Percebendo a necessidade, nesse segmento, de algum para cuidar da casa, o grupo abriu a Casa Fcil um empreendimento que comeou como um servio de arrumao de casa. O servio teve grande sucesso, e os scios o expandiram segundo uma estratgia de diversificao. Assim, criaram um servio de a) Mecnica de automvel para homens sozinhos que trabalham fora. b) Arrumao de armrios para homens sozinhos que trabalham fora. c) Arrumao de casa para senhoras sozinhas que ficam em casa.

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e) Um rodzio de funes tanto para as chefias intermedirias quanto para os cargos operacionais.

Questo 10
(ENADE 2001). Os exemplos a seguir ilustram diferentes estratgias de posicionamento. O nico classificado corretamente : a) A empresa Casa do Vidro posiciona seus pratos da linha Resist como inquebrveis (por categoria de produto). b) A agncia de turismo Full Radical posiciona-se como a melhor opo para quem gosta de aventura (por usurio). c) A academia Lindocorpo posiciona-se como um centro de esttica e sade (por benefcio). d) O detergente Limpalev posiciona-se como o detergente que no agride as suas mos (por utilizao). e) O medicamento Cortaporre posiciona-se como para quem tomou umas doses a mais (por atributo).

Eiji Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o problema passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricao de automveis, reduzindo desperdcios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produo. Durante cinco dcadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu mtodo, tornando a produo enxuta e eficiente, mtodo que depois foi copiado pelas principais montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse processo demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril desse ano a montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderana da americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O planejamento a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e desenvolvimento j est avaliando como sero os carros da montadora em 2030, e as pesquisas so para criar automveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar. CASO 3: GRENDENE A mesma revista Exame, em matria de Naidutch (2007), coloca a questo da marca Ipanema. Os executivos da Grendene acreditam ter encontrado o produto certo que permitir a companhia gacha ter finalmente sua marca global. A inteno repetir a trajetria das Havaianas. Os principais mtodos usados para a Grendene alcanar o mercado internacional sero: associao do produto com a imagem da modelo Gisele Bndchen e a temtica indgena; centralizar esforos de marketing na sandlia Ipanema, de baixo custo e desenhos simples; preo mdio de 30 dlares em lojas de departamento da Frana, Espanha e Alemanha. O que animou os executivos foi o desempenho do produto no mercado nacional. Em entrevista a Exame, Mrcius Dal B, responsvel pelo marketing afirma que, Desde que o produto foi lanado, em outubro, as vendas no perodo j foram 40% superiores as da antiga Ipanema Gisele Bndchen no mesmo perodo do ano passado. a empresa usando sua boa avaliao do produto em um mercado, para promover o mesmo produto em outro.

Estudo de Casos7
CASO 1: DUDALINA Segundo o site Noticenter (2007), a maior camisaria da Amrica Latina que este ano completa 50 anos, a Dudalina, prev um faturamento de R$ 1000 milhes para 2007. E se transforma numa grande gestora de marcas. Em entrevista ao mesmo site, a presidente da Dudalina, Snia Regina Hess de Souza diz A empresa j investe para fortalecer suas marcas no varejo com a abertura de mais de 100 lojas at 2012 e acrescenta O crescimento previsto de 20% ao ano A produo deste ano deve ultrapassar 2,6 milhes de unidades. Por trs desse desempenho e o planejamento de crescimento da empresa esto aes de marketing diversificadas que abrange vrias mdias. Sonia ainda destaca, As marcas da Dudalina podem ser vistas tambm nas grandes redes de TV [...] design, embalagem e um jeito exclusivo de expor os produtos complementam as aes mercadolgicas. CASO 2: TOYOTA Um dos casos mais longo de planejamento estratgico foi o da Toyota, segundo a revista Exame em reportagem feita por Correa (2007), uma revoluo silenciosa que levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no perodo ps Segunda Guerra. A beira da falncia, o presidente da empresa,

http://www.administradores.com.br/artigos/planejamento_sucesso_ empresarial_alguns_casos/14129/

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Questo para Discusso

Questo 1
Exponha as estratgicas utilizadas pelas trs empresas e o que mais influenciou na opo de cada uma. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

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CAPTULO 10 Temas Contemporneos

Autor: Dcio Henrique Franco

Objetivos do captulo: apresentar uma discusso sobre as propostas emergentes das Teorias da Administrao; incentivar os alunos a atualizarem seus conhecimentos para pratic-los no exerccio da profisso aps a formao, que se aproxima.

que entende tecnologias de gesto como um conjunto de metodologias e tcnicas organizadas na forma de um sistema de gerenciamento que busquem o alcance de objetivos estratgicos e operacionais de uma organizao ou do ambiente onde se est atuando. (FRANCO, RODRIGUES e CAZELA, 2009). Outra definio interessante para apresentar aqui a de Lombardi (2006). Ele afirma que todo tipo de organizao tem se utilizado das vantagens proporcionadas pelas tecnologias de gesto para aprimorar o desempenho e obter melhores resultados e acrescenta: [...] as tecnologias de gesto incluem todo e qualquer processo estruturado e aplicado de forma continuada para a melhor administrao do negcio de uma organizao. So processos que lidam com a modernizao gerencial, melhoria da qualidade, aumento da competitividade e busca pela auto-sustentao das organizaes (LOMBARDI, 2006, p.4) Com base no raciocnio acima, conclui-se que Tecnologias de Gesto so aquelas solues metodolgicas, geralmente inditas ou incomuns, desenvolvidas de forma configurada para atendimento a situaes particulares de uma organizao. (FRANCO, RODRIGUES e CAZELA, 2009). So exemplos das principais Tecnologias de Gesto utilizadas na atualidade: a Gesto Contempornea da Qualidade; a Terceirizao (Outsourcing); o Benchmarking; a Reengenharia; o Empowerment; a Gesto e Organizao Horizontal; Aprendizagem Organizacional dentre outros.

INTRODUO
Aps voc aluno ter recordado nos primeiros nove captulos desta obra sobre as principais reas de estudo e pesquisa em administrao e gesto empresarial, neste ltimo captulo sero apresentados alguns temas e tpicos contemporneos da Administrao, que tm sido discutidos na atualidade e que so aplicados pelas organizaes que querem continuar existindo e serem competitivas neste sculo XXI. No sero apresentados todos os diversos temas existentes e nem sero esgotados os temas apresentados. A proposta do captulo relembrar alguns temas contemporneos como Tecnologias de Gesto; Arquitetura Organizacional; Viso Sistmica; tica e Responsabilidade Social; Governana Corporativa; Gesto do conhecimento e Gesto do Capital Intelectual, apresentados nesta sequncia a seguir.

10.1. TECNOLOGIAS DE GESTO

As Tecnologias de Gesto, conforme conceituada na obra de Franco, Rodrigues e Cazela (2009), podem ser entendidas como propostas de meios de gesto que auxiliam os gestores na busca pela melhoria do desempenho da organizao, de forma que sugerem a utilizao sistemtica de mtodos e ferramentas que podem contribuir com a maximizao do que as empresas so capazes de fazer. A mesma obra citada acima, tambm resgata uma definio do Ministrio da Cincia e Tecnologia brasileiro,

86

10.2. ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

A arquitetura organizacional surgiu, conforme relata Arajo (2007), como uma abordagem que busca o aperfeioamento do formato empresarial, procurando otimizar fatores considerados chaves como o prprio negcio da organizao, as pessoas que o executam e as regras que o regem. Ela prope que a empresa seja vista como objeto de um processo de criao e construo, a semelhana do que ocorre na arquitetura fsica. Esta abordagem emprestou da arquitetura fsica os seus pressupostos bsicos, que so: primado da finalidade (o projeto final deve ter utilidade); adequao arquitetnica (o projeto final precisa proporcionar uma espcie de moldura na qual a vida organizacional acontea); materiais estruturais (os projetos devem estar frente de seu tempo); e tecnologias colaterais (o projeto fruto do trabalho de muitas pessoas). A partir destas premissas originrias da arquitetura fsica, procurou-se aplicar como caminhos certos para a construo de organizaes mais eficientes. Visa tambm construo de projetos empresariais complexos, capazes de responder ao quadro de grande competitividade entre as organizaes que observamos neste sculo XXI. Esta expresso arquitetura organizacional foi criada por Nadler, Gerstein e Shaw (1993, apud ARAJO, 2007), que a conceituaram como um conjunto de caractersticas organizacionais a ser considerado pelos executivos. Estas caractersticas organizacionais definiriam a forma que determinada organizao assume e incluiria a observao de cuidados na relao de adequao entre a empresa e o ambiente externo, bem como entre seus elementos internos, em outras palavras, estimula a viso holstica do projeto organizacional. (ARAJO, 2007)

(imputs) em produtos (outputs). Em uma definio formal, um sistema consiste em partes inter-relacionadas que trabalham juntas para atingir um objetivo comum. Em outras palavras, uma rede complexa de subsistemas ou componentes menores, cujas atividades apiam individual e coletivamente o trabalho de um sistema maior. (SCHERMERHORN, 2008). Como exemplo, uma empresa composta de diversos sistemas e subsistemas, tais como operaes e os sistemas gerenciais de servios, que provem a integrao entre outros subsistemas, tais como compras, contabilidade e vendas, que so essenciais para o trabalho, o sucesso, da organizao Externamente, as organizaes interagem com fornecedores e clientes em seus ambientes. Conseguir a completa cooperao das reas o maior desafio gerencial.

10.4. TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

A tica surgiu da necessidade de se estabelecer normas e regras de conduta, podendo ter alguns significados. Segundo Ferrel, Fraederich e Ferrel (2001, apud BOTH, 2009), dentre eles temos os seguintes: natureza e fundamentos da moralidade, esta entendida como juzo moral, padres e regras de conduta; estudo e filosofia da conduta humana, para se determinar o que certo ou errado; a conduta de membros de uma profisso. H diferena entre uma deciso qualquer e a deciso tica, que fica a cargo de quem tem o poder de decidir e, a responsabilidade de chegar a um juzo de uma situao no enfrentada anteriormente. Em contrapartida tomada de decises, valores e juzos desempenham papel importante. Schermerhorn (2008) define que valores so crenas amplas sobre o que o comportamento apropriado, e comumente usamos o termo comportamento tico para descrever o que aceitamos como bom e certo em oposio ao que consideramos mau ou errado. Logo, os princpios e padres que orientam o comportamento no mundo dos negcios significam a tica empresarial. Normalmente os stakeholders que determinam se um comportamento especfico certo ou errado, tico ou antitico. Esses stakeholders podem ser definidos como os agentes que participam do desempenho da organizao, tais como os funcionrios, acionistas, clientes, comunidades e governos. (BOTH, 2009). J nas palavras de Schermerhorn (2008) so pessoas e instituies diretamente afetadas pelo desempenho de uma organizao.

10.3. VISO SISTMICA

Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) a Teoria Geral dos Sistemas (TGS), lanada por Boulding e Bertalanffy na dcada de 1960 pode ser considerada como um divisor de guas das teorias administrativas. Com base no que havia de melhor em cada uma das abordagens anteriores, construram-se novos conceitos, mais coerentes, por meio do conhecimento obtido pelas mais diversas reas. A gesto nunca mais foi a mesma, desde a compreenso de que as organizaes funcionam como sistemas abertos, que interagem continuamente com seus ambientes a medida que elas transformam insumos

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Muitas vezes, utilizamos os termos responsabilidade social e tica como sinnimos, mas eles possuem significados diferentes. Enquanto a tica tem a ver com a conduta de indivduos, a responsabilidade social consiste na obrigao da empresa de proporcionar o mximo positivo aos stakeholders, enquanto diminui os impactos negativos. Mas, essas duas expresses esto estreitamente ligadas, na medida em que aos indivduos compete fazer o que certo em prol da sociedade. (BOTH, 2009).

possibilidade de o devedor no cumprir sua obrigao por incapacidade. Garcia (2006, apud BOTH, 2009) afirma que o credor, que tambm um investidor, por abrir mo de recursos, mesmo que por um tempo, em troca de um ativo emitido por uma firma, tambm afetado pela poltica de governana corporativa dessa empresa, visto que atravs dela que esses podem monitorar a atuao dos gestores da empresa em direo a viabilizar o futuro pagamento de seus emprstimos. Autores renomados como Andrade e Rossetti (2006) afirmam que governana corporativa no um modismo a mais. Seu desenvolvimento tem razes firmes. E sua adoo tem fortes razes para se disseminar. Organizaes multilaterais, como as Naes Unidas e a OCDE, vem as boas praticas de governana corporativa como pilares da arquitetura econmica global e um dos instrumentos do desenvolvimento, em suas trs dimenses a econmica, a social e a ambiental.

10.5. GOVERNANA CORPORATIVA

O assunto Governana Corporativa teve incio na dcada de 1990, na Inglaterra. A abordagem define as regras que regem o relacionamento dentro de uma corporao empresarial com base nos interesses de acionistas controladores, acionistas minoritrios e administradores. O tema ainda novo no Brasil, e provvel que ainda leve certo tempo at que se tenha um conhecimento mais profundo a respeito, devido resistncia encontrada sempre que se fala em mudanas. (BOTH, 2009). O termo governana das empresas pretende denominar a renovao da entidade, atendendo aos interesses de todos aqueles que a integram ou com ela colaboram (stakeholders). O conceito de Governana Corporativa parte de vrios autores, dentre os quais escolhemos este, do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC que apresentou a seguinte definio, abrangente e objetiva: Governana Corporativa o sistema que assegura aos scio-proprietrios o governo estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. A relao entre propriedade e gesto se d atravs do conselho de administrao, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exerccio do controle. A boa Governana assegura aos scios eqidade, transparncia, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obedincia s leis do pas (compliance). No passado recente, nas empresas privadas e familiares, os acionistas eram gestores, confundindo em sua pessoa propriedade e gesto. (BOTH, 2009, p. 261) Na viso dos stakeholders, o conceito de governana corporativa tem abrangncia ampla quando identifica outros grupos que podem ser afetados pela atuao da corporao. Nesse caso, os credores tambm desenvolvem com os administradores uma espcie de relao prxima da que existe entre estes e os acionistas. Isso ocorre porque esto sujeitos aos riscos decorrentes da

10.6. GESTO DO CONHECIMENTO E GESTO DO CAPITAL INTELECTUAL

Antes de gesto do conhecimento e gesto do capital intelectual, oportuno definir aprendizagem organizacional. O consultor Peter Senge (2004, apud RODRIGUES e CRUZ, 2009) sugere que a aprendizagem organizacional representa uma teoria que prioriza o pensamento sistmico e os modelos mentais, de forma que seja muito mais que um modismo gerencial, mas uma nova viso administrativa. Ele defende que a mudana organizacional parta da melhoria de processos, por meio da aprendizagem individual e coletiva dos funcionrios, de forma que as pessoas tenham espao para expandir continuamente a capacidade de criar os resultados; que realmente criem pensamentos e abrangncias. Assim, a aspirao coletiva fortalece-se, e as pessoas descobrem que a aprendizagem se constri em conjunto. J capital intelectual pode ser definido como a soma do conhecimento de todos em uma empresa, a qual lhe proporciona vantagem competitiva. Outro autor, Sveiby conceitua capital intelectual como os ativos intangveis que fazem com que as empresas do conhecimento obtenham valorizao acionria muitas vezes acima dos valores que constam em seus balanos contbeis. (RODRIGUES e CRUZ, 2009).

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Schermerhorn (2008) define capital intelectual como a capacidade mental coletiva ou o compartilhamento do conhecimento da fora de trabalho. A gesto do conhecimento, especificamente, visa conquistar acertos organizacionais, por meio de estratgia dirigida pela motivao e facilitao do conhecimento dos trabalhadores. Ento, o gerenciamento do conhecimento pode ser entendido como uma estratgia que objetiva criar, disseminar, armazenar e incorporar, nas rotinas de trabalho, todo o conhecimento desenvolvido na organizao, utilizando a capacidade dos trabalhadores para interpretao de dados e informaes (por recursos disponveis de informao, experincias, habilidades, cultura, caractersticas, personalidade, sentimentos, entre outros), mediante um processo fornecedor de significado a esses dados e informaes. (RODRIGUES e CRUZ, 2009). Gerenciar o conhecimento analisado por Nonaka (1994, apud RODRIGUES E CRUZ, 2009) como um ciclo de criao contnuo do saber, por isso o autor introduziu o termo criao do conhecimento organizacional, destacando que as organizaes bem-sucedidas so aquelas que criam conhecimentos, disseminam-nos amplamente por toda organizao e, rapidamente, incorporam-nos em novos produtos, servios e tecnologias. A teoria de criao do conhecimento caracterizada como um processo que envolve interaes entre os vrios nveis organizacionais, com base na transformao do conhecimento tcito (pessoal e informal) em conhecimento explcito (formal e sistemtico), processo esse denominado SECI, que a sigla para quatro modos de converso do conhecimento que so identificados como Socializao; Externalizao; Combinao; e Internalizao.

CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cludia C.; KLOECKNER, Mnica C. Administrao: teorias e processo. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. FRANCO, Dcio Henrique; RODRIGUES, Edna de Almeida; CAZELA, Moises Miguel. Tecnologias e ferramentas de gesto. (PLT). Ed. Especial. Campinas: Alnea, 2009. LOMBARDI, Carlos. A aplicao de tecnologias de gesto na melhoria da competitividade das instituies cientficas e tecnolgicas. Tecnologia industrial bsica, 28-29 de setembro de 2006. Disponvel em: <www.egd.abipti.org. br/palestras/ aplicacaotgmelhoriacompetitividade.pdf>. Acesso em: 21.out.08. NADLER, D A.; GERSTEIN, M. C.; SHAW, R. B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1993. RODRIGUES, Edna de Almeida; CRUZ, Cludia Andressa. Aprendizagem organizacional, capital intelectual e gesto do conhecimento. In: FRANCO, Dcio Henrique; RODRIGUES, Edna de Almeida; CAZELA, Moises Miguel. Tecnologias e ferramentas de gesto. (PLT). Ed. Especial. Campinas: Alnea, 2009. Cap. 10. p.165-179. SCHERMERHORN, John R. Administrao em mdulos interativos. Rio de Janeiro: LTC, 2008.

Exerccios de Fixao
Questo 1
(ENC 2003). Aps um Programa de Treinamento e Desenvolvimento realizado na Companhia de Melhoramentos Urbanos, houve a conscientizao dos gestores para a importncia da interdependncia das partes que compe o todo. Isto tornou os gerentes mais preocupados em investir em funcionrios multitarefas, no desenvolvimento humano e no conhecimento de todas as reas da organizao, pois o corpo de gestores passou a ter uma viso: a) b) c) d) e) Sistmica. Funcional. Especializada. Contingencial. Racional substantiva.

Referncias Bibliogrficas
ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, Jos Paschoal. Governana corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendncias. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006. ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional. Vol. 2. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. BOTH, Adonir Rocha. A questo da tica e da governana corporativa. In: FRANCO, Dcio Henrique; RODRIGUES, Edna de Almeida; CAZELA, Moises Miguel. Tecnologias e ferramentas de gesto. (PLT). Ed. Especial. Campinas: Alnea, 2009. Cap. 15. p. 249-263.

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Questo 2
(ENC 2003). Como estagiria de Administrao de uma prefeitura municipal, Jlia teve oportunidade de observar, de perto, um modelo burocrtico de organizao que s conhecia dos livros. Assim, que caracterstica ela identificou nessa organizao? a) b) c) d) e) A liderana competitiva. A descontinuidade do trabalho. A monopolizao de posies. O profissionalismo de seus membros. O vnculo ao ocupante e no ao cargo.

b) A logstica tem um papel cada vez menor no contexto organizacional. c) A nfase na hierarquia reduzida, e aumenta a importncia da integrao entre diferentes reas e setores. d) As fronteiras e/ou limites industriais, que eram incertos, agora se evidenciam com preciso. e) As parcerias passam a ser desnecessrias e at perigosas.

Questo 5
A aprendizagem organizacional representa uma teoria que prioriza o pensamento sistmico e os modelos mentais, de forma que seja muito mais que um modismo gerencial, mas uma nova viso administrativa. Segundo um conceituado autor, Peter Senge, a mudana organizacional deve vir da melhoria de processos, por meio da: a) Atividade individual dos funcionrios. b) Atividade coletiva dos funcionrios. c) Aprendizagem relacionada exclusivamente aos gestores. d) Aprendizagem individual e global da diretoria. e) Aprendizagem individual e coletiva dos funcionrios.

(ENC 2002). Leia o texto abaixo e responda s questes 3 e 4. A nova ordem organizacional se desenha em ambientes altamente competitivos e de extrema instabilidade e incerteza, a ponto de algumas questes bsicas quanto ao prprio objetivo organizacional estarem sendo colocadas incisivamente s organizaes. H bem pouco tempo atrs, as organizaes almejavam a liderana do mercado e as grandes margens de lucro. J o presente tem-se revelado como a era da sobrevivncia organizacional. Quanto ao futuro...

Questo 3
Diante da instabilidade gerada pelo ambiente, que posio deve adotar uma organizao? a) Aceitar o determinismo ambiental como inevitvel e se curvar s suas conseqncias. b) Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudana e de adaptao. c) Aceitar os mecanismos criados para assegurar a autopreservao das ilhas de eficincia. d) Manter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os propsitos da cultura organizacional. e) Ignorar a acomodao associada burocratizao das organizaes.

Questo 6
Podemos definir Capital Intelectual como sendo o conjunto de elementos organizacionais intangveis capazes de criar valor organizacional no futuro e, assim, proporcionar vantagem competitiva para as empresas que tm competncia para gerir o conhecimento de seus funcionrios notveis. O capital intelectual divide-se em duas partes: patrimnio visvel (composto pelos ativos tangveis, mensurveis) e os ativos intangveis. Dentre os ativos intangveis, temos a competncia individual, formada pelo talento de cada funcionrio, que tem entre seus valores, os seguintes: a) Formao escolar, experincia, simpatia e amizade. b) Formao escolar, inteligncia, intuio e coleguismo. c) Formao escolar, capacidade de tomar deciso, rapidez e esperteza. d) Formao escolar, experincia, capacidade de tomar deciso e iniciativa individual. e) Formao escolar, habilidade manual, viso global e inteligncia.

Questo 4
Das situaes abaixo, qual caracteriza uma mudana que est ocorrendo diante da nova ordem organizacional? a) A competio entre empresas diferentes passa a evitar a competio entre empresas totalmente similares.

90

Questo 7
Atualmente, muitas empresas deparam com o desafio de competir num mundo em que conhecimento - e no apenas os recursos naturais e mo-de-obra abundante e barata - constitui vantagem competitiva e a necessidade de administrar o conhecimento surge mediante o fato de ele poder conferir organizao vantagem competitiva, uma vez que por meio de um conjunto de conhecimento e habilidades uma empresa est apta em inovar produtos, processos e servios, ou ainda aprimorar aqueles existentes de modo eficiente e eficaz. A importncia do conhecimento fez com que as empresas se dedicassem a gerencilo e a forma como de administra esse sistema de gerenciamento gera uma grande vantagem competitiva. Esse processo gerado atravs de diversas aes, entre as quais a construo do conhecimento explcito atravs do dilogo, do feedback e do pensamento coletivo. Essa construo recebe o nome de: a) b) c) d) e) Internalizao. Externalizao. Socializao. Combinao. Democratizao.

Questo 9
Os princpios e padres que orientam o comportamento no mundo dos negcios significam a tica empresarial. Normalmente os stakeholders que determinam se um comportamento especfico certo ou errado, tico ou antitico. Quem so os stakeholders? a) Apenas os agentes que participam internamente na organizao, tais como funcionrios, gerentes, a diretoria executiva da empresa e os proprietrios; b) Apenas os agentes que participam externamente organizao, tais como acionistas, clientes e comunidades. c) Agentes que participam do desempenho da organizao, tais como funcionrios, acionistas e sindicalistas. d) Agentes que participam do desempenho da organizao, tais como funcionrios, acionistas, clientes, comunidades e governos. e) Agentes internacionais que participam do desempenho da organizao.

Questo 10
Por volta do ano 2000, a BOVESPA criou o Novo Mercado, ou seja, uma relao da empresas que possuam as melhores prticas de governana corporativa. Analise a seguir as afirmaes sobre as principais caractersticas das empresas com boas prticas de governana do novo mercado: I. Realizao de ofertas pblicas de colocao de aes por meio de mecanismos que favoream a disperso do capital. Conselho de Administrao com mnimo de cinco membros e mandato unificado de um ano.

Questo 8
(SCHERMERHORN, 2008). Dois funcionrios conversam sobre tica no local de trabalho. Sean diz que treinamento em tica e cdigos de conduta tica intil. Maura, por sua vez, afirma que essas so as nicas formas de assegurar o comportamento tico por parte de todos os empregados. Quem est certo, e por qu? a) Sean. Ningum liga para isso. b) Maura. Somente a organizao pode influenciar o comportamento tico. c) Nem Sean e nem Maura. Treinamentos e cdigos podem encorajar, mas nunca garantir o comportamento tico. d) Nem Sean e nem Maura. Somente a ameaa de uma punio legal far com as pessoas ajam eticamente. e) Sean e Maura esto certos. Falar de tica ser mesmo contraditrio e o oposto de tudo.

II.

III. Adeso Cmara de Arbitragem do Mercado para resoluo de conflitos societrios. IV. Apresentao das demonstraes bancrias, extratos e aplicaes financeiras. V. Introduo de melhorias nas informaes prestadas anualmente, entre as quais a exigncia do balano patrimonial, livro caixa, livro razo e do DRE.

Esto corretas as afirmaes: a) b) c) d) e) I, II e III. I, III, e IV. II, III e V. II, IV e V. III, IV e V.

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Estudo de Casos
1. Parte do estudo de caso Contexto geral Uma das experincias mais comuns com os recmformados nos cursos de administrao ou demais cursos ligados gesto empresarial, tem em seus primeiros empregos que eles descobrem as coisas que precisam ser modificadas nestes novos empregos. Eles aprenderam na faculdade sobre diversas tecnologias de gesto, ferramentas de gesto e outros temas contemporneos inovadores e que so utilizados pelas organizaes de sucesso. Eles so cheios de idias novas, e esto prontos para desafiar as formas existentes de fazer as coisas. Eles so entusiasmados e bem intencionados e conseguem visualizar que no atual emprego muita coisa ainda precisa ser feita em diversas reas da empresa. Porm, com mais frequncia do que a maioria provavelmente espera, seus novos superiores hierrquicos acabam se mostrando cticos, sem muito interesse ou at mesmo irritados com essas idias de mudanas e de novos sistemas de gesto. E seus colegas de trabalho que j esto na empresa h algum tempo devem se sentir da mesma maneira. Acham que est tudo funcionando bem at o presente, no h necessidade de mudanas. 2. Parte do estudo de caso Exemplo mais especfico Isto infelizmente ocorre em qualquer tipo e tamanho de empresa. Mas para este estudo de caso, imagine que esta empresa inteiramente brasileira, de origem familiar, com mais de 40 anos de existncia que esta buscando agora profissionalizar a sua gesto. uma empresa de mdio porte, ligada rea industrial, localizada no interior de So Paulo, com 200 funcionrios. Tem um modelo de gesto tradicional que tem funcionado at hoje. A empresa tem um bom faturamento, e mesmo com a atual crise econmica, sua produo no foi to afetada, pois sua produo tem vrios clientes certos, alguns inclusive so empresas multinacionais instaladas prximas empresa. Ela tem poucos concorrentes que fazem os seus produtos com a mesma tradio e qualidade. Os proprietrios entendem que o nmero de funcionrios enxuto e que no h desperdcios na produo. A empresa no tem quase nenhum projeto ou programa de mudanas ou de implantao de novas tecnologias de gesto ou mesmo de polticas de gesto de recursos humanos. At agora tudo funcionou muito bem. Voc foi contratado como trainee dessa empresa, para trabalhar em alguma rea da administrao da fbrica8.

Questes para Discusso

Questo 1
Em relao primeira parte do caso, que trata do contexto geral, o que o novo funcionrio, este recm formado, deve fazer? Uma opo apenas esquecer o assunto e adotar a abordagem Vou fazer apenas o meu trabalho. Vamos desconsiderar esta opo. Como voc pode ser um lder de mudana eficaz no seu novo emprego? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 2
Como voc pode usar as estratgias de mudana e lidar com a resistncia do seu chefe e dos colegas de trabalho, de maneira a criar para si uma reputao de algum com boas ideias para a mudana positiva? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Estudo de caso elaborado pelo autor, com base em partes de algumas consideraes e conceitos disponveis na obra de Schermerhorn (2008). O exemplo da empresa citada hipottico, e qualquer semelhana com localizao e tipo de empresa ser, rigorosamente, mera coincidncia.

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Questo 3
J em relao segunda parte do caso, que analisa uma situao imaginria, apenas para exerccio, responda: A cada dia novos temas e abordagens de tecnologias de gesto surgem no mundo corporativo. Alguns tm a fama de serem passageiros e simples modismos da administrao. Outros temas e tecnologias parecem ser fundamentais, oportunos e determinantes para o sucesso das organizaes que o aplicam. Como separar e distinguir, qual assunto ou tecnologia importante para a organizao em que voc trabalha, sem cair nos modismos, que normalmente acarretam muitos gastos da empresa para sua implantao, mas que trazem poucos resultados prticos? Considerando a cultura, os valores e a viso da organizao, possvel implantar diversas tecnologias e ferramentas simultaneamente, mesmo que haja a resistncia por parte da chefia e dos colegas conforme descrito no caso? Sim ou no? Justifique sua resposta. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

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COMPETNCIAS PROFISSIONAIS