Вы находитесь на странице: 1из 6

Estudis d'Informtica i Multimdia

11.012 Gesti de projectes PAC2 2a. Prova dAvaluaci Continuada


Mduls 7 i 8
Cognoms: Llonch Esteve Nom: Jordi

Cal lliurar la soluci en un fitxer Word, PDF, OpenWord o RTF fent servir una de les plantilles lliurades conjuntament amb aquest enunciat. Adjunteu el fitxer a un missatge adreat a la bstia lliurament dactivitats. El nom del fitxer ha de ser Cognom1_Cognom2_Nom_PAC2_GP amb lextensi .doc (Word), .pdf (PDF) o .rtf (RTF), segons el format en qu feu el lliurament. Recordeu que cal seguir lavaluaci continuada per tal de poder optar a la presentaci de la prctica i per tant superar lassignatura. Per a dubtes i aclariments sobre lenunciat, adreceu-vos al consultor responsable de la vostra aula. Cal respondre ordenadament a totes les preguntes formulades en la PAC i us agrairia que indiqussiu clarament (amb negreta, per exemple) cadascuna de les preguntes abans de la resposta corresponent. Cal ser precs en les respostes justificant cada decisi o proposta feta, dacord a la formulaci de cada pregunta, cal ser tamb concs, recomanem no superar una pgina per cada resposta. Finalment, us recordo tamb que la PAC s un treball estrictament individual. En cas de fer servir frases, textos, grfics o qualsevol altre material que no sigui propi, en especial aquell obtingut per Internet, cal indicar clarament la referncia del mateix, en cas contraria es podr considerar com a cpia.

Jordi Llonch Esteve CC BY-NC-SA

Gesti de projectes PAC 2 1 de 6

Exercici 1: Tancament abrupte d'un projecte (Pes: 50%)


1. Al mdul 7 dels materials, Tancament del projecte, hem vist que unes de les possibles causes de finalitzaci d'un projecte, malgrat sigui la menys desitjada, s el tancament abrupte. A la taula 4 del mdul (pgina 24) s'hi presenten les principal raons per a l'acabament abrupte d'un projecte:

Ms endavant (pgina 26) hi trobem les propostes de I. Royer per a evitar aquestes situacions:

Jordi Llonch Esteve CC BY-NC-SA

Gesti de projectes PAC 2 2 de 6

El que volem s que reflexioneu sobre aquests temes, per tant en aquest exercir cal fer: 1. Triar 3 causes terminaci abrupta a la vostra elecci i explicar quan podrien ocrrer. Busqueu un exemple per a cada causa que la representi justificant la vostra elecci.
El projecte sobrepassa els objectius de cost i temps previstos per a les fites. Un projecte en el qual no shagi dut a terme una bona planificaci de labast, tard o dhora se sobrepassaran els seus objectius de cost i temps previstos per a cadascuna de les seves fites. Per exemple, un projecte que consideri que necessita dos treballadors per dur a terme una tasca durant una setmana, pot ser que hagi fet malament aquesta estimaci a causa de canvis dltima hora proposats pel client (o qualsevol altre contratemps) i que hagi de contractar un tercer treballador per acabar la tasca en menys temps per poder fer front a lentrega o a la fita. El temps de posada al mercat sha retardat o altres competidors han actuat ms rpidament i han redut limpacte del projecte en el mercat. Sol ocrrer en projectes dempreses ms grans, les quals tenen una capacitat de resposta o adaptaci als canvis de lentorn ms lenta que les empreses ms petites o amb menys diversificaci de projectes. La manca dinversi en innovaci i en orientaci a productes ms que la destinada a projectes fa que alguns projectes no tinguin clara la utilitat del que estan construint o dissenyant i aix acaba repercutint en un impacte baix daquests projectes en el mercat. Un exemple real s el que va viure Nokia des de laparici de liPhone. Durant molts anys va ser capdavantera en el sector de la telefonia mbil, per amb lentrada dun nou tipus de producte innovador que incloa un sistema operatiu senzill i orientat a les persones (iOS), no va saber adaptar-se i va perdre una gran quota de mercat que va ser ocupada per Apple, inicialment, i per Google amb el seu Android, ms endavant. Nokia va deixar de ser una companyia capdavantera en la producci de dispositius mbils a causa de no haver actuat rpidament davant els canvis de la demanda dels seus usuaris. Limpulsor principal del projecte ja no hi s, i els resultats del projecte sn ara menys prioritaris. Aquesta s una causa molt reiterada del tancament abrupte de molts projectes. El patrocinador, o sponsor, s el promotor del projecte, s qui coneix a la perfecci els objectius i les prioritats i limpacte que aquests puguin tenir en el negoci. A ms, s lencarregat dassegurar que el seu equip t les capacitats adequades per fer front amb el projecte i de motivar-lo adequadament per a que ho faci. En el moment en que aquesta figura desapareix, lequip pot perdre inters i el projecte pot acabar desapareixent o convertint-se en alguna cosa molt diferent al que havia de ser. Un exemple tamb real, s el que va ocrrer a Apple. Tot i que ja sen tenia constncia, amb laparici els ltims dies duna entrevista perduda amb Steve Jobs, sha aportat una mica ms de llum al que va ocrrer a Apple amb la marxa del seu director executiu en aquella poca. Steve Jobs va fundar Apple Computer Company el 1976 i la va convertir en una de les empreses capdavanteres del sector de la informtica fins que la junta directiva, aconsellada per John Sculley, el va despatxar el 1985. A partir daquest moment, amb la seva marxa, Apple va entrar en un declivi que la va portar al caire de labisme i que noms va ser capa de canviar la seva tendncia autodestructiva per una de creixement amb la tornada de Jobs el 1997. Gesti de projectes PAC 2 3 de 6

Jordi Llonch Esteve CC BY-NC-SA

2. Utilitzant les mateixes causes, relacioneu-les amb les propostes d'I.

Royer i definiu els quatre passos que proposa per evitar el tancament abrupte del projecte per a cada exemple.
El projecte sobrepassa els objectius de cost i temps previstos per a les fites. Per evitar-ho shan destablir fites realistes, concretes i mesurables que ocorrin en perodes de temps manejables. Aix saconsegueix identificant els entusiastes i fent-los tocar de peus a terra. A ms, sha destablir un sistema dalarma anticipada que permeti detectar les desviacions o incompliments de les fases de treball o fites, mitjanant el qual es pugui detectar qualsevol canvi que impliqui sobrepassar els objectius de cost i temps previstos. En cas de detectar desviacions, sha de recollir proves i mostrar-les a la direcci del projecte perqu les avalu i elabori i executi un pla de sortida. En ltima instncia, sha descollir un responsable que porti a terme aquest pla de sortida, un champion, que ha de ser capa de tancar el projecte basant-se en les evidncies recollides a causa de sobrepassar els objectius de cost i temps previstos inicialment. El temps de posada al mercat sha retardat o altres competidors han actuat ms rpidament i han redut limpacte del projecte en el mercat. En aquest cas, Nokia no va saber formar un equip amb una bona combinaci dentusiastes, realistes i pessimistes o escptics, ja que la companyia no li va donar la importncia requerida a laparici duna nova forma dentendre el telfon mbil. Amb laparici de liPhone, Nokia hauria dhaver establert un sistema dalarma anticipada per a detectar les noves tendncies de la demanda i poder reaccionar activant plans de contingncia a temps. Amb aquestes dades hauria dhaver escrit un pla de sortida que permets aparcar el disseny i desenvolupament del seu tipus de dispositius per adaptar-se al que demandaven els usuaris. Per acabar, haurien dhaver posat un responsable del pla de sortida al capdavant daquest canvi per a reduir o limitar rpidament els projectes que es duien a terme i poder permetre reduir el temps de posada en marxa de nous projectes amb lobjectiu de posar al mercat nous productes adaptats a la demanda actual. Limpulsor principal del projecte ja no hi s, i els resultats del projecte sn ara menys prioritaris. En el cas dApple, lelecci dun entusiasmat John Sculley va ser el que la va portar al caire de labisme. Steve Jobs no va ser capa didentificar lemergncia de la fe cega que Sculley desenvoluparia i va ser qui va desencadenar lespiral dautodestrucci dApple. Un sistema dalarma anticipat, ja fos en el departament de recursos humans o en la forma de selecci de nou personal per part de Jobs hauria dhaver servit per a detectar la forma dactuar i els riscos que Sculley anava adoptant. A travs del registre daquests riscos i de la recollecci devidncies, i de la posterior acceptaci pels rgans de direcci de lempresa, shauria dhaver elaborat un pla de sortida per aconseguir despatxar a John Sculley amb un responsable que fos capa denfrontar-se sense por al nivell dhostilitat que es produs en lorganitzaci.

Jordi Llonch Esteve CC BY-NC-SA

Gesti de projectes PAC 2 4 de 6

Exercici 2: El costat hum de la gesti de projectes (Pes: 50%)


Al mdul 8 heu vist com la gesti del costat hum s un del pilars de l'xit d'un projecte. La figura 1 d'aquest mdul enumera i representa els Components del costat hum de la gesti de projectes de la segent manera:

En aquest exercici cal que, basant-vos en l l'Organitzaci, i per als rols principals del projecte (Sponsors, Caps de projecte, Membres de l'equip) analitzeu:
1. Quines

sn les habilitats interpersonals que necessiten per desenvolupar amb xit el seu treball.

Patrocinador. Ja que s la persona encarregada de connectar el projecte amb tercers ha de ser capa de comunicar-se adequadament amb les dues parts. Per aix es tracta duna mena de poltic que intenta tirar endavant la seva campanya fent s dhabilitats com la motivaci, la comunicaci i la capacitat dinfluir. Cap de projecte. La seva feina s aconseguir que el projecte es dugui a terme segons lestablert. Per fer-ho ha destar en contacte permanent amb tots els membres de lequip per a guiar-los durant la realitzaci de les seves tasques. Per tant, ha de tenir una bona capacitat de lideratge i de fer equip motivant a cadascun dels membres de lequip adequant-se a la seva forma de ser. A ms ha de saber influir, tenir bona capacitat de negociaci, ser un bon comunicador i ser capa de prendre decisions apropiades.

Jordi Llonch Esteve CC BY-NC-SA

Gesti de projectes PAC 2 5 de 6

Membres de lequip. Com que la seva tasca s dur a terme activitats tcniques relacionades amb el projecte, lhabilitat interpersonal ms important s la professionalitat en el seu mbit, tot i que s aconsellable que tinguin ms habilitats. Els projectes sn organismes vius que neixen, creixen, potser es reprodueixen i moren; per aix fa falta que els membres de lequip siguin flexibles a canvis i adaptables a noves situacions. A ms, cal que tinguin bones aptituds comunicatives, ja que la comunicaci s bsica per al correcte funcionament dun equip i del projecte, per extensi.

2. Per a cadascun dels rols, quines han de ser les seves actuacions en

el desenvolupament de la resta d'rees: Gesti d'interessats, Gesti de l'equip, Comunicaci. s a dir, el Cap de projecte ha d'actuar en la gesti d'interessats? Com? Repetir aquesta anlisi per a cada combinaci. Patrocinador i Gesti dinteressats. Normalment les seves actuacions en aquesta rea solen ser poques o nulles. Tot i aix, en el cas que el projecte tingui una crrega molt elevada sobre la gesti del canvi, ser necessria la seva intervenci. Patrocinador i Gesti de lequip. La seva tasca recau a linici del projecte, en el moment descollir les persones que formaran lequip. Sencarrega de seleccionar aquestes persones i assessorar sobre lassignaci de tasques que cadasc dur a terme. Patrocinador i Comunicaci. La seva actuaci en aquesta rea es desenvolupar al llarg de tot el projecte portant a terme reunions amb el cap de projecte i caps de departament (en cas dhaver-nhi). Cap de projecte i Gesti dinteressats. La seva actuaci en aquesta rea radica en la identificaci de tots i cadascun dels interessats del projecte: usuaris, directors funcionals, departaments TIC, provedors, caps de projecte fronterers i personal dalta direcci. Cap de projecte i Gesti de lequip. La seva feina consisteix a dirigir, supervisar i motivar els individua que formen lequip perqu el projecte sigui un xit. Cap de projecte i Comunicaci. Gran part de la seva feina recau en escoltar activament i donar respostes adequades als membres de lequip. En cas de conflictes ha de ser capa de convncer a la part equivocada i aconseguir acords entre les dues parts. Membres de lequip i Gesti dinteressats. Han de tenir clara quina s la seva tasca dins del projecte i de quina manera es veuen afectades pel seu desenvolupament. Membres de lequip i Gesti de lequip. Formen part daquesta rea, ja que sn els integrants de lequip designats per dur a terme el projecte. Membres de lequip i Comunicaci. Cadascun comunica lestat de les seves tasques als altres membres i al cap de projecte.
Gesti de projectes PAC 2 6 de 6

Jordi Llonch Esteve CC BY-NC-SA

Вам также может понравиться