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CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA

Manual de Gesto de Projetos

Verso 1 Braslia - DF Dezembro/2008

ndice INTRODUO........................................................................................................ 7 I. TRABALHO POR PROJETO COMO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL........................ 7 1. SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTO ........................................................ 8 2. PLANO ESTRATGICO ................................................................................. 8 2.1. Projetos ............................................................................................. 8 3. CONTRIBUIO DA GESTO DE PROJETOS PARA O CNJ .................................. 8 3.1. Transparncia ..................................................................................... 9 3.2. Aprendizado........................................................................................ 9 3.3. Tempestividade ................................................................................... 9 3.4. Controle Gerencial ............................................................................... 9 3.5. Otimizao de Recursos ....................................................................... 9 3.6. Tratamento estruturado para Situaes Especiais ou Contingenciais ........ 10 3.7. Maior Autonomia e Responsabilidade pelo Resultado do Trabalho ............ 10 3.8. Aumento da Maturidade em Gesto de Projetos..................................... 10 3.9. Reduo dos Riscos em Projetos.......................................................... 10 3.10. Qualidade do Produto Entregue ........................................................... 10 4. APLICATIVOS PARA GESTO DE PROJETO ................................................... 10 5. EQUIPE DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS ............................................. 11 5.1. Vinculao da Equipe de Acompanhamento de Projetos no CNJ ............... 11 5.2. Competncias do Escritrio Corporativo de Projetos ............................... 11 5.3. Responsabilidade da Equipe de Acompanhamento de Projetos................. 12 5.4. Parcerias da Equipe de Acompanhamento de Projetos ............................ 12 6. GESTOR DE PROJETO................................................................................ 12 6.1. Atribuies do Gestor de Projeto.......................................................... 13 6.2. Autoridade do Gestor de Projeto .......................................................... 14 7. EQUIPE DE PROJETO................................................................................. 14 7.1. Escolha da Equipe de Projeto .............................................................. 14 7.2. Dedicao da Equipe de Projeto........................................................... 14 7.3. Treinamento e Desenvolvimento da Equipe de Projeto ........................... 14 7.4. Responsabilidade da Equipe de Projeto................................................. 14 7.5. Desempenho da Equipe de Projeto....................................................... 15 8. PDCA NOS PROJETOS ............................................................................... 15 II. DEFINIES BSICAS ................................................................................. 17 1. O QUE PROJETO .................................................................................... 17 2. CARACTERSTICAS DE UM PROJETO ........................................................... 18 2.1. Singularidade.................................................................................... 18 2.2. Temporariedade ................................................................................ 18 2.3. Ciclo de Vida..................................................................................... 18 2.4. Incerteza.......................................................................................... 18 2.5. Interdisciplinaridade .......................................................................... 18 3. DIFERENA ENTRE PROJETO E ATIVIDADE FUNCIONAL................................. 18 4. O QUE GESTO DE PROJETO ................................................................... 19 5. REAS DE CONHECIMENTO ESPECFICO ..................................................... 20 5.1. Gerncia da Integrao ...................................................................... 20 5.2. Gerncia do Escopo ........................................................................... 20 5.3. Gerncia do Tempo............................................................................ 20 5.4. Gerncia do Custo ............................................................................. 21 5.5. Gerncia da Qualidade ....................................................................... 21 5.6. Gerncia de Recursos Humanos........................................................... 21 5.7. Gerncia das Comunicaes................................................................ 21 5.8. Gerncia de Riscos ............................................................................ 21 5.9. Gerncia de Aquisies....................................................................... 21 6. O QUE A METODOLOGIA DE GESTO DE PROJETOS DO CNJ ....................... 21 6.1. CONCEPO DO PROJETO .................................................................. 22

6.1.1. Compreenso do Cenrio Atual ........................................................ ANLISE DA SITUAO-PROBLEMA .......................................................... ANLISE DO MACROPROBLEMA ............................................................... INDICADORES ....................................................................................... PAINEL DE TRABALHO ............................................................................ RVORE DE PROBLEMAS ......................................................................... 6.1.2. Definio do Cenrio Futuro............................................................. SITUAO-OBJETIVO ............................................................................. FORMULAO DA SITUAO-OBJETIVO .................................................... RVORE DE OBJETIVOS .......................................................................... 6.2. PLANEJAMENTO DO PROJETO.............................................................. 6.2.1. Escopo .......................................................................................... TIPOS DE ESCOPO ................................................................................. DETALHAMENTO DO ESCOPO DO TRABALHO ............................................. ELABORAO DA EDT ............................................................................. Regra 8 / 80 .......................................................................................... Regra do perodo de monitoramento ......................................................... CONSTRUO DA EDT A PARTIR DAS FASES DO CICLO DE VIDA ................. CONSTRUO DA EDT A PARTIR DA RVORE DE OBJETIVOS....................... ESCOPO DO PRODUTO............................................................................ 6.2.1.1. Elaborao do Quadro Lgico .................................................... CONCEITUAO ................................................................................. QUADRO LGICO POR RESULTADOS ..................................................... 6.2.1.2. Quadro de Trabalho................................................................. ELABORAO DO QUADRO DE TRABALHO ............................................. 6.2.2. Organizao do Cronograma...................................................... SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES .................................................... SEQENCIAMENTO PELO MTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDNCIA ........ ESTIMATIVA DE DURAO DAS ATIVIDADES ......................................... DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA ................................................. DIAGRAMA DE GANTT ......................................................................... 6.2.3. Elaborao do Oramento do Projeto ............................................. DEFINIO DOS RECURSOS NECESSRIOS ........................................... ESTIMATIVA DE CUSTO ....................................................................... CLASSIFICAO DAS DESPESAS .......................................................... 6.2.3.1. Custo do Projeto ..................................................................... 6.2.3.2. Outros Exemplos de Quadro de Custo do Projeto......................... 6.2.4. Planejamento da Comunicao......................................................... SISTEMA DE INFORMAO ...................................................................... PLANO DE COMUNICAO....................................................................... REUNIES DE ACOMPANHAMENTO ........................................................... 6.2.5. Planejamento de Riscos................................................................... 6.2.5.1. Identificao dos Riscos ....................................................... 6.2.5.2. Anlise dos Riscos ............................................................... 6.2.5.3. Respostas aos Riscos ........................................................... 6.3. MONITORAMENTO E AVALIAO DO PROJETO ....................................... 6.3.1. Monitoramento de Projetos .............................................................. 6.3.2. Avaliao como Instrumento de Gesto............................................. III. CICLO DE VIDA DE PROJETOS DO CNJ ....................................................... NOMENCLATURAS DO CICLO DE VIDA ................................................................ 1. FASE CONCEPO .................................................................................... 1.1. Designar Responsvel pela Fase .......................................................... 1.2. Analisar Negcio................................................................................ 1.3. Avaliar alinhamento com o Plano Estratgico ........................................ 1.4. Analisar a Situao Atual .................................................................... 1.5. Definir Cenrio Futuro ........................................................................ 1.6. Elaborar Estrutura Lgica do Projeto ....................................................

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1.7. Elaborar Termo de Abertura de Projeto ................................................ 58 1.8. Homologar Termo de Abertura de Projeto ............................................. 58 1.9. Realizar Reunies .............................................................................. 59 1.10. Gerar Relatrio de Acompanhamento Mensal......................................... 59 1.11. Identificar Riscos preliminares ............................................................. 60 1.12. Registrar o Termo de Abertura de Projeto no Sistema de Gerenciamento de Projetos ....................................................................................................... 60 1.13. Elaborar Termo de Encerramento da Fase ............................................. 60 1.14. Arquivar documentos da Fase ............................................................. 61 2. FASE INICIAO ...................................................................................... 62 2.1. Atualizar Termo de Abertura de Projeto no Sistema de Gerenciamento de Projetos ....................................................................................................... 63 2.2. Selecionar Projeto ............................................................................. 63 2.3. Autorizar Incio do Projeto .................................................................. 64 2.4. Elaborar Termo de Encerramento da Fase............................................. 64 2.5. Arquivar Documentos da Fase ............................................................. 64 3. FASE PLANEJAMENTO................................................................................ 65 3.1. Autorizar Incio da Fase ...................................................................... 66 3.2. Montar Equipe................................................................................... 66 3.3. Refinar Escopo .................................................................................. 67 3.4. Elaborar Estrutura de Diviso do Trabalho ............................................ 67 3.5. Definir Tarefas .................................................................................. 68 3.6. Dimensionar Tarefas .......................................................................... 68 3.7. Montar Diagrama de Rede de Precedncia ............................................ 69 3.8. Elaborar Cronograma ......................................................................... 69 3.9. Elaborar Roteiros Auxiliares ................................................................ 70 3.10. Atualizar o Plano do Projeto ................................................................ 71 3.11. Elaborar Termo de Encerramento da Fase ............................................. 71 3.12. Arquivar Documentos da Fase ............................................................. 71 3.13. Realizar Reunies .............................................................................. 72 3.14. Gerar Relatrio de Acompanhamento mensal ........................................ 72 4. FASE EXECUO DO PLANO....................................................................... 73 4.1. Elaborar Termo de Iniciao da Fase .................................................... 74 4.2. Executar Plano do Projeto................................................................... 74 4.3. Revisar Produtos ............................................................................... 75 4.4. Atualizar Cronograma ........................................................................ 75 4.5. Atualizar Custos ................................................................................ 75 4.6. Controlar Mudanas ........................................................................... 76 4.7. Realizar Reunies .............................................................................. 76 4.8. Gerar Relatrio de Acompanhamento Mensal ........................................ 76 4.9. Realizar Reunio de Encerramento da Fase ........................................... 76 4.10. Arquivar documentos da Fase ............................................................. 77 5. FASE MONITORAMENTO DOS RESULTADOS ................................................. 78 5.1. Designar Responsvel pela Fase .......................................................... 79 5.2. Planejar o Processo de Monitoramento ................................................. 79 5.3. Monitorar Resultados ......................................................................... 79 5.4. Elaborar Relatrio de Acompanhamento Mensal..................................... 79 5.5. Elaborar Termo de Encerramento da Fase............................................. 80 5.6. Arquivar documentos da Fase ............................................................. 80 6. FASE ENCERRAMENTO .............................................................................. 81 6.1. Designar Responsvel pela Fase .......................................................... 81 6.2. Homologar Projeto............................................................................. 82 6.3. Levantar Lies Aprendidas................................................................. 82 6.4. Elaborar Termo de Encerramento do Projeto ......................................... 82 6.5. Arquivar Documentos do Projeto ......................................................... 83 IV. GLOSSRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................ 84 V. BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................107

ndice de ilustraes Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura 1 - PDCA nos projetos ................................................................................ 2 - Grupo de processos do ciclo de vida do projeto......................................... 3 - Sobreposio dos grupos de processos em cada fase................................. 4 - Dimenses do gerenciamento de projeto ................................................. 5 - rvore de Problemas ............................................................................. 6 Painel de Trabalho ................................................................................ 7 Exemplo de rvore de Problemas ........................................................... 8 Exemplo de rvore de Objetivos............................................................. 9 Fases do Ciclo de Vida do Projeto ........................................................... 10 Exemplo de Estrutura de Decomposio do Trabalho............................... 11 Exemplo de Quadro Lgico Melhoria do Judicirio Brasileiro................... 12 - Fluxo de suposies............................................................................. 13 Exemplo de pacote de trabalho ............................................................ 14 - Diagrama de precedncia ..................................................................... 15 - Diagrama de Gantt .............................................................................. 16 Modelo de Quadro de Custos do Projeto................................................. 17 Exemplo de Quadro de Custos do Projeto .............................................. 18 - Planejamento dos riscos ao projeto ....................................................... 19 Matriz de Identificao dos Riscos......................................................... 20 Plano de Resposta aos Riscos ............................................................... 21 Ciclo de Vida do Projeto....................................................................... 22 Ciclo de Vida do Projeto Fase Concepo............................................. 23 - Diagrama da Fase Concepo ............................................................... 24 Ciclo de Vida do Projeto Fase Iniciao ............................................... 25 - Diagrama da Fase Iniciao .................................................................. 27 - Diagrama da Fase de Planejamento ....................................................... 28 Ciclo de Vida do Projeto Fase Execuo............................................... 29 - Diagrama Fase Execuo do Plano......................................................... 31 Diagrama Fase Monitoramento dos Resultados ....................................... 32 Ciclo de Vida do Projeto Fase Encerramento ........................................ 33 - Diagrama Fase Encerramento ............................................................... 16 19 20 22 24 26 27 30 33 33 38 39 40 41 43 45 46 48 49 50 54 55 56 62 63 66 73 74 78 81 81

MANUAL DE GESTO DE PROJETOS INTRODUO A presente Metodologia de Gesto de Projetos do CNJ - MGPCNJ tem por objetivo auxiliar os gestores de projeto na elaborao de suas propostas, assim como orient-los na conduo de todas as etapas do trabalho nos projetos. A principal referncia para a concepo da MGPCNJ foi o Guia PMBOK - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Terceira Edio, publicado pelo Project Management Institute em 2004, por tratar-se de um referencial internacional dos processos e procedimentos geralmente aceitos nessa rea. Foi tambm utilizada a metodologias ZOPP, sigla em alemo de Ziel Orientierte Projekt Planung, que significa "planejamento de projetos orientado por objetivos". O ZOPP representa um processo que vai desde o planejamento de um projeto ou programa, sua implementao e acompanhamento at a avaliao dos resultados alcanados. As razes do mtodo vm de outra metodologia conhecida, o LogFRAME (Logical Framework, traduzido no Brasil como Quadro Lgico), criado nos EUA, muito utilizado em projetos de desenvolvimento. A partir do quadro Lgico, a Agncia Alem de Cooperao Tcnica (GTZ - Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit) concebeu o ZOPP acrescentado metodologia inicial uma anlise de problemas e uma anlise dos interessados envolvidos. Alm disso, complementa a matriz lgica do plano do projeto com outras informaes no existentes na matriz original do Quadro Lgico. E, por ltimo, utiliza-se tambm de conceitos do Planejamento Estratgico Situacional PES, de Carlos Matus, quanto orientao para servir aos gestores pblicos, abordando problemas tambm pblico. A Seo I aborda como o trabalho por projetos utilizado estrategicamente pelo CNJ visando mudana que favorea o planejamento, avaliao de resultados e consolidao de valores, por meio do trabalho em equipe. A Seo II trata das definies bsicas sobre projeto, visando inserir o leitor no contexto aludido pela matria, bem como atent-lo para acerca de possveis comparaes sobre o paradigma relacionado s atividades funcionais. A Seo III busca traduzir as abordagens de especialistas sobre como gerenciar um projeto, utilizando linguagem simples e mais conhecida entre os servidores do CNJ. Essa seo tem o objetivo de auxiliar o gestor e sua equipe na definio, planejamento, execuo, controle e encerramento do projeto. A Seo IV consolida um glossrio sobre a gesto de projetos, que apresenta verbetes alm dos que so utilizados no Manual, mas consolidados na matria gerenciamento de projetos. A Seo V oferece bibliografia recomendada para leitura, cujos ttulos serviram de referencial para a edio do presente Manual. I. TRABALHO POR PROJETO COMO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

O trabalho por projeto define uma forma diferente de se atuar em equipe, uma vez que a liderana, a execuo e o controle de projetos necessitam de habilidades, tcnicas e mtodos especficos para se alcanar determinado resultado. Visto dessa forma, o trabalho por projeto uma estratgia que colabora tambm com outros fundamentos tais como: planejamento, valorizao da capacitao gerencial, desenvolvimento de pessoas, gesto da informao e descentralizao. Conduzido dentro de um modelo de gesto geralmente aceito, o trabalho por projeto favorece a concretizao de tais fundamentos e propicia ainda uma mudana gradual de 7

paradigmas visando flexibilidade e maior autonomia para as equipes, de forma que isso se reflita em responsabilidade da prpria equipe pela qualidade do resultado final do trabalho. 1. SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTO

O sistema de planejamento e gesto concebido para o CNJ tem como objetivo integrar e direcionar esforos para cumprir a misso institucional e contribuir para o alcance da sua viso de futuro. Assim, o sistema define parmetros, metodologias e ferramentas especficas para coordenar a implementao do plano estratgico, visando a consolidar e avaliar os resultados obtidos pelo CNJ em relao aos seus objetivos estratgicos e s diretrizes de mdio e curto prazo. As metodologias aplicveis ao sistema de planejamento e gesto do CNJ so: a. BALANCED SCORECARD (BSC) com traduo livre em portugus para Painel Balanceado de Indicadores. um conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton durante os anos 90 que pode ser entendido como uma ferramenta de gesto. Compreende a traduo da viso e da estratgia de uma organizao em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estratgico e de comunicao. Ele composto de mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas; b. METODOLOGIA DE GESTO DE PROJETOS DO CNJ a metodologia de gesto de projetos, objeto do presente manual, utilizada para gerenciar programas, projetos e subprojetos em qualquer nvel previsto no desdobramento de objetivos institucionais e diretrizes de mdio prazo. 2. PLANO ESTRATGICO

O Plano Estratgico do CNJ o documento que consolida o planejamento de mdio prazo, estabelecendo a direo a ser seguida. Ele congrega a identidade organizacional expressa pela definio de misso, viso e valores do CNJ. Contempla tambm, os objetivos estratgicos e as iniciativas que favorecem o seu alcance. 2.1. Projetos

Os projetos so os instrumentos pelos quais so implementadas as medidas previstas, no mdio prazo, no plano de gesto. Uma medida pode constituir um projeto, e desdobrarse em subprojetos, desde que atenda s caractersticas prprias desse tipo de trabalho e adote modelo prprio de gesto de projeto. Os projetos tm a seguinte forma de acompanhamento: a. Relativo ao sucesso do projeto, quanto ao cumprimento das diretrizes as quais esteja vinculado. Esse acompanhamento feito em relao ao cumprimento das metas e entrega dos produtos do projeto, realizado por meio da metodologia de gesto de projetos do CNJ e com o auxlio de soluo de sistemas de gerenciamento de projetos; b. Relativo ao impacto do projeto, por meio da melhoria no desempenho das atividades funcionais proporcionadas pelo valor que foi agregado pelo resultado de um ou mais projetos (um novo produto ou servio e melhoria dos processos existentes). 3. CONTRIBUIO DA GESTO DE PROJETOS PARA O CNJ

A prtica da gesto de projetos aliada ao planejamento estratgico produz resultados expressivos para a melhoria do desempenho das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Para o CNJ, a gesto de projetos um importante fator para a consolidao 8

dos novos paradigmas de gesto de negcios, especialmente os relativos adoo de atitude predominantemente proativa de antecipao s demandas, de melhor utilizao do potencial dos servidores e da responsabilidade de cada profissional pela realizao de seu trabalho. 3.1. Transparncia

Como princpio bsico de atuao do CNJ, a transparncia diz respeito ao propsito de tornar a administrao e o prprio controle mais acessveis sociedade, inclusive como forma de promover o controle social. Este princpio divide-se em duas importantes vertentes: de um lado tornar a gesto pblica o mais transparente possvel, e de outro agir da forma mais transparente possvel para no deixar dvidas quanto obedincia aos princpios maiores da administrao e de justia. A metodologia de gesto de projetos contribui para o aumento da transparncia, no mbito interno do CNJ, ao criar critrios objetivos e bem definidos para anlise de desempenho dos trabalhos, alm de possibilitar a disponibilizao de registro padronizado dos fatos e dos resultados alcanados. Para tanto, o Escritrio Corporativo de Projetos contempla ferramentas para facilitar a documentao, para qualquer tipo de projeto, por meio de modelos padronizados, alm de oferecer mecanismos para estabelecimento de parmetros para anlise de desempenho em relao a prazos, custos, pessoal, recursos, bem como em relao qualidade desejada para produtos do projeto. 3.2. Aprendizado

A utilizao de metodologia para gesto de projetos inclui registro e documentao de todas as fases do projeto, permitindo que, com o passar do tempo e a formao de base histrica de dados, todos os projetos do CNJ se beneficiem do gerenciamento de projetos. A metodologia favorece, tambm, a valorizao profissional ao propiciar oportunidade de reconhecimento e crescimento aos servidores da organizao. 3.3. Tempestividade

A tempestividade tambm um dos princpios bsicos de atuao do CNJ. A proatividade e a adoo tempestiva de medidas corretivas pelo CNJ, alm de aumentar a chance de eficcia das aes, vem ao encontro direto do interesse da sociedade. A gesto de projetos favorece o incremento da tempestividade das aes do CNJ, ao facilitar o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade organizacionais. 3.4. Controle Gerencial

A gesto de projetos contribui para o aumento do controle gerencial no mbito do CNJ, ao oferecer mecanismos de acompanhamento de cada fase a ser implementada em um determinado trabalho, conduzido na forma de projeto. Para cada fase, o gestor de projeto e a sua equipe devem ter disponveis dados sobre metas, responsveis, possveis riscos e necessidades de recursos para execuo do projeto. A metodologia, antes de ser um recurso meramente burocrtico, desempenha um papel de facilitador no processo de gerenciamento, ao permitir ao gestor adotar aes proativas com maior eficcia. 3.5. Otimizao de Recursos

O CNJ, pela complexidade de sua atuao, requer e utiliza esforos e recursos de suas diversas reas de forma integrada. Normalmente, tais equipes necessitam de coordenao especfica. A gesto de projeto, quando utilizada na sua plenitude, apresenta-se como a metodologia adequada para a coordenao desses recursos, ao

oferecer ferramental que possibilita otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e outros materiais. 3.6. Tratamento estruturado para Situaes Especiais ou Contingenciais

Face s novas demandas da sociedade em relao sua atuao, tem-se apresentado ao CNJ a contnua necessidade de realizao de trabalhos novos ou de adequao de servios j existentes nova realidade. Neste contexto de realizao de trabalhos novos e de readequao de processos que envolvam algum grau de risco e incerteza, a orientao dos trabalhos por projetos fundamental para o sucesso no alcance de resultados. A metodologia de gesto de projeto, ao apresentar um conjunto estruturado de etapas e ferramentas, ajuda a evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos e aumenta as chances de sucesso. 3.7. Maior Autonomia e Responsabilidade pelo Resultado do Trabalho

A maior autonomia e responsabilizao por resultados, proporcionada no trabalho por projeto, aumenta as chances de sucesso dos empreendimentos, contribuindo para o alcance da viso de futuro do CNJ. Considera-se que o projeto um conjunto de aes executadas de maneira coordenada por uma organizao transitria, qual so alocados os recursos e os meios necessrios para alcanar o objetivo determinado em um dado prazo. Nesse aspecto, o conceito de organizao transitria relaciona-se a um esquema organizacional temporrio e particular a cada projeto, que criado para tornar o trabalho mais eficiente e com menor nmero de instncias ou nveis hierrquicos do que os existentes para as atividades funcionais. 3.8. Aumento da Maturidade em Gesto de Projetos

A utilizao de uma metodologia de gesto de projetos propicia, ao longo do tempo, um aumento gradual do nvel de maturidade em projetos da organizao. Tal aumento gera, em longo prazo, uma melhor organizao do trabalho a ser realizado e um resultado de maior qualidade e transparncia para todos que esto envolvidos. Esta maturidade auxilia em diversos outros aspectos associados aos participantes do projeto como valorizao do profissional, organizao, otimizao do trabalho, dentre outros. 3.9. Reduo dos Riscos em Projetos

Uma maior preocupao com os riscos do projeto e a identificao mais clara destes riscos e dos impactos possveis e do planejamento para o seu tratamento permite que os impactos negativos, caso ocorram, sejam reduzidos. Por meio da abordagem de tratamento de riscos, pode-se obter um ndice de sucesso em projetos muito maior, com a gerao de resultados otimizados. 3.10. Qualidade do Produto Entregue

Com um planejamento bem organizado do projeto e com medidas de acompanhamento e controle sugeridas pela metodologia, a qualidade do produto entregue tende a ser incrementada cada vez mais, medida que a maturidade em gerenciamento de projetos vai crescendo. A gerao de produtos do projeto feita com um maior controle e a tendncia que, com um produto de melhor qualidade, o cliente fique mais satisfeito. Essa satisfao cresce com a otimizao do trabalho realizado, com cumprimento de prazos e produtos entregues com mais qualidade. 4. APLICATIVOS PARA GESTO DE PROJETO

As ferramentas desempenham relevante papel na gesto de projeto. Elas fornecem o suporte para anlise, documentao e redirecionamento de aes conduzidas pelo gestor 10

de projeto. Tcnicas como estrutura analtica de projetos (EAP) ou estrutura de diviso do trabalho (EDT), diagrama de Gantt, cronograma, diagrama de rede para anlise de precedncia e caminho crtico so exemplos de tcnicas comuns rea de projetos. 5. EQUIPE DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

As organizaes que adotam a gesto de projeto dispem de equipe com o objetivo de acompanhar e orientar as equipes de projetos. A equipe de acompanhamento de projetos possui relacionamento com todos os projetos da organizao, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando acompanhamento e organizao de documentao relativa gesto corporativa e integrada dos projetos. O emprego destas equipes caracteriza-se como uma tendncia mundial nas instituies modernas. Seu surgimento encontra-se vinculado ao desejo das organizaes de melhorar o grau de sucesso dos projetos, que continuamente tornam-se mais complexos, e necessidade de uma coordenao centralizada que possibilite a viso institucional dos projetos. 5.1. Vinculao da Equipe de Acompanhamento de Projetos no CNJ

A equipe de acompanhamento de projetos no CNJ est materializada no Escritrio Corporativo de Projetos, e participa da formulao estratgica da organizao, do desenvolvimento do plano de gesto e da auto-avaliao de gesto, de modo a propiciar a efetiva integrao da gesto de projetos ao sistema de planejamento e gesto, uma vez que os projetos so instrumentos para o alcance de objetivos e metas institucionais. 5.2. Competncias do Escritrio Corporativo de Projetos O Escritrio Corporativo de Projetos responsvel por gerenciar e atualizar o modelo de gesto de projetos aplicado no CNJ. Destacam-se como principais competncias desse Escritrio: a. Assessorar a alta administrao em relao aos projetos estratgicos do CNJ: monitorar o portflio de projetos estratgicos do CNJ; consolidar e publicar informaes sobre o desempenho dos projetos; participar de reunies da alta administrao com os gestores de projetos e demais partes envolvidas com o trabalho. b. Prestar consultoria interna na rea de gesto de projetos: prestar apoio e assessoramento tcnico s equipes de projeto; orientar na elaborao de documentos necessrios formalizao do projeto (roteiros, planos, relatrios de situao e de encerramento); acompanhar o andamento dos projetos e as requisies de mudanas; e participar das avaliaes de desempenho de projetos. c. Zelar pela padronizao e regulamentao da gesto de projetos no CNJ: manter atualizada a metodologia a ser utilizada pelo CNJ; padronizar procedimentos, documentos e ritos relativos gesto de projeto; orientar na escolha de ferramentas e atualizao dos sistemas corporativos que sejam impactados com a gesto de projeto; e elaborar normas para regulamentao da gesto de projeto no CNJ. d. Promover a melhoria contnua da gesto de projetos;

e. Prover treinamento: definir treinamento relativo metodologia de gesto de projeto; identificar especialistas em gesto de projetos; e apoiar na realizao dos eventos de capacitao.

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f. Promover a gesto do conhecimento em gerenciamento de projetos: organizar, coordenar e atualizar repositrio de lies aprendidas e de melhores prticas de gerenciamento de projetos no CNJ; estabelecer meios de registro e disseminao de informaes histricas de outros projetos; gerenciar e adotar medidas para manter atualizadas as bases de informao sobre projetos; realizar pesquisas sobre inovaes na rea de gesto de projeto; e realizar intercmbio e benchmarking com organizaes privadas e pblicas de sucesso na rea de gesto de projeto. g. Aumentar a satisfao dos clientes por meio da melhoria da qualidade dos servios entregues. 5.3. Responsabilidade da Equipe de Acompanhamento de Projetos

A principal responsabilidade da equipe de acompanhamento de projetos refere-se oferta do suporte necessrio para que o CNJ desenvolva seus projetos de forma cada vez mais eficiente e eficaz. O seu funcionamento no simplesmente mais uma instncia burocrtica de controle e documentao. A existncia da equipe visa aumentar o potencial de sucesso dos projetos, contribuindo, entre outras coisas, para a reduo de ocorrncias de disperso de foco, retrabalhos, atrasos, custos desnecessrios e cancelamentos de projetos. 5.4. Parcerias da Equipe de Acompanhamento de Projetos

A equipe de acompanhamento de projetos estabelece vrias parcerias internas ao se envolver com as diversas unidades do CNJ, tanto para obter servios como para influenciar as partes envolvidas nos projetos no intuito de resolver conflitos relativos aos trabalhos. Cabe destacar as seguintes parcerias: a. Alta administrao: ao mesmo tempo em que oferece apoio organizacional, a administrao necessita ter uma viso executiva dos projetos, alm de dados referentes utilizao global de recursos, cumprimento dos prazos e atendimento dos requisitos dos produtos disponibilizados pelos projetos; b. Gestores e equipes de projeto: alimentam os dados sobre os projetos em andamento, mas precisam tambm obter informaes consolidadas sobre o seu e os demais projetos, alm de contar com servios de consultoria da equipe de acompanhamento de projetos; c. Clientes de projetos: tm interesse no sucesso do projeto. So consultados sobre os requisitos dos produtos e participam de reunies de abertura e de acompanhamento de projetos; d. Unidades do CNJ: fornecem suporte administrativo, tecnolgico e apoio logstico realizao dos projetos; e. Instituies diversas dedicadas ao avano do estado da arte em gesto de projeto: apoio mtuo e troca de experincias e informaes na rea de gesto de projeto, atualizao de informaes, busca de inovaes na rea, alm do acesso e participao em grupos de interesse em projetos, seminrios e publicaes tcnicas. 6. GESTOR DE PROJETO

Assim como as organizaes necessitam de uma pessoa responsvel pelo cumprimento de seus objetivos, o projeto tambm tem a mesma necessidade. O gestor de projeto 12

essa pessoa responsvel pela conduo das atividades e dos processos relativos ao projeto. Para a atribuio do papel de gestor de projeto no CNJ devem ser observadas no postulante algumas caractersticas como: 6.1. Liderana Comunicao Relacionamento interpessoal Assertividade Negociao Planejamento, controle e organizao Proatividade Viso/conhecimento do negcio do CNJ Habilidades em informtica Conhecimentos de estatstica Conhecimentos de custos e oramentao Conhecimento sobre qualidade Atribuies do Gestor de Projeto

Compete ao gestor de projetos: a. Negociar com os clientes e demais partes envolvidas no projeto; b. Elaborar os documentos do projeto, sob orientao do Escritrio Corporativo de Projetos; c. Elaborar e manter atualizado um plano de ao para os projetos considerados estratgicos; d. Definir os recursos materiais e humanos e os treinamentos necessrios para a realizao do projeto; e. Negociar a cesso de servidores para compor a equipe do projeto; f. Negociar prazos e aes conjuntas com outras unidades intervenientes (interfaces); g. Prever aquisies, atestar compras e prestao de servios de acordo com as especificaes negociadas e a legislao pertinente, e tomar as providncias necessrias, observando o trmite administrativo; h. Prever treinamentos necessrios implementao dos projetos, bem como solicit-los previamente rea de gesto de pessoas; i. Identificar os riscos envolvidos nos projetos e mant-los sob controle; j. Elaborar e implementar plano de comunicao do projeto; k. Controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando metodologia e ferramentas prprias para gesto de projetos, tendo como referncia este documento e as orientaes repassadas pela equipe de acompanhamento de projetos; l. Tomar providncias corretivas e, caso seja necessrio, ajustar o plano do projeto negociando com clientes e fornecedores envolvidos; m. Informar o desempenho, bem como as aes executadas e as novas aes planejadas, atualizando o andamento do projeto, conforme orientao do Escritrio Corporativo de Projetos; n. Gerenciar os projetos estratgicos sob sua responsabilidade, garantindo o cumprimento dos prazos estabelecidos; o. Encerrar o projeto, elaborando relatrio e documentando os procedimentos relativos gesto do projeto, visando definio de padres ou melhorias para trabalhos futuros; p. Entregar diretamente ao titular da unidade interessada os produtos do projeto; q. Realizar a divulgao do projeto, de seus produtos e resultados; r. Participar dos treinamentos especficos oferecidos aos gestores de projetos; s. Observar a metodologia da gesto de projetos e os procedimentos definidos no presente documento.

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6.2.

Autoridade do Gestor de Projeto

Autoridade o poder que se baseia no reconhecimento da legitimidade ou na legalidade da tentativa de algum exercer influncia sobre outros servidores e tm o direito de fazlo dentro de limites reconhecidos, um direito que decorre de sua posio formal numa organizao. A autoridade, para cada projeto, implicitamente concedida pela portaria de designao do gestor de projeto, observadas tambm as demais normas do CNJ. O gestor de projetos tem autoridade funcional apenas dentro dos projetos que est administrando, e no necessariamente possui autoridade hierrquica dentro da organizao. 7. EQUIPE DE PROJETO

O sucesso ou o fracasso do projeto depende diretamente do gerenciamento dos recursos humanos. Deve-se fazer uma clara distino entre grupo de pessoas e equipe. Grupo de pessoas no tem o propsito de cooperar entre si. O conceito de equipe, por si s, contm a idia de reunio de pessoas com uma finalidade determinada, devendo haver comprometimento de todos com os objetivos do conjunto. Equipe de projeto so as pessoas encarregadas da realizao do projeto, da qual faz parte o gestor. Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada durao do projeto. bem distinta de uma equipe funcional, que permanente. 7.1. Escolha da Equipe de Projeto

Os critrios de escolha da equipe do projeto devem ser centrados na capacidade das pessoas criarem, de forma que cada integrante faa contribuies nicas e especiais ao grupo (a multidisciplinaridade dos componentes contribui para o desenvolvimento da equipe). O conhecimento tcnico necessrio e pode ser adquirido por meio de treinamento, j as habilidades de cooperao e trabalho em equipe e atitude proativa na resoluo de problemas dificilmente sero, e portanto devem ser sempre consideradas quando da seleo das pessoas para a equipe. 7.2. Dedicao da Equipe de Projeto

Os membros da equipe de projeto podem ter dedicao integral, parcial ou por atividade especfica. O servidor, alocado com dedicao parcial durante o perodo do projeto, ter atribuies relativas s atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em apenas determinada fase, indicada a participao por atividade. 7.3. Treinamento e Desenvolvimento da Equipe de Projeto

A equipe ideal geralmente no existe ou no est disponvel. Para contornar esse problema, deve-se inicialmente, tentar montar a melhor equipe possvel e planejar o treinamento necessrio para as reas no atendidas pelo perfil dos membros da equipe. O treinamento pode ser feito antes do incio do projeto ou durante a sua evoluo. A necessidade de treinamento pode ser considerada na anlise dos fatores de risco do projeto e o seu custo deve ser registrado. 7.4. Responsabilidade da Equipe de Projeto

de se destacar que cada membro da equipe responsvel, no s pela sua atuao dentro do projeto, mas tambm pelo projeto como um todo. Ou todos vencem ou todos perdem. Por essa razo que, novamente, fica clara a importncia da montagem da equipe, pois o grupo deve agir como um time, na busca dos melhores resultados possveis.

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7.5.

Desempenho da Equipe de Projeto

A avaliao de desempenho da equipe do projeto uma atividade essencial da qual decorrem conseqncias importantes para a motivao e progresso na carreira dos servidores. Da avaliao de desempenho resultam como conseqncias principais a identificao de necessidades de qualificao e a determinao de potencial. O processo de avaliao pressupe que o desempenho de uma unidade ou de uma estrutura organizacional depende do desempenho de cada pessoa e da atuao e dessa pessoa na equipe, da a necessidade de se acompanhar o desempenho dos integrantes para o sucesso do projeto. 8. PDCA NOS PROJETOS

O ciclo PDCA uma tcnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo, e padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se entender. Este ciclo est composto de quatro fases bsicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. Em gesto de projetos, o PDCA engloba: a. Planejamento (P): o planejamento depende da fase de iniciao do projeto, uma vez que as atividades planejadas devem ser somente as necessrias para cumprir o escopo do projeto definido na proposta; b. Execuo (D): treinar se necessrio, executar o planejado, gerenciar o projeto, documentar a execuo, consultar o planejamento para as prximas atividades, acompanhar a qualidade dos produtos e atualizar o arquivo do plano do projeto na ferramenta de gerenciamento de projetos; c. Verificao (C): fazer reunies peridicas, avaliar o executado em relao ao planejado, avaliar o desempenho do projeto, avaliar solicitaes de mudana e rever o plano de riscos, se necessrio; d. Ao (A): tomar as aes corretivas e fazer ajustes no planejamento, se necessrio, encerrar o projeto com propostas de aproveitamento dos seus produtos do projeto e respectivos indicadores para acompanhamento dos resultados esperados.

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Figura 1 - PDCA nos projetos

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II.

DEFINIES BSICAS

Nesta seo so apresentadas as noes fundamentais relacionadas gesto de projetos de modo a oferecer uma viso global dos conceitos e definies geralmente aceitos. O detalhamento e adaptao s necessidades prticas do CNJ sero mostrados na Seo III Ciclo de vida do projeto. 1. O QUE PROJETO

Projeto um termo freqentemente usado, em muitas organizaes e instituies, por um grande nmero de pessoas e nos mais variados contextos. Como ocorre com outros termos que so amplamente usados, mas raramente definidos, os significados podem variar bastante e essas diferenas podem, eventualmente, prejudicar a compreenso e a comunicao. No entanto, existem algumas particularidades comuns aos projetos que permitem chegar seguinte definio: Projeto um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com: a. Responsabilidade de execuo definida - a definio das responsabilidades importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funes dentro do projeto, quanto para conhecer as relaes que o projeto tem com a organizao e o comprometimento das instncias superiores e de outros envolvidos no projeto. b. Objetivos determinados - a definio de objetivos deve ser a mais bvia possvel para qualquer projeto. Na prtica, porm, pode-se observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as aes do projeto, no so claros porque carecem de foco, no so realistas ou no consideram os recursos disponveis para concretiz-los. c. Abrangncia (ou escopo) definida - o escopo (ou abrangncia) do projeto refere-se ao somatrio dos resultados e produtos contidos na proposta do projeto, bem como s principais atividades necessrias para garantir a entrega desses produtos e o alcance dessas metas. O escopo deve ser claro para no ultrapassar as limitaes que qualquer projeto tem, seja em termos de competncia institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanas que pretende implementar. O no escopo aquilo que no vai ser feito - tambm deve ser esclarecido, para evitar falsas expectativas que no competem equipe do projeto atender. A correta descrio do escopo fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realizao de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrncia de mudanas constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento. d. Prazo delimitado - o prazo delimitado uma caracterstica bsica e essencial do projeto. O fato de ele ter incio e fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve ser realista. e. Recursos especficos - um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimenso dos recursos precisa ser conhecida para no correr o risco de se fazer um planejamento fictcio. Os recursos no se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo so os recursos humanos adequados. Alm disso, um projeto caracterizado por criar algo novo, algo que no havia sido feito antes da mesma maneira.

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De acordo com a definio clssica de projeto j mencionada, adota-se, no CNJ, o seguinte conceito: Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem realizadas, com responsabilidade de execuo definida, a fim de alcanar determinados objetivos e resultados mensurveis (quantificao, qualificao e localizao dos benefcios), com prazo de durao limitado e considerando os recursos especficos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos). O objetivo do projeto alcanado contribui para o atingimento de uma ou mais metas estratgicas do CNJ. Um projeto cria produtos ou servios nicos, inovadores, em diferena a operao, que so atividades rotineiras e repetitivas. 2. CARACTERSTICAS DE UM PROJETO

As principais caractersticas de projetos so: singularidade, temporariedade, ciclo de vida, incerteza e interdisciplinaridade. Neste tpico pretende-se defini-las. 2.1. Singularidade

Significa que projetos sempre envolvem a realizao de objetivos singulares, no repetitivos, caracterizados como inditos, e portanto so trabalhos que no tenham sido feitos antes da mesma maneira e que geram produtos nicos at o momento do seu encerramento. 2.2. Temporariedade

Significa que todos os projetos possuem incio e fim bem definidos, com durao finita determinada em funo do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcanar. 2.3. Ciclo de Vida

O ciclo de vida significa a seqncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a prxima fase iniciada. As cinco fases mais comuns no ciclo de vida dos projetos so iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e encerramento. 2.4. Incerteza

Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou servio singular, pois sempre h certo desconhecimento quanto forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados. 2.5. Interdisciplinaridade

O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto de projeto compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral, planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramentao, entre outras. 3. DIFERENA ENTRE PROJETO E ATIVIDADE FUNCIONAL

Projetos so empreendimentos finitos que tm objetivos claramente definidos em funo de um problema, uma oportunidade ou um interesse, de determinada pessoa ou organizao, para desenvolver produtos nicos, sejam bens ou servios. So exemplos de projeto: o desenvolvimento de metodologias e pesquisas, a implementao de novo 18

aplicativo, a concepo e acompanhamento de novo curso, a execuo de um concurso, o estudo e a proposio de melhoria de processos, a implantao de nova sistemtica de avaliao funcional, entre outros. Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da organizao, so processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo. Como exemplo de atividades funcionais desenvolvidas no CNJ, cite-se a realizao de atividades administrativas j incorporadas ao trabalho rotineiro, a execuo do processo de pagamento de pessoal, e o protocolo de processos, entre outras. 4. O QUE GESTO DE PROJETO

Um aspecto crtico para o sucesso dos projetos a sua administrao o gerenciamento do Projeto, definida como sendo a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas no projeto. A gesto de projeto refere-se ao gerenciamento de cada projeto. a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis para atingir com xito o final do projeto. Significa fazer o necessrio para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos. A gesto de projeto tambm a aplicao de conhecimentos, ferramentas e tcnicas para planejar atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas definidas ou solicitadas para o projeto. Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando organizao do trabalho. Nesse aspecto, a gesto divide-se em cinco grupos de processos (Figura 1):

Figura 2 - Grupo de processos do ciclo de vida do projeto a. Processos de iniciao reconhecem formalmente a existncia de um projeto ou de incio de uma fase e compromete-se com a sua execuo; b. Processos de planejamento planejam e mantm um esquema de trabalho vivel para o alcance dos objetivos que determinaram a existncia do projeto; c. Processos de execuo coordenam pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto; d. Processos de monitoramento ou controle garantem que os objetivos do projeto esto sendo atingidos. Isso envolve monitorao, avaliao de progresso e realizao de aes corretivas quando pertinentes; e. Processos de encerramento organizam o encerramento e formalizam a aceitao do projeto.

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Figura 3 - Sobreposio dos grupos de processos em cada fase 5. REAS DE CONHECIMENTO ESPECFICO

Em cada etapa do ciclo de vida do projeto ocorrem processos que podem abranger at nove reas de conhecimento, segundo o PMBOK. Essas reas descrevem o gerenciamento de projeto em termos de seus processos componentes. Cada uma delas possui detalhamento especfico e abrangncia prpria e, ao mesmo tempo, integram-se com as atividades das demais reas, formando um todo nico e organizado. Na gesto de projetos existe uma caracterstica forte de interao. Uma ao, ou a falta de ao em determinada rea, geralmente afeta tambm outras reas e essas interaes exigem freqentemente balanceamento entre os objetivos do projeto. As nove reas de conhecimento utilizadas na gesto de projeto, segundo o PMBOK, so: a. b. c. d. e. f. g. h. i. 5.1. Gerncia da integrao; Gerncia do escopo; Gerncia do tempo; Gerncia do custo; Gerncia da qualidade; Gerncia dos recursos humanos; Gerncia das comunicaes; Gerncia dos riscos; Gerncia das aquisies. Gerncia da Integrao

Inclui as atividades requeridas para assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A gerncia da integrao envolve fazer compensaes entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. 5.2. Gerncia do Escopo

Inclui as atividades requeridas para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupao fundamental definir e controlar o que est, ou no, includo no projeto. 5.3. Gerncia do Tempo 20

Inclui as atividades necessrias para assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto. 5.4. Gerncia do Custo

Inclui as atividades necessrias para assegurar que o projeto acontea dentro do oramento previsto. 5.5. Gerncia da Qualidade

Inclui as atividades requeridas para garantir que o projeto oferea os produtos previstos em conformidade com o solicitado pelo cliente. 5.6. Gerncia de Recursos Humanos

Inclui as atividades requeridas para possibilitar o uso mais efetivo dos recursos humanos alocados ao projeto e isso abrange todas as partes envolvidas membros da equipe, clientes e fornecedores, entre outros. 5.7. Gerncia das Comunicaes

Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, a distribuio, o armazenamento, a divulgao e o controle bsico das informaes do projeto. 5.8. Gerncia de Riscos

Inclui as atividades requeridas na identificao, na anlise e na resposta aos riscos do projeto. Isso compreende a maximizao dos resultados de eventos positivos e a minimizao das conseqncias de eventos negativos. 5.9. Gerncia de Aquisies

Inclui as atividades necessrias obteno de bens e servios externos organizao. Para simplificao, as aquisies de bens ou servios so consideradas, genericamente, aquisio de produtos. Essa rea deve merecer especial ateno do gestor quando da elaborao do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitao. Se esse tipo de aquisio estiver como atividade do caminho crtico* o seu atraso pode provocar o adiamento da concluso do projeto, a no ser que isso possa ser compensado em outra atividade que tambm estiver nesse caminho. (*) vide glossrio 6. O QUE A METODOLOGIA DE GESTO DE PROJETOS DO CNJ

A Metodologia de Gesto de Projetos do CNJ MGCNJ um conjunto de conhecimentos, habilidades e tcnicas, que tem por objetivo nortear a atuao dos gestores de projetos na conduo dos seus projetos no mbito do CNJ. A utilizao de uma metodologia de trabalho na realizao de um projeto possibilita: padronizao de procedimentos e prticas; estabelecimento de linguagem comum; a melhoria da qualidade dos produtos e servios; a diminuio de custos e o aumento de produtividade; a agilidade no atendimento das demandas; a reduo de riscos operacionais; o aumento da satisfao dos clientes; um melhor custo-benefcio;

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um compartilhamento de informaes e conhecimentos do projeto a todos os seus integrantes de forma eficiente e eficaz, e; um maior benefcio para novos projetos que podero agregar valor com as experincias de projetos anteriores.

A metodologia de gesto de projetos do CNJ integra as trs dimenses da gerncia de projetos (ciclo de vida do projeto, reas de conhecimento e processos do gerenciamento de projetos) no intuito de estabelecer as prticas mais adequadas para a rea no CNJ. DIMENSES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Figura 4 - Dimenses do gerenciamento de projeto 6.1. 6.1.1. CONCEPO DO PROJETO Compreenso do Cenrio Atual

ANLISE DA SITUAO-PROBLEMA A situao-problema pode ser entendida como um macroproblema declarado pela alta administrao de uma organizao, a partir de estudos, diagnsticos, reflexes de grupos, clientes ou fornecedores, por exemplo. Diferentes atores sociais e interesses diversos e at difusos esto presentes numa situao-problema, sendo indispensvel conhecer o que pensam sobre a realidade em termos das causas, dos efeitos gerados, das solues e possveis riscos existentes para a viabilizao de uma proposta de transformao da situao em foco. O planejamento deve ser feito por problemas e no por setores de interveno.

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Na anlise, os mtodos qualitativos so empregados com xito, por exemplo: conversas informais, reunies abertas ou semi-estruturadas por grupos homogneos (alta administrao da organizao, advogados, universitrios, jovens, idosos, grupos de clientes ou fornecedores, pblico interno, etc.); oficinas de trabalho para levantar a problemtica utilizando diferentes dinmicas de interao e discusso com especialistas; Mtodo Delphi, dentre outros. O mtodo quantitativo tambm pode ser utilizado, na forma de questionrios fechados e entrevistas padronizadas para a obteno do dimensionamento da realidade de forma estatstica, alm de estudos de especialistas e tcnicos sobre aspectos especficos da problemtica. O QUE UM PROBLEMA ? No contexto da ao administrativa, um conceito de PROBLEMA a diferena mensurvel entre a PRODUO REAL (apurao dos resultados produzidos) e a PRODUO PREVISTA (resultado estimado via processo de planejamento) ou a PRODUO POSSVEL (resultado que pode ser obtido em nvel mximo de otimizao). (Adaptado de Rogrio Ribeiro da Fonseca Mendes, in Discursos Paralisantes) ANLISE DO MACROPROBLEMA Como vimos, uma situao-problema ou macroproblema pode ser declarado pela alta administrao, por representantes da sociedade civil, grupos comunitrios, clientes e fornecedores, pblico interno, e outros. Nos casos onde no haja essa definio, ser necessrio eleger o macroproblema. O procedimento semelhante nos dois casos. Essa identificao e anlise dos problemas e suas causas no delegada a um corpo tcnico ou a uma equipe de consultoria. Os consultores atuam apenas como facilitadores de aplicao do mtodo, e o debate fica por conta dos representantes identificados como relevantes a cada etapa ou problema especficos, e que tm necessariamente governabilidade ou ingerncia sobre a deciso, avaliao de viabilidade e operabilidade das mudanas a serem implementadas. No havendo uma boa formulao para o macroproblema, deve ser proposto ao grupo que o faa a partir da compreenso extrada dos conjuntos organizados. necessrio verificar se o problema foi formulado de forma correta, ou seja, como um estado negativo e relacionado a um impacto negativo, que pode ser exemplificado como as conseqncias negativas de um resultado previsto e no alcanado, ou de um produto ou servio no entregue ou entregue fora das especificaes. Exemplo: Errado: Faltam linhas de crdito em apoio a empresas de micro e pequeno porte. Correto: Empresas de micro e pequeno porte com dificuldades para ampliao e diversificao de seus estoques de mercadorias. A linha de crdito voltada para o segmento de empresas de micro e pequeno porte a soluo e no o problema. Os problemas formulados devem expressar situaes reais e no as possveis e imaginveis. Tambm no devem ser utilizadas palavras ou expresses genricas. Exemplo: Errado: Burocracia Correto: Os prazos para a obteno de certides negativas junto ao INSS so longos. Nas situaes em que os presentes somente consigam formular solues, deve-se visualizar as contribuies dadas e perguntar: A QUE PROBLEMA ESTA SOLUO NOS 23

REMETE? Este procedimento vai levar aos problemas sentidos pelo grupo que realiza a anlise. Com a identificao do macroproblema necessrio verificar: a. Quais problemas explicam o estabelecimento desta situao-problema? b. Quais so as causas dos problemas explicativos? c. Qual a descrio quantitativa e/ou qualitativa dos sintomas da existncia dos problemas, ou seja, dos indicadores da ocorrncia do problema? Todo esse esforo analtico coletivo deve ser organizado em um diagrama chamado rvore de Problemas, ferramenta didtica que facilita a compreenso e auxilia nas outras etapas de planejamento. MODELO DE FORMULRIO DE RVORE DE PROBLEMAS

Figura 5 - rvore de Problemas INDICADORES So as manifestaes ou sintomas da existncia de um problema. Os indicadores so, resumidamente, atributos que facilitam a compreenso de determinada situao. Bons indicadores so aqueles aplicados na prtica, que geram informaes, so confiveis e suscitam reflexes. Os indicadores auxiliam: Na compreenso das causas dos problemas; Ajudam na determinao das variveis que devem ser monitoradas; Possibilitam a verificao da eficcia da ao planejada para a soluo do problema. 24

Caractersticas dos Indicadores Exprimem a especificidade dos problemas, portanto devem ser bem definidos de modo a indicar um bom conhecimento da realidade em anlise; No se confundem com as causas dos problemas; Devem ser quantificados, qualificados e suficientes na descrio do problema de modo a evitar ambigidades; Devem ser precisos, monitorveis e no repetitivos; Os indicadores no podem ter relaes causais entre si; Os indicadores estaro bem formulados se, ao se retirar a carga negativa que os expressam, o problema apresentar chances de soluo; Tm de expressar, corretamente, as diferentes formas com que os problemas impactam negativamente os resultados necessrios.

PAINEL DE TRABALHO Nesse momento necessria a construo de um painel, de forma participativa. Para tanto, anota-se na primeira linha o tema e a localizao da situao-problema a ser analisada. Em seguida organize o macroproblema, com seus indicadores ao lado. Abaixo do macroproblema disponha os problemas explicativos, com suas causas e indicadores. EXEMPLO DE PAINEL DE TRABALHO Judicirio Brasileiro MACROPROBLEMA CAUSAS . Lentido nos julgamentos . As causas . Ineficincia na prestao macroproblema so dos servios problemas explicativos.

PROBLEMAS CAUSAS EXPLICATIVOS . Nmero insuficiente de . Desajuste entre a demanda . 8 juzes por 100.000 juzes de processos e o nmero de habitantes juzes . 11 na Argentina . 12 na Frana . 28 na Alemanha . Baixa informatizao . Falta de polticas integradas . Apenas metade dos de orientao tribunais esto satisfatoriamente informatizados . Recursos insuficientes . Contingenciamento de . A maioria dos tribunais tm recursos instalaes fsicas precrias. . A maioria dos tribunais tm carncia de pessoal . Excesso de recursos . Deficincias do ordenamento . Processos com at 120 processuais jurdico brasileiro recursos, a maioria com efeito . Apelao excessiva pelo meramente protelatrio Estado . O Estado aparece como autor ou ru em 80% dos processos . Ineficincia . Causas idnticas so . Apenas 30% dos tribunais administrativa julgadas em separado, e no julgam causas em lote em lote . Os processos burocrticos . M gesto do fluxo fsico dos consomem at 70% do tempo processos de tramitao 25

INDICADORES do . tempo mdio de tramitao os de 380 dias . 39 dias na Holanda . 60 dias no Japo INDICADORES

. Processos demorados de . Idem notificao das partes Fonte: Diagnstico do Poder Judicirio Ministrio da Justia - 2004 Figura 6 Painel de Trabalho NS CRTICOS por ocasio da anlise da situao-problema algumas causas podem aparecer, de forma recorrente, nos diferentes problemas explicativos. Estas causas que se repetem so denominadas ns crticos. Os ns crticos so considerados como centros prticos de ao e no uma mera conseqncia de outras causas. necessrio obter a descrio de seus sintomas para que se tenha claro o que mudar, como e quanto.

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RVORE DE PROBLEMAS A rvore de Problemas um diagrama que auxilia na explicao esquemtica de uma dada situao. Esclarece qual a situao-problema, mostrando as relaes de causa e efeito dos problemas. Vejamos agora a rvore de Problemas construda a partir do Painel de Trabalho acima:

Figura 7 Exemplo de rvore de Problemas Caractersticas: A posio de um problema na rvore no indica o seu grau de importncia; A relao de causa e efeito se d a nvel vertical; no devem ser estabelecidas relaes horizontais; O diagrama no atende e no d soluo para referncias circulares; uma forma de contemplar tal anlise a duplicao das fichas, que aparecero como causa e efeito ao mesmo tempo.

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Vantagens: mostra as relaes de causa e efeito; permite uma fcil visualizao da situao-problema com seu complexo de problemas. Desvantagens: ocupa tempo considervel da reunio de planejamento; pontos de vistas divergentes no podem ser includos; por esta razo se busca o consenso ou a negociao. Como se faz? Solicitar que cada participante anote em um carto (preferencialmente um postit) um ou dois problemas importantes da situao-problema. Agrupar os problemas por similaridade ou temas, formando subconjuntos. Cada subconjunto deve conter um problema-chave, o que permite o estabelecimento das causas e efeitos. A tcnica utilizada perguntar: por que ocorre este problema (macroproblema)? Desta forma, os outros problemas vo se ordenando, aumentando ou diminuindo o nmero de cartes conforme o avano da anlise. importante evidenciar que um problema causa de outro se estiver num nvel inferior em relao ao mesmo; ser efeito se sua localizao for num nvel imediatamente superior. O macroproblema passa a ser um enunciado que encerra a situao-problema e que rene todos os problemas-chave dos subconjuntos. No nvel imediatamente superior ao macroproblema so colocados os cartes com as situaes que definem as conseqncias do mesmo e que refletem os problemas-chave. Para se chegar aos efeitos deve-se perguntar: este problema gera que tipo de efeitos/conseqncias? Os problemas localizados nos nveis imediatamente abaixo do macroproblema so considerados suas causas imediatas e seus fatos geradores, havendo maior ingerncia dos envolvidos para sua resoluo. Os problemas localizados mais abaixo na rvore de Problemas so causas/fatos mais distantes e de origem estrutural, sendo, pois de pouca ou nenhuma ingerncia pelos envolvidos na elaborao do projeto. 6.1.2. Definio do Cenrio Futuro

SITUAO-OBJETIVO a transformao da situao-problema para um patamar de alcance desejado, em conformidade com as expectativas dos diferentes interessados, realista em termos de recursos financeiros e do horizonte temporal para sua realizao. FORMULAO DA SITUAO-OBJETIVO A proposio da situao futura desejada obtida por meio da anlise de objetivos com auxlio do Diagrama de Causa e Efeito da Situao-Problema. Procedimentos: Verificar a importncia dos problemas explicativos para os envolvidos na situaoproblema; Verificar se o tempo requerido para alcance de resultados plausvel no espao de tempo exigido pelos interessados que controlam recursos importantes e em termos de maturao para os interessados que se beneficiaro diretamente do projeto; Verificar se h possibilidade de intervir para controlar os ns crticos detectados; Elaborar os diferentes objetivos a partir da reformulao possvel dos problemas explicativos, usando o verbo no particpio passado; 28

Verificar que aes so necessrias empreender para dar respostas s causas dos problemas. Formular situaes que contemplem a especificidade dos interessados (contemplar as demandas e interesses diferenciados de todas as partes interessadas).

O planejamento deve concentrar suas proposies na conjuntura e investir naquilo que vivel de ser realizado. Uma vez analisada a situao atual, desenhada a rvore de Problemas, identificados os interessados e definidos os atores envolvidos com o projeto, passa-se definio do cenrio futuro realista para o projeto, que sirva de referncia para o alcance de resultados. A ferramenta a ser utilizada a rvore de Objetivos. RVORE DE OBJETIVOS uma estrutura esquemtica da situao-objetivo que se deseja alcanar. Essa, por sua vez, constitui-se na realidade transformada. Deve ser desejada, mas realista e em conformidade com as expectativas dos interessados e horizonte de tempo para sua realizao. Processo de utilizao da rvore de Objetivos: Transformar a formulao negativa dos problemas (evidenciada na rvore de Problemas) em condies positivas que sejam desejveis e realisticamente alcanveis, no horizonte de tempo do projeto; Utilizar o particpio passado; Observar se os objetivos so suficientes e necessrios; Verificar se h lgica nas relaes meio-fim elaboradas; Formular situaes que contemplem a especificidade dos diversos interesses dos beneficirios. Processo de Converso do rvore IMPACTO NEGATIVO MACROPROBLEMA PROBLEMA-CHAVE CAUSA de Problemas em rvore de Objetivos: transforma-se em OBJETIVO ESTRATGICO transforma-se em OBJETIVO DO PROJETO transforma-se em RESULTADOS transforma-se em PRODUTO

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RVORE DE OBJETIVOS

Figura 8 Exemplo de rvore de Objetivos

6.2. 6.2.1.

PLANEJAMENTO DO PROJETO Escopo

O escopo um dos elementos fundamentais em um projeto. Ele a chave para a realizao da inteno de um projeto: transformar idias em resultados. A essncia do escopo contemplar a totalidade ou a abrangncia do empreendimento. Portanto, escopo de um projeto estabelece todo o trabalho a ser realizado para alcance dos resultados de um projeto e, conseqentemente, de seu objetivo. O processo de caracterizao do escopo uma das etapas do planejamento operacional do projeto. entendido dessa forma, pois, neste momento, no se tem como objetivo a 30

discusso sobre quais resultados so necessrios para intervir sobre a realidade, mas sim quais produtos devem ser desenvolvidos para atingir cada um desses resultados. TIPOS DE ESCOPO O escopo do projeto envolve toda a abrangncia do projeto, ou seja, o objetivo do projeto, os resultados, os produtos e as aes. O escopo do trabalho define o foco do que ser realizado pelo projeto. Contudo, no basta somente estabelecer o que fazer, mas como fazer. Assim, o escopo tambm deve qualificar o produto ou servio a ser desenvolvido. H que se definir, ento, o escopo do produto ou servio. Dependendo do cliente, da natureza daquilo que o projeto ir efetivamente gerar, e dos interessados, que a qualidade deve ser definida. Segundo princpios da qualidade, o desenvolvimento de produtos e servios deve acompanhar o atendimento das expectativas de seus clientes. Conhecer e gerenciar expectativas so condicionantes para um projeto de sucesso. Atender expectativas dos clientes passa por conhecer suas necessidades. Essas necessidades, por sua vez, devem ser cruzadas com as caractersticas dos produtos (ou servios). De forma processual, so levantadas as expectativas dos clientes (necessidades); definidas prioridades; relacionadas com as caractersticas dos produtos e analisada a efetividade - correlao entre necessidade e caractersticas do produto.

O planejamento do escopo o processo de elaborao e documentao progressiva de um trabalho, no deixando margem a dvidas sobre a sua abrangncia e qualidade. O escopo do projeto pode ser dividido em: Escopo do trabalho: define o trabalho (produtos e aes) que deve ser executado a fim de obter resultados com as caractersticas e funes especificadas. Escopo do Produto: define as caractersticas ou os requisitos de qualidade que devem ser includas no produto ou servio.

DETALHAMENTO DO ESCOPO DO TRABALHO A principal ferramenta utilizada para a elaborao do escopo do trabalho a Estrutura de Diviso do Trabalho - EDT. Esta ferramenta proposta pelo PMBOK e, em ingls, conhecida como WBS (Work Breakdown Structure) e tambm traduzida como EAP Estrutura Analtica do Projeto. Ela consiste na organizao do trabalho a ser executado em partes menores para a obteno dos produtos. apresentada em forma de diagrama e d uma viso geral do projeto. Ela tambm pode ser entendida como uma forma hierrquica para diviso do projeto em partes mensurveis e controlveis. o ponto central de todo o esforo de planejamento do projeto. Se algum trabalho no estiver contemplado na EDT, estar excludo do escopo do projeto. Um detalhamento adequado do escopo do trabalho possibilita: Melhorar a preciso do custo, tempo e estimativa dos recursos; Definir uma linha de base de tempo e custo para medida e controle da execuo; Facilitar uma clara definio de responsabilidades para o projeto. ELABORAO DA EDT Vrias podem ser as maneiras de elaborao da EDT. Aqui adotamos a construo da EDT a partir da diviso das fases do ciclo de vida do projeto e a partir dos resultados do projeto definidos no processo de elaborao do Quadro Lgico (ferramenta da Gesto por Resultados que auxilia na elaborao, acompanhamento e avaliao de projetos). Os resultados e produtos so desmembrados em partes menores a fim de facilitar o 31

estabelecimento de aes e o gerenciamento do projeto como um todo. A diviso deve ser tal que identifique todo trabalho do projeto a ser realizado. Passos para a diviso: 1. Identificar o principal resultado/produto do projeto neste ponto pode-se associar o prprio nome do projeto. 2. As fases do projeto, resultados e seu gerenciamento devem ser colocados no primeiro nvel da EDT. Os produtos do projeto so listados no segundo nvel. O ltimo nvel da EDT composto por pacotes de trabalho (abaixo explicitados). 3. O custo e a durao devem ser atribudos de forma apropriada no nvel de detalhamento obtido. Deve-se verificar tambm se, no ltimo nvel, possvel definir um responsvel para os componentes da EDT. Se no for possvel, significa que ser preciso dividir ainda mais. 4. Os produtos, componentes e pacotes de trabalho devem ser tangveis, ou seja, possuir elementos verificveis para facilitar a mensurao de desempenho. 5.Por ltimo, faz-se a verificao geral da coerncia da diviso: os nveis inferiores so necessrios e suficientes? Cada item est claro? Para cada item possvel atribuir tempo de execuo? Qual o seu custo? Pode ser definido um responsvel? Cabe ressaltar que, em caso de detalhamento reduzido do escopo, o custo final tende a ser elevado em funo das inevitveis mudanas que perturbaro o ritmo do projeto, provocando retrabalho, aumento de sua durao, reduzindo produtividade e prejudicando o estmulo dos interessados diretamente envolvidos no projeto. importante destacar que, muitas vezes, o trabalho do gerenciamento do projeto, no incorporado s variveis de tempo, custo e recurso. Por isso se recomenda fortemente que a EDT do projeto contenha o resultado gerenciamento do projeto, com os seus produtos especficos. O ltimo nvel da EDT chamado de PACOTE DE TRABALHO. Os Pacotes de Trabalho so conjuntos de atividades ou aes que definem como alcanar um determinado produto ou componente. Ou seja, constituem a menor parte divisvel (definida pela equipe do projeto) do produto que mantm suas caractersticas e aos quais podem ser atribudos elementos como: tempo, custo e responsvel. Uma questo que se coloca : afinal, como definir o tamanho do pacote de trabalho? De fato, o bom senso e a experincia da equipe do projeto o que prevalece neste momento. Contudo, as boas prticas do gerenciamento de projetos sugerem algumas regras que podem auxiliar nessa tarefa. So elas: Regra 8 / 80 Estabelece que nenhuma ao (ou tarefa) de um pacote de trabalho deve ter durao menor do que 8 horas ou maior que 80 horas, ou de um a dez dias teis, ou duas semanas. Isso porque o controle de pacotes cujas aes tenham perodos de realizao menores que um dia se tornam muito onerosos e detalhados, e com mais que duas semanas so pouco monitorados, o que pode ocultar falhas no decorrer da execuo. Regra do perodo de monitoramento Define que nenhuma ao (ou tarefa) de um pacote de trabalho ou mesmo um pacote de trabalho como um todo deva ter durao maior que o tempo entre duas reunies de monitoramento de projeto (controle). Ou seja, caso tenha sido estabelecido como regra do projeto reunies de controle a cada 15 dias, nenhum pacote de trabalho ou tarefa poderiam ter duraes (perodos) maiores que 15 dias. Cabe ressaltar que nenhumas dessas duas regras estabelecem com preciso o tamanho do pacote de trabalho. Elas orientam como, de forma indireta, eles poderiam ser mensurados considerando apenas o critrio tempo. 32

CONSTRUO DA EDT A PARTIR DAS FASES DO CICLO DE VIDA Uma das formas usuais para se desmembrar o projeto em partes menores por meio das fases do ciclo de vida do projeto. A EDT apresentada um exemplo de desdobramento por etapas do ciclo de vida do projeto de Capacitao:
Andamento do projeto

Levantamento da demanda

Planejamento didtico metodolgico

Seleo e Desenvolvimento Avaliao Ciclo das aulas avaliao de de vida professores Tempo Encerramento

Figura 9 Fases do Ciclo de Vida do Projeto

Para o ciclo de vida acima, tem-se o seguinte exemplo de EDT:

Figura 10 Exemplo de Estrutura de Decomposio do Trabalho Observaes importantes A EDT acima foi elaborada a partir das etapas de execuo do projeto. Os elementos que compe a EDT so produtos, portanto devem ser descritos com verbo no particpio passado ou substantivados. O detalhamento da EDT auxilia muito no seqenciamento das tarefas j que possibilita a viso dos principais produtos do projeto.

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CONSTRUO DA EDT A PARTIR DA RVORE DE OBJETIVOS A construo da EDT a partir da rvore de Objetivos bastante interessante. Entretanto, so duas ferramentas com origens metodolgicas distintas, mas que podem interagir de forma bastante sinrgica. A rvore de Objetivos foi concebida e orientada para a organizao de resultados e objetivos do projeto. Ou seja, toda sua lgica destina-se a intervir sobre uma realidade que se deseja transformar. Sabe-se que o princpio norteador da EDT a diviso do trabalho em partes menores, desdobradas at o seu nvel timo de gerenciamento. A rvore de Objetivos tambm estabelece uma lgica de fragmentao chamada de lgica de interveno. A proposta de unio entre as duas ferramentas simples: Primeiro nvel da EDT: Objetivo do projeto (ou o nome do projeto); Segundo nvel da EDT: Resultados do projeto; Terceiro nvel da EDT: Produtos quando as ferramentas se unem e devem ser definidos os meios para alcance dos resultados; Quarto nvel da EDT: Pacotes de Trabalho mesma denominao utilizada antes. Tambm neste caso deve ser includo o resultado Gerenciamento Eficiente e Eficaz do Projeto de forma a garantir a efetividade no gerenciamento e controle do projeto. ESCOPO DO PRODUTO O escopo do produto abrange a qualidade daquilo que ser produzido e realizado no projeto. Para cada um dos pacotes de trabalho da EDT, devem ser definidos parmetros de qualidade. Esses parmetros envolvem o conjunto de necessidades (expectativas) dos clientes, os elementos que caracterizam a qualidade, como os produtos e servios devem ser realizados (requisitos dos clientes, requisitos tcnicos, requisitos legais, etc.) 6.2.1.1. Elaborao do Quadro Lgico

CONCEITUAO O Quadro Lgico constitui-se numa ferramenta que auxilia na elaborao, acompanhamento e avaliao de projetos. No Quadro Lgico, a cadeia de resultados estabelecida na concepo do projeto explicitada, permitindo visualizar de forma objetiva a estratgia a ser adotada para o alcance da situao-objetivo. O quadro lgico originou-se do Logical Framework ou estrutura lgica desenvolvida pelo Departamento de Defesa norte-americano, no final dos anos 60. Utilizada pela maioria dos organismos multilaterais e bilaterais de Cooperao Internacional, motivou, igualmente, a concepo da Matriz de Planejamento no Mtodo ZOPP, o Marco Lgico do BID-Banco Interamericano de Desenvolvimento e a Matriz do Marco Lgico do BIRDBanco Mundial. Todas as formas de utilizao lanam mo dos mesmos conceitos, nominados de formas diferentes. Um Quadro Lgico adaptado a partir da utilizao do Quadro Lgico feita pela Agncia Canadense para o Desenvolvimento Internacional-ACDI/CIDA, com o propsito de auxiliar no gerenciamento do projeto o Quadro Lgico por Resultados que tem como caractersticas: O foco nos resultados e no em atividades; A simplicidade, sendo instrumento importante para o monitoramento de alcance dos resultados e do uso prudente dos recursos; Facilitar a elaborao de relatrios e documentos baseados nos resultados alcanados e nas lies aprendidas.

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QUADRO LGICO POR RESULTADOS RESULTADOS LINHA DE BASE OBJETIVO SUPERIOR OBJETIVO DO PROJETO RESULTADOS INDICADORES METAS FONTES DE SUPOSIES VERIFICAO IMPORTANTES

O Quadro Lgico possui uma lgica horizontal: OBJETIVO SUPERIOR (ou META ESTRATGICA) > Indicadores OBJETIVO DO PROJETO > Linha de base > Indicadores > Fonte de verificao RESULTADOS > Linha de base > Indicadores > Fonte de Verificao

E uma lgica vertical:

OBJETIVO SUPERIOR

Suposies importantes

OBJETIVO DO PROJETO

Suposies importantes

RESULTADOS

Suposies importantes

Objetivo superior ou meta estratgica Constitui-se no objetivo de maior alcance e representa os resultados a serem alcanados para atingir os objetivos propostos na estratgia do Conselho. Os resultados a serem obtidos com o projeto apenas contribuem para seu alcance. Objetivo de projeto Descreve o objetivo a ser efetivamente cumprido pelo projeto. Representa a mudana quantitativa e/ou qualitativa do macroproblema. Resultados So mudanas descritveis e/ou mensurveis de uma determinada situao. Os resultados ocorrem em cadeia, em meio ao ciclo do projeto. Atividades So as aes, medidas, processos ou eventos desenvolvidos pelo projeto. As atividades levam obteno de resultados de curto prazo denominados produtos. Insumos Constituem-se nos recursos fsicos, humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos e outros, empregados para se obter um produto/resultado intermedirio. Linha de base o ponto de partida de um projeto, representado pelos dados da situao que se deseja alterar. Serve como ponto de referncia para a formao de indicadores de resultados (produto e efeito). Metas Expressam em dados quantitativos e/ou qualitativos, num determinado prazo e lugar, como os resultados planejados e esperados devem ser alcanados. Indicadores - So medidas quantitativas e/ou qualitativas elaboradas para a aferio dos resultados propostos pelo projeto. Os indicadores so vulnerveis a fatores de risco 35

internos e externos, sendo por esta razo muito importante o seu levantamento, anlise e monitoramento. Como os indicadores so elaborados? Indicadores de problemas: so os sintomas dos problemas, e servem como insumos para a elaborao de indicadores de resultado. Exemplos de indicadores: Objetivo superior Indicador Melhoria do status de mulheres jovens com % das mulheres que concluram a escolaridade bsica completa, repercutindo escolaridade bsica que ocupam empregos no aumento das oportunidades de emprego formais no mercado de trabalho. feminino.

Objetivo do Projeto Aumento do nmero de mulheres alfabetizadas na Escola X do Bairro das Margaridas.

Indicador Nmero de mulheres que concluem o curso de alfabetizao.

Resultados Quadro de docentes composto com eqidade em termos de sexo.

Indicadores Proporcionalidade de professores e professoras no quadro de docentes.

A elaborao dos indicadores deve contar com a participao de pessoas experientes no assunto, dos interessados diretamente envolvidos, e eventualmente de especialistas convidados. So fatores importantes a serem observados na elaborao dos indicadores: Fontes de verificao mecanismos estabelecidos para comprovao dos indicadores (por exemplo: relatrios, visitas, entrevistas, estudos especficos). Devem ser compatveis com a natureza dos indicadores e devem ser realistas em termos de sua exeqibilidade. Pode ocorrer a necessidade de modificao de indicadores, se sua comprovao se mostrar no factvel ou de custo elevado. Governabilidade diz respeito s variveis que um gestor ou administrador controla, ou tem ingerncia, em relao s variveis sobre as quais no tem controle, num determinado contexto. Quanto maior for o nmero de variveis de controle de um gestor, maior ser a possibilidade de ao para a efetivao do pretendido. Suposies importantes - Constituem-se nas condies favorveis necessrias realizao do projeto. Para o estabelecimento de suposies importantes deve-se buscar reunir elementos como: iniciativas anteriores em reas afins (projetos anteriores), disponibilidade de profissionais experientes e conhecedores do tema em foco, equipe do projeto qualificada, participao de representantes dos beneficirios dos produtos do projeto, comprometimento da administrao. As suposies devem ser em nmero mnimo suficiente para representar o contexto do projeto. Essas condies, colocadas no Quadro Lgico devem ser monitoradas, a partir de atividades especificas estabelecidas.

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EXEMPLO DE QUADRO LGICO PARA A MELHORIA DO JUDICIRIO BRASILEIRO QUADRO LGICO Ttulo: Melhoria do Judicirio Brasileiro
RESULTADOS INDICADORES LINHA DE BASE METAS

Perodo: 2006 a 2008 Data de preparao: novembro/2005


FONTES DE SUPOSIES VERIFICAO IMPORTANTES

54% dos eleitores confiam no poder judicirio (Pesquisa IBOPE 2005, Objetivo disponvel em Superior: ndice de http://www.ibope.co Melhorar a confiana na m.br/ confiana na Justia opp/pesquisa/opinia justia pela Brasileira. opublica/ Sociedade. download/opp098_c onfianca _portalibope_ago05. pdf Objetivo do Projeto: Tornar o Tempo mdio Judicirio de tramitao Tempo mdio de brasileiro dos tramitao de 380 mais gil no dias, em 2005. processos, julgamento em dias. dos processos. Resultados R.1 Nmero suficiente de juzes Resultados R.2 Judicirio informatizad o.

Aumento do ndice de Pesquisas de confiana opinio. para 705, at 2008

Reduo no tempo mdio para 200 dias, at 2009.

Estatsticas do CNJ e Pesquisas.

ndice de juzes por 100.000 habitantes.

8 juzes por 100.000 habitantes, em 2004

ndice de 50% dos tribunais informatiza satisfatoriamente o dos informatizados. tribunais

Resultados R.3 Recursos adequados ao atendimento da demanda de processos.

ndice de aplicao de recursos oramentrio s.

A maioria dos Tribunais esto instalados em condies precrias. A maioria dos Tribunais tm carncia de pessoal.

Aumento Oramento para 12 suficiente. juzes por Estatsticas Aprovao de do CNJ. 100.000 leis no habitantes, Congresso. at 2009. 80% dos Pesquisas de tribunais Opinio. satisfatoria Diagnsticos Oramento de mente do Poder investimentos informatiz Judicirio suficiente. ados, at Ministrio da 2008. Justia. 30% de melhoria na avaliao Pesquisas de de Opinio. qualidade Diagnsticos Oramento das do Poder suficiente. instalaes Judicirio at 2009. Ministrio da Atender Justia. pelo menos 95% da

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demanda de pessoal at 2010. 30% de reduo no ndice mdio de recursos ndice mdio de processuai recursos Resultados s, at processuais. ndice de 2008. R.4 Estatsticas ndice de Agilizao do recursos 20% de participao do do CNJ. trmite processuais. reduo da Estado nas causas processual. participa processuais, de 80% o do em 2004. Estado nas causas processuai s, at 2008. 70% dos ndice de Tribunais Tribunais que adotando o ndice de Tribunais adotam o julgament que adotam o Resultados julgamento o em lote. julgamento em lote R.5 Reduo em lote. de 30%, em 2004. Estatsticas Administra ndice de no tempo do CNJ. Tempo mdio de 45 o mais mdio de reduo do dias para notificao tempo gasto efetiva. notificao das partes (dado com das partes hipottico). notificaes para 10 das partes. dias at 2008.

Aprovao de leis no Congresso.

Aes integradoras do CNJ.

Figura 11 Exemplo de Quadro Lgico Melhoria do Judicirio Brasileiro

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ANLISE DAS SUPOSIES IMPORTANTES

Figura 12 - Fluxo de suposies 6.2.1.2. Quadro de Trabalho

A partir do estabelecimento do escopo do projeto e dos produtos, devem ser definidas as aes para concretizao de cada um dos pacotes de trabalho no prazo definido para o projeto. ELABORAO DO QUADRO DE TRABALHO O Quadro de Trabalho uma matriz que rene trs importantes informaes sobre o projeto: aes, responsveis e parceiros. As aes devem ser necessrias e suficientes para alcance dos objetivos dos pacotes de trabalho. O quadro deve comear a ser elaborado por elas. Para cada pacote, feita uma lista utilizando verbo no infinitivo para redigir as aes. Ao definir as atividades necessrias para o projeto, no raro, so identificadas lacunas na EDT. Isso ocorre porque o processo de construo dinmico e, cada nova etapa funciona como uma forma de validao ou controle dos resultados da etapa anterior. Dessa maneira, devero ser feitos ajustes na EDT toda vez que lacunas na mesma forem identificadas. Para a definio de aes importante buscar informaes histricas de outros projetos semelhantes, analisar as suposies importantes definidas no Quadro Lgico e tambm verificar se existe restries para o desenvolvimento das mesmas. O passo seguinte definir quem ser o responsvel por coordenar a execuo de cada ao. O responsvel pode ser uma entidade ou uma unidade funcional dentro da organizao, mas altamente recomendvel que se identifique o interlocutor dentro da unidade a quem ser atribuda a responsabilidade. A ltima etapa de elaborao do Quadro de Trabalho verificar se existem entidades ou outras unidades que podem ser parceiras na realizao das aes. As parcerias podem ser diversas: apoio logstico, apoio financeiro, apoio poltico, etc. Abaixo apresentado um exemplo de Quadro de Trabalho de um exemplo hipottico de um projeto de Turismo Receptivo do Municpio X. 39

Pacote de trabalho: Guias de turismo capacitados AO RESPONSVEL Promover a atualizao dos guias tursticos (10 turmas com 20 SENAC (Joo) alunos). Rever o projeto de Formao de SENAC (Maria) Guias. Pacote de trabalho: Funcionrios das empresas de turismo capacitados Atualizar gerentes e proprietrios de agncias para a gesto do ABAV (Jos) negcio receptivo. Promover atualizao dos funcionrios das agncias de ABAV (Shiro) turismo.

PARCEIROS Sebrae, Sindicato dos Guias, Coopertur, Setur Sebrae, Sindicato dos Guias, Coopertur, Setur

Sebrae e Senac

Sebrae e Senac

Figura 13 Exemplo de pacote de trabalho 6.2.2. Organizao do Cronograma

Para organizarmos o cronograma do projeto preciso definir a seqncia de realizao das aes, estimar a durao das atividades e somente depois estabelecer o calendrio. SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES O seqenciamento de atividades o encadeamento lgico das atividades de um projeto. Ele explicita a relao de dependncia que existe entre atividades. Por exemplo, em um projeto de capacitao, a ao selecionar professores deve ocorrer antes de iniciar a realizao das aulas do curso. O seqenciamento fundamental para determinao do tempo necessrio ao projeto. a base do cronograma do projeto. preciso entender o tipo de dependncia que existe entre as atividades a fim de seqenci-las. Usualmente so percebidas as seguintes dependncias: DEPENDNCIAS MANDATRIAS - sua natureza inerente ao trabalho a ser realizado. Exemplo: no se pode executar a pintura de uma parede sem t-la erguido anteriormente. DEPENDNCIAS ARBITRADAS - so definidas pela equipe de gerenciamento do projeto. Sua definio est baseada nas melhores prticas de uma rea em particular ou mesmo, em algum aspecto especfico do projeto onde uma seqncia preferida. DEPENDNCIAS EXTERNAS - as atividades do projeto se relacionam com aquelas de fora do mesmo. Exemplo: uma licena ambiental deve ser obtida antes de se iniciar uma determina obra ou fase da mesma. MARCOS so aspectos ou elementos significativos para o controle do projeto, por exemplo, o encerramento de uma fase; devem fazer parte do seqenciamento das atividades. importante destacar que os marcos possuem tempo de durao igual a zero e no demandam recursos financeiros. SEQENCIAMENTO PELO MTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDNCIA O mtodo orienta a construo de um diagrama de rede para representar as atividades, conectando-as por setas de forma a indicar as dependncias.

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So considerados quatro tipos de dependncia: Trmino/Incio: a atividade em anlise deve acabar para que a seguinte possa comear. a mais usada das relaes. (Exemplo: primeiro construir a parede para depois para pintar) Fim/Fim: a atividade deve acabar para que a seguinte possa igualmente ser finalizada. Incio/Incio: a atividade em anlise deve comear para que a seguinte possa ter incio. Incio/Trmino: a atividade deve comear para que a seguinte possa acabar. Seu uso muito raro e especfico. A figura que segue uma representao do Diagrama de Precedncia.

Figura 14 - Diagrama de precedncia Observao: da mesma forma que a lista de atividades pode clarear alguns aspectos da EDT, a preparao do diagrama de rede ou de precedncia do projeto pode revelar situaes em que uma atividade deve ser dividida e at mesmo redefinida, com a finalidade de melhorar a sua diagramao. ESTIMATIVA DE DURAO DAS ATIVIDADES o processo que estima o nmero de perodos de trabalho necessrios para implementar as atividades definidas no Quadro de Trabalho. H que se fazer uma distino entre durao e esforo. Durao o tempo necessrio para realizar a atividade. Por esforo entende-se o nmero de horas empregado em uma atividade. Exemplo 1: Uma determinada atividade que requer 80 horas de esforo, num ritmo de 8 horas/dia de trabalho, pode ser concluda em 10 dias. Se mesma atividade for possvel envolver mais recursos humanos (2 homens trabalhando 8 horas/dia) a durao ser reduzida para 5 dias com o mesmo esforo. Exemplo 2: Um curso com uma carga horria de 35 horas para ser cumprida em 5 dias com um professor, no ter a sua durao reduzida se trs professores forem alocados para o mesmo evento. Para a determinao da durao das atividades necessrio considerar: RECURSO REQUERIDO pode ser entendido como o tipo de recurso destinado/necessrio para realizar determinada tarefa. A durao da atividade diretamente ligada qualidade e quantidade de recursos empregados a ela.

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DISPONIBILIDADE DE RECURSOS da mesma forma que no item anterior, a disponibilidade do recurso influencia diretamente na durao de uma determinada atividade. Essa pode ser entendida como capacidade das pessoas e disponibilidade de recursos materiais para uma determinada atividade. RISCOS IDENTIFICADOS - A durao das atividades pode variar com a considerao de riscos de alta probabilidade ou impacto. As formas de anlise de risco sero vistas mais adiante.

Na seqncia, sero apresentadas algumas formas para estimativa da durao das atividades. Anlise especializada Uma equipe ou pessoas altamente especializadas ou que possuam vasta experincia sobre a iniciativa em questo, podem apontar estimativas bastante precisas para a durao das atividades. Informaes histricas As duraes mais provveis podem provir de arquivos de projetos, banco de dados com estimativas de duraes e conhecimento da equipe do projeto. Base quantitativa de duraes A quantidade de trabalho a ser realizado. Por exemplo, a atividade de instalar 10 metros de cabo pode ser mensurada caso se tenha a taxa unitria de produtividade, de 10 metros/hora. Tempo de reserva (contingncia) um tempo de segurana que a equipe do projeto destina para uma determinada atividade dado um risco de atraso da mesma. Esse acrscimo pode ser retirado quando no for mais necessrio. ANLISE MATEMTICA Uma das tcnicas mais utilizadas a anlise PERT Program evaluation and review technique, ou avaliao de programa e tcnica de reviso. A tcnica faz uso de rede e estimativas probabilsticas de duraes. Essa tcnica utiliza trs dados como base para o clculo da durao a ser considerada no projeto: a durao mais otimista (O), a durao mais provvel (M), e a durao mais pessimista (P), com aplicao da frmula (O + 4M + P)/6. O objetivo de todas essas tcnicas obter uma lista com avaliaes quantitativas da provvel quantidade de perodos de trabalho que ser requerida para realizar a atividade. Ou seja, o produto a ser obtido uma lista contendo todas as atividades que compem o trabalho requerido para alcance dos produtos contidos na EDT, com suas respectivas duraes estimadas. DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA o processo de determinao das datas de incio e fim das atividades. No item anterior foi estimada a durao e neste item, considerando o seqenciamento das aes, ser estabelecido o cronograma. Para dar suporte a esta etapa, sero utilizados resultados de outros momentos do planejamento do projeto. Destacam-se: Diagrama de rede do projeto; 42

Estimativa de durao das atividades; Recursos humanos requeridos; Calendrios - os calendrios do projeto e dos recursos identificam os perodos quando o trabalho ser considerado. Restries - existem quatro categorias principais de restries quando se trata de desenvolvimento do cronograma: datas impostas; condies climticas em determinada poca do ano; feriados; eventos chaves ou marcos principais. Folgas ou flutuaes - as dependncias podem requerer especificaes de folgas ou flutuaes de forma a definir precisamente o relacionamento.

So diversas as formas de estabelecer datas de incio e fim de atividades para estabelecer o cronograma do projeto. Aps percorrer todos esses processos, possvel chegar ao produto final dessa etapa: o cronograma do projeto. Abaixo sero apresentadas algumas das formas mais usuais de representao de cronogramas. DIAGRAMA DE GANTT A principal ferramenta para visualizao de cronogramas o Diagrama de Gantt, tambm conhecido como Grfico de Barras. Ele consiste em apresentar o cronograma em uma tabela, representando o perodo de durao das aes por meio de uma barra horizontal. Por meio desse grfico, podemos observar a durao de um pacote de trabalho, de um produto, dos resultados e at do projeto como um todo. Ele muito til tambm por explicitar relaes de dependncias e permitir a observao global do tempo de desenvolvimento dos componentes do projeto. A gerao do grfico de Gantt uma das vises disponveis para o cronograma do projeto nos aplicativos utilizados para gerenciamento de projeto, como o Microsoft Project. A figura abaixo mostra um Grfico de Gantt esquematizado para melhor compreenso da ferramenta.

Figura 15 - Diagrama de Gantt Repare que a tarefa 1.2.1 tem uma relao Trmino/Incio em relao tarefa 1.1.1. Tambm possvel perceber que os produtos 1.1 e 1.2 tem relao Incio/Incio, ou seja, inicial ao mesmo tempo e ocorrem paralelamente. 6.2.3. Elaborao do Oramento do Projeto

A fase de organizao do oramento do projeto decisiva para uma boa execuo e eficiente gerenciamento dos recursos financeiros. Para tanto, necessrio conhecer todos os recursos demandados pelo projeto (humanos, instalaes, equipamentos, materiais, tecnolgicos, etc.) visando o dimensionamento de seu custo.

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Um Plano de Custos requer a definio dos recursos necessrios, a estimativa de valores unitrios dos diferentes itens e a sua oramentao, que dada em funo das quantidades e do tempo de execuo das aes. DEFINIO DOS RECURSOS NECESSRIOS Para a definio dos recursos necessrios em atendimento ao detalhamento do trabalho (EDT) requerido pelo projeto e discriminado no Quadro de Trabalho, podem ser utilizados os seguintes procedimentos: Consulta a informaes histricas ajuda no resgate dos tipos de recursos que foram necessrios em projetos ou atividades similares. Descrio dos recursos disponveis deve-se identificar a disponibilidade de recursos que podem ser assegurados pelos diversos interessados, pelos executores do projeto, financiadores, colaboradores e beneficirios. ESTIMATIVA DE CUSTO Tendo claros os recursos requeridos pelo projeto, pode-se proceder estimativa dos custos unitrios para as aes do projeto. So elementos para a formao dos custos: Estimativa de durao da atividade a durao da atividade fundamental para formao do custo. Publicaes sobre estimativas - informaes comerciais disponveis devem ser adequadas realidade da equipe do projeto. Informaes histricas de projetos executados, dados comerciais sobre levantamento de custo e o conhecimento da equipe do projeto. Riscos observar que os efeitos dos riscos podem alterar o custo estimado das atividades. A estimativa de custo para os itens individuais de trabalho possibilita estabelecer uma linha de base de custo para acompanhamento e medida de desempenho. Geralmente a checagem do oramento feita a cada 15 ou 30 dias. A linha de base de custo pode ser entendida como um oramento que ser usado para medir e monitorar o valor de desempenho de custos do projeto. determinada pela totalizao das estimativas de custo por perodo. Normalmente, utiliza-se cronograma de desembolso como forma de visualizao/representao. CLASSIFICAO DAS DESPESAS As despesas de um projeto devem constar do Plano de Custos de forma classificada, tendo como base o plano de contas da organizao. So exemplos de categorias oramentrias ou elementos de despesas: Realizao de obras e instalaes Aquisio de equipamentos (permanente) Aquisio de material (consumo) Dirias e passagens Servios de Terceiros Treinamentos Como se faz? Classificar as despesas observando as categorias oramentrias e elementos de despesa; Estabelecer custos por atividade detalhados at o nvel da tarefa, que permitiro a apurao dos montantes de cada resultado intermedirio ou produto; Elaborar uma memria de clculo, contemplando cada atividade e seus elementos de despesa. Este instrumento indispensvel para o monitoramento financeiro e possibilita maior transparncia da aplicao dos recursos. 44

Observao importante Os interessados, clientes e patrocinadores podero apresentar especificidades que tero que ser contempladas no oramento. Os indicadores estabelecidos para o monitoramento com seus meios de verificao quase sempre implicam em custos que devem ser incorporados ao oramento do projeto. Exemplo de Memria de Clculo Produto 1: Pgina de pesquisa da jurisprudncia do Superior Tribunal de Justia divulgada nos estados 1.1 Divulgar a pesquisa de jurisprudncia do STJ nos estados Dirias (52 dirias, assim distribudas: 40 dirias, para duas pessoas viajando, num total de 4 viagens, com 5 dirias por pessoa, para os servidores da Secretaria de Jurisprudncia palestrantes). R$ 21.650,00 Passagens (28 passagens, assim distribudas: 16 passagens, sendo 4 viagens, com 2 pessoas, ida e volta, para os servidores da Secretaria de Jurisprudncia palestrantes). R$ 45.000,00 Total da atividade/tarefa R$ 66.650,00 6.2.3.1. Custo do Projeto

Devero ser organizados quadros que evidenciem os custos mensais/trimestrais/anuais por elemento de despesa/categoria oramentria e fonte de recurso. Modelo de Quadro de Custos do Projeto Categoria de Detalhamento despesa Realizao de obras e instalaes Aquisio de equipamentos e material Dirias e passagens Servios de terceiros Treinamentos Responsvel Mtodo de aquisio Custo estimado

TOTAL: Figura 16 Modelo de Quadro de Custos do Projeto 6.2.3.2. Outros Exemplos de Quadro de Custo do Projeto

Exemplo 1: Custo por Trimestre/Ano (G) Meses de (A) (B) (C) (E) (F) Total Execuo Ativo (em Consultoria Despesas (D) Material Servios Servios (H) Permanente Especializada Diversas Luz de de de Salrios R$) e ANO 1 Consumo Terceiros Terceiros gua Pessoa Pessoa Fsica Jurdica 45

Ms 1 Ms 2 Ms 3 Total do 1 trimestre Ms 4 Ms 5 Ms 6 Total do 2 trimestre Ms 7 Ms 8 Ms 9 Total do 3 trimestre Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total do 4 trimestre Totais Figura 17 Exemplo de Quadro de Custos do Projeto 6.2.4. Planejamento da Comunicao Foco: os executores do projeto devem saber, com clareza, o que iro executar; Responsabilidade: preciso informar a responsabilidade de cada um nas diversas etapas do projeto; Coordenao: como o trabalho realizado pelos membros da equipe ser seqenciado. preciso um alinhamento entre os diversos executores para que, de fato, trabalhem como uma equipe; Status: os membros da equipe necessitam acompanhar o desenvolvimento do projeto, isto , informar e receber informaes constantes do status de cada tarefa. SISTEMA DE INFORMAO Sistema de informao um conjunto de elementos humanos e fsicos integrados (pessoas, processos, tarefas, dados, tecnologia - hardware e software). Ou seja, corresponde a um modelo sistmico de processamento das informaes (coleta, gerao, tratamento, guarda e disponibilizao) para suporte s decises visando o atingimento dos objetivos organizacionais. Cabe ressaltar um aspecto importante: quando se fala em sistema de informao, esse no pode ser confundido com sistemas informatizados. A gesto da informao um processo amplo, sistematizado, estratgico, que envolve sistemas computadorizados (ou no), mas principalmente, relacionamento entre pessoas, equipamentos e metodologias. PLANO DE COMUNICAO O Plano de Comunicao de um projeto um documento formal onde esto descritas as estratgias de comunicao de um determinado programa ou projeto. Em linhas gerais, 46

trata-se de explicitar como as informaes certas chegaro at as pessoas certas no tempo adequado. Desta forma, o referido documento deve registrar o processo para manter todo o pblico interessado no projeto atualizado sobre as atividades realizadas e as prximas etapas do projeto. A maioria dos projetos possui uma lgica transversal de organizao, que se sobrepe s estruturas funcionais e matriciais da organizao. Esse fato expe uma das dificuldades encontradas na maioria dos projetos tanto em empresas privadas quanto em instituies pblicas: a superalocao de atividades em relao aos recursos humanos disponveis. O acmulo de atribuies da equipe envolvida no projeto torna ainda mais crtica a necessidade de um sistema de informao eficiente para o projeto, uma vez que as possibilidades de atrasos, retrabalho, perda na qualidade e aumento de custo em casos crticos de acmulo de funes podem, at certo ponto, serem amenizados com uma gesto eficiente do projeto. O Plano de Comunicao tem a funo de coordenar e estimular a troca de informaes entre todos os membros da equipe e todos os interessados do projeto. Os Planos de Comunicao, de uma maneira geral, podem ser formais (documento aceito e divulgado pela instituio) ou informais (um simples guia para o gestor do projeto) contanto que de fato auxilie a promoo da comunicao dentro do projeto e a todos os seus pblicos. REUNIES DE ACOMPANHAMENTO Os encontros dos membros da equipe que ocorrem durante o andamento do projeto so instrumentos poderosos de controle e acompanhamento do mesmo. Por melhores que sejam os canais de comunicao utilizados pelas pessoas, a realizao de reunies produtivas durante o projeto sempre traro ao gestor do projeto novas informaes no captadas pelos demais instrumentos ou canais de comunicao. Contudo, preciso manter o controle sobre os elementos do projeto, sobretudo dos canais de comunicao. Assim sendo, no basta ter reunies de acompanhamento do projeto sempre que houver necessidade, necessrio controlar esses momentos. Desde o incio, deve-se registrar no Plano de Comunicao do projeto e fazer cumprir as reunies de acompanhamento regulares, ou reunies de ponto de controle, ou reunies de avaliao de desempenho previamente programadas e compartilhadas por todos. Reunies individuais de acompanhamento Motivar a equipe e torn-la produtiva no uma tarefa fcil, e o gestor do projeto precisa pensar nos detalhes e dedicar tempo a isso. E um dos mecanismos mais eficientes para essa finalidade so as reunies individuais com os membros da equipe. Dedicar tempo a cada colaborador do projeto possibilita manter um contato mais prximo e agir sobre os detalhes de eventuais problemas. Isso se aplica distribuio de tarefas aos membros da equipe. Apesar de haverem documentos que cumpram o papel de informar, dvidas podem surgir e uma forma de evitar desperdcio de tempo de recursos dirimir individualmente esses pontos de dvida. Abaixo, relacionam-se algumas regras de como distribuir essas informaes: Explicitar quais so os resultados do projeto, em especial os diretamente ligados s tarefas a serem executadas pelo colaborador; Deixar claro o grau de empenho que se deseja com as tarefas em datas especficas; Detalhar eventuais obstculos encontrados durante a execuo da atividade; Deixar um canal aberto para dirimir dvidas e discusso. Reunio inicial do projeto To importante quanto as reunies individuais, a reunio inicial tem um papel fundamental para o andamento dos trabalhos no projeto. Trata-se de uma ao de comunicao para informar os interessados que est sendo iniciada a execuo do projeto. Muitas vezes, pessoas de diferentes unidades que no a executora do projeto, 47

mas que sero diretamente envolvidas nele, no tem conhecimento do incio do projeto ou ficam sabendo depois, o que dificulta bastante o seu comprometimento com os resultados. Deve-se dar destaque a este momento de incio da fase de execuo do projeto, juntando todos os membros da equipe do projeto e os principais interessados, alm das pessoas estratgicas da gerncia da rea executante e das outras reas de intervenincia. Reunio de monitoramento As reunies de monitoramento so fundamentais para o bom andamento do projeto e devem estar agendadas e declaradas no Plano de Comunicao. As reunies de monitoramento propiciam momentos raros de unio de toda a equipe do projeto. Com todas as pessoas reunidas possvel identificar problemas atuais ou potenciais e buscar no grupo as solues, a partir de sugestes ou aes j implementadas, por exemplo. possvel tambm verificar se o Plano do Projeto est sendo executado conforme o planejado, assegurar que toda a equipe do projeto conhece a evoluo das atividades do projeto, compartilhar suas dificuldades, e ainda perceber o sentimento da equipe sobre o projeto e suas metas e desafios. Para um bom andamento da reunio necessrio que se tenha tudo planejado: o objetivo da reunio, os resultados esperados na reunio, a forma de conduo e as pessoas estratgicas que devem participar. importante utilizar os formulrios padro de acompanhamento visando facilitar o trabalho e otimizar o aproveitamento do tempo da reunio. 6.2.5. Planejamento de Riscos

So denominados riscos os fatores internos ou externos que podem impactar negativamente o objetivo ou o alcance dos resultados do projeto. Um risco possui causas que devem ser levantadas e analisadas, de modo que se possa perceber claramente as suas conseqncias e a maneira de enfrent-lo. O planejamento dos riscos envolve a identificao dos riscos, a anlise dos riscos sobre o projeto e a definio das respostas aos riscos. Exemplo de levantamento de riscos

Figura 18 - Planejamento dos riscos ao projeto

48

6.2.5.1.

Identificao dos Riscos

Os riscos devem ser identificados e analisados em vrios momentos durante o gerenciamento de projetos. No momento da elaborao do Plano do Projeto, eles so identificados antes da concluso do oramento do projeto. Isso porque pode ser necessrio incluir uma atividade, uma ao de resposta ou um valor de contingncia. Os fatores de riscos podem ser encontrados em documentos ou na anlise de alguns aspectos, a saber: Polticas da Organizao; Anlise de interessados; EDT, Quadro Lgico, Escopo do Produto, Estimativas de Cronograma e Custos, Plano de Recursos, Lista de Restries e Suposies Importantes. Algumas vezes, a identificao dos riscos no to direta, dificultando o trabalho da equipe do projeto. Nesses casos, importante elaborar, para auxiliar na identificao, a seguinte estratificao por categorias de riscos: Categorias de Riscos Riscos tcnicos: comprometem a qualidade ou o desempenho; Riscos ligados ao gerenciamento do projeto; Riscos organizacionais; Riscos externos, onde se inserem as expectativas de todos os interessados levantadas nas anlises.

No existe um mtodo de eficincia universal para identificao dos riscos, que seja aplicvel a todos os tipos de projeto. Os riscos devem ser identificados com base nos resultados e produtos do projeto detalhados na EDT. A seguir so apresentadas algumas maneiras de se levantar os riscos: Reviso de documentos Anlise das suposies Tcnicas e mtodos participativos 6.2.5.2. Anlise dos Riscos

Existem vrias tcnicas e mtodos para anlise de riscos. O CNJ adota a anlise dos riscos de forma qualitativa. Para tanto, dois principais fatores sero levados em conta: IMPACTO X PROBABILIDADE DE OCORRNCIA Para cada risco identificado na etapa anterior deve ser feita a anlise a fim de que a equipe do projeto tenha referncias mnimas para tomar uma ao de resposta ao risco. importante considerar, na anlise de impacto, as variveis custo, tempo e qualidade. Identificao Se (causa) Identificar um risco dos Riscos Ento Categoria (conseqncia) Identificar a Custo, conseqncia Tempo ou ao projeto da Qualidade? ocorrncia do risco

Probabilidade 1. 2. 3. 4. Baixa Mdia Alta Muito alta

Impacto 1. 2. 3. 4. Baixo Mdio Alto Muito alto

Severidade Baixo risco Mdio Risco Alto risco (Impacto x probabilidade)

Figura 19 Matriz de Identificao dos Riscos 6.2.5.3. Respostas aos Riscos

49

Aps a identificao dos riscos e feita sua anlise, preciso decidir como os riscos sero enfrentados. Os principais tipos de resposta aos riscos em projetos so: Evitar o risco mudana no plano do projeto para eliminar o risco ou proteger seus objetivos de seus impactos negativos. Transferncia do risco trocar a conseqncia de um risco com um terceiro, como por exemplo, a contratao de um seguro. Isto , dado o desinteresse da organizao executora em assumir o risco de um determinado produto do projeto, essa transfere a tarefa de execuo do mesmo a outra organizao, que deve se responsabilizar pelos riscos e conseqentemente pelo atendimento aos requisitos do projeto. Mitigao dos riscos busca reduzir a probabilidade e/ou conseqncia de um evento adverso para um limiar aceitvel. bom lembrar que onde no possvel reduzir a probabilidade do risco, a resposta mitigadora apenas age para que seu impacto seja reduzido. Aceitao do risco significa assumir a possibilidade de ocorrncia do risco. Caso o mesmo ocorra deve ser utilizado um Plano de Contingncia. O referido plano aplicado quando um risco identificado surge durante o projeto. comum ao se adotar essa opo, proceder alocao de recursos na condio de recurso contingencial, como tempo, dinheiro, pessoal, etc. Alm do tipo de resposta ao risco a ser tomada, preciso definir quais aes sero realizadas a partir desta deciso. O quadro a seguir organiza os elementos do plano de riscos com base no exemplo anterior de identificao de riscos. PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS Equipe de professores sem condies de repassar RISCO EM ANLISE conhecimentos aos alunos. TIPO DE RESPOSTA AO Mitigao RISCO RESPONSVEIS PELA DATA DE RECURSOS AO DE RESPOSTA AO REALIZAO (QUANTO?) (O QUE?) (QUEM?) (QUANDO?) Realizar oficinas de preparao da Maria 12/03/05 R$ 6.000,00 equipe de professores previamente aos cursos. Disponibilizar um diagnstico da Fulano 10/02/05 R$ 3.400,00 situao dos alunos e da temtica aos professores. Figura 20 Plano de Resposta aos Riscos Uma vez elaborado o plano de resposta aos riscos, devem ser acrescentadas as atividades s tarefas do projeto e o valor delas ao oramento. Vale ressaltar que h casos em que os interessados no aceitam a incluso de valores no oramento relacionados a respostas a riscos. Neste caso, deve-se pensar em aes com baixo custo ou outra forma de custe-las. 6.3. 6.3.1. MONITORAMENTO E AVALIAO DO PROJETO Monitoramento de Projetos

O monitoramento parte essencial do gerenciamento de projetos. Constitui-se numa ao processual e sistemtica que visa acompanhar o desenvolvimento das aes de um projeto, objetivando compreender os resultados obtidos em diferentes momentos.

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O monitoramento requer observao contnua, aes corretivas e ajustes necessrios e tempestivos. So abordadas, neste item, algumas consideraes que podero auxiliar no planejamento e execuo do monitoramento. A reviso contnua e peridica permite: Medir o progresso obtido no alcance dos produtos e resultados; Identificar as dificuldades; Determinar as reas problemticas; Recomendar ao imediata para a readequao do projeto. Tipos de monitoramento requeridos em um projeto: Aplicao dos insumos exigidos; Gerenciamento do cronograma e gesto de atrasos; Gerenciamento das aquisies; Caractersticas tcnicas e qualidade dos produtos; Escopo do projeto; Mudanas planejadas.

Caractersticas do monitoramento convencional realizado de forma mecnica, para cumprir exigncias; No se constitui num processo interativo; As anlises das informaes so superficiais, quando realizadas; O monitoramento muitas vezes se resume somente ao monitoramento do cronograma e do custo; Os resultados no so compartilhados devidamente e so pouco utilizados.

Caractersticas do monitoramento eficiente 6.3.2. So processos criativos que possibilitam a negociao de interesses; Conduz a um aprendizado interno; Aperfeioa a transparncia dos processos vivenciados; Induz a um maior compromisso com a mudana pretendida; Estimula a capacidade analtica; Fornece insumos qualificados para o planejamento; Possibilita maior clareza sobre a sustentabilidade dos resultados; Divulga as descobertas feitas; Revisa metodologias, resultados e atividades de forma dialogada. Avaliao como Instrumento de Gesto

A avaliao um processo sistemtico baseado em critrios previamente estabelecidos que permitem julgar se o projeto tem progredido para o alcance das mudanas pretendidas. A avaliao deve procurar responder s seguintes perguntas: Eficincia: os resultados alcanados justificam os custos? Eficcia: os objetivos foram alcanados com a qualidade requerida? Efetividade: o impacto esperado se cumpriu? Continuidade: os efeitos produzidos pelo projeto permanecem ao longo do tempo? Relevncia: a execuo do projeto continua a fazer sentido? Validade da formulao do projeto: continua lgica e coerente? Impedimentos: quais fatores afetam negativamente o desempenho? Resultados no previstos: so significantes? 51

Importncia referencial: o projeto e seus resultados servem ou no de referncia interna ou externa organizao? Conquistas: que conquistas foram obtidas? Lies-aprendidas: o que foi aprendido com o desenvolvimento do projeto e que serve para a continuidade do projeto, para outros projetos, para os interessados envolvidos e mesmo para outras instituies? A avaliao deve ser constante, e tem os seguintes estgios: Prvia realizada na fase anterior concepo do projeto com a finalidade de avaliar o impacto sobre beneficirios e um custo preliminar; Gerenciamento do Projeto realizada durante todo o ciclo de vida do projeto, para averiguar se poder alcanar os resultados finais pretendidos; Final ao encerramento do projeto; Posterior realizada algum tempo depois do encerramento do projeto e cumprimento do objetivo. Nesta fase procura-se mediar os impactos produzidos no Objetivo superior ou na Meta estratgica e os custos reais do projeto tendo como base a anlise prvia realizada.

Quanto responsabilidade de quem faz a avaliao, ela pode ser: Interna ou auto-avaliao processo em que os interessados, o proponente, os executores e o pblico beneficiado realizam uma anlise da obteno dos resultados previstos e de todos os fatores intervenientes; Externa quando realizada por rgo externo, por solicitao ou no dos interessados; Avaliao independente quando realizada por consultorias independentes sem a participao direta dos interessados ou proponentes e executores;

A avaliao eficaz tem cinco importantes componentes: 1. Resultados claros e indicadores bem elaborados, coerentes, suficientes e mensurveis; 2. Estabelecimento e operacionalizao da Estrutura de Diviso do Trabalho; 3. Situao inicial bem definida com suposies importantes, linhas de base e indicadores; 4. Coleta e organizao de dados necessrios a um custo compatvel; 5. Estruturao dos servios e da equipe para a manuteno de um sistema de monitoramento e avaliao.

52

III.

CICLO DE VIDA DE PROJETOS DO CNJ

NOMENCLATURAS DO CICLO DE VIDA A seo III define o conceito de ciclo de vida de projetos, em especial da MGCNJ, detalhando nas subsees as fases dessa metodologia com as prticas recomendadas. As subsees III.1 a III.6, fases do projeto, contemplam as seguintes informaes: Ciclo de Vida do Projeto (descrio e representao grfica das fases do projeto): alinhado com o planejamento oramentrio e, ainda, destacando a fase atual e o marco que a antecede. Objetivos: Descreve o objetivo principal de cada fase. Responsvel: Relaciona o responsvel pela conduo dessa fase do projeto. Viso macro do processo: uma representao grfica, que objetiva facilitar o entendimento do passo, por meio da especificao das entradas (insumos), das ferramentas e tcnicas e das sadas (produtos) da fase. Entradas Documentos do Projeto Designao do Responsvel Orientaes Estratgicas Ferramentas Tcnicas Anlise Documental Reunies Entrevistas Modelos e Produtos

Termo de Projeto

Abertura

de

Passos/Atividades: a representao grfica do seqenciamento das atividades que compem a fase, onde cada passo detalhado e comentado por um quadro especfico. Nmero do Passo: Viso seqencial das atividades e elo entre a representao grfica e o quadro explicativo do passo. Descrio do Passo: Descreve o objetivo do passo, enfatizando as tcnicas que devem ser observadas. Exigncia do Passo: A MGCNJ contempla apenas as prticas de gerenciamento de projetos mais indicadas para a realidade do CNJ.

De forma genrica, todos os passos devem ser seguidos, visto que a metodologia foi escrita contemplando apenas os passos mais indicados. Reconhecendo que existem fatores que diferenciam os projetos (maturidade da unidade, tamanho do projeto, complexidade do projeto, custo do projeto e outros), que requerem controles diferenciados, e visando flexibilizar esta metodologia, utilizou-se esse campo para enfatizar a aplicabilidade dos passos: Obrigatrios - Passos que so extremamente importantes (essenciais) para os projetos estratgicos, cujos documentos gerados devero ser criados e mantidos no Sistema de Gerenciamento de Projetos, sem a necessidade do seu envio fsico para o Escritrio Corporativo de Projetos. Tais processos esto identificados no Diagrama da Fase com pela cor vermelha. Aconselhveis - Passos que, se no forem seguidos, podem trazer conseqncias negativas para o projeto, ficando a deciso do seu uso a cargo do gestor do projeto, e da mesma forma que os obrigatrios devero ser criados e mantidos no Sistema de Gerenciamento de Projetos, sem a necessidade do seu envio fsico para o Escritrio Corporativo de Projetos. Tais processos esto identificados no Diagrama da Fase pela cor amarela. Opcionais So passos importantes, porm, o impacto da no utilizao menor. As prticas indicadas por esse passo visam a uma melhoria contnua no processo e sero usadas pelas unidades que procuram evoluir constantemente na gesto 53

de seus projetos. Tais processos esto identificados no Diagrama da Fase pela cor verde. Modelos: Modelo dos documentos indicados pela metodologia. Envolvidos: Relaciona as unidades e pessoas envolvidas na fase, tambm chamadas de interessados.

Projetos so empreendimentos nicos e envolvem, portanto, algum grau de incerteza. As organizaes que realizam projetos geralmente os dividem em vrias fases, a fim de facilitar o controle e o gerenciamento. O conjunto dessas fases conhecido como Ciclo de Vida do Projeto, onde o encerramento de cada fase, geralmente, consiste em: concluso de subprodutos, reviso desses subprodutos, avaliao de desempenho, aceitao formal pelo cliente e registro de lies aprendidas. A metodologia de gesto de projetos do CNJ adota um ciclo de vida padro para os projetos do CNJ, composto pelas fases: Concepo, Iniciao, Planejamento, Execuo do Plano, Monitoramento dos Resultados e Encerramento. CICLO DE VIDA DO PROJETO

Figura 21 Ciclo de Vida do Projeto Conforme citado anteriormente, o uso dessa metodologia indicado para os projetos estratgicos das diversas unidades do CNJ e aconselhado tambm para os projetos funcionais das diversas unidades do Conselho. As prticas que pertencem aos processos de gerenciamento de projetos, em conjunto com as propostas pelas reas de conhecimento, sero adotadas em cada fase do ciclo de vida do projeto de uma maneira transparente, o que significa que ser priorizada a adoo das prticas mais adequadas para conduo de projetos no CNJ, sem o apego rigoroso nomenclatura e aos processos propostos pelo PMBOK.

54

1.

FASE CONCEPO

Figura 22 Ciclo de Vida do Projeto Fase Concepo Objetivos Essa fase objetiva propiciar unidade uma oportunidade para refinar o escopo do trabalho, entendendo melhor a necessidade do negcio, isto , o problema que o projeto se prope a sanar ou a oportunidade que ele busca aproveitar antes de envolver outras unidades. Nessa fase, a unidade formaliza e apresenta a proposta do projeto de forma a obter aprovao e comprometimento para a sua realizao. Nela devem ser identificados e caracterizados os problemas e as demandas a serem atendidas pelo projeto. Faz parte tambm dessa fase relacionar as unidades interessadas e envolvidas, identificar as prioridades estratgicas, elaborar as justificativas, os objetivos do projeto e a soluo proposta. Responsvel Indicado pelo titular da unidade para conduo da fase. Pode ser designado formalmente por meio da elaborao do Termo de Iniciao da Fase. Viso macro do processo Entradas Documentos do Projeto Designao do Responsvel Orientaes Estratgicas Ferramentas Tcnicas Anlise Documental Reunies Entrevistas Modelos e Produtos rvore de Problemas rvore de Objetivos Quadro Lgico Termo de Abertura Projeto

de

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Passos / Atividades Legenda: Obrigatrio Aconselhvel Opcional

Figura 23 - Diagrama da Fase Concepo 1.1. Designar Responsvel pela Fase Cabe ao titular da unidade nomear formalmente o responsvel e equipe (se necessria) para elaborao do Termo de Abertura de Projeto, por meio da assinatura do Termo de Iniciao da Fase. Essa formalizao extremamente importante principalmente para o responsvel indicado. Dentre os benefcios obtidos, podemos destacar: marco de incio do trabalho; nivelamento de expectativas quanto soluo, restries e premissas; obteno de comprometimento da chefia; e reduo da possibilidade de ocorrncia de conflitos futuros. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Solicitao de Projeto Responsvel pela Fase Aconselhvel Aconselhvel Aconselhvel

1.2. Analisar Negcio Cabe ao responsvel pela fase levantar e entender as necessidades do negcio, por meio de estudo, anlise da documentao existente e, se necessrio, procedendo algumas entrevistas com os envolvidos para obter subsdios para elaborao do Termo de Abertura de Projeto. Deve-se tambm, preferencialmente, elaborar rvores de Problemas, Diagramas de Objetivos e Quadros Lgicos para verificar as necessidades de negcio e definir quais os projetos mais pertinentes para a elaborao do Termo de Abertura de Projeto. 56

Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

Contedo Solicitao de Projeto Plano de Anlise do Negcio Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

1.3. Avaliar alinhamento com o Plano Estratgico Cabe ao responsvel pela fase, em conjunto com o titular da unidade, verificar o alinhamento do projeto com os objetivos estratgicos do CNJ. Entendendo que, prioritariamente, todo o esforo em projetos no CNJ deve contribuir para a consecuo dos seus objetivos estratgicos e da sua misso, faz-se necessria a recomendao desse passo para todos os projetos, estratgico ou no, de forma a garantir a manuteno do foco nos objetivos institucionais definidos pelo CNJ. Um projeto no alinhado com o Plano Estratgico tem forte tendncia a perder prioridade durante o seu desenvolvimento. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Plano Estratgico, Documentos do Projeto Plano de Alinhamento Estratgico Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

1.4. Analisar a Situao Atual Descrever em forma de diagrama o impacto negativo da situao, o macroproblema em questo, os problemaschave a ele associados e as respectivas causas, observando sempre a relao de causa e efeito entre eles. Lembre-se sempre de verificar: Causa: perguntar Por que ocorre esse problema? Efeito: perguntar Esse problema gera que efeito? Vale ressaltar a importncia de identificar, nesse momento, os indicadores relacionados aos problemas, ou seja, dados objetivos, numricos, estatsticos a respeito da situao atual do problema analisado. necessrio pensar, ainda, na meta estratgica qual o projeto que se quer implementar ter impacto, e cuja anlise da situao atual se refere. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Documentos do Projeto rvore de Problemas Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

1.5. Definir Cenrio Futuro Cabe ao responsvel pela fase descrever, em forma de diagrama, a meta estratgica, o objetivo do projeto em questo, os resultados que se deseja alcanar, e os produtos ou servios gerados com a implementao do projeto. Trata-se da transformao da situao atual (formulao negativa dos problemas) em uma situao desejada (formulao positiva dos problemas, realista em termos de recursos financeiros e do horizonte temporal do projeto), observando se os objetivos e resultados so necessrios

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e suficientes, se h lgica nas relaes elaboradas e se atende s especificidades dos envolvidos. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo rvore de Problemas rvore de Objetivos Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

1.6. Elaborar Estrutura Lgica do Projeto Cabe ao responsvel pela fase elaborar, a partir da definio dos resultados desejados e produtos a serem entregues, quais so as metas a serem atingidas e os meios de verificao destas metas. O quadro lgico gerado ser utilizado para verificao das metas a serem atingidas pelo projeto proposto e poder servir como base para que o projeto se alinhe com as metas estratgicas do CNJ. Aps a elaborao do quadro lgico deve-se realizar as seguintes perguntas: A soluo proposta necessria? A soluo proposta suficiente? Deve-se ento, com base na resposta das perguntas, refinar o documento at chegar ao ponto desejado para a soluo. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo rvore de Problemas, rvore de Objetivos Quadro Lgico Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

1.7. Elaborar Termo de Abertura de Projeto Cabe ao responsvel pela fase, em conjunto com a equipe, elaborar o Termo de Abertura de Projeto, enfatizando os problemas e demandas da rea de negcio, a natureza da demanda e relacionando as unidades interessadas e envolvidas. Deve fazer parte ainda do documento, a identificao dos objetivos e prioridades estratgicas, as justificativas e os objetivos do projeto, bem como a soluo proposta, que descrever de forma sucinta como o problema ser resolvido pelo projeto, relacionando os principais aspectos envolvidos na soluo e a correspondncia com os componentes do problema a ser tratado pelo projeto. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo rvore de Problemas, rvore de Objetivos, Quadro Lgico, Plano de Anlise do Negcio, Plano de Alinhamento Estratgico Termo de Abertura do Projeto Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

1.8. Homologar Termo de Abertura de Projeto Cabe ao titular da unidade validar e homologar o Termo de Abertura de Projeto junto ao titular da unidade.

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Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

Contedo Termo de Abertura de Projeto Termo de Abertura de Projeto Homologado Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

1.9. Realizar Reunies Planeje e estabelea os objetivos da reunio, tais como: Periodicidade estabelea a freqncia das reunies. Tipo da reunio o tipo da reunio definido em funo do seu objetivo o Informao organizar, gerar e disseminar conhecimento; o Tomada de deciso estabelecer fatos, determinar problemas (anlise de causas e efeitos), listar possveis solues, avaliar alternativas (prs e contras) e estabelecer os cursos de ao; o Ponto de controle analisar a situao, arrolar recursos, estabelecer prioridades (prazos, custos e prioridades), tomar aes corretivas e preventivas. Fases da reunio lista de controle o Preparao estabelecer os objetivos da reunio, selecionando os participantes, planejar e divulgar a agenda e, finalmente, preparar os tpicos que sero abordados na reunio. o Conduo quebrar o gelo no incio da reunio, estabelecer os papis dos participantes, tratar os assuntos dentro do tempo estabelecido e orientando soluo, tomada de deciso. o Ao final avaliar a produtividade da reunio e informar e discutir com os participantes. Papis na reunio estabelecimento dos papis na reunio o Facilitador participante que ir coordenar o tempo de cada assunto, no deixando que haja divagao e nem fuga do assunto principal. o Relator participante que ir registrar a reunio, os tpicos discutidos, as decises, as responsabilidades e as aes a serem tomadas.

Regras bsicas - Sempre que possvel, siga as seguintes regras: Inicie e termine a reunio na hora agendada, e observe como limite mximo para durao duas horas. No aceite interrupes. Crie um clima de descontrao. Contedo da reunio importante e a forma como apresentada tambm. Priorize os assuntos e estabelea tempos parciais para cada assunto. Exercite o ato de ouvir mais do que falar. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos 1.10. Contedo Tema Ata da Reunio Aconselhvel Aconselhvel Aconselhvel

Gerar Relatrio de Acompanhamento Mensal

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Cabe ao responsvel pela fase elaborar o relatrio na periodicidade e na data-base estabelecidas pelo Escritrio Corporativo de Projetos, buscando fornecer aos interessados informaes sobre a situao atual, o progresso e as previses do projeto. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Documentos do Projeto Relatrio de Acompanhamento Mensal Aconselhvel Aconselhvel Opcional

1.11. Identificar Riscos preliminares Cabe ao responsvel pela fase elaborar uma lista de riscos preliminares que so facilmente identificados na elaborao do Termo de Abertura de Projeto. Nesta lista, estaro presentes os maiores riscos potenciais j vislumbrados desde a concepo do projeto. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Termo de Abertura de Projeto Lista de Riscos Preliminares Obrigatrio Aconselhvel Opcional

1.12. Registrar o Termo de Abertura de Projeto no Sistema de Gerenciamento de Projetos Cabe ao responsvel pela fase incluir o Termo de Abertura de Projeto no Sistema de Gerenciamento de Projetos. Trata-se do sistema corporativo de acompanhamento de projetos do CNJ, onde devem constar todos os projetos em andamento ou em prospeco no Conselho. Propriedade Entrada Sada Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Termo de Abertura de Projeto Termo de Abertura do Projeto atualizado no SGP Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

1.13. Elaborar Termo de Encerramento da Fase Cabe ao responsvel pela fase elaborar o Termo de Encerramento da Fase, buscando registrar as experincias obtidas na conduo do trabalho, enfatizando as lies aprendidas, a efetividade das prticas realizadas e os resultados obtidos. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Termo de Abertura de Projeto Termo de Encerramento da Fase Aconselhvel Aconselhvel Opcional

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1.14. Arquivar documentos da Fase Cabe ao responsvel organizar o acervo da fase (meio eletrnico e fsico), buscando montar uma pasta com os documentos utilizados e com os produtos gerados, de forma a finaliz-la de maneira organizada. Todos os documentos eletrnicos devem ter sua guarda no sistema corporativo de acompanhamento de projetos do CNJ, de forma segura e com controle de verses. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Documentos do Projeto Documentos Arquivados Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio

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2.

FASE INICIAO

Figura 24 Ciclo de Vida do Projeto Fase Iniciao Objetivos Essa fase tem por objetivo a seleo e a classificao dos projetos como estratgicos ou no, bem como a autorizao para o incio do mesmo. Para projetos estratgicos O Escritrio Corporativo de Projetos realiza a validao quanto ao requisito formal de preenchimento, classifica e encaminha para a deciso da administrao, para que esta escolha quais projetos sero considerados estratgicos. Esses projetos devem ser detalhados, antes do envolvimento de outras unidades e tero prioridade na execuo sobre todos os demais. Para projetos funcionais A aprovao se dar por meio da elaborao do Termo de Iniciao da Fase, pelo titular da unidade. Responsvel Escritrio Corporativo de Projetos e Administrao para projetos estratgicos, e titular da unidade para projetos funcionais. Viso macro do processo Entradas Termo de Abertura de Projeto Ferramentas e Tcnicas Anlise Documental e Modelos Reunies e Entrevistas Sistema de Gerenciamento de Projetos Produtos Termo de Abertura de Projeto Aprovado Classificao dos projetos

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Passos / Atividades Legenda: Obrigatrio Aconselhvel Opcional

Figura 25 - Diagrama da Fase Iniciao 2.1. Atualizar Termo de Abertura de Projeto no Sistema de Gerenciamento de Projetos Cabe ao responsvel pela fase inserir o Termo de Abertura de Projeto no Sistema de Gerenciamento de Projetos, refinando e completando as informaes apresentadas na fase de Concepo. Aps as devidas adequaes, o Termo de Abertura de Projeto ser encaminhado para anlise do Escritrio Corporativo de Projetos, cabendo a este mudar a situao do projeto no Sistema de Gerenciamento de Projetos, para aprovado ou no como projeto estratgico. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Termo de Abertura de Projeto Termo de Abertura de Projeto atualizado no SGP Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

2.2. Selecionar Projeto Cabe administrao, com o apoio tcnico do Escritrio Corporativo de Projetos, por meio de critrios pr-estabelecidos que considerem: a complexidade, o custo, determinao legal, impacto na meta ou alinhamento estratgico, o prazo, a probabilidade de sucesso e os resultados a curto e mdio prazo, definir se o projeto deve ser iniciado e se o projeto deve ser classificado como estratgico de acordo com os interesses do CNJ.

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Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

Contedo Termo de Abertura de Projeto Termo de Abertura de Projeto, Lista de Priorizao de Projetos Obrigatrio Opcional Opcional

2.3. Autorizar Incio do Projeto Cabe ao titular da unidade nomear o responsvel e equipe (se necessria) para autorizao do incio do projeto, para projetos funcionais. No caso dos projetos estratgicos, estes so aprovados pela administrao, que nomeia formalmente os responsveis. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Termo de Abertura de Projeto Termo de Abertura de Projeto Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio

2.4. Elaborar Termo de Encerramento da Fase Cabe ao responsvel pela fase elaborar o Termo de Encerramento da Fase, buscando registrar as experincias obtidas na conduo do trabalho, enfatizando as lies aprendidas, a efetividade das prticas realizadas e os resultados obtidos. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Termo de Abertura de Projeto Termo de Encerramento da Fase Aconselhvel Aconselhvel Aconselhvel

2.5. Arquivar Documentos da Fase Cabe ao responsvel organizar o acervo da fase (meio eletrnico e fsico), buscando montar uma pasta com os documentos utilizados e com os produtos gerados, de forma a finaliz-la de maneira organizada. Todos os documentos eletrnicos devem ter sua guarda no sistema corporativo de acompanhamento de projetos do CNJ, de forma segura e com controle de verses. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Documentos do Projeto Documentos Arquivados Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio

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3.

FASE PLANEJAMENTO

Figura 26 Ciclo de Vida do Projeto Fase Planejamento Objetivos Essa fase tem por objetivo o Planejamento do Projeto. Nela, alm do refinamento das informaes contidas no Termo de Abertura de Projeto, devero ser detalhados os objetivos, os recursos (humanos, materiais e financeiros) e o cronograma de desembolso. Projetos bem-sucedidos so projetos bem planejados. A probabilidade de sucesso aumenta medida que a equipe do projeto elabora estimativas e metas realistas de custos e prazos, desenvolve estratgias para antecipar problemas potenciais e emprega um conjunto simples e operacional de ferramentas. Responsvel Gestor do projeto Viso macro do processo Entradas Documentos do Projeto Orientaes Estratgicas Termo de Abertura de Projeto Termo de Iniciao da Fase Ferramentas e Tcnicas Anlise Documental Reunies / Entrevistas Modelos Sistema de Gerenciamento de Projetos Produtos Declarao de Escopo Estrutura de Diviso do Trabalho Plano do Projeto Planos Auxiliares

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Passos / Atividades Legenda: Obrigatrio Aconselhvel Opcional

Figura 27 - Diagrama da Fase de Planejamento 3.1. Autorizar Incio da Fase Cabe ao titular da unidade ou ao gestor nomeado autorizar o incio do projeto por meio da assinatura do Termo de Iniciao da Fase. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Termo de Abertura de Projeto Termo de Iniciao da Fase Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

3.2. Montar Equipe Cabe ao gestor do projeto identificar os perfis necessrios s pessoas que atuaro no seu projeto, verificar na unidade a existncia e disponibilidade desses recursos e negociar com o titular da unidade a liberao das pessoas para o projeto. Alguns aspectos devem ser observados: importante contar com a presena de um especialista no negcio do projeto. em projetos em que h fronteiras e intervenincia com outras unidades, a alocao de pessoas com o perfil necessrio ao projeto deve ser negociada com as outras reas parceiras e intervenientes envolvidas no projeto. importante que o titular da unidade esteja sensibilizado sobre a importncia da participao da totalidade ou de parte da equipe em tempo integral no projeto, caso seja necessrio. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Contedo Termo de Abertura de Projeto Equipe do Projeto

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Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio

3.3. Refinar Escopo Esse passo objetiva tornar clara a fronteira do projeto, estabelecendo o que faz parte do escopo do projeto e o que no faz. A declarao de escopo do projeto impe alguns limites ao projeto. O descontrole sobre o escopo significa aumentar o trabalho, pouco a pouco, podendo chegar ao ponto em que todas as estimativas originais de custo e prazo fiquem completamente inatingveis. To importante quanto definir o que ser feito esclarecer tambm o que no ser feito: O que ser feito: descrever quais so os requisitos do projeto, tentando evitar ao mximo o uso de termos que no so claros, tais como: no mnimo, qualquer, demais, vrios, se possvel, diversos e outros, que deixam margens a dbias interpretaes. O que no ser feito: descrever claramente o que deve ficar fora do escopo do projeto e que no ser feito, principalmente quando for algo que as pessoas possam presumir como parte do projeto e que poderiam reclamar posteriormente. A definio da fronteira do escopo ajusta as expectativas em relao ao projeto e sua abrangncia, mas importante ressaltar, tambm, que qualquer item que no esteja explicitamente definido est implicitamente excludo, j que o planejamento se baseou nas informaes conhecidas. No convm avanar antes de haver consenso e clareza entre os interessados relevantes do projeto quanto aos objetivos a serem atingidos. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Termo de Abertura de Projeto Declarao de Escopo Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

3.4. Elaborar Estrutura de Diviso do Trabalho O documento Estrutura de Diviso do Trabalho EDT um diagrama orientado a produtos que organiza e define o escopo total do projeto, por meio da representao em forma de rvore, de todos os resultados e produtos que devem ser elaborados no decorrer do projeto. Algumas regras devem ser observadas: Deve-se decompor o projeto at obter as condies necessrias para efetuar as estimativas de custo e recursos com a preciso que o projeto requer; Deve-se assegurar que os nveis mais baixos esto nivelados para serem executados em um tempo razovel (entre um dia e duas semanas) e sem interrupes; Deve-se assegurar que todas as tarefas tenham um responsvel claramente identificado; Deve-se descrever as tarefas com verbos no particpio. (Ex.: Prefira Roteiro de projeto elaborado em vez de Elaborar Plano do Projeto). Esse documento muito til para o controle e gesto de mudanas no projeto, pois ele deixa claro que todo o trabalho do projeto deve estar previsto na Estrutura de Diviso do Trabalho. Muitos benefcios podem ser observados com o uso da EDT, entre eles: A diviso dos resultados em produtos para assegurar o cumprimento do escopo aprovado; A funo de servir como linha de base de escopo (escopo aprovado); 67

Servir de auxlio definio de recursos necessrios e a atribuio de responsabilidades; Servir de auxlio identificao de riscos; Servir de auxlio preciso das estimativas de recursos, custos e prazos. Contedo Termo de Abertura de Projeto, Declarao de Escopo EDT (Estrutura de Diviso do Trabalho) Obrigatrio Aconselhvel Opcional

Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

3.5. Definir Tarefas Essa etapa objetiva identificar todas as atividades necessrias para a execuo da tarefa (ltimo nvel da Estrutura de Diviso do Trabalho), por meio da tcnica de diviso, que consiste em subdividir a tarefa nas atividades que a compe. As tarefas so mais bem representadas utilizando expresses que indicam aes ou atos (verbo no particpio). Por exemplo: Cronograma Elaborado. Ao definir uma tarefa, alguns cuidados devem ser tomados: Evitar tanto tarefas de durao muito curtas quanto muito longas. A literatura adotada como referncia sugere que as tarefas tenham uma durao mnima de 8 horas e mxima de 80 horas (ou entre um dia a duas semanas), possibilitando um gerenciamento mais efetivo do projeto. Assim, toda tarefa deve estar concluda at a prxima Reunio de Ponto de Controle a ser realizada; A tarefa deve ser muito clara quanto ao que deve ser feito; E preferencialmente, deve ser executada por uma nica pessoa. Esse passo envolve identificar as atividades que devem ser executadas de maneira a produzir os resultados do projeto. Conforme dito no passo anterior, todo o trabalho do projeto deve estar de alguma forma representado na Estrutura de Diviso do Trabalho, o que sugere que, ao trmino desse passo, teremos os produtos definidos e as atividades que iro gerar esses produtos. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Termo de Abertura de Projeto, Declarao de Escopo, Estrutura de Diviso do Trabalho Lista de Atividades Obrigatrio Aconselhvel Opcional

3.6. Dimensionar Tarefas Objetiva atribuir a durao estimada e a necessidade de recursos para as tarefas. Para se calcular a durao da atividade necessria a informao do quantitativo de recursos, por outro lado para serem estimados os recursos necessria uma expectativa de durao da tarefa. Dessa forma, esse passo se prope a encontrar, dependendo das caractersticas do projeto, a melhor relao prazo X recursos (humanos e materiais) para realizao das atividades do projeto. Trata-se de uma entrada importante para a elaborao do cronograma e mais efetiva quando a Estrutura de Diviso do Trabalho utilizada como insumo. O uso da EDT propicia que as estimativas sejam feitas de baixo para cima, aumentando a preciso na estimativa de prazos e recursos necessrios para as tarefas. 68

Para isso, necessrio que as tarefas sejam decompostas ao mximo possvel, uma vez que o tamanho e a complexidade da tarefa influenciam negativamente na preciso das estimativas. importante, tambm, o registro de todas essas estimativas para que durante a execuo do plano seja avaliada sua preciso, registrados os desvios, e dessa forma, utilizadas essas anotaes para apoiarem o dimensionamento das atividades de projetos futuros. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo EDT, Lista de Atividades Lista de atividades dimensionadas Obrigatrio Aconselhvel Opcional

3.7. Montar Diagrama de Rede de Precedncia o diagrama que demonstra a seqncia em ordem cronolgica em que as atividades do projeto devem ser realizadas. Identifica ainda, se as atividades do projeto devem ser feitas em seqncia ou em paralelo. muito importante como insumo da elaborao do cronograma e na identificao do caminho crtico. O caminho crtico a seqncia de atividades que devem ser realizadas nas datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo final. Portanto, atrasos verificados nessas tarefas significam atraso no projeto. O diagrama de rede bastante adequado para projetos nos quais o seqenciamento das atividades apresenta alguma complexidade. Ele facilita a visualizao da seqncia de execuo das atividades propostas, de forma a propiciar a elaborao de um cronograma adequado. Possibilita, ainda, a identificao de datas de incio e trmino mais cedo e mais tarde, folgas e caminho crtico. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Termo de Abertura de Projeto, Lista de atividades dimensionadas, EDT, Declarao de Escopo Diagrama de Rede de Precedncia Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

3.8. Elaborar Cronograma O cronograma deve ser elaborado pelo gestor do projeto no Sistema de Gerenciamento de Projetos, conforme orientaes do Escritrio Corporativo de Projetos. Quando o cronograma estiver pronto, de acordo com os prazos negociados com os interessados (principalmente o cliente), deve-se salvar a linha de base. A linha de base significa o compromisso que a equipe do projeto tem com os prazos acordados. Mudanas na linha de base somente podem ser feitas se houver alteraes negociadas desses prazos. O cronograma considerado uma ferramenta de gesto de projetos muito importante, por ser requisito essencial para o acompanhamento do projeto. Ele propicia visibilidade da situao do projeto, o que foi feito, o que deveria ter sido feito, quanto o projeto est adiantado ou atrasado e, entre outras, qual a sua previso de trmino. Por isso, o cronograma dinmico e deve estar sempre refletindo a situao real. Propriedade Entrada Contedo Termo de Abertura de Projeto, Lista de atividades dimensionadas, 69

Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

EDT, Declarao de Escopo, Diagrama de Rede de Precedncia Cronograma Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio

3.9. Elaborar Roteiros Auxiliares Esses planos so necessrios para uma boa gesto do projeto, mas bom ressaltar que os planos aqui descritos no so excludentes de outros no propostos por essa metodologia. Para cada um dos planos propostos existe um modelo a ser usado com referncia de formato e, em alguns casos, de contedo tambm. Plano de Gerenciamento de Riscos O plano de Gerenciamento de Riscos visa definir os processos de levantamento, anlise, deciso e tratamento dos riscos do projeto. Tal procedimento importante de modo a buscar a reduo ou a extino desses riscos, aumentando as chances de sucesso dos projetos. Plano de Comunicao O Plano de Comunicao visa incluir os processos necessrios para garantir a gerao apropriada e no prazo adequado das informaes do projeto, bem como sua disseminao e armazenamento. Essa preocupao se faz necessria a fim de integrar as idias e os esforos do projeto que garantiro seu sucesso. Plano de Gerenciamento de Mudanas O Plano de Gerenciamento de Mudanas descreve quais so as possibilidades de mudanas, como ser a gesto das mudanas, como ser avaliado o impacto ocasionado por elas e como ser formalizada a sua aprovao. importante deixar claro que: os interessados precisam entender e concordar com as mudanas; existem mudanas que no afetam o escopo, custo, prazo ou qualidade que no necessitam da concordncia de todos os interessados (so decises rpidas, tomadas pelo gestor do projeto); para mudanas que afetam o escopo, custo, prazo, qualidade ou funcionalidade (por exemplo: mudana em produtos homologados) ser necessria a concordncia dos principais interessados, aps a anlise do impacto de sua implementao; todas as mudanas que impactarem escopo, custo, prazo ou qualidade nos projetos estratgicos sero encaminhadas para o Escritrio Corporativo de Projetos para aprovao ou no para a sua realizao. Planejamento Oramentrio e Financeiro Um dos aspectos essenciais do planejamento do projeto o planejamento financeiro, que busca demonstrar a previso de gastos e de recursos a serem utilizados. Na fase de execuo, esse documento deve ser atualizado de forma a demonstrar o fluxo de caixa do projeto, isto , relatar os gastos (oramentos liberados) e a previso atualizados. Adicionalmente, deve descrever os eventos e produtos que demandam liberao de recursos. Plano de Gerenciamento da Qualidade A qualidade do projeto est intrinsecamente ligada ao seu planejamento e proposta de controle e de garantia da qualidade nas fases de Execuo e Monitoramento. necessrio traar quais sero as metas a serem atingidas, os indicadores a serem controlados, as mtricas a serem consideradas e a lista de verificao a ser acompanhada na execuo e no monitoramento.

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Plano de Aquisies O Plano de Aquisies visa registrar as diversas intervenincias na aquisio de produtos ou servios externos ao projeto informando a justificativa para tal e de que forma se deu o contrato realizado. A partir desse plano possvel gerenciar as datas para entrega dos produtos ou servios contratados, os valores a serem pagos dentre outros. Propriedade Entrada Sada Contedo Termo de Abertura de Projeto, Estrutura de Diviso do Trabalho, Declarao de Escopo, Cronograma. Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Comunicao, Plano de Gerenciamento de Mudanas, Planejamento Oramentrio e Financeiro, Plano de Gerenciamento da Qualidade, Plano de Aquisies Aconselhvel Aconselhvel Opcional

Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

3.10. Atualizar o Plano do Projeto Cabe ao gestor elaborar o Plano do Projeto e inclu-lo, juntamente com os seus Roteiros Auxiliares, no Sistema de Gerenciamento de Projetos. Propriedade Entrada Contedo Termo de Abertura de Projeto, Estrutura de Diviso do Trabalho, Declarao de Escopo, Cronograma, Roteiro de Gerenciamento de Riscos, Roteiro de Gerenciamento das Comunicaes, Roteiro de Gerenciamento de Mudanas, Planejamento Oramentrio e Financeiro, Plano de Qualidade

Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio

3.11. Elaborar Termo de Encerramento da Fase Cabe ao responsvel pela fase elaborar o Termo de Encerramento da Fase, buscando registrar as experincias obtidas na conduo do trabalho, enfatizando as lies aprendidas, a efetividade das prticas realizadas e os resultados obtidos. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Plano do Projeto Termo de Encerramento da Fase Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

3.12. Arquivar Documentos da Fase Cabe ao responsvel organizar o acervo da fase (meio eletrnico e fsico), buscando montar uma pasta com os documentos utilizados, bem como, com os produtos gerados, de forma a finaliz-la de maneira organizada. Todos os documentos eletrnicos devem ter sua guarda no sistema corporativo de acompanhamento de projetos do CNJ, de forma segura e com controle de verses.

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Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

Contedo Documentos do Projeto Documentos Arquivados Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio

3.13. Realizar Reunies Vide passo 9 da Fase de Concepo. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Tema Ata da Reunio Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

3.14. Gerar Relatrio de Acompanhamento mensal Cabe ao gestor do projeto elaborar o relatrio na periodicidade e na data-base estabelecida pelo Escritrio Corporativo de Projetos, para fornecer aos interessados informaes sobre a situao atual, progresso e as previses do projeto. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Documentos do Projeto Relatrio de Acompanhamento Mensal Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

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4.

FASE EXECUO DO PLANO

Figura 28 Ciclo de Vida do Projeto Fase Execuo Objetivos Essa fase tem por objetivo executar o Plano do Projeto no intuito de entregar os produtos planejados. A fase Execuo do Plano precedida pelo Marco 3 que tem as seguintes caractersticas: Para projetos estratgicos o Escritrio Corporativo de Projetos avalia o alinhamento do Plano do Projeto e todos os documentos resultantes da fase de planejamento com o Termo de Abertura do Projeto, visando garantir a coerncia entre eles. O Termo de Iniciao da Fase assinado pelo titular da unidade o documento que autoriza o incio da execuo do plano e, conseqentemente, do uso dos recursos planejados. Para projetos funcionais a aprovao se dar por meio da elaborao do Termo de Iniciao da Fase pelo titular da unidade. Responsvel Gestor do projeto Viso macro do processo Entradas Termo de Iniciao da Fase Plano do Projeto Ferramentas e Tcnicas Anlise Documental Reunies Entrevistas Modelos Sistema de Gerenciamento Projetos Produtos

Produtos projeto de

do

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Passos / Atividades Legenda: Obrigatrio Aconselhvel Opcional

Figura 29 - Diagrama Fase Execuo do Plano 4.1. Elaborar Termo de Iniciao da Fase Cabe ao titular da unidade autorizar o incio da execuo do projeto, por meio da assinatura do Termo de Iniciao da Fase. Para incio da execuo de projetos estratgicos necessrio o aval do Escritrio Corporativo de Projetos, que deve verificar a aderncia do Plano do Projeto e dos documentos resultantes da fase de planejamento com o Termo de Abertura do Projeto, previamente autorizado. Os projetos funcionais dependem exclusivamente da autorizao do titular da unidade. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Plano do Projeto Termo de Iniciao da Fase Opcional Opcional Opcional

4.2. Executar Plano do Projeto O gestor do projeto, devidamente autorizado (passo 1) deve, inicialmente, registrar no Sistema de Gerenciamento de Projetos a data efetiva de incio do projeto. As demais atividades so inerentes fase e consistem na realizao das atividades previstas na seqncia e nos prazos estabelecidos pelo plano do projeto. Consistem, ainda, em solucionar conflitos, negociar, realizar e entregar os produtos do projeto. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Plano do Projeto Produtos do Projeto Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio 74

4.3. Revisar Produtos Consiste na busca da conformidade dos produtos elaborados, por meio de um processo de controle de qualidade. Esse passo pressupe que um membro da equipe valide o produto feito por outro e vice-versa. Essa prtica propicia que o projeto seja desenvolvido com um melhor padro de qualidade, minimizando a possibilidade de retrabalhos e de surpresas futuras quanto qualidade dos produtos. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Produto do Projeto Termo de Reviso do Produto Obrigatrio Obrigatrio Aconselhvel

4.4. Atualizar Cronograma Atualizar um cronograma no significa alterar a data de trmino acordada com o cliente. bvio que a no execuo de uma atividade ou a sua execuo em momento posterior ao previsto poder incidir, pelo Sistema de Gerenciamento de Projetos, em adiamento da data de trmino do projeto. Quando essa situao ocorrer, caber ao gestor do projeto providenciar o realinhamento da sua execuo, de forma que no haja alterao nessa data, replanejando as atividades do caminho crtico, por meio do aumento dos recursos nessas atividades ou por meio da execuo dessas atividades em paralelo, visando trazer a execuo do projeto para os prazos acordados. Durante a atualizao do andamento, deve-se verificar se o planejamento original continua factvel. No caso de identificao de atraso nas atividades em andamento, devese fazer um replanejamento do cronograma. Se ficar evidente, durante o replanejamento, que no mais ser possvel atingir as datas registradas na linha de base, deve ser analisada a necessidade de renegociar novos prazos com os interessados. O intervalo mximo para atualizao do andamento das atividades no cronograma de uma semana. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Plano do Projeto, Cronograma Cronograma Atualizado Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio

4.5. Atualizar Custos A Planilha Oramentria deve ser atualizada, mensalmente, de forma a demonstrar o oramento planejado e realizado, os recursos humanos previstos e alocados ao projeto, bem como os desvios que porventura possam existir. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Plano do Projeto, Planejamento Oramentrio e Financeiro Planejamento Oramentrio e Financeiro Atualizado Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel 75

4.6. Controlar Mudanas No surgimento de demandas de mudanas, verificar o Plano de Gerenciamento de Mudanas (passo 9 Elaborar Roteiros Auxiliares da fase de Planejamento), avaliar o impacto das mudanas, obter a assinatura do cliente e/ou interessados e ajustar as novas linhas de base de escopo, tempo, custo e qualidade. As mudanas nos projetos estratgicos sero analisadas pelo Escritrio Corporativo de Projetos, que poder remetlas para apreciao da administrao. As mudanas nos projetos funcionais devero seguir o planejado no passo 9 Elaborar Roteiros Auxiliares da fase de Planejamento. uma tendncia natural ocorrerem mudanas em projetos. Durante a execuo do projeto, todas as mudanas, as dificuldades e os motivos que causaram um atraso (baixa qualidade, oramento limitado, atraso na realizao das tarefas, planejamento inadequado, dentre outros) devem ser registrados. Por isso, necessrio formalizar todas as alteraes de escopo, prazo, custos e qualidade que acontecerem no projeto, obtendo a assinatura e o comprometimento dos envolvidos. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Plano do Projeto Solicitao de Mudanas Obrigatrio Obrigatrio Aconselhvel

4.7. Realizar Reunies Vide passo 9 da Fase de Concepo Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Tema Ata da Reunio Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

4.8. Gerar Relatrio de Acompanhamento Mensal Cabe ao gestor do projeto elaborar o relatrio na periodicidade e na data-base estabelecida pelo Escritrio Corporativo de Projetos, para fornecer aos interessados informaes sobre a situao atual, progresso e as previses do projeto. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Documentos do Projeto Relatrio de Acompanhamento Mensal Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

4.9. Realizar Reunio de Encerramento da Fase Cabe ao gestor do projeto a elaborao do Termo de Encerramento da Fase, buscando registrar as experincias obtidas na conduo do trabalho, enfatizando as lies aprendidas, a efetividade das prticas realizadas e os resultados obtidos.

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Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

Contedo Plano do Projeto Termo de Encerramento da Execuo do Projeto Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

4.10. Arquivar documentos da Fase Cabe ao responsvel organizar o acervo da fase (meio eletrnico e fsico), buscando montar uma pasta com os documentos utilizados, bem como, com os produtos gerados, de forma a finaliz-la de maneira organizada. Todos os documentos eletrnicos devem ter sua guarda no sistema corporativo de acompanhamento de projetos do CNJ, de forma segura e com controle de verses. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Documentos do Projeto Documentos Arquivados Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio

77

5.

FASE MONITORAMENTO DOS RESULTADOS

Figura 30 Ciclo de Vida do Projeto Fase Monitoramento Objetivos Esta fase tem por objetivo apurar os resultados do projeto, no intuito de verificar o alcance das metas inicialmente estabelecidas e o alcance do objetivo estratgico vinculado, alm do acompanhamento e anlise das mtricas do projeto. Responsvel O responsvel pela conduo desta fase ser indicado na reunio de finalizao da fase de planejamento. Viso macro do processo Entradas Responsvel Indicado Metas do Projeto Termo de Iniciao da Fase Passos / Atividades Legenda: Obrigatrio Aconselhvel Opcional Ferramentas Tcnicas Anlise Indicadores e Produtos Relatrio de Resultados Avaliao dos

dos

Figura 31 Diagrama Fase Monitoramento dos Resultados 78

5.1. Designar Responsvel pela Fase Cabe ao titular da unidade formalizar a indicao do responsvel e da equipe (quando necessrio), para avaliao dos resultados do projeto. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Documentos do Projeto Termo de Iniciao da Fase Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

5.2. Planejar o Processo de Monitoramento Este passo consiste na identificao dos objetivos, dos indicadores e dos resultados esperados, definidos preliminarmente na fase de Planejamento. Esses resultados dizem respeito aos indicadores de desempenho do projeto, tais como tempo e custo alm de contemplar outros indicadores referentes aos benefcios obtidos com a implementao do projeto. importante, neste passo, a definio da periodicidade e da forma de coleta das informaes que subsidiaram a anlise do alcance das metas estabelecidas, bem como do prazo esperado para a concluso dos resultados. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Documentos do Projeto Indicadores, Mtricas, Metas Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

5.3. Monitorar Resultados O objetivo deste passo proceder s observaes e os levantamentos necessrios para conhecer o desempenho do projeto, do ponto de vista dos seus objetivos durante o prazo estabelecido no passo anterior. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Produtos do Projeto Resultados Obtidos Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

5.4. Elaborar Relatrio de Acompanhamento Mensal Este passo consiste na elaborao do Relatrio de Acompanhamento Mensal, por meio da comparao dos indicadores definidos com os resultados coletados. Propriedade Contedo Entrada Resultados Obtidos, Plano da Qualidade, Indicadores, Mtricas, Metas Sada Relatrio de Acompanhamento Mensal Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Obrigatrio 79

Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

Aconselhvel Aconselhvel

5.5. Elaborar Termo de Encerramento da Fase Cabe ao gestor do projeto a elaborao do Termo de Encerramento da Fase, buscando registrar as experincias obtidas na conduo do trabalho, enfatizando as lies aprendidas, a efetividade das prticas realizadas e os resultados obtidos. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Documentos do Projeto Termo de Encerramento da Fase Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

5.6. Arquivar documentos da Fase Cabe ao responsvel organizar o acervo da fase (meio eletrnico e fsico), buscando montar uma pasta com os documentos utilizados, bem como, com os produtos gerados, de forma a finaliz-la de maneira organizada. Todos os documentos eletrnicos devem ter sua guarda no sistema corporativo de acompanhamento de projetos do CNJ, de forma segura e com controle de verses. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Documentos do Projeto Documentos Arquivados Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio

80

6.

FASE ENCERRAMENTO

Figura 32 Ciclo de Vida do Projeto Fase Encerramento Objetivos Esta fase tem por objetivo formalizar a aceitao dos resultados do projeto e encerr-lo de uma forma organizada. Esta fase registra o final do projeto, compila as lies aprendidas e emite o termo de encerramento do projeto. Responsvel Gestor de Projeto Viso macro do processo Entradas Metas do Projeto Termo de Iniciao da Fase Ferramentas e Tcnicas Sistema de Gerenciamento de Projetos Produtos Termo de Aceitao do Projeto Termo de Encerramento do Projeto Lies Aprendidas

Passos / Atividades Legenda: Obrigatrio Aconselhvel Opcional

Figura 33 - Diagrama Fase Encerramento 6.1. Designar Responsvel pela Fase Cabe ao titular da unidade formalizar a indicao do responsvel e da equipe (quando necessrio) ao trmino da fase de execuo do projeto, para avaliao dos resultados do projeto.

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Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

Contedo Documentos do Projeto Termo de Iniciao da Fase Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

6.2. Homologar Projeto O objetivo desse passo elaborar o Termo de Aceitao do Projeto. Este termo o aceite dos produtos do projeto e a confirmao de que o projeto foi bem sucedido e atendeu s necessidades demandadas. Para que este atenda todas as necessidades verificado se todos os produtos expostos na Estrutura de Diviso do Trabalho foram concludos com sucesso e se as metas visadas pelo projeto foram atingidas. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Produtos do Projeto Termo de Aceitao do Projeto Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio

6.3. Levantar Lies Aprendidas O objetivo deste passo identificar e registrar as causas das varincias, e as razes das aes corretivas tomadas. Todos os registros devem ser documentados integrando um banco de dados histrico, no s para o projeto em andamento, mas para os demais projetos da casa. Este banco de dados de conhecimento gerado ser utilizado como melhores prticas para futuros projetos que utilizem as mesmas pessoas, tecnologias ou processos, visando assim contribuir para a melhoria contnua nos projetos do CNJ. Deve ser conduzida uma reunio para identificao desses pontos, onde o Gestor do Projeto e o Escritrio Corporativo de Projetos registraro os conhecimentos adquiridos. Opcionalmente, podem ser realizadas duas reunies: uma com a participao de pessoas externas ao projeto e outra somente com a equipe do projeto. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Produtos do Projeto, Termo de Aceitao do Projeto Lies Aprendidas Obrigatrio Aconselhvel Aconselhvel

6.4. Elaborar Termo de Encerramento do Projeto Cabe ao gestor do projeto a elaborao do Termo de Encerramento do Projeto, buscando registrar as experincias obtidas na conduo do trabalho, enfatizando as lies aprendidas, a efetividade das prticas realizadas e os resultados obtidos. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Contedo Produtos do Projeto, Termo de Aceitao do Projeto Termo de Encerramento do Projeto Obrigatrio 82

Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos

Obrigatrio Aconselhvel

6.5. Arquivar Documentos do Projeto Cabe ao responsvel organizar o acervo do projeto (meio eletrnico e fsico), buscando montar uma pasta com os documentos utilizados, bem como, com os produtos gerados, de forma a finaliz-la de maneira organizada. Todos os documentos eletrnicos devem ter sua guarda no sistema corporativo de acompanhamento de projetos do CNJ, de forma segura e com controle de verses. Propriedade Entrada Sada Tamanho do Projeto Projetos Estratgicos Projetos Mdio Porte Projetos Pequenos Contedo Documentos do Projeto Documentos Arquivados Obrigatrio Obrigatrio Obrigatrio

83

IV. GLOSSRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Este glossrio foi organizado a partir dos conceitos apresentados por Antonio Cesar Amaru Maximiano, Darci Prado, Ricardo Viana Vargas e Peter Pfeiffer. : Uma medida que visa influenciar o curso de um Projeto. : Ao implementada para eliminar as causas, aps deteco de uma no-conformidade, um defeito ou uma situao indesejvel. No confundir com correo: ao de reparo, ou retrabalho ou de ajuste relacionada ao tratamento de uma no-conformidade (efeito) e no eliminao de sua causa. Ao de : Tipo de resposta que ser dada para reduzir o impacto, quando o contingncia risco ocorrer. Ao para evitar : Tipo de medida a ser adotada para evitar a ocorrncia do risco. So aes voltadas para eliminar uma ameaa especfica, normalmente neutralizando a sua causa. Ao para mitigar : Tipo de ao que visa a reduzir a probabilidade do risco ocorrer. Ao preventiva : Ao implementada para eliminar as causas, aps admitir a possvel ocorrncia futura de uma no-conformidade, um defeito ou uma situao indesejvel. Aceitao do : Aprovao dos resultados do projeto. Projeto Acompanhamento : Identificar, avaliar e relatar o desempenho do projeto a partir da comparao entre o planejado e o executado. Adiamento : Perodo de tempo em que uma atividade foi atrasada com relao ao plano de linha de base original. O adiamento pode ocorrer quando as datas reais de execuo (incio ou trmino) das atividades so posteriores s datas planejadas na linha de base ou quando as duraes reais so mais longas que as duraes de linha de base. Agente de : Pessoa capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e Desenvolvimento processos que possibilitam organizao transacionar proativa e Organizacional interativamente com os diversos aspectos do ambiente e do sistema considerados. Ver tambm desenvolvimento organizacional. Alocao de : Atribuio de recursos humanos para o desenvolvimento de recurso atividades em um determinado projeto. Alta Direo : Abrange os executivos ou lderes de escales superiores, que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organizao. Ver tambm gerncia. Anlise dos : Anlise das organizaes, grupos ou pessoas interessadas ou Interessados envolvidas no projeto a fim de conhecer as suas expectativas e anseios com relao ao projeto, bem como os potenciais e interesses para contribuir. A anlise dos interessados entrada importante para a definio da estrutura organizacional do projeto e das respectivas responsabilidades e para o gerenciamento da comunicao. Anlise PERT : Processo de estimativa de durao para atividades a partir de trs cenrios: o mais provvel (M), o mais otimista (O) e o mais pessimista (P), com aplicao da frmula (O + 4M + P)/6. Anomalia : Uma situao indesejvel que j ocorreu, que continua ocorrendo ou que pode vir a ocorrer, relativamente a algum item previsto no projeto (prazo, custo, qualidade). Aprendizagem : A aquisio e compreenso de informaes que podem levar melhoria ou mudana. Pode-se diferenciar entre aprendizagem organizacional e aprendizagem individual. Ao Ao corretiva 84

Aprendizagem Individual Aprendizagem Organizacional

: Inclui capacitao, treinamento e profissionalizao de pessoas.

: Inclui a aplicao de instrumentos como, por exemplo, benchmarking, avaliao interna ou externa, auditoria, lies aprendidas, entre outros. rea de : (em gerenciamento de projetos). Uma rea identificada de Conhecimento gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas. rvore de : Instrumento para a anlise de objetivos. Trata-se de um diagrama baseado na rvore de Problemas, da qual os problemas so Objetivos transformados em estados positivos. Assim, a relao causa-efeito transformada em relao meio - fim. A rvore de Objetivos visualiza uma situao ideal, a partir da qual so analisadas as estratgias para o projeto. rvore de : Instrumento para a anlise de problemas. Trata-se de um Problemas diagrama que visualiza uma situao-problema e as relaes de causa-efeito entre os problemas considerados relevantes dentro da temtica escolhida para o futuro projeto. Parte de um nico problema central, para garantir o foco da anlise. Atividade : Elemento do trabalho realizado durante o curso de um projeto. Os projetos so constitudos de atividades, ou tarefas. Uma atividade ou tarefa normalmente possui uma durao prevista, um custo esperado e requer recursos para que acontea. A concluso do projeto depende da concluso das atividades. Atividade crtica : Atividade que pertence ao caminho crtico e deve ser concluda de acordo com o prazo planejado para que o projeto termine no prazo previsto. A srie de atividades crticas constitui o caminho crtico do projeto. Se uma atividade crtica for atrasada, bem possvel que a data de concluso do projeto tambm seja atrasada na mesma proporo do seu atraso. Atividade de : Atividade em que a durao um valor fixo. Quaisquer alteraes no trabalho ou nos recursos atribudos no tm impacto sobre durao fixa a durao da atividade. Atividade de : Atividade que resume uma srie de outras atividades que a resumo compem. uma atividade agregada ou sumarizada, tambm chamada de atividade-me. Atividade de : Atividade em que o trabalho um valor fixo. Quaisquer alteraes trabalho fixo na durao da atividade ou na quantidade de recursos atribudos no tm impacto sobre o trabalho da atividade. Atividade de : Atividade em que os recursos atribudos so um valor fixo. unidade fixa Quaisquer alteraes no trabalho ou na durao da atividade no tm impacto sobre as unidades de recursos alocadas. Atividade dividida : Atividade cuja agenda interrompida para acomodar outras atividades de prioridade mais alta. Por exemplo, uma atividade de dois dias de baixa prioridade pode ser dividida para que o primeiro dia de trabalho seja agendado para segunda-feira, e o segundo, para quinta-feira. Atividade : Atividade que faz parte da rotina da organizao. So processos funcional de trabalho que se repetem continuamente. Atividades regulares, realizadas na estrutura organizacional permanente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo. Atividade : Atividade que deve iniciar ou terminar antes que outra possa predecessora iniciar ou terminar. (1) No mtodo de diagrama de flechas, a atividade que entra num n. 85

(2) No mtodo de diagrama de precedncias, a atividade "de". Atividade Principal : Elementos do Quadro Lgico. Cada resultado desdobrado em atividades principais que representam subsdios para uma primeira estimativa dos recursos necessrios para a realizao do projeto. Atividade : Uma atividade que tenha uma pequena folga. quase-crtica Atividade : Atividade que no pode iniciar nem terminar at que outra se sucessora inicie ou termine. (1) No mtodo do diagrama de flecha, a atividade que sucede um n. (2) No mtodo de diagrama de precedncia, a atividade "para". Atividade-resumo : Atividade no MS Project que engloba outras atividades. Uma atividade-resumo representa um conjunto de atividades que so agrupadas para, entre outros quesitos, totalizar durao, datas e custos. Atraso : Atraso que se verifica entre as atividades que tm uma dependncia. Por exemplo, quando for necessrio um atraso de dois dias entre o trmino de uma atividade e o incio de outra, poder ser estabelecida uma dependncia trmino-a-incio e especificado um atraso de dois dias. Auditoria : Um conjunto de atividades, planejadas e documentadas, realizadas por pessoas qualificadas, para investigar, examinar ou avaliar as evidncias mostrando o grau de avano e eficincia de um projeto. Avaliao : Comparao do planejado com o alcanado. Para medir o grau e a qualidade de um objetivo (de um projeto, por exemplo) utilizamse indicadores previamente estabelecidos ou posteriormente desenvolvidos. Serve tambm para obter subsdios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o planejamento e a implementao de projetos, e com isso o desempenho da organizao. Anlise prvia do : Anlise da coerncia, viabilidade e qualidade das solues projeto preliminares no incio do projeto, podendo resultar na deciso de aprovar o projeto ou de solicitar uma proposta detalhada. Avano : Desenvolvimento para um estado melhor. O avano relaciona o progresso do desenvolvimento e assim mostra a relao entre o estado atual e o estado inicial. Benchmark : De Excelncia. Lder reconhecido mundialmente, no Pas, na regio e/ou no setor, utilizado para efeito de comparao de desempenho. O termo tambm pode ser utilizado para designar uma prtica ou um resultado que seja referencial de excelncia. Benchmarking : Atividade que compara processos, prticas, funes e resultados com os de lderes reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria da qualidade. Trata-se de um processo contnuo, que pode incluir a comparao de estratgias, produtos, servios, operaes, processos e procedimentos. Clculo de ida : Clculo das datas mais cedo de incio e de trmino para as atividades no concludas de toda a rede e clculo de volta. Clculo de volta : Clculo das datas mais tarde de trmino e de incio para as atividades. So determinadas calculando-se para trs da lgica da rede de atividades, partindo-se da data de trmino para o incio do projeto. A data de trmino pode ser calculada pelo clculo de ida ou determinada pelo cliente do projeto. Calendrio do : Calendrio-base usado por um projeto. projeto Caminho : Conjunto de atividades conectadas seqencialmente num 86

Caminho crtico

Caminho de rede Carta de Cesso

Chuva de Idias

Ciclo de vida do projeto

Cliente

Competncias

Complexidade do projeto Componente

Concepo

Conhecimento

Controle

diagrama de projeto. : O caminho crtico composto pela seqncia de atividades que definem a durao do projeto e, no diagrama de redes, determina o trmino mais cedo do projeto. constitudo pelas atividades crticas cujo atraso implica atraso no trmino do projeto. As alteraes de prazo em atividades no crticas no tm efeito sobre a data do trmino do projeto. O caminho crtico poder mudar de tempos em tempos medida que as atividades so completadas frente ou atrs do cronograma. Embora calculado para o projeto todo, o caminho crtico pode ser determinado para um marco ou para subprojetos. O caminho crtico , usualmente, definido para aquelas atividades com folga menor ou igual a um valor especificado, freqentemente zero. denominado, tambm,caminho com folga zero. : Qualquer srie contnua de atividades conectadas em um diagrama de redes do projeto. : Documento, assinado pela autoridade responsvel da organizao, que manifesta o compromisso de ceder determinados recursos humanos para a realizao do projeto. : (do ingls brainstorming) Exerccio criativo no qual se solicita aos participantes expressar rapidamente as suas idias a respeito de um tema ou uma pergunta definida, sem pensar imediatamente nas conseqncias. As contribuies podem ser feitas por escrito em fichas ou faladas em voz alta. As idias so visualizadas e estruturadas conjuntamente. Durante a chuva de idias no se deve avaliar as idias como, por exemplo, entre boas ou ruins ou entre adequadas ou inadequadas. : Constitui-se na seqncia de fases que vo do incio ao fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a prxima fase iniciada. As cinco fases tpicas do ciclo de vida dos projetos so: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e encerramento. : Indivduo, grupo ou organizao que requisita, receptor ou que paga por um bem ou servio. Um cliente pode ser interno, ou seja, dentro da organizao, ou pode ser externo. : Conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a realizao com xito de determinado trabalho ou para o desempenho de papis especializados ou gerenciais. : Grau de desconhecimento sobre os resultados do projeto ou sobre as circunstncias que cercam sua realizao. : (da WBS/EDT) - As principais entregas da WBS quando um projeto "decomposto", a fim de definir o seu escopo. Os componentes podem ser idnticos ou parecidos com os resultados definidos no Quadro Lgico. Sempre deve ser considerado o componente "Gerenciamento do Projeto", que no resultado no Quadro Lgico, mas que exige um trabalho considervel. : A primeira das fases seqenciais do ciclo de projeto genrico, na qual so analisadas as possveis alternativas, e os objetivos, resultados e recursos. A fase termina com uma deciso formal se haver ou no um projeto. : Parte da hierarquia, dados, informao e conhecimento. Informao em conjunto com orientao para a ao conhecimento. : Funo gerencial. Implica nos processos de estabelecer padres de desempenho, elaborar e aplicar tcnicas de monitoramento, decidir aes corretivas e estabelecer um sistema de gerenciamento para o projeto. Para exercer a funo pertinente 87

usar um sistema de informao gerencial do projeto. Controle de : Controla as alteraes do cronograma do projeto, inclusive agenda controlando o caminho crtico e a linha de base. Controle de custo : Controla as mudanas do oramento do projeto, sejam estas nos valores inicialmente previstos ou no cronograma de execuo. Controle de : Controla mudanas no escopo do projeto que impactam os resultados esperados. Devem, preferencialmente, ser negociadas mudana de com os clientes e interessados. escopo Controle de : Adota aes que responde a mudanas nos riscos ao longo da respostas a riscos execuo do projeto. Corpo de : Termo abrangente que descreve a soma de conhecimentos dentro da rea de gesto de projeto. Assim como em outras reas, o conhecimentos da corpo de conhecimento detido pelos praticantes e acadmicos, gesto de projeto que o aplicam e promovem o seu avano. O corpo de conhecimentos da gesto de projeto est compilado no PMBOK (Guia de Gerenciamento de Projetos, mundialmente reconhecido e organizado pelo PMI - Project Manegement Institute). O PMBOK inclui tanto as prticas tradicionais e comprovadas que so largamente aplicadas, como aquelas mais avanadas e inovadoras que tm utilizao mais restrita. Correo : Ao de reparo, ou retrabalho ou de ajuste relacionada ao tratamento de uma no-conformidade (efeito) e no eliminao de sua causa. Crashing : (do ingls) Alocar mais recursos nas atividades do Projeto, para que as tarefas sejam executadas mais rapidamente. Critrio : Regra ou padro pelo qual as alternativas so pontuadas ou hierarquizadas, de modo que se permita a escolha daquela mais eficaz ou desejvel. Cronograma : Tcnica de representao grfica da distribuio das atividades do projeto no tempo. Mostra o planejamento das datas de execuo, levando-se em conta as necessidades de recursos e a sua disponibilidade. Cronograma de : Apresentao grfica da informao relacionada programao no barras tempo. No cronograma de barras tpico, as atividades, ou outros elementos do projeto, so listadas para baixo esquerda do grfico. As datas aparecem no topo na horizontal, e as duraes das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de incio e trmino. Tambm chamado de cronograma de Gantt ou grfico de Gantt. Cronograma de : Cronograma em nvel resumido que identifica os marcos principais marcos do projeto. Cronograma do : Cronograma que evidencia as datas planejadas para executar as atividades e as planejadas para atingir os marcos (do ingls projeto milestones). Cronograma : Cronograma de projeto cujas datas de incio e fim refletem a limitado por disponibilidade esperada de recursos. O cronograma final de recursos projetos deve ser sempre limitado por recursos. Cronograma : Cronograma em nvel resumido que identifica as atividades e mestre marcos principais do projeto. Cronograma principal do projeto, elaborado na fase de preparao, para ser desdobrado em cronogramas menores nas fases seguintes do projeto. Curva S : Representao grfica dos custos, horas trabalhadas ou outras quantidades acumuladas, colocadas em funo do tempo. O nome deriva do formato da curva similar letra S (achatado no incio e no trmino, inclinado na parte intermediria), produzido por um projeto que se inicia lentamente, acelera e depois reduz seu ritmo. 88

Custo

: Custo total agendado para uma atividade, recurso ou atribuio, ou para todo o projeto. s vezes denominado custo atual ou oramento. Custo da qualidade : Custo incorrido para garantir a qualidade em um projeto. O custo no projeto da qualidade inclui o seu planejamento e deve ser preventivo para evitar o retrabalho, o que aumenta custo. Custo de linha de : Custo original do projeto conforme mostrado no plano de linha de base base. O custo de linha de base uma amostra do custo na ocasio em que o plano de linha de base foi salvo, ao final da fase de planejamento. O controle e a comparao dos custos de linha de base com os custos reais podem ser teis para o controle do desempenho dos custos e o clculo de valores acumulados. Custo fixo : Custo definido para uma atividade, o qual permanece constante, independente da durao da atividade ou do trabalho realizado por um recurso. Custo orado do : Somatria dos custos estimados aprovados para atividades (ou trabalho partes de atividade) planejadas para serem realizadas durante um programado dado perodo. Custo orado pelo : Somatria dos custos estimados aprovados para atividades (ou trabalho realizado parte de atividades), completadas durante um dado perodo. Custo por uso : Taxa definida para o uso de um recurso. Pode existir no lugar, ou como complemento de uma varivel, ou custo de recurso calculado por hora. O custo por uso acumulado toda vez que o recurso usado. Dado : Elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a uma compreenso de um fato ou situao. Dados precisam ser processados para se tornarem informao. Data de incio : Data associada ao incio de uma atividade. Normalmente pode ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde, alvo, de referncia ou vigente. Data de trmino : Data associada a uma concluso de atividade. Normalmente pode ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde, base ou referncia, alvo, meta, vigente ou corrente. Data mais cedo de : Data mais cedo possvel, no mtodo de caminho crtico, na qual partes incompletas de uma atividade (ou do projeto) podem incio comear, com base na lgica da rede e nas restries da programao. Datas mais cedo de incio podem ser alteradas com a evoluo do projeto e com as mudanas feitas no plano global do projeto. Data mais cedo de : Data mais cedo possvel, no mtodo de caminho crtico, na qual trmino partes incompletas de uma, atividade (ou do projeto) podem terminar, com base na lgica da rede e nas restries da programao. Datas mais cedo de trmino podem ser alteradas com a evoluo do projeto e com as mudanas feitas no plano global do projeto. Data mais tarde de : Data mais tarde possvel, no mtodo do caminho crtico, na qual trmino uma atividade pode ser completada sem atrasar um marco especificado (normalmente a data de trmino do projeto). Data programada : Ponto no tempo na escala do trabalho em que o incio da de incio atividade foi programado. A data programada de incio encontrase, normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e mais tarde de incio. Data programada : Ponto na escala do tempo de trabalho em que a atividade teve sua de trmino concluso programada. A data programada de trmino encontrase, normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e mais tarde de trmino. Data real de incio : Ponto no tempo em que o trabalho em uma atividade realmente 89

Data real de trmino Data-alvo de concluso Diviso

Defasagem

Definio do escopo Dependncias entre atividades Descrio de elemento

Desempenho

Desempenho do projeto Desenvolvimento da programao Desenvolvimento de equipe Desenvolvimento de respostas a risco Desenvolvimento Organizacional

iniciado. : Ponto no tempo em que o trabalho em uma atividade realmente concludo. : Uma data imposta para o trmino de uma atividade que restringe ou modifica a anlise da rede. : Num projeto, isto envolve a subdiviso de um produto maior (Resultados ou Entregas) em elementos menores e mais facilmente gerenciveis, at que chegam ao tamanho para possibilitar a realizao das atividades do projeto (planejamento, implementao, controle e finalizao). : Modificao da ligao lgica que adiciona um atraso na tarefa sucessora. Por exemplo, em uma ligao fim-incio com defasagem de dez dias, a atividade sucessora no pode iniciar seno aps dez dias do trmino da atividade predecessora. : Processo de definir quais produtos e resultados subsidirios sero realizados pelo projeto. Processo de definir as especificaes de desempenho das metas, do produto ou do resultado do projeto. : Vinculao entre atividades que dependem uma da outra. Vinculam-se atividades definindo uma dependncia entre as datas de incio e de trmino. : Frase curta ou ttulo usado para descrever uma atividade, meta, marco ou produto. A descrio dos diversos elementos deve adotar uma certa padronizao, com o objetivo de facilitar a construo dos filtros utilizados para gerar relatrios gerenciais. : Resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avali-los em relao s metas, aos padres, aos resultados histricos e a outros processos e produtos. : Resultados atingidos pelo projeto nas dimenses do escopo, prazo e custo. : Anlise das seqncias de atividades, suas duraes e respectivas necessidades de recursos com o objetivo de criar o cronograma do projeto. : Desenvolver habilidades grupais ou individuais visando a aprimorar o desempenho do projeto. : Definir passos de melhoria para as oportunidades e os passos de atenuao para as ameaas.

: A aplicao de tcnicas, pesquisas e teorias das cincias comportamentais para mudar a cultura de uma organizao a fim de alcanar os objetivos dela por meio de participao, decises compartilhadas e desenvolvimento de equipes. Desenvolvimento : Conceito de desenvolvimento que tem como idia bsica a Sustentvel promoo de um modelo ou padro de desenvolvimento permanente, com durabilidade de resultados e que tenha condies de manter-se ao longo do tempo. Diagnstico : Processo de esclarecer um problema e suas causas. Diagrama de : Histograma ordenado de forma decrescente pela freqncia de Pareto ocorrncia que mostra resultados quantitativos das causas identificadas. Diagrama de : Tcnica de representao grfica das atividades de um projeto, precedncia que so desenhadas como boxes (ou ns). Erroneamente chamado rede PERT. As atividades so ligadas por setas que representam as relaes de precedncia e a seqncia em que devem ser realizadas. O mtodo de diagramao de precedncias tambm chamado mtodo de atividade n a n. Diagrama de rede : Diagrama que mostra o inter-relacionamento entre as atividades do projeto por meio de caixas que compem um todo organizado 90

Dicionrio da EDT (WBS)

Documentao

Durao

Durao remanescente Efetividade

: :

Eficcia Eficincia

: :

Elemento (da EDT) : Encerramento : Entradas :

Entrega

Equipe de : gerenciamento do projeto Equipe do Projeto :

Escopo

e so dispostas no formato de uma rede. Seu uso proporciona um simples entendimento ao evidenciar a interdependncia entre as atividades de forma bem definida. Como desvantagens, citam-se a elaborao de relatrios muito extensos, a difcil manipulao e o fato de no mostrar uma relao visual entre as duraes das atividades. O grfico PERT um diagrama de rede. O documento que descreve cada elemento da EDT. A partir das definies e explicaes dadas neste documento, todos os membros da equipe e os demais interessados internos devem ser capazes de entender o respectivo elemento. No Dicionrio da EDT no so descritas as atividades necessrias para produzir o elemento, mas sim as suas caractersticas e o trabalho contido nele. A coleo e o registro sistemticos de informaes relevantes para o projeto, seja em forma de relatrio ou no. A documentao serve para a produo e distribuio de informaes especficas, assim como registro de todos os acontecimentos importantes durante o ciclo do projeto. Tempo necessrio para a concluso de uma tarefa ou atividade. Os nmeros de perodos trabalhveis (no includos feriados ou outros dias no trabalhados) necessrios para completar uma atividade, ou elemento do projeto. usualmente expresso em dias teis ou semanas trabalhveis. Prazo (tempo) necessrio para completar uma atividade que est em andamento. Refere-se relao entre os resultados alcanados e os objetivos propostos ao longo do tempo. Relaciona-se com o impacto causado pelos produtos/servios. fazer as coisas certas, produzindo alternativas criativas, e obtendo os resultados planejados. Tem foco no produto/servio. fazer as coisas bem, resolver problemas, salvaguardar recursos, cumprir com seu dever e reduzir os custos. Tem foco no processo. O mesmo que entregas. Compreende as atividades necessrias para a formalizao da aceitao do projeto e de seus produtos. O mesmo que insumos. Conjunto de recursos e informaes que so transformados por meio de processos em sadas (produtos ou servios). As sadas de uma fase do projeto se transformam em entradas da fase seguinte. qualquer resultado ou elemento que precisa ser produzido para completar o projeto ou parte dele. s maiores entregas chamamos de resultados ou componentes do projeto, ao segundo nvel de produtos, e todos os demais so elementos. Os elementos do nvel inferior da WBS so chamados Pacotes de Trabalho. Membros da equipe do projeto que esto diretamente envolvidos com as atividades do seu gerenciamento. Em projetos de menor porte, a equipe de gerenciamento inclui todos os membros da equipe do projeto. A equipe de projeto formada pelos recursos humanos dedicados em tempo integral ou parcial designados ao projeto para gerar e implantar as entregas (resultados) esperadas da execuo do projeto. Ajudar a elaborar o escopo e a concretizar os objetivos estabelecidos para o projeto. A soma dos produtos e servios providos pelo projeto. Assim o escopo delineia a abrangncia de todo o trabalho a ser realizado pela equipe do projeto, mas apenas o trabalho necessrio. O gerenciamento do escopo de um projeto fator crtico, porque a 91

Escopo do produto : Escritrio de projetos :

Especificaes tcnicas Estimativa Estimativa de durao de atividades Estimativas de custos Estratgia

: : :

sua mudana quase sempre implica em ajustes de prazos ou de custos. Desempenho esperado do produto do projeto, funo a ser cumprida pelo produto. Unidade organizacional onde se detm e domina a metodologia utilizada pela organizao para gerenciar projetos. Ela assessora todos os projetos da organizao na aplicao de mtodos e tcnicas de gerenciamento de projeto e estabelece e mantm um sistema de informao gerencial para os projetos. Definio dos atributos tcnicos que o resultado ou produto do projeto deve ter para que o resultado esperado seja atingido. O clculo antecipado de resultados quantitativos, geralmente aplicados durao e aos custos e recursos de um projeto. Estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para completar cada atividade.

: Estimativa do custo dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto. : O caminho mais adequado a ser seguido para alcanar os objetivos da organizao ou do projeto. Estrutura de : Agrupamento dos elementos do projeto que organiza e define o Diviso do projeto escopo global do projeto. Cada nvel inferior representa uma (EDT) definio crescentemente detalhada de um componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos ou servios. Tambm chamada Estrutura de Diviso do Trabalho ou Work Breakdown Structure (WBS). Tcnica de planejamento que segmenta o produto final em partes fsicas e as partes fsicas em tarefas (ou atividades). Estrutura analtica : O mesmo que Estrutura de Diviso do Trabalho (EDT). do trabalho Estrutura matricial : Tipo de estrutura organizacional na qual o gestor do projeto compartilha responsabilidades e autoridade com os gestores funcionais, sobre a organizao do projeto. Estrutura : Fotografia da organizao do projeto de tal forma que relaciona os pacotes de trabalho s unidades organizacionais do projeto. A organizacional do projeto forma visualizada da estrutura organizacional o organograma. Etapa do projeto : Reunio de atividades do projeto relacionadas de forma lgica, geralmente resultando na concluso de um importante produto a ser entregue. Execuo do : Compreende as atividades voltadas para a coordenao de projeto pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto. Facilitador : Papel exercido pelo gerente de projeto no gerenciamento da comunicao e das demais reas de conhecimento. Fase de Projeto : A diviso do ciclo de projeto no maior conjunto lgico de atividades relacionadas. Fast tracking : (do ingls) Tornar paralelas atividades que haviam sido programadas para serem seqenciais. Fatores que : Fatores que fazem com que o projeto tenha maior probabilidade contribuem para o de sucesso. Esses fatores vo alm da anttese dos riscos. xito do projeto Finalizao : ltima fase do ciclo de projeto, na qual os beneficirios das melhorias pretendidas pelo projeto so preparados para assumir adequadamente a manuteno e garantir a sustentabilidade. A fase tambm chamada encerramento ou fechamento. Folga : O perodo em que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida o perodo em que a atividade pode 92

Fonte de Comprovao Funes administrativas

: :

Gerenciamento da : integrao do projeto

Gerenciamento da : qualidade

Gerenciamento de : aquisies do projeto

Gerenciamento de : comunicaes do projeto

Gerenciamento de : custos do projeto

Gerenciamento de : escopo do projeto

Gerenciamento de : recursos humanos do projeto

Gerenciamento de : riscos do projeto

Gerenciamento de :

ser atrasada sem atrasar a data de trmino do projeto. Quantidade de tempo que uma atividade pode se atrasada, desde seu incio mais cedo, sem atrasar a data de trmino do projeto. Tambm chamada de margem de atraso permitida. Indica onde se encontram os dados ou as informaes relativas a um projeto. As quatro funes clssicas de planejar, organizar, dirigir e controlar atividades. Tambm chamadas de processos administrativos ou processos de gesto do projeto. Subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente obtidos e disseminados. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento Global do Projeto, Execuo do Plano Global do Projeto e Controle Global de Mudanas. Subconjunto da gesto de projeto que engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos atendam s necessidades e expectativas dos clientes. Com nfase nos resultados, o controle analisa a conformidade com padres relevantes e identifica os meios para eliminar as causas do desempenho insatisfatrio, se for o caso. Subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos requeridos para adquirir bens e servios de fora da organizao promotora. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento do Suprimento, Planejamento do Processo de Requisio, Seleo do Fornecedor, Administrao dos Contratos e Encerramento dos Contratos. Subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos requeridos para assegurar que as informaes do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento das Comunicaes, Distribuio das informaes, Relatrios de Desempenho e Encerramento Administrativo. Subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos requeridos para assegurar que um projeto seja concludo de acordo com seu oramento aprovado. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento de Recursos, Estimativas de Custos, Oramentao e Controle de Custos. Subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos necessrios para assegurar que esteja includo todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluir o projeto de maneira bem sucedida. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Iniciao, Planejamento do Escopo, Definio do Escopo, Verificao do Escopo e Controle das mudanas de escopo. Subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento Organizacional, Recrutamento e Desenvolvimento de Equipes. Subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos envolvidos com a identificao, a anlise e as respostas ao risco do projeto. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Identificao dos Riscos, Qualificao dos Riscos,Desenvolvimento de Respostas aos Riscos e Controle das Respostas aos Riscos. Subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos 93

tempo do projeto

Gerenciamento de : um projeto

Gerente de Projeto : Gerente Funcional :

Gesto

Gesto corporativa : de projeto

Gesto de projeto :

Gesto por projeto :

Gestor de projeto :

GPD Gerenciamento pelas Diretrizes Grfico de Gantt

necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto. De acordo com o PMBOK, engloba os processos Definio de Atividade, Seqenciamento de Atividade, Estimativa de Durao da Atividade, Desenvolvimento da Programao e Controle da Programao. O gerenciamento de um projeto pode ser analisado da seguinte forma: cada projeto pode ser dividido em fases ou etapas (ciclo de vida); em cada etapa ocorrem processos de gerenciamento; em cada processo so executadas aes gerenciais que podem abranger at nove reas de conhecimento especfico (aquisies, comunicaes, custos, escopo, integrao, qualidade, recursos humanos, riscos, tempo). Idem Gestor de projeto O gerente funcional a pessoa responsvel por uma unidade dentro de uma organizao funcional. Tipicamente, a pessoa que faz a reviso de desempenho do projeto. O gestor funcional pode tambm acumular a funo de gestor de projeto. Quando seu gestor de projeto for diferente de seu gerente funcional, a organizao est utilizando a estrutura ou gerncia matricial. Administrao no sentido latu. Predomina a conotao poltica (tanto no setor pblico como em empresas privadas poltica institucional), diferena do gerenciamento. Geralmente, o termo gesto vinculado ao gestor superior (por exemplo, o prefeito ou o presidente da empresa) ou se refere ainda a um determinado perodo (por exemplo, uma legislatura). Tem conotao intervalo de tempo, ao contrrio de gerncia ou gerenciamento, que no tem. Refere-se ao modelo corporativo e integrado de gesto de projeto na organizao, normalmente com suporte de sistema informatizado prprio para essa finalidade. Essa gesto fornece viso sistmica, faris de status, informaes e relatrios gerenciais consolidados sobre os diversos projetos da organizao. Ver Escritrio de Projeto. a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir o xito final do projeto. Em outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessrio para complet-lo dentro dos objetivos estabelecidos. Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades de projetos de modo a fazlos atender necessidades e/ou exceder as expectativas de seus clientes e demais partes envolvidas. Refere-se estratgia da organizao de gerenciar at mesmo as atividades rotineiras utilizando tcnicas e mtodos da gesto de projeto. Assim, so organizados grupos ou lotes de servios tratando-os como projeto. A gerncia por projetos parte do pressuposto que a empresa como um todo pode ser vista como um grande "portfolio de projetos. A aplicao do gerenciamento por projeto, em uma base mais ampla dentro da organizao, aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes. Pessoa responsvel pela conduo das atividades e dos processos relativos gesto do projeto. No CNJ o servidor indicado para o gerenciamento do projeto. Metodologia utilizada para realizar desdobramentos sucessivos das diretrizes (estratgias de curto prazo) at o nvel de formulao dos planos de ao ou a identificao de projetos. Diagrama que utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a 94

Grficos de controle

Habilidade Hierarquia de objetivos Implementao

: : :

Incerteza

Indicador

Indicador de : Acompanhamento

Indicador de Desempenho

Indicador de Efeito :

Informao

Iniciao

Inovao Inputs

: :

durao da atividade, e as linhas conectando as barras individuais em um Diagrama de Gantt refletem as relaes entre as atividades. As principais vantagens de seu uso o fcil entendimento, visualizao de atrasos com facilidade, escala de tempo em um formato bem definido. Como desvantagens, tm-se a inadequao para grandes projetos e difcil visualizao de mltiplas dependncias. Exibies grficas dos resultados, comparando o andamento com os limites do controle de um processo. Eles so usados para determinar se o processo est sob controle ou necessita de ajustes. O que uma pessoa sabe fazer, o que domina. Sinnimo de aptido, inclinao, vocao ou destreza. Relao de causa e efeito entre os diversos objetivos de um projeto, que os faz dispor-se em uma ordem. Fase de projeto. A realizao da interveno na situao inicial por meio de atividades planejadas a fim de alcanar mudanas significativas e positivas da situao. O mesmo que execuo. Grau de desconhecimento a respeito dos resultados de um projeto ou da forma de atingi-los, ou de ambos. Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou servio nico, pois sempre h certo desconhecimento quanto forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados, ou mesmo de ambos. Uma situao ou caracterstica que serve como sinal comprobatrio da ocorrncia de outro fato. O mtodo ZOPP utiliza indicadores objetivamente comprovveis. Isso significa que eles contm informaes objetivas, quantitativas e qualitativas, que podem ser verificadas por qualquer especialista no tema que se est trabalhando. Existem diversos tipos de indicadores. Aqueles que quantificam e qualificam as entradas, sadas e os processos de trabalho podem ser denominados indicadores de acompanhamento, e aqueles que se referem aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito. Geralmente utilizado para especificar os resultados. So indicadores diretos, isto , eles esto diretamente ligados s atividades. Expressam diretamente em nmeros (absolutos ou relativos) e/ou em palavras aquilo que diz respeito ao contedo de um resultado ou objetivo. Qualquer medio de caractersticas de produto ou processo utilizado pela organizao para avaliar e melhorar seu desempenho e acompanhar o progresso. So indicadores indiretos, ou seja, eles expressam os efeitos em nvel de objetivo de um projeto e que so produzidos por meio dos resultados. Podem-se elaborar vrios indicadores aproximados para descrever ou circunscrever os efeitos. Fatos e dados processados dentro de um determinado contexto (de um projeto, por exemplo). Ver tambm sistema de informao. Fase inicial do ciclo de vida do projeto que consiste no processo de esclarecer necessidades, definir objetivos e estabelecer as condies para a realizao do projeto. Compreende as atividades necessrias para o reconhecimento formal da existncia de um projeto. Capacidade de perceber, idealizar, estruturar e operacionalizar situaes novas. (do ingls) Insumos; entradas. Conjunto de recursos e 95

Instrumento

Integrao Interessados

Know how

Lies Aprendidas :

Liderana Linha de base

: :

Lista de tarefas

Lgica da Interveno

Lgica da rede

Manual de gesto : de projeto Marco :

Marco do Projeto

Matriz de Comunicao

Matriz de Planejamento de

informaes que so transformados por meio de processos em outputs (produtos ou servios). Outputs de uma fase do projeto se transformam em inputs da fase seguinte. Ferramenta que faz parte de um mtodo de trabalho ou um procedimento e aplicada com determinada tcnica. Exemplos de instrumentos de gerenciamento so: relatrio formatado, formulrio, reunio com determinada finalidade, comit, etc. O processo de juntar e compatibilizar pessoas, atividades e outros recursos para atingir resultados com eficincia. Qualquer organizao, parte dela, grupo ou pessoa interessada ou envolvida no projeto, seja por ser responsvel, financiadora, executora, beneficiria ou afetada. Tambm chamados partes interessadas ou envolvidos. (do ingls) Conhecimento de normas, mtodos e procedimentos em atividades profissionais, especialmente as que exigem formao tcnica ou cientfica. Habilidade adquirida pela experincia; saber prtico. Instrumento de avaliao com enfoque nas experincias adquiridas no processo gerencial, visando a sua melhoria. Lies aprendidas so benefcios para a organizao que procura melhorar o seu desempenho. Por outro lado, a avaliao de um projeto se concentra nos seus resultados e objetivos alcanados, aquilo que do interesse do cliente. Habilidade de direcionar e coordenar o comportamento de vrios indivduos diversos para a realizao de um objetivo. Planejamento de prazos, custos e recursos que sero utilizados durante a etapa de execuo do projeto. A gravao da linha de base possibilita a gesto e avaliao do projeto em termos de comparao entre o executado e o planejado, permitindo avaliar os atrasos em termos de prazo, execuo oramentria e utilizao real de recursos. Relao das tarefas previstas para a realizao do resultado. Sua preparao uma etapa no processo de preparao do plano operacional. Lgica vertical do Quadro Lgico. a primeira coluna, segundo a qual, insumos e trabalho (atividades) aplicados produzem resultados, estes provocam um efeito (Objetivo do Projeto), que por sua vez contribui para um Objetivo Superior. Conjunto de dependncias entre as atividades, compondo um diagrama de redes do projeto. Caderno de instrues com a metodologia de gesto de projeto de uma organizao. Ponto de referncia que marca um evento importante em um projeto e, tambm, que monitora o andamento desse ltimo. A atividade com durao zero exibida como um marco e representa um evento significativo no projeto. Normalmente, corresponde ao alcance de objetivos especficos (produtos ou resultados). Entrega de um principal produto ou acontecimento de um evento que influencia o cronograma e que deve ser observado com maior ateno. Instrumento gerencial que relaciona e visualiza os principais documentos gerenciais e tcnicos com os principais interessados, ou seja, autores, usurios ou beneficirios dos documentos. O instrumento contribui para melhorar a comunicao do projeto. Estruturao dos elementos mais importantes de um projeto e que permite a sua apresentao sistemtica, lgica e sucinta. O 96

Projeto mesmo que Quadro Lgico. Matriz de : Um instrumento gerencial para determinar e visualizar claramente Responsabilidades as diferentes responsabilidades de cada membro da equipe. Membros da : Pessoas alocadas ao projeto como recurso e que se reportam, equipe do projeto direta ou indiretamente, ao gestor do projeto. Meta : um ponto a ser atingido no futuro. Uma meta constituda de trs partes: um objetivo gerencial, um valor (o quanto) e um prazo. Por exemplo: Vender 100 carros at o final do ano. Mtodo : A maneira ou forma como o trabalho realizado. Quando a maneira para executar um determinado trabalho prescrita o mtodo se torna procedimento. Metodologia : Parte de uma cincia que estuda os mtodos aos quais ela prpria recorre. MGCNJ : Metodologia utilizada para gerenciar projetos e subprojetos em qualquer nvel previsto no desdobramento do sistema de planejamento. Metodologia que compe o sistema de planejamento e gesto do CNJ. Manual de Gesto de Projeto. Misso da : Caracteriza a organizao (quem ?), a razo de ser dela (por que existe?), explicita a natureza do negcio (o que se faz?) e os Organizao valores orientadores (como se trabalha?). Modelo : A descrio esquemtica das caractersticas de um sistema, uma teoria ou um fenmeno. A abstrao e simplificao da realidade visam facilitar a sua compreenso. Modelos pr: Documentos padronizados para utilizao no gerenciamento de definidos projetos no CNJ. Estes documentos so disponibilizados via Intranet, no site da gesto de projetos. Cada modelo confeccionado com base em modelos disponveis no mercado e na experincia acumulada em projetos anteriores. Moderao : Forma e modo de conduzir e orientar trabalhos em grupos, cuja finalidade alcanar a participao ativa dos membros destes, assim como a orientao para objetivos e resultados. Monitoramento : Processo de acompanhar e inspecionar a realizao de um projeto. Mudana : Processo dinmico que provoca a evoluo nos sistemas a partir de foras exgenas do ambiente como mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social), e tambm a partir de foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental. Estas provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Mudana de : Qualquer alterao na abrangncia do projeto. Uma mudana no escopo escopo quase sempre determina ajustes no cronograma ou nos custos do projeto. Negociao : Trata-se da discusso com o objetivo de alcanar um acordo que satisfaa s partes envolvidas. No caso dos projetos, a negociao ocorre em torno de diversas questes, em momentos diferentes e em vrias etapas do projeto. No decorrer de um projeto tpico, a equipe tende a negociar objetivos de escopo, custo, e cronograma, mudanas de escopo, termos e condies contratuais, designaes ou recursos. Nivelamento de : Nivelar recursos significa solucionar conflitos de recurso ou recursos superalocaes, atrasando ou dividindo determinadas atividades. Quando se nivela um recurso, as atividades alocadas a esse recurso so distribudas e reagendadas de acordo com a capacidade de trabalho, as unidades de atribuio e o calendrio do recurso, bem como a durao e as restries da atividade. tambm conhecido como redistribuio. 97

: Um dos pontos de definio de uma rede; um ponto de juno conectado a alguma ou a todas as outras linhas de dependncia. Objetivo : Estado positivo ou situao futura que se pretende atingir. Objetivo do : Descreve a nova situao que se pretende alcanar com a Projeto realizao do projeto. Objetivo Superior : Descreve uma situao melhorada, para a qual um projeto pretende contribuir. Essa contribuio o impacto gerado pelo alcance do objetivo do projeto. Oficina de : Evento que visa definir a base conceitual geral do projeto e Concepo produzir os subsdios necessrios fase de concepo. As entradas para esta oficina de trabalho so o Termo de Abertura do Projeto preenchido e outras informaes complementares. Oficina de : Evento que visa definir a base para a implementao e o Planejamento gerenciamento do projeto. A oficina realizada com a equipe do projeto, levando em considerao as linhas mestre da concepo, vinculando-as aos recursos disponveis. Aspectos que se destacam nesta oficina so: a definio do escopo do projeto, o seu desdobramento em atividades, a organizao do trabalho e dos recursos humanos e a comunicao. Para cada aspecto so aplicados instrumentos diferentes que, no seu conjunto, levam ao desenvolvimento do Plano do Projeto. Oficina de : Evento que se inicia com o monitoramento. So revisados e atualizados os principais elementos do Plano do Projeto. Se as Replanejamento mudanas forem significativas, o novo plano tem que ser aprovado novamente. O replanejamento recomendado depois da concluso do alcance de marco importante. Oficina de : O mesmo que workshop. Trabalho Operao : Um conjunto de atividades permanentes, repetitivas ou rotineiras, em oposio ao projeto, que temporrio e nico. Por exemplo: um projeto pode servir para construir e implantar uma nova unidade, e depois do alcance do objetivo do projeto a nova unidade passa a operar por tempo indeterminado. Operacional : Estar em condies para realizar operaes. Aps o planejamento geral, seja estratgico ou de um projeto, os objetivos so operacionalizados, a fim de averiguar as condies de serem realizados. Ver tambm Planejamento operacional. Oramentao : Alocao individual de estimativas de custos nos componentes do projeto. Oramento : Custo total estimado do projeto. completo Organizao de : Grupo de pessoas e outros recursos dedicados a um projeto. projeto Equipe do projeto vista sob a perspectiva da diviso de responsabilidades entre seus integrantes. Organizao : Estrutura organizacional na qual as pessoas so agrupadas funcional hierarquicamente por especialidade ou negcio. Por exemplo: produo, venda, engenharia e contabilidade no nvel de topo, com a engenharia tambm dividida em mecnica, eltrica, etc. Organizao : Forma de organizao que visa otimizar o aproveitamento de Matricial diversos especialistas distribudos (lotados) em departamentos funcionais de uma organizao em torno de uma finalidade comum, de um projeto, por exemplo. Os membros da equipe so coordenados por um gerente de projeto, enquanto os vnculos com o departamento funcional de origem permanecem. Organograma : Grfico da estrutura hierrquica de uma organizao. Num projeto representa as unidades e as relaes de vnculo e de comunicao entre os interessados. O organograma apia uma 98

definio mais clara de papis e responsabilidades. Pacote de trabalho : Um produto, servio ou componente de trabalho do projeto no nvel mais baixo de cada ramo da Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT). a base para o desdobramento em atividades. O Pacote de Trabalho serve tambm para distribuir tarefas dentro da equipe. Partes envolvidas : Indivduos ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao responsvel pela execuo do projeto e no ambiente em que ela opera. Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes envolvidas. As partes envolvidas podem incluir: fornecedores; clientes diretos do produto do projeto; clientes indiretos ou consumidores; parceiros; fundaes, tais como instituies financeiras; subcontratados, organizaes fornecedoras de produtos s organizaes responsveis pelo projeto; sociedade, tais como rgos jurdicos ou legais e o pblico em geral; pessoal interno, tal como membros da equipe do projeto. Tambm so conhecidos como interessados. Patrocinador : a pessoa que tem a ltima palavra, ou seja, a mxima autoridade sobre o projeto. O Patrocinador proporciona os fundos para financiar o projeto, resolve problemas e mudanas de escopo, aprova as entregas (resultados esperados) importantes. Tambm defende o projeto dentro da organizao. Perodo de : Horas ou dias designados em um calendrio de projetos, ou de trabalho recursos, durante as quais o trabalho pode ser realizado. PERT : Tcnica especfica de desenho de redes e clculo probabilstico da durao de atividades, usada na administrao de projetos. Clculo probabilstico de durao de atividade a partir da mdia ponderada das trs estimativas (durao otimista, pessimista e mais provvel). O peso de cada tipo de durao pode variar de acordo com o projeto, mas a relao mais comum de 1, 4 e 1, respectivamente, para as previses otimistas, mais provveis e pessimistas, a saber: Estimativa PERT = 1x (estimativa otimista) + 4x (estimativa mais provvel) + 1 x (estimativa pessimista) / 6. Planejamento : Fase no ciclo do projeto. Funo gerencial que engloba a identificao, anlise, estruturao de problemas e solues, a definio de propsitos, estratgia, objetivos, metas, polticas, programas, projetos e atividades, bem como a coordenao das expectativas, crenas, comportamentos e atitudes, a fim de se alcanar de modo mais eficiente, eficaz e efetivo o mximo do desenvolvimento possvel, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela organizao. Planejamento de : Desenvolvimento de um plano gerencial com estratgias alternativas para serem utilizadas para assegurar sucesso ao contingncias projeto se os eventos de risco ocorrerem. Planejamento de : Determina quais recursos (pessoas, equipamentos e materiais) recursos so requeridos, em quais quantidades, para realizar as atividades do projeto. Planejamento do : Compreende as atividades necessrias para o planejamento e a projeto manuteno de um esquema de trabalho vivel para o alcance dos objetivos do negcio que determinaram a existncia do projeto. Sua principal sada o Plano do Projeto. O plano contendo a linha de base o plano original usado para monitorar o andamento do projeto. Planejamento : Metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser Estratgico seguida pela organizao, visando um maior grau de interao com o ambiente. Trata-se de um processo contnuo durante o qual so definidos e revisados: a misso da organizao, a viso de 99

Planejamento Operacional

Plano

Plano de Atividades

Plano de : Gerenciamento da Comunicao

Plano de linha de base Plano de Marcos

Plano de Trabalho : Individual

Plano de Transferncia

Plano do projeto

PMBOK

PMP

futuro, os objetivos e os projetos de interveno que visam mudana desejada. Processo de desdobramento do planejamento global de um projeto em atividades executveis e gerenciveis, considerando os recursos (humanos, materiais, financeiros e tempo) disponveis. O produto deste processo o Plano do Projeto. Formulao do produto final da utilizao de determinada metodologia de planejamento. Documento formal que consolida as informaes, atividades e decises desenvolvidas no processo. Descrio do curso pretendido das aes. Documento que registra as atividades previstas para o projeto, suas respectivas datas de incio e fim e ainda, responsveis e participantes. Est relacionado s informaes sobre o trabalho a ser feito. Documento que registra como a comunicao do projeto ser realizada, quais os participantes e suas respectivas responsabilidades. Tambm so definidos os meios de comunicao a serem utilizados e como ser a comunicao externa ao projeto. Plano original usado para controlar o andamento de um projeto. O plano de linha de base contm informaes referentes s atividades, recursos e atribuies. Cronograma resumido que identifica os principais marcos do projeto e suas datas. Documento que registra as atividades previstas para uma determinada pessoa e suas respectivas datas de incio e fim. parte do Plano do Projeto e visa facilitar especialmente o gerenciamento de trabalhos de equipes cujos membros tm pouco contato direto. Documento que registra como os resultados produzidos pelo projeto sero transferidos para uma organizao que assumir a responsabilidade para a sua manuteno e sustentabilidade. Inclui, ainda, a definio de medidas de preparao ou capacitao dos futuros beneficirios do projeto. Documento formalmente aprovado, utilizado para orientar tanto a execuo como o controle do projeto. utilizado para documentar as premissas e decises do projeto, facilitar a comunicao entre as partes envolvidas e documentar as bases de referncia (linha de base) do escopo, do custo e do cronograma. o produto final da fase de planejamento. Trata-se de um documento que deve estar perfeitamente integrado, de forma a garantir que os vrios elementos do projeto estejam adequadamente coordenados entre si. Ele deve servir como base documental para decises futuras do projeto, por isso deve conter informaes consistentes e realistas. A elaborao do Plano do Projeto uma das principais atribuies do Gestor do Projeto. Este documento deve ser formalmente aprovado pela organizao. (Project Management Body of Knowledge). - Conjunto dos conhecimentos bsicos sobre gesto de projetos, em sua terceira edio, de 2004, sistematizados pelo Project Management Institute -PMI. Editado no Brasil com o nome UM GUIA DO CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. (Project Management Professional) Abreviao em ingls de "Profissional em Gerenciamento de Projetos". Indivduo que obteve o certificado mediante exame junto ao Project Management Institute (PMI). 100

Porcentagem realizada Problema

Procedimento Processo

Processo de controle

Processo de encerramento Processo de execuo Processo de iniciao

Processo de planejamento Processo de Produo Processos de gerenciamento

Processos essenciais

Processos facilitadores

: Estimativa expressa em porcentagem da quantidade de trabalho que foi completada em uma atividade ou grupo de atividades. : o resultado indesejvel de um processo de trabalho. Para sanear um problema devem ser identificadas as suas causas e atuar sobre elas. : Um mtodo prescrito (obrigatrio) para realizar um determinado trabalho de uma maneira especfica. : Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma entradas (insumos, inputs) em sadas (produtos ou servios, outputs). Os recursos podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas, numa seqncia de etapas ou aes sistemticas. : Compreende as atividades necessrias para garantir a segurana de que os objetivos do projeto esto sendo atingidos. Envolve a monitorao, a avaliao de progresso e realizao de aes corretivas quando pertinentes. : Compreende as atividades necessrias para a formalizao da aceitao do projeto. : Compreende as atividades voltadas para a coordenao de pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto. : Processo de esclarecer necessidades, definir objetivos e estabelecer as condies para a realizao do projeto. A principal sada desse processo a proposta do projeto, o Termo de Abertura do Projeto. Compreende as atividades necessrias para o reconhecimento formal da existncia de um projeto. : Compreende as atividades necessrias para o planejamento e a manuteno de um esquema de trabalho vivel para o alcance dos objetivos do negcio que determinaram a existncia do projeto. : Esto associados tanto manufatura de bens como prestao de servios necessrios para atender s necessidades dos clientes. Tambm chamados de processos-fim ou finalsticos. : So conceituados como uma srie de aes que geram um resultado. Os processos dos projetos dividem-se em duas categorias: processos da gerncia de projetos e processos orientados ao produto. Os processos da gerncia de projetos so aqueles que se relacionam com a descrio e a organizao do trabalho do projeto e so classificados em seis grupos (processo de concepo, processo de iniciao, processo de planejamento, processo de execuo, monitoramento e processo de encerramento). Os processos orientados ao produto so aqueles que se relacionam com a especificao e a criao do produto do projeto. : Definem-se como essenciais aqueles processos que, por possurem dependncias bem definidas, so executados essencialmente na mesma ordem, na maioria dos projetos. Segundo o PMBOK, so processos essenciais: iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa de durao da atividade, desenvolvimento do cronograma, planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos, desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto, relatrio de desempenho, controle geral de mudanas,encerramento dos contratos e encerramento administrativo. : Definem-se como facilitadores os processos que so realizados intermitentemente e medida que so necessrios. Eles no so processos opcionais, mas sim processos cuja ordem ou 101

Processos Principais Produtividade Produto

: :

Programa

Projeto

Projeto de Desenvolvimento

Projeto de Implementao

Projeto de Interveno

detalhamento da execuo dependem da natureza do projeto. Segundo o PMBOK, so processos facilitadores: planejamento da qualidade, planejamento organizacional, montagem da equipe, planejamento das comunicaes, identificao dos riscos, quantificao dos riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos, planejamento das aquisies, preparao das aquisies, verificao do escopo, garantia da qualidade, desenvolvimento da equipe, distribuio das informaes, pedido de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos, controle de mudanas do escopo, controle do cronograma, controle dos custos, controle da qualidade e controle das respostas aos riscos. Referem-se aos processos essenciais ao perfeito funcionamento da organizao em todos os nveis (estratgico, ttico e operacional), bem como para a consecuo das metas estabelecidas. Refere-se aos indicadores de eficincia na utilizao de recursos. Resultado de atividades ou processos. Um produto pode ser tangvel (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos). O PMBOK define produto como: "um objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final ou um item componente. Cada programa articula um conjunto de medidas que concorrem para o cumprimento de diretriz de mdio prazo. As medidas previstas nos programas, normalmente, identificam-se melhor a projetos visando produo de produto ou resultado singular, que contribuem para o melhor desempenho da organizao. Nesse caso, o ciclo de vida dos projetos pode ou no estar contido dentro de um mesmo exerccio. Porm, nada impede a associao das medidas dos programas a processos de trabalho. O desempenho de cada programa deve ser mensurado por indicadores. Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem realizadas, com responsabilidade de execuo definida, a fim de alcanar determinados objetivos e resultados mensurveis (quantificao, qualificao e localizao dos benefcios), prazo de durao limitado e considerando os recursos especficos (humanos, materiais, equipamento). O objetivo do projeto alcanado contribui para um objetivo superior. Um projeto cria produtos ou servios nicos, inovadores, em contraste s operaes, que so atividades rotineiras e repetitivas. Os projetos, necessariamente, devem ter seus objetivos vinculados ao atingimento de um objetivo estratgico previsto no Plano Estratgico do CNJ. So projetos que visam no apenas produzir algo tangvel, mas tambm provocar mudanas intangveis, porm significativas. Projetos de desenvolvimento so fortemente influenciados por aspectos sociais, polticos, institucionais, culturais e comportamentais, o que gera um alto grau de incerteza para o seu planejamento e implementao. De modo geral, existem organizaes executoras do projeto e organizaes ou grupos que so beneficirios do mesmo. So projetos predominantemente tcnicos, s vezes chamados de projetos de engenharia. Grande parte da organizao e dos processos destes projetos conhecida e, por isso, pode ser implementado com menor grau de incerteza e maior rapidez. Projeto com a inteno de intervir numa situao social, relativamente complexa, a fim de transformar a situao no sentido de se obter um desenvolvimento sustentvel. 102

Projeto Demonstrativo

: Ele deve conter propostas criativas e inovadoras - em termos tecnolgicos, organizacionais e gerenciais - e mostrar a viabilidade dessas solues tanto do ponto de vista ambiental, como econmico e social. Projeto Estratgico: Projeto com capacidade especfica de provocar um efeito multiplicador ou de desencadear um processo de desenvolvimento, orientado por um objetivo maior previsto em um plano estratgico. Projeto : Projeto iniciado ou concludo anteriormente e cujos produtos ou predecessor resultados, parciais ou finais, podem ser aproveitados no projeto que est sendo proposto. Projeto sucessor : Projeto futuro que vai depender ou necessitar, em alguma de suas etapas, dos resultados ou produtos, parciais ou finais, do projeto que est sendo proposto. Projetos conexos : So aqueles projetos complementares e que tem simultaneidade, mesmo com algum deslocamento de tempo, e que para apresentar resultado ou produto consistente dependem da concluso de algum produto ou fase de outro projeto conexo. Proposta do : No CNJ o Termo de Abertura do Projeto. Principal sada da fase projeto de iniciao. Instrumento utilizado para formalizao dos requisitos de um novo projeto no CNJ. Quadro de : Instrumento de planejamento da organizao do projeto, Atribuies complementando o organograma do projeto, atravs da descrio das funes e responsabilidades. Quadro Lgico : Estrutura dos elementos e informaes mais importantes de um projeto. A matriz permite a sua apresentao sistemtica, lgica e sucinta. O quadro contm uma descrio da lgica de interveno, incluindo o objetivo superior, ao qual o projeto pretende contribuir, o objetivo do projeto, definindo a situao futura desejada ao final do projeto, os resultados esperados, que so os bens e servios que o projeto produzir e com os quais se alcanar o objetivo do projeto, e as atividades principais necessrias para a produo dos bens e servios. As atividades previstas so compatibilizadas com os recursos disponveis. Qualidade : Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou um processo, um produto, uma organizao ou uma combinao destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes. Recursos : Fatores necessrios realizao do projeto. Compreende, dentre outros, as pessoas, equipamentos e materiais usados para realizar atividades em um projeto ou realizar todo o projeto. Relatrio de : Documento com informaes a respeito da performance do desempenho projeto (relatrio de situao). Replanejamento : Repetio de todos ou de alguns dos processos de planejamento, baseada nos avanos constatados e adequados situao do projeto. O replanejamento pode resultar apenas na atualizao dos documentos de planejamento operacional ou pode resultar na redefinio de datas, produtos ou at objetivos. Conforme o grau de mudana necessrio, o patrocinador do projeto precisa aprovar o plano atualizado. Reserva : Uma proviso no projeto para mitigar riscos de custo e/ou de cronograma. freqentemente, usada com um modificador (exemplo: reserva gerencial, reserva de contingncia), de modo a prover detalhes adicionais sobre quais tipos de riscos se espera mitigar. Responsabilidade : Exigncia da realizao das obrigaes que se tem para fazer e sua prestao de contas. No se exigem resultados nem 103

responsabilidade se no houver a necessria autoridade atribuda. : Restrio ou limitao que se impe na data de incio, ou de trmino, de uma atividade. Por exemplo, pode-se determinar que uma atividade se inicie em uma data especifica, ou termine, no mximo, at uma data especfica. Resultado : Um bem ou um servio produzido pelo projeto. Ver tambm sadas. Na rea de administrao de empresas, resultado geralmente est relacionado a benefcios financeiros ou estratgicos da organizao. Retroalimentao : Processo de comunicao que reage a uma informao. Elemento fundamental na comunicao humana e especialmente para o trabalho em equipe. Reunio de : Reunio realizada, na fase de iniciao, entre o gestor de projeto, abertura o lder da equipe de acompanhamento de projetos na organizao e as partes envolvidas no projeto. Nela so ajustadas as expectativas e definidas as especificaes do projeto em termos de escopo, metas, indicadores, produtos, prazos, estimativas de custos, montagem da equipe e, tambm, fornecimento dos recursos inerentes ao projeto. Riscos : So eventos internos ou externos com alguma probabilidade de ocorrer, que se ocorrerem, podem comprometer a realizao do projeto ou o alcance dos resultados pretendidos. Sadas : Produtos ou servios alcanados atravs da transformao de recursos e informaes (entradas). As sadas de uma fase de projeto se transformam em entradas da fase seguinte. Seqenciamento : Definio das relaes de interdependncia e precedncia entre as atividades. Sinergia : Cooperao. Ato ou esforo de vrios rgos ou pessoas na realizao de uma funo. Associao simultnea de vrios fatores que contribuem para uma ao coordenada. Ao simultnea, em comum. Singularidade : Caracterstica dos projetos. Significa que projetos sempre envolvem a realizao de objetivos singulares, no repetitivos, caracterizados como inditos, portanto, trabalhos que no tenham sido feitos antes. Sistema da : Conjunto estruturado de responsabilidades, autoridade, processos, qualidade procedimentos, documentos e todos os tipos de recursos, que procuram garantir a qualidade dos produtos, servios e processos. Sistema de : Conjunto estruturado de tcnicas, procedimentos, sistema de administrao de documentao, estrutura organizacional e outros elementos, que projetos tem por objetivo normatizar a administrao de projetos dentro de uma organizao. Metodologia de gesto de projeto. Sistema de : Conjunto de estruturas organizacionais, instrumentos gerenciais e Gerenciamento procedimentos administrativos que definem como uma organizao ou um projeto gerenciado. Sistema de : O processo, estruturado e interativo, que envolve pessoas, Informaes mquinas e procedimentos, desenhado para transformar dados em informaes. Sistema de : Sistema que define parmetros, metodologias e ferramentas planejamento e especficas para coordenar a implementao do plano estratgico gesto visando a consolidar e avaliar os resultados obtidos pela organizao em relao aos seus objetivos institucionais e s diretrizes de mdio e curto prazo. Objetiva integrar e direcionar esforos para cumprir a misso institucional e alcanar a viso de futuro da organizao. Situao : Refere-se posio em que se encontra determinada situao em relao ao planejado. Como exemplo, temos o Relatrio de Status Restrio 104

Subatividade

Subprojeto

Superalocao

Suposio

Sustentabilidade

Tarefa Tcnica Tecnologia

: : :

Temporariedade

Termo de Abertura : do Projeto

Termo de Encerramento Termo de Referncia

Unidade de calendrio

Unidade

do Projeto, que relata o momento em que se encontra o projeto se comparado ao planejado. Atividade que faz parte de uma atividade de resumo. As informaes de subatividade so consolidadas na atividade de resumo. Projeto inserido em outro projeto. Os subprojetos so usados como uma maneira de dividir projetos complexos em partes com melhor gerenciamento. tambm conhecido como projeto inserido. Resultado da atribuio a um recurso de mais atividades do que ele pode realizar no perodo de trabalho disponvel. A superalocao determinada com base nos valores de trabalho e de durao das atividades atribudas, no nmero mximo de unidades, disponveis para o recurso e no calendrio usado por esse ltimo. um fator externo a um projeto, no controlvel pela gerncia, mas que pode influenciar o seu desempenho. Representa um risco, cujo possvel impacto deve ser estimado e seu desenvolvimento monitorado. Os exemplos das suposies podero ser que 'os oramentos e os recursos estaro disponveis quando necessrio' ou 'a liberao de novo software estar disponvel para o uso no momento onde a fase da construo comea'. Qualidade de um sistema que sustentvel; que tem a capacidade de se manter em seu estado atual durante um tempo indefinido, principalmente devido baixa variao em seus nveis de matria e energia; desta forma no esgotando os recursos de que necessita. Ver desenvolvimento sustentvel. Conjunto (relativamente pequeno) de atividades. Tarefas podem ser agregadas em atividades principais. o modo de fazer de forma mais hbil, mais segura e perfeita uma atividade qualquer. O conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades da organizao para que seus objetivos possam ser alcanados. Caracterstica dos projetos. Significa que todos os projetos possuem incio e fim bem definidos, com durao finita determinada em funo dos objetivos que se quer alcanar. o documento tcnico, aprovado pela administrao, que delineia as orientaes bsicas e a filosofia do projeto. Caso exista um conselho ou comit diretor do projeto, o Termo de Abertura do Projeto base de referncia para as decises. o produto final da fase de concepo e reconhece formalmente a existncia do projeto. Documento formal, emitido por quem aprovou o projeto e aceitou os seus resultados, que registra que o projeto concluiu as suas atividades e deixou de existir. Documento tcnico que define o escopo, objetivos, tarefas, prazos, produtos e procedimentos para a realizao de um determinado servio contratado. Os Termos de Referncia so a bases tcnica para a contratao. Menor unidade de tempo utilizada no planejamento do projeto. Unidades de calendrios so, geralmente, horas, dias ou semanas, mas tambm podem ser at em turnos, ou mesmo, minutos. Utilizadas, principalmente, em relao a aplicativos de gerenciamento de projetos. Unidade que tem maior interesse em que o projeto acontea 105

patrocinadora

Usurio Verificao do escopo WBS Workshop

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ZOPP

considerando os resultados que se pretende atingir ou os produtos esperados. Essa unidade influencia fortemente para garantir recursos para o projeto. A unidade patrocinadora pode ser a mesma unidade executora do projeto. Pessoa, grupo ou organizao que utilizar o produto do projeto. Ato de assegurar que todos os produtos do projeto a serem entregues sejam concludos satisfatoriamente. ver estrutura analtica do projeto (EDT). Oficina de Trabalho. Reunio geralmente conduzida por um moderador onde o propsito produzir algo coletivamente (por exemplo, plano de trabalho, elementos para um plano estratgico, etc.). Os workshops mais freqentes em projetos so: Oficina de Concepo; Oficina de Planejamento e Oficina de Monitoramento e Replanejamento. [alemo: Zielorientierte Projektplanung]. Planejamento de Projeto Orientado para Objetivos. uma metodologia para a estruturao de processos de planejamento participativo que faz parte do gerenciamento de projeto. Consiste de elementos de anlise e de planejamento e utiliza a moderao como mtodo de trabalho. Integra um conjunto de tcnicas e instrumentos gerenciais. O instrumento central a matriz de planejamento de projeto, o mesmo que Quadro Lgico.

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