Curso: Sistemas de Informao Disciplina: Sistemas de Informao Prof: Andria D.

de Leles

Apostila 2 Empresas e Sistemas de Informao

EMPRESAS E SISTEMAS DE INFORMAO

1. Introduo Durante o final da dcada de 60 e incio dos anos 70, muitos sistemas de informao computadorizados eram desenvolvidos para fornecer relatrios contendo informaes para os tomadores de deciso (gerentes e administradores). As informaes contidas nesses relatrios ajudaram administradores a monitorar e controlar processos e operaes empresariais. Exemplo: relatrios que listavam nmero e quantidade por itens em estoque poderiam ser usados para monitorar nveis de estoque. Infelizmente, muitos desses sistemas no levaram em conta todas as metas da organizao e os estilos gerenciais de soluo de problemas. Exemplo: Alguns tomadores de deciso queriam relatrios de estoques detalhados com todos os itens estocados, enquanto outros queriam relatrios somente quando os itens estivessem muito baixo. Mais importante ainda, esses primeiros sistemas no foram desenvolvidos para serem parte do processo de negcio, tornando os sistemas falhos. Como resultado, os sistemas no eram utilizados em sua total potencialidade. Hoje, reconhece-se que os conceitos e processos importantes da organizao devem ser levado em considerao e receber apoio de sistemas de informao efetivos. O uso de sistemas de informao por parte das empresas sofre influncia da estrutura da organizao e do modo como uma empresa em particular procura atingir suas metas atravs da soluo de seus problemas ou do aproveitamento de oportunidades.

2. Organizao (Empresas)
Organizao um agrupamento formal de pessoas e de vrias outras fontes estabelecidas para realizar um conjunto de metas. Podem ser classificadas de 2 maneiras: Organizao com fins lucrativos (empresas): a principal meta o lucro. Para maximizar os lucros, o foco aumentar o faturamento e reduzir custos. Organizao sem fins lucrativos: incluem grupos sociais, religiosos, universidades e outras organizaes que no tem como principal meta o lucro.

2.1 A empresa como sistema

Uma organizao ou empresa um sistema, portanto podemos identificar os componentes de entrada, processamento e sada (figura 1). Entrada: Recursos como materiais, pessoas, dinheiro, dados. Processamento: Organizao estrutural da empresa e as suas relaes que transformam as entradas em sadas (bens e servios). Sada: Bens e Servios produzidos pela organizao.

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AMBIENTE

Entrada Pessoas, Materiais e dinheiro

Processo Transformao Do produto

Sada

Bens e Servios

Figura 1: Empresa como sistema

2.1.1 Gerao de Lucro Empresarial

A sada (bens e servios da produzidos pela organizao) tem um valor mais alto do que a entrada (elementos necessrios a sua produo). por meio dessa diferena de valor que as empresas tentam atingir suas metas. Mas como conseguir esse valor? Se a empresa um sistema, a mesma pode apresentar subsistemas (departamentos ou setores), que contm processos que ajudam a transformar entradas especficas em bens ou servios de maior valor. Cada um desses subsistemas (departamentos da organizao) desenvolvem processos de valor adicionado que se combinam que se transformaro em sadas finais da empresa.

2.1.2 Cadeia de Valor

A cadeia de valor uma srie (cadeia) de atividades que inclui logstica calculada, operaes, logstica excedente, marketing e vendas e servios. Cada uma dessas atividades investigada para se determinar o que pode ser feito para aumentar o valor percebido pelo cliente. Dependendo do cliente, o valor pode significar preo mais baixo, melhores servios, melhor qualidade ou exclusividade de produto. O valor vem da tcnica, conhecimento, tempo e energia investidos pela empresa. Adicionando uma quantidade significativa de valor a seus produtos e servios, as empresas asseguraro sucesso organizacional mais duradouro.

2.2 Estrutura Organizacional

Dependendo das metas da organizao e da sua forma de gerenciamento, vrias estruturas podem ser usadas. A estrutura organizacional refere-se as subunidades organizacionais e como elas esto relacionadas e ligadas organizao como um todo.

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A estrutura de um empresa pode ter impacto sobre como so vistos os sistemas de informao e sobre o tipo de sistema de informao usado. Embora exista um grande nmero de possibilidades, a estrutura da organizao se enquadra geralmente em duas categorias principais, descritas a seguir.

2.2.1 Estrutura Organizacional Tradicional

Nesse tipo de estrutura figura 2 os departamentos se reportam a um presidente ou gerente geral. Os principais departamentos esto divididos de acordo com sua funo e podem incluir marketing, produo, sistemas de informao, finanas e contabilidade, pesquisa e desenvolvimento e assim por diante. comum fazer-se referencia estrutura organizacional tradicional como sendo uma estrutura hierrquica, pois podemos v-la como uma srie de nveis, dando aos nveis mais alto mais poder e autoridade dentro da empresa. Presidente

Gerente Contbil e Finanas

Gerente de Sistemas de Informao

Gerente de Marketing

Gerente de Produo

Gerente de Recursos Humanos

Coordenador

Coordenador

Supervisores

Figura 2 : Estrutura organizacional tradicional

2.2.2

Estrutura Organizacional por Projeto

aquela centralizada nos principais produtos ou servios (figura 3). Por exemplo, numa companhia aeroespacial que produz inmeras aeronaves e satlites, cada tipo de aeronave ou satlite produzido por uma unidade independente. Funes tradicionais como marketing, finanas e produo esto posicionadas dentro dessas atividades principais.

2.2.3

Outras Estruturas Organizacionais

Estrutura organizacional em equipe: centrada em equipes e grupos de trabalho. Exemplo: fabricante de chip de computador, pode ter equipe de pesquisa e desenvolvimento, fabricao, pessoal de vendas e marketing. Geralmente cada equipe tem um lder que se reporta a um gerente de nvel superior. Estrutura organizacional Multidimensional: pode incorporar vrias estruturas ao mesmo tempo. Por exemplo, uma empresa pode ter tanto reas funcionais tradicionais quanto unidades de projeto.

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Presidente

Gerente Produto1

Gerente Produto2

Finanas

Marketing

Produo

Vendas

Finanas

Marketing

Produo

Vendas

Figura 3: Estrutura organizacional por projeto

3. Uso Estratgico dos Sistemas de Informao nas Empresas

As empresas usam sistemas de informao para darem apoio as suas metas. O uso bem sucedido dos sistemas de informao envolve a identificao de reas decisivas para o sucesso, empenho para melhorar a eficincia ou produtividade, nfase ao desenvolvimento de aperfeioamento contnuo e desenvolvimento de sistemas de informao que podem oferecer vantagem competitiva.

3.1 Etapas para o uso estratgico dos sistemas de informao nas empresas 3.1.1 Identificar os Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
Fatores crticos de sucesso (FCS) podem ser definidos como componentes ou fatores-chaves para o sucesso de uma empresa. Exemplos: Para uma empresa de microcomputadores, um FCS poderia ser o uso de tecnologia avanada de modo a oferecer microcomputadores de baixo custo. Para um fabricante de carros luxuosos, os FCS mais importantes poderiam estar na oferta do melhor modelo sed para viagens: a personalizao e qualidade seriam mais importante que lucro.

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Uma vez identificados os FCS os processos chave que tem impacto sobre eles devem ser avaliados, juntamente com quaisquer sistema de informao que sejam parte do processo. Da, os processos podem ser redefinidos e novos sistemas de informao podem ser desenvolvidos para funcionar de maneira eficaz e eficiente. Portanto, a prxima etapa de uso estratgico dos sistemas de informao aplicar os conceitos de reengenharia e aperfeioamento contnuo descritos a seguir.

3.1.2 Aplicar Reengenharia

Reengenharia redesenho do processo Para permanecerem competitivas, as empresas devem freqentemente mudar o seu modo de fazer negcios. Em outras palavras, devem mudar as atividades e processos, que realizam para atingir suas metas. necessrio mudar os processos dos departamentos (marketing, produo, finanas) em busca da competitividade no mercado. Neste conceito, primordial a participao dos diversos tipos de sistemas de informao. Reengenharia tambm denominada de redesenho de processo, envolve ao mesmo tempo dois aspectos chaves: 1. Investigao das tarefas e atividades executadas pela empresa; 2. Determinao dos sistemas de informao usados dentro da organizao para apoiar tarefas e atividades. A reengenharia pode reduzir o tempo de entrega, aumentar a qualidade do produto e do servio, ampliar a satisfao do cliente e multiplicar as rendas e lucros. Exemplo: uma empresa distribuidora de medicamentos sob prescrio mdica para farmcias e hospitais deseja melhorar o processo de pedidos. Aps aplicar a reengenharia, adotou um sistema de informao que permite o fornecimento de medicamentos atravs de pedidos eletrnicos (internet). A reengenharia freqentemente um subproduto de uma meta coorporativa para atingir o aperfeioamento contnuo descrito a seguir.

3.1.3 Aperfeioamento contnuo

Baseia-se na busca constante de aprimorar os processos empresariais para adicionar valor aos produtos e servios. Isto por sua vez, aumentar a satisfao e lealdade ao cliente e assegurar uma atividade lucrativa mais duradoura. As fbricas fazem mudanas e aperfeioamento contnuo dos produtos; Empresas de servios encontram, regularmente, maneiras de oferecer assistncia rpida e eficaz aos clientes. O aperfeioamento contnuo busca a qualidade total. Qualidade total pode ser entendida de forma genrica como qualidade do produto respondendo os requisitos do controle de qualidade seguindo as normas e especificaes de projeto, mas principalmente na capacidade do produto ou servio satisfazer o cliente. Em alguns casos, as mudanas da reengenharia e dos aperfeioamentos contnuos so mnimas, mas, em outros, ocorrem mudanas radicais e fundamentais.

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Se uma empresa prossegue ou no na reengenharia ou nas abordagem de aperfeioamento contnuo e como ela utiliza os sistemas de informao para alcanar suas metas depende fortemente de seu comportamento organizacional (estrutura e cultura organizacionais). A aplicao do conceito do aperfeioamento contnuo nas empresas visa uma meta mais a longo prazo mais primordial que a vantagem competitiva discutida a seguir.

3.1.4 Vantagem Competitiva Sistemas Estratgicos

A vantagem competitiva um benefcio a longo prazo para as empresas, tendo em vista a competio. Para atingir esse objetivo, as organizaes encontram diversas estratgicas genricas, relacionadas com seus processos de valor adicionado. As principais estratgias so: Aperfeioamento de produtos e servios existentes: significa replanejar os produtos e servios para torn-los mais atraentes e de maior valor para clientes. Exemplo: Fabricantes de carros: qualidade e confiabilidade dos seus produtos. Desenvolvimento de novos produtos: novas ofertas para ganhar novos clientes e manter os antigos. Exemplo: Empresa produtora de perifricos para computador: produo de mouse e teclado com sensor biomtrico (impresso digital). Novos Clientes: bancos e empresas de segurana. Mudana da indstria existente e suas caractersticas: tem como principal caracterstica: dificultar a entrada de novas indstrias no mercado ou reduzir produtos e servios de concorrentes. Exemplo: Indstria de entretenimento: Filmes em casa, antigamente era possvel assistir filmes apenas em cinemas. Criao de novos mercados: desenvolver servios e produtos que representam uma indstria completamente nova. Exemplo: Empresa Apple na dcada de 70: tornou os microcomputadores disponveis ao pblico em geral, dando surgimento a uma nova indstria esmagadora e bem-sucedida.

4. Performance do Sistema Empresa

Aplicar reengenharia, aperfeioamento contnuo com os sistemas de informao empregados de forma inerente a esses processos, deve-se adotar mtodos de avaliar se a mudana aplicada (o novo sistema) est atingindo as metas de acordo com os FCS previamente estabelecidos. A eficcia e eficincia so os dois principais mtodos para avaliar performance de sistemas. Portanto, deve-se compreender e identificar esses dois conceitos. Eficincia ou produtividade: a medida do que produzido dividido pelo o que consumido. Pode ter um alcance de 0% a 100%. Os nmeros atribudos aos nveis de produtividade tm representao qualitativa ou temporal. Em ambos os casos, o que importante no o nmero de produtividade, mas como ele se compara a outros perodos de tempo, outras organizaes. Exemplo 1 : A eficincia de um motor a energia produzida (em termos de trabalho realizado) dividida pela energia consumida (em termos de eletricidade ou combustvel). Alguns motores tm eficincia de 50% ou menos, por causa da perda de energia devido a frico e gerao de calor.

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Exemplo 2: Empresa de consultoria: onde a produtividade ou eficincia pode ser medida pelo nmero de horas que consultores passam com os clientes dividido pelo total de horas pagas. De 40 horas semanais, um consultor passa 35 horas semanais com o cliente. A produtividade da consultoria dada por 35/40 ou 0,875. Esse nmero pode ser timo, bom, satisfatrio ou ruim quando comparado com outras empresas de consultoria. Eficcia: a medida da proporo em que um sistema atinge as suas metas ou objetivos. Pode ser computada pela diviso dos objetivos realmente alcanados pelo objetivos determinados. Exemplo: Uma empresa pode ter como meta a reduo de peas danificadas por 100 unidades. Um novo sistema de informao foi implantado para atingir essa meta. No entanto, a reduo real de peas danificadas de apenas 85 unidades. A eficcia dada por 85/100, ou seja 85%. Atingir esses objetivos requer no apenas considerao de eficincia e eficcia, mas tambm as despesas (custos), o grau de complexidade e o controle dentro das diretrizes oramentrias, polticas e gerenciais da empresa.

5. Sistemas de Informao
Agora, ser feita uma abordagem mais profunda sobre alguns sistemas de informao discutidos na apostila 1, com o intuito do entendimento interativo com os conceitos empresariais apresentados anteriormente.

5.1 Sistema de Processamento de Transaes (SPT)

Entender um sistema de processamento de transaes entender as operaes e funes bsicas da empresa, divididas de acordo com a estrutura organizacional da mesma. Uma transao qualquer troca relacionada com negcios, pagamento a empregados, vendas a clientes e pagamento a fornecedores. Assim, o principal objetivo dos SPT responder as questes de rotinas e atender o fluxo de transaes atravs da organizao. Os SPT so os principais fornecedores de informaes para os SIG, que fazem uso de resumos de informaes sobre SPT para monitorar e controlar a empresa. Um SPT um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para registras transaes de negcios completas, por exemplo, folha de pagamento. Existem 2 mtodos de processamento para os SPT: Processamento em lotes (Batch): as transaes so acumuladas por um certo perodo de tempo e periodicamente processadas. Processamento em tempo real (on-line): as transaes ou dados so processados depois da ocorrncia de uma transao. Exemplo : Sistemas de ponto-de-venda e lojas de varejo para acumular transaes localmente para posterior processo ou as transaes so processadas imediatamente.

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Elementos bsicos para SPT para folha de pagamento (figura 4): as entradas so as horas trabalhadas e taxa de pagamento por hora; a sada primria o contracheques de pagamentos.

Horas Trabalhadas durante a semana (Entrada) Taxas de pagamento (Entrada)

(Processamento)

o n t r a - c h e q ( S a d a )

Figura 4: Exemplo de um SPT para folha de pagamento.

5.2 Sistemas de Informao Gerencial (SIG)

Um SIG um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos usados para oferecer informaes de rotina aos gerentes e administradores sobre os SPT, atravs de relatrios impressos. Os departamentos de marketing, produo, finanas e outras reas funcionais so apoiadas por um banco de dados comum (figura 5). Um SIG auxilia na resoluo de problemas estrutuados, ou seja, que podem ser quantificados. Exemplo: Dizer que se deve repor estoque quanto este atingir nveis inferiores a 100 unidades de um item aderir a uma regra quantitativa que dentro de determinada logstica pode trazer resultados. Exemplo: Um relatrio resumido dos custos totais de folha de pagamento poderia ajudar um gerente de contabilidade a prever futuros custos na folha de pagamento. Esse mesmo relatrio poderia ser til ao gerente de produo para ajudar a monitorar e controlar o custo de trabalho e tarefas. Como a caraterstica de um SIG armazenar todos os relatrios gerenciais em uma base de dados comum, fica fcil gerente de um departamento utilizar um relatrio de outro departamento relacionado.

5.3 Sistema de Apoio a Deciso (SAD)

Um SAD vai alm de um sistema de informao gerencial, que apenas emitem relatrios sobre os resultados e transaes. Um SAD apoia a deciso de problemas especficos, no-estruturados (difcil de serem quantificados), complexo e a informao necessria melhor deciso difcil de ser obtida e usada. Exemplo: A determinao do programa de treinamento apropriado de um novo empregado, a deciso de se comear uma nova linha de produto e a comparao dos benefcios e vantagem da instalao de sistemas de controle de poluio. Esses so alguns exemplos de problemas no-estruturados que podem ser solucionados pelo SAD.

SI de gerenciamento de marketing
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SI de gerenciamento de produo
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a n c o C o m

d e u m

a d o s

SI de gerenciamento financeiro

SI de gerenciamento de outros gerenciamentos

Figura 5: Elementos de um SIG

Administradores e gerentes tem um papel ativo no desenvolvimento e implementao do SAD. O SAD opera em uma perspectiva gerencial e tipos de decises diferentes requerem sistemas diferentes. O SAD tambm envolve o julgamento gerencial, oferecendo alternativas para resoluo de problemas, podendo ajudar um gerente a tomar a deciso certa. A nfase global dar suporte e no substituir a tomada de deciso gerencial. Os elementos essenciais (figura 6) do SAD incluem uma srie de modelos de apoio aos tomadores de deciso (base de modelos); uma coleo de informaes e fatos para assistir na tomada de deciso (banco de dados) e sistemas e procedimentos (interface com o usurio) que ajudam os gerentes e administradores interagir com o SAD.

GERADOR SAD

a s e

d e

oB d a e n l co o

d e

a d o s

Interface com o usurio

Figura 6: Componentes de um SAD.

5.3.1 Comparao entre SID e SAD

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O SAD se diferencia do SID de diversas forma conforme tabela 1.

FATOR Tipo de Problema Usurios

COMPARAO SAD: Problema no-estruturado SIG: Problema estruturado SAD: Apoio a pequenos grupos na organizao SIG: Apoio a toda a organizao SAD: Apoio em todas as fases da tomada de deciso e no substitui o tomador de deciso. SIG: Nem sempre apoia todas as fases e pode substituir o tomador de deciso, atravs de decises automticas. SAD: Enfatiza decises reais. SIG: Enfatiza a informao. SAD: Sistema de apoio direto: relatrios interativos na tela do computador. SIG: Sistema de apoio indireto que utiliza relatrios produzidos regularmente. SAD: Sistemas de computadores conectados de forma on-line, possibilitando respostas imediatas em telas de computadores. SIG: Sistemas de computadores que fornecem como sada relatrios impressos semanais (no fornecem resultados imediatos). SAD: sistema com resposta mais rpida ao usurio. SIG: Sistema menos veloz que o SAD. SAD: Relatrios na tela, podendo tambm ser impressos. SIG: Relatrios e documentos impressos. SAD: Usurio diretamente envolvido. SIG: Participao menor do usurio
Tabela 1: Comparao entre SIG e SAD.

Apoio nfase Abordagem

Sistema Velocidade Sada Desenvolvimento

5.4 Sistemas Especialistas

Um sistema especialista um agrupamento organizado de pessoas, banco de dados, dispositivos usados para gerar um parecer especializado ou sugerir uma deciso em uma rea ou disciplina. Esses sistemas de computador so como um profissional especializado com muitos anos de experincia em determinada rea. Assim, os sistemas especialistas so desenvolvidos atravs de entrevistas com esses profissionais e exaustivas observaes de atuao de tais profissionais. Os sistemas especialistas so compostos de trs elementos: uma base de conhecimento, uma base de regras e um motor de inferncia (figura 7). A base de conhecimento um conjunto de dados, informaes e heursticas (informaes empricas - baseada em experincias e atividades prticas) sobre um campo ou rea. A base de regras consiste em uma srie de regras ou relaes usadas para ajudar a tomar boas decises. O motor de inferncia interage com a base de conhecimento e com a base de regra com a finalidade de formular concluses, fazer sugestes, fornecer parecer especializados, da mesma forma que profissionais especialistas. A interface com o usurio d ao tomador de deciso o acesso ao sistema especialista.

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O valor singular dos sistemas especialistas que eles permitem as organizaes captar o conhecimento e experincia de especialistas. Assim, anos de experincia e tcnicas especficas no se perdem quando o profissional morre, se aposenta ou deixa a empresa. Exemplos: Pesquisa de petrleo e gs, fazer diagnsticos mdicos e dar assistncia para encontrar problemas em aparelhos eltricos e mecnicos, desenvolver planos de marketing para novos produtos e projetar e configurar sistemas de informao, etc.

Regras ou relaes para ajudar a tomada de deciso

Base de Regras
Interao entre a base de conhecimento e a base de regras.

Interface com o usurio Motor de Inferncia

Formular concluses e sugestes. Dados

Base de Conhecimento

Informaes heursticas sobre um campo ou rea

Figura 7: Componentes de um sistema especialista

Estudo de caso: Sistema Especialista Mdico Base de Conhecimento: Informaes sobre doenas e distrbios, juntamente com seus antecedentes familiares, sintomas e causas. Captar experincia e conhecimento do especialista Base de Regras: Inclui inmeras condies. Exemplo: se existe tais sintomas, um diagnstico feito com a prescrio de um tratamento. Motor inferncia: Apresentao de concluses sobre diagnsticos e tratamentos.

5.5 Sistemas Colaborativos

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A meta dos sistemas colaborativos auxiliar a comunicao e o trabalho de pessoas, equipes ou grupos independente do espao geogrfico. Baseia-se no desenvolvimento de Groupware. Groupware em sua definio mais geral um conjunto de softwares, dispositivos e procedimentos que permite a mltiplos usurios compartilharem informaes entre si e a trabalharem juntos em mltiplos projetos. A figura apresenta uma viso geral de algumas ferramentas de groupware. Observe que o groupware fornece ferramentas de software para comunicaes eletrnicas, conferncias eletrnicas e administrao de trabalho de colaborao.

5.5.1 Ferramentas de Comunicao Eletrnica

Finalidade: ajudar na comunicao e colaborao com outros, enviando mensagens, documentos e arquivos de dados, voz ou multimdia pela Internet, intranets e outras redes. Correio Eletrnico: amplamente utilizado para enviar e receber mensagens em texto entre PCs interconectados em redes de telecomunicao. O e-mail tambm inclui arquivos em dados, softwares, mensagens e documentos multimdia na forma de anexos. Correio voz: mensagens telefnicas no respondidas so digitalizadas, armazenadas e reproduzidas por computador com capacidade para mensagens em voz. Fax: Transmitir e receber imagens de documentos por telefone ou redes de computadores, utilizando PCs ou mquinas de fax. Editorao de pginas na rede: Criar, converter e armazenar documentos com hiperlinks e outros materiais em servidores de rede Internet ou Intranet de forma que possam ser compartilhados via navegadores ou transmisso de rede com equipes, grupos de trabalho ou toda a empresa.

5.5.2 Ferramentas de Conferncia Eletrnica

Finalidade: ajudar usurios de computadores conectados em rede a compartilharem informaes realizando trabalho em conjunto independente da localizao geogrfica. Conferncia por dados: atravs de uma rede de computadores, usurios podem visualizar, marcar, revisar em um whiteboard compartilhado, contendo desenhos documentos e outros materiais. Conferncias por voz: conversas telefnicas entre vrios participantes via speaker-phones ou PC em rede dotados de software telefone Internet. Com o Netscape conference ou Microsoft NetMeeting permite a realizao de uma conferncia de dados e voz. Videoconferncia: conferncia por vdeo e udio (1) entre usurios em PCs em rede (videoconferncia eletrnica)ou (2) entre participantes em salas de reunies ou auditrios em diferentes locais (teleconferncia). Fruns de discusso: fornecer uma plataforma de discusso em computadores interligados para incentivar a discusso de textos on-line entre membros de grupos e equipes de projeto, durante um perodo.

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Sistema de bate-papo: permitem 2 ou mais usurios realizarem conversas on-line atravs de texto. Sistemas de reunio eletrnica: Utilizar uma sala de reunio com PCs em rede, um projetor e telo softwares de comunicao, para facilitar a comunicao, colaborao da tomada de deciso em grupos em reunies nas empresas.

5.5.3 Ferramentas de administrao do trabalho de colaborao

Finalidade: ajudar as pessoas a executar ou administrar juntas atividades de trabalho. Agendamento e Programao: utilizar agenda eletrnicas e outros dispositivos de groupware para lembrar automaticamente membros do grupo sobre reunies e compromissos. Gerenciamento de atividades de projeto: administrar projetos e equipes por meio de programao, acompanhamento e mapeamento de situaes das atividades de projeto. Exemplo Microsoft Project. Sistema de Fluxo de Trabalho: ajudam os trabalhadores do conhecimento conectados em rede a colaborarem para realizar o fluxo de tarefas de trabalho estruturado e o processamento eletrnico de documentos em processo empresarial. Gerenciamento do documento: Organizar e compartilhar os diversos formulrios de informao administrativas dentro de uma organizao. Inclui gerenciamento de bibliotecas de documentos de projeto da empresa, banco de dados de discusso, sites e outras bases de conhecimento. O diagrama da figura 8 ilustra as ferramentas descritas acima.

GROUPWARE Para colaborao nas empresas

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Ferramentas para comunicao eletrnica

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Ferramentas para conferncia eletrnica

Ferramentas para Administrao de trabalho

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1. Correio eletrnico (e-mail) 1. Correio de Voz (voice mail) 2. 3. 4. Editorao de Pgina de Rede Telefone, Fax Internet 1. 2. 3. 4. 5. 6. Conferncia por dados Conferncia por Voz Videoconferncia Fruns de discusso Sistemas de Bate-Papo Sistemas de Reunio Eletrnica 3. 4. 5. 2.

Agendamento e Programao Administrao de Atividades e Projetos Sistemas de fluxo de trabalho Compartilhamento de documentos Administrao do conhecimento

Bibliografia:
STAIR, R.M, 1998. Princpios de Sistemas de Informao uma abordagem gerencial. ITP. So Paulo. BRIEN, J.A, 2001. Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na era da Internet. Saraiva. So Paulo. LAUDON, K. C. & LAUDON, J. P, 1999. Sistemas de Informao. LTC. Rio de Janeiro.

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