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UNIVERSIDADE/FACULDADE ................. (fonte 14) Curso de .....................

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Cidade Estado (a sigla) Ms por extenso/Ano de entrega [Fonte TNR 12, sem negrito] DIGITE SEU NOME AQUI [nome do aluno centralizado, em maisculas e fonte TNR 14]

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Plano de Negcios apresentado como desafio de aprendizagem da disciplina de Empreendedorismo, no Curso de ................................. da Universidade/Faculdade, turma .........., sob a orientao do(a) Prof.(a) .............................. [TNR 11, sem negrito]

Cidade Estado (a sigla) Ms por extenso/Ano de entrega [Fonte TNR 12, sem negrito]

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SUMRIO

INTRODUO........................................................................................ 1 SUMRIO EXECUTIVO......................................................................................... 2 ANLISE ESTRATGICA ................................................................................................. .................................................................................................................................................... 3 DESCRIO DO NEGCIO .............................................................................................. 4 PRODUTOS E SERVIOS ......................................................................................................... 5 ANLISE DE MERCADO ................................................................................................... 6 PLANO DE MARKETING .................................................................................................. 7 PLANO FINANCEIRO ........................................................................................................

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PLANO DE NEGCIOS REDUZIDO E COMENTADO

Plano de Negcios um instrumento que visa estruturar as principais concepes e alternativas para uma anlise correta de viabilidade do negcio pretendido, proporcionando uma avaliao antes de colocar em prtica a nova idia, reduzindo assim, as possibilidades de se desperdiarem recursos e esforos em um negcio invivel. Tambm utilizado para a solicitao de emprstimos e financiamento junto a instituies financeiras, bem como, para expanso de sua empresa. Abaixo quadro de dados da empresa. Caso ela ainda no exista, preencha apenas as informaes disponveis. Pessoa Fsica: C.P.F: Razo Social: C.N.P.J: Data de Fundao: Endereo: Telefone: 1 Sumrio Executivo Faa uma sntese do tipo de empreendimento que voc pretende implementar. A pergunta pretende identificar de forma clara e objetiva, o ramo em que pretende atuar e os motivos que o levaram a tomar esta deciso. interessante oferecer detalhes sobre o empreendimento, como o imagina a mdio e longo prazo e assim por diante. Os melhores sumrios executivos so aqueles elaborados de forma objetiva e contemplando toda a essncia do plano. Para auxiliar em sua preparao, pode-se utilizar uma ferramenta da gesto pela qualidade, a matriz 5W-2H, representada abaixo pelas respostas s seguintes perguntas: O qu? Perguntas: Qual o propsito do seu plano? O que voc est apresentando? O que a sua empresa? Qual seu produto/servio? Onde? Perguntas: Onde se localizar a sua empresa? Onde est seu mercado/clientes? Por qu? Perguntas: Por qu voc precisa do dinheiro requisitado? Como? Perguntas: Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como pretende gerir a sade financeira de seu negcio? Como est crescendo sua empresa (faturamento dos ltimos anos, etc.)? Como vem crescendo o segmento de sua empresa (taxa de crescimento, etc.)? Quanto? Perguntas: De quanto dinheiro voc necessita? Qual o retorno esperado para o investimento (tempo ou percentual anual)? Quando? Perguntas: Quando seu negcio foi criado/entrar em atividade? Quando voc precisa dispor do capital requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido? Aps terminar a elaborao do sumrio executivo, verifique se as respostas s perguntas acima esto inseridas em seu texto.

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2 Anlise Estratgica Durante as aulas foram abordados instrumentos bastante teis para se realizar uma anlise inicial do setor da economia em que se pretende investir. De maneira geral, no entanto, podemos tecer algumas concluses importantes sobre as atividades de mercado nos dias de hoje. Para que uma empresa obtenha xito, no basta mais ter um bom produto, pois produtos no se vendem mais sozinhos. necessrio raciocinar em termos de negcio, onde servios como atendimento e comunicao podero ser agregados ao produto, formando, assim, um verdadeiro pacote de marketing. So negcios, e no produtos, que geram receita. Para isso necessrio que se tenha uma estratgia, que deve ser acompanhada dos recursos (talento, tecnologia, capital e know-how) que permitam posicionar o produto em seu segmento. No adianta, por exemplo, ter-se um produto com notria vantagem tecnolgica sobre seus concorrentes, se seu preo est muito fora da referncia de mercado; existem produtos que gozam de excelente receptividade pelos consumidores, mas se no h uma estratgia de mdio ou longo prazo por trs do seu lanamento, a tendncia de que ele desaparea na mesma velocidade que surgiu. As estratgias de preo no podem mais ser definidas de forma dissociada das estratgias de marketing e de servios que devem ser agregados formando o mix de marketing mais adequado. Algumas das ferramentas de avaliao estratgica que apresentamos: a anlise SWOT (ameaas, oportunidades pontos fortes e fracos), a elaborao de cenrios, a anlise setorial atravs das foras competitivas e os fatores chave de sucesso. Alm dessas ferramentas, o empreendedor deve ter em mente, de forma muito clara, o que a empresa quer conquistar. Em outras palavras, os objetivos da empresa devem ser definidos de maneira quantitativa, passveis de mensurao. Portanto, metas como quanto pretende atingir de faturamento, em quanto tempo, quanto crescer ao ano devem ser definidas com nmeros exatos. Aps realizar todos os levantamentos solicitados pelas ferramentas apresentadas, momento de se definir as estratgias empresariais, ou seja, os caminhos que ir trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratgias so as diretrizes mestras de atuao da empresa no mdio e longo prazos, o que no apenas a afeta como um todo, como tambm define sua postura perante o mercado. em funo dessas estratgias que sero elaborados os planos operacionais sugeridos no plano de negcios, ou seja, os planos de marketing e financeiro. Eles detalham a estratgia, sob a tica operacional, traduzindo-a em aes e demonstrando como implement-las. Os planos esto relacionados com o curto prazo.

3 Descrio do negcio Nesta seo deve-se descrever a empresa, e aqui surgem duas possibilidades: a empresa pode existir ou no. Caso j exista, a diferena fica por conta dos dados cadastrais como razo social, CNPJ, endereo, atividade e composio societria. Alm dos dados cadastrais, deve-se fazer um histrico, estrutura organizacional, sistema tributrio, localizao, parcerias, servios terceirizados, faturamento dos ltimos anos, etc. No caso de uma empresa que se estiver planejando sua abertura atravs deste plano de negcio, os dados cadastrais ainda no existiro, mas o empreendedor certamente ter algumas informaes como seu provvel objetivo social, localizao e scios. Alm disso, deve-se fazer uma justificativa de atuao (porque investir no negcio), sistema tributrio e estrutura organizacional desejados, etc. Ao falarmos sobre empresa, voc pode pensar que estamos trabalhando apenas com empresas legalmente organizadas. No o caso, at porque no faria sentido por estarmos fazendo o planejamento de um novo projeto. Ao discorrer sobre como a empresa ou ser estruturada, mencionar as reas em que a empresa ser dividida (ex.: rea administrativa,

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comercial, operacional, etc) e, se for o caso, relacionar com a rea de competncia do scio indicado e suas atribuies. Em alguns segmentos de mercado, de praxe o uso de parcerias e o trabalho com empresas terceirizadas. Sendo o caso do seu plano, importante identificar os parceiros, a forma como se d a parceria e como cada um deles contribui para o negcio como um todo. O perfil e a formao dos scios de especial valia para instituies financeiras. Uma boa formao e comprovao de experincia administrativa sempre soma na credibilidade que goza o grupo solicitante. Por isso, deve-se elaborar um breve resumo da formao, experincia profissional, habilidades e qualificaes dos scios, e sua relao com o sucesso da empresa. Essa pode ser uma questo decisiva na aquisio de um emprstimo ou avaliao governamental de um projeto pblico. Curriculums Vitae completos devem ser disponibilizados nos apndices.

4 Produtos e Servios Relacione os produtos/servios que sero oferecidos pela empresa e suas caractersticas. Ao descrever o seu produto ou servio, dever deixar bem claro suas vantagens e benefcios. Citar aspectos que levaro o consumidor a escolher o seu produto/servio, em vez de outros disponveis no mercado. Deve-se aqui, estabelecer reas de diferenciao. Listar as vantagens de seu produto/servio em relao aos concorrentes, tais como patente, registro de marca, exclusividade, etc. Se no final, chegar concluso que a vantagem est do outro lado, registre modificaes que sero feitas para reverter este quadro. Lembre-se: o seu produto/servio deve ser melhor do que os dos outros.

Estime a capacidade instalada para o primeiro ano de atividade. Para evitar ociosidade ou desperdcio de recursos importante que a empresa faa um dimensionamento de suas instalaes, volume de atendimento, n de funcionrios, dentre outras variveis que podero fazer parte desta anlise.

Uma anlise importante a ser feita sobre o produto a ser oferecido o momento em que ele se encontra no que diz respeito ao seu ciclo de vida. Neste sentido, uma ferramenta importante que o empreendedor pode utilizar para elaborar essa apresentao a matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group. Como pode-se observar na figura abaixo, a matriz relaciona a participao de mercado do produto com sua capacidade de crescimento. A matriz dividida, portanto, em quatro quadrantes: 1 Baixa Participao x Baixo Crescimento 2 Baixa Participao x Alto Crescimento 3 Alta Participao x Alto Crescimento 4 Alta Participao x Baixo Crescimento Pgina 6 de 14

Essa anlise deve ser feita produto a produto, e representa seu ciclo de vida desde seu lanamento at sua fase de maturidade e declnio. Ao ser lanado, o produto se localiza no quadrante criana, quando demanda altos investimentos em marketing e no produz fluxo de caixa positivo; passa pelo quadrante estrela, quando j adquiriu visibilidade e inicia um perodo mais forte de crescimento; atinge seu pice de crescimento quando chega no vaca, quando os lucros e a gerao de caixa so altos, e o produto j no necessita grandes investimentos em promoo; e se torna um produto abacaxi quando o fluxo financeiro se torna negativo (declnio) e o mercado passa a demandar um plano de recuperao do produto, o que nem sempre possvel. Para que tenha sucesso, conforme comenta Bruce Henderson (o criador da Matriz BCG) "uma empresa precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portflio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injees de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente".

Matriz BCG

5 Anlise de Mercado
Descreva quais so as oportunidades que voc percebe em seu empreendimento. Muitas oportunidades so encontradas pela identificao de tendncias. Estas tendncias merecem rigorosa ateno por parte das empresas para se detectar uma nova oportunidade.

Quais so as principais ameaas ao seu negcio? Segundo a definio, estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel, que visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia. De acordo com seu modelo, Porter relaciona a lucratividade mdia dos participantes de um determinado setor s seguintes foras: Pgina 7 de 14

1 Rivalidade entre os concorrentes do setor 2 Poder de barganha dos fornecedores 3 Barreiras entrada de novos concorrentes 4 Poder de barganha dos compradores 5 Ameaas determinadas por substitutos A figura abaixo demonstra a relao entre as foras de acordo com o modelo original. As quatro foras que esto posicionadas externamente influenciam a concorrncia no setor que est sendo avaliado. Com o passar do tempo, no entanto, as condies do ambiente industrial mudam, e alguns aspectos como inovaes, crescimento do mercado, mudanas nas necessidades dos clientes e a entrada de novos fornecedores, podem tanto influenciar como ser influenciadas pela estratgia da concorrncia, como aponta a seta menor, interna (Serra et al, 2004).
Entrantes Potenciais
Ameaa de Novos Entrantes Poder de Negociao dos Fornecedores Poder de Negociao dos Compradores

Concorrentes na Indstria

Fornecedores Rivalidade entre Empresas Existentes

Compradores

Ameaa de Servios ou Produtos Subsitutos

Substitutos

Modelo das Foras Competitivas

O modelo de Porter permite que se faa uma anlise da atratividade do setor, ou seja, que se tire concluses com relao ao poder de fogo dos concorrentes do mesmo setor, de setores substitutos, e o poder de barganha de clientes e fornecedores. Em setores onde haja maior concorrncia e maior poder de barganha por parte de clientes e/ou fornecedores, normalmente a ameaa de novos entrantes seria menor. Ao contrrio, em setores menos concorridos, essa ameaa tende a ser maior. As ameaas so uma constante e surgem de todas as esferas: do desinteresse do mercado consumidor por seu produto entrada de novos concorrentes com importantes diferenciais competitivos, passando pela carncia de insumos e matrias-primas. Por isso, sua ateno s mudanas, chamadas sinais de mercado, deve ser total e contnua, de modo a lhe permitir interagir com previsibilidade e consistncia.

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Consumidor
Qual o seu mercado potencial? Mercado potencial significa identificar seu pblico principal para quem voc pretende produzir, vender, prestar servios, etc. (regio, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta anlise pode ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de faturamento, comrcio, indstria), pode ser atendida pelo produto/servio. Deve-se priorizar os mercados identificados.

Dimensione seu mercado principal. As informaes quanto ao raio de atuao da empresa, tamanho de mercado, nmero de clientes/clientes potenciais dentre outras variveis, podem ser obtidas atravs da consulta em bancos de dados, de censos econmicos e demogrficos, publicaes especializadas do setor, associaes comerciais e de classes, sindicatos, rgos do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo.

O setor possui sazonalidade no consumo? A sazonalidade est ligada diretamente a variao da demanda dos produtos/servios da empresa. Por exemplo: uma escola tem como pico de matrculas no incio do ano e uma queda acentuada nos nmeros de matrculas a partir do ms de setembro. Ao conhecer as oscilaes que seus produtos/servios possam sofrer em determinadas pocas do ano, o empresrio deve pensar em alternativas para resolver o problema (Exemplo: insero de novos produtos/servios, promoo, etc.).

Concorrente Identifique quais so seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribuio, custos e preos de venda praticados, polticas de crdito e formas de divulgao. O conhecimento sobre a concorrncia importante para que a empresa esteja atenta a todos os acontecimentos que esto em torno de seu mercado. Pode tambm auxili-lo na definio de estratgias de atuao junto aos concorrentes.

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6 Excelente

5 timo

4 Bom

3 Regular

2 Ruim

1 Pssimo

Item

Sua Empresa

Concorrente "A"

Concorrente "B"

Concorrente "C"

Atendimento Fora da marca Divulgao Localizao Preos Qualidade dos Prod/serv Reputao

6 Plano de Marketing
Defina uma estratgia competitiva com base nas variveis: liderana no custo, diferenciao e enfoque. Definir uma estratgia fundamental para traar um direcionamento do seu negcio. Essa estratgia pode ser alcanada atravs de um controle efetivo dos custos ou at mesmo buscar um diferencial no que se refere qualidade dos produtos/servios, atendimento, tecnologia, marketing, etc.

Quais as estratgias de comunicao que sero utilizadas por voc na divulgao de seu negcio e/ou produtos/servios? Devem ser analisados os meios de comunicao (rdio, TV, mala direta, internet, carro de som, rdio poste, faixas, jornal, telemarketing) que sua empresa ir utilizar sua freqncia e custo.

Descreva quais os canais de distribuio que voc pretende utilizar. A forma com que voc vai levar o produto/servio ao mercado ir influir no alcance do seu cliente potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. A empresa pode adotar uma srie de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, franquias, internet, etc.

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Defina uma estratgia de posicionamento/imagem em relao ao mercado. A ao visa buscar uma afinidade com o seu cliente potencial. Pretende direcionar todo esforo de marketing no sentido de associar o seu negcio s diversas caractersticas que so atribudas ao mercado. Exemplo: empresa tradicional, empresa jovem, empresa de vanguarda, etc.

7 Plano Financeiro
Nesta etapa deve ser feito um levantamento das despesas e uma estimativa das receitas para que se tenha uma ideia da viabilidade financeira do projeto. Previso de Despesas Segue abaixo um quadro com as principais despesas que uma empresa normalmente tem. No se pretende que ele seja definitivo, por isso, adeque-o para a realidade do negcio analisado. Discriminao Aluguel/Manuteno do Imvel Salrios e encargos Pr-labore dos Scios Honorrios de Contador, Assessoria Jurdica e Administrativa Energia, luz, gua, telefone, internet, etc Material de Expediente Material de Limpeza Estoque inicial Combustvel Reserva para vendas a prazo (valor necessrio at o incio dos recebimentos TOTAL DO CAPITAL DE GIRO ESTIMADO Valores

Salrios e encargos sociais esperados. Nesta etapa deve ser feito um resumo das responsabilidades e qualificaes de cada pessoa. Inicialmente voc deve fazer um organograma de sua empresa definindo claramente as funes e linhas hierrquicas, isso com certeza o ajudar a definir o perfil das pessoas que ir contratar. Defina o nmero de pessoas, quais sero seus cargos, funes e responsabilidades e principalmente a qualificao exigida para realizar o trabalho a contento. Com estas informaes, voc ter condies de procurar no mercado o profissional adequado s necessidades de sua empresa aliado aos recursos disponveis.

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Cargo

Quantidade Salrio (R$)

Enc. Social (R$) Total (R$)

Total Previso de Vendas/Receitas O volume de produtos vendidos / ms x valor mdio estimado por unidade = receita estimada. Item / Descrio 1 Quantidade de Produtos/Servios por ms 2 Valor mdio estimado por unidade 3 Receita estimada (1 x 2) Valores

Se forem vrios produtos ou servios, calcule a estimativa para cada um deles e some as estimativas ao final. Demonstrativo de Resultado Projetado para o Exerccio Aps o levantamento e estimativa de receitas e despesas, deve-se calcular o resultado esperado para o exerccio (normalmente um ano). Item / Descrio 1 Receita bruta de vendas 2 (-) devolues ou abatimentos (impostos diretos) 3 Receita lquida de vendas (1 2) 4 (-) Custo das mercadorias vendidas ou CMV 5 Resultado Bruto (3 4) 6 (-) Despesas Gerais e Administrativas 7 (-) Despesas Operacionais 8 Resultado Operacional (5 6 7) 9 (-) Despesas Financeiras 10 (+) Receitas No Operacionais (investimentos) 11 Resultado antes do IR (8 9 + 10) 12 Proviso para o IR (0 a 20% x 11) * 13 Resultado Lquido aps o IR (11 12) * Depende do sistema de tributao Margem de Lucro Estimada O quadro abaixo deve ser preenchido apenas com as despesas e receitas operacionais. No se deve considerar investimentos em ativos (bens, equipamentos e mquinas). Valores

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Descries Total Receita Estimada Total Despesa Estimada Receita Despesa Margem de Lucro Bruta (%) ((receita despesa)/receita)

Valores (R$)

Previso de Investimento e Capital de Giro Projees de caixa, no caso de projetos com o plano de negcios, so normalmente anuais, mas podem ser realizadas para qualquer perodo (mensal, trimestral ou semestral). Descries Capital Inicial (-) Total Investimentos (=) Saldo Inicial de Caixa (1 2) (-) Total Despesas (+) Total Receitas (=) Saldo Final de Caixa (R$) (3 4 + 5) Valores (R$)

1 2 3 4 5 6

O capital inicial (item 1) significa o capital necessrio para se montar o negcio. Pode ser composto apenas de dinheiro ou dinheiro + bens caso algum scio v colocar algum equipamento ou imvel do qual seja proprietrio. O item 2 significa o investimento necessrio em infraestrutura: imveis, mveis, equipamentos e mquinas. Caso j se tenha parte ou todo o equipamento, considerar seu respectivo valor tanto no capital inicial como no total do investimento. O item 3 o clculo do capital inicial o total de investimentos. Esse valor que sobra equivale ao valor disponvel para o giro do negcio, ou seja, o capital de giro. Se este item for negativo ou muito pequeno, o capital inicial pode estar sendo subavaliado. O item 4 significa o total de despesas levantado anteriormente para o perodo de anlise. O item 5 significa o total de receitas previstas levantadas anteriormente para o perodo de anlise. Se o total de receitas for menor que o total de despesas para o perodo considerado, pode ser que o negcio necessite de mais prazo para produzir fluxo de caixa positivo. Reveja as receitas e despesas para ter certeza. O item 6 representa o saldo final de caixa calculado pela subtrao das despesas e adio das receitas ao saldo inicial de caixa (item 3). Se este item for negativo, primeiramente deve-se rever as receitas e despesas. Se continuar negativo, o capital inicial pode estar sendo subavaliado, ou o negcio necessitar de mais prazo para produzir fluxo de caixa positivo, ou simplesmente no ser vivel.

Ponto de Equilbrio

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O ponto de equilbrio indica qual o nvel de vendas em que os custos totais da empresa se igualam s suas receitas, isto , o ponto em que no h lucro e nem prejuzo. No ponto de equilbrio, a empresa consegue absorver todos os seus custos (fixos e variveis). A partir desse nvel, mesmo sem alterao dos preos de venda, a empresa passa a ter lucratividade positiva. Assim, baseando-se nos dados obtidos pelo fluxo de caixa e analisando as demonstraes contbeis, podemos extrair alguns indicadores que nos permitiro compreender a realidade econmica e financeira da empresa. A frmula para clculo do Ponto de Equilbrio a seguinte: Custos Fixos PE = -------------------------------Custos Variveis 1 (-) -----------------------Receita Total Exemplo numrico: R$122.949,00 PE = (CF/1-(CV/RT)) = -------------------------------------------- = R$399.043,73 1 - (R$154.963,50 / R$223.971,00) Nesse exemplo, o empreendimento analisado precisaria realizar operaes de negcios que gerassem um faturamento de, pelo menos, o valor acima (R$399.043,73) para cobrir todos os custos operacionais e passar a ter lucro no ano. Caso no alcance este nvel de faturamento, a empresa necessitar investir em alavancagem de vendas e, caso no tenha reservas financeiras, precisar de uma fonte externa de financiamento.

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