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Cultura organizacional: como medi-la, um estudo de caso

Jos Ofir Praia de Sousa M.Sc. (UFAM) cpg.ftecnologia@ufam.edu.br Lo Fernando Castelhano Bruno Ph.D. (UFAM) cpg.ftecnologia@ufam.edu.br

Resumo O presente estudo procurou analisar os aspectos da cultura organizacional brasileira na gesto empresarial. Teve como o propsito a elaborao de uma metodologia para a medio dos elementos formadores da cultura organizacional de uma empresa do Plo Industrial de Manaus. Levantou o perfil cultural e os mais importantes aspectos dessa cultura e sugeriu recomendaes para o embasamento de seu plano estratgico. O modelo referenciado foi o de Barros & Prates que prope nove traos culturais presentes no ambiente empresarial brasileiro: Concentrao de Poder, Personalismo, Paternalismo, Postura de Espectador, Formalismo, Impunidade, Lealdade Pessoal, Evitar Conflito e Flexibilidade. A metodologia empregada constituiu-se de um instrumento de medio do tipo escala atitudinal de LIKERT envolvendo os nove traos culturais de Barros & Prates. O instrumento foi validado quanto s asseres que foram elaboradas, bem como quanto confiabilidade do mesmo. Valores mdios e coeficiente de correlao linear foram utilizados como estatsticas para anlises dos dados. As anlises foram feitas baseadas em 27 asseres que cobriram os nove traos culturais, respondidas por 30 dirigentes que compe o corpo diretivo da empresa estudada. Os resultados mostraram preponderncia do trao Flexibilidade. Concentrao de Poder e Personalismo tiveram mdia preponderncia. Os traos menos evidentes foram Lealdade Pessoal, Impunidade, Paternalismo, Postura de Espectador, Formalismo e Evitar Conflito. Palavras chave: Cultura, Cultura Organizacional, Cultura Brasileira. 1- Introduo Um dos maiores estudos sobre cultura organizacional no mundo ocorreu no final da dcada de 1970. O ILO (Internacional Labour Office), instalado em Genebra, encarregou o Professor Hofstede e um grupo de especialistas de realizarem um estudo sobre as diferenas culturais relacionadas ao trabalho, entre mais de 50 paises em todo o mundo e como essas diferenas afetam a validade das tcnicas de Gesto e suas filosofias nos diferentes pases. O resultado a que se chegou era de que o gerenciamento deveria se adaptar s condies locais, principalmente, aos valores culturais e sociais, tradies e sistemas do pas. Posteriormente Barros e Prates (1996), baseado principalmente em Hofstede, fizeram um estudo sobre os principais traos culturais presentes na empresa brasileira, na percepo de 2500 dirigentes e gerentes de grande, mdio e pequeno porte do sudeste e sul do Brasil. Nesse trabalho, Barros e Prates estudaram traos da cultura brasileira, num ambiente brasileiro. O resultado foi que existe um carter nacional no ambiente brasileiro, fazendo com que os gerentes tenham um estilo brasileiro de administrar com traos prprios da cultura brasileira que foram levados para o interior das organizaes. O presente estudo, baseado no modelo proposto por Barros e Prates, busca criar uma metodologia para traar o perfil cultural de uma organizao brasileira e analisar a sua utilizao na anlise estratgica da empresa.Desta anlise, so feitas recomendaes para a organizao em estudo. O desenvolvimento de uma organizao est intimamente ligado ao desenvolvimento de sua cultura. Valores, crenas, ritos, lendas, leis, tecnologia, moral, trabalho, gerenciamento, de uma empresa so moldados da sociedade que adquiriu no decorrer de sua formao histrico-antropolgica.

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Para Bethem (1999), as pessoas so culturalmente diferentes, pois receberam orientaes diferentes no decorrer de sua educao, por isso tm motivos e metas variadas. Um dos maiores desafios dos gestores so (1) a adaptao da empresa ao meio externo e (2) integrao interna para o desempenho das organizaes. O problema que esse estudo enfoca a inexistncia de dados referentes a aspectos sobre a cultura nas organizaes que contribua para o planejamento estratgico, principalmente, na fase de anlise estratgica. Como, atualmente, vive-se numa sociedade onde os mercados esto em muita evidncia, um momento caracterizado como a era da informao, onde transformaes esto ocorrendo em grande velocidade, as empresas tm que apresentar uma cultura de muita flexibilidade, para enfrentar os problemas de incerteza gerados por essa sociedade cada vez mais exigente, principalmente, para se adaptar s caractersticas do meio. O planejamento estratgico tem sido uma ferramenta muito til e ajuda muito o gerente das empresas. Como esse planejamento tem uma fase de anlise interna, pretende-se com essa pesquisa, elaborar uma metodologia para a medio de elementos formadores da cultura organizacional que so importantes para a integrao interna da empresa. Muitas vezes acontece a formao de barreiras culturais que se constitui em verdadeiro gargalo para o desempenho da organizao. Para Tylor (1871), citado por E. Willens (Antropologia Social, Introduo), Cultura aquele todo complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, costumes, assim como todas as capacidades, adquiridas pelo homem como membro da sociedade. Tudo que se pode imaginar faz parte da cultura de uma sociedade, portanto esse todo complexo fez com que Edward B.Reuter, citado por Lenhard (1982), fizesse uma proposta para organizar o contedo da cultura, dividindo conforme relacionado abaixo: a- cultura material, ou seja, as tcnicas de confeco e manejo de instrumentos e equipamentos; b- padres de comportamento social manifesto. Como no trato com objetos materiais, assim no convvio entre homens, os membros de qualquer sociedade necessitam de maior ou menor, mas nem sempre grande nmero de habilidades e de praxes de como executar atividades; c- padres mentais. Tcnicas e padres de comportamento no existem em si, mas a servio de necessidades e desejos do homem. Os desejos produzem sentimentos e atitudes em relao a objetos (materiais, sociais e imateriais), os quais, por sua vez, so em grande parte tradicionais e, embora, radicados nas mentes individuais, culturalmente conformados. A sociedade atribui valor a certos objetos (isto , tem sentimentos e atitudes em relao a eles) e este consenso essencial sua coeso.Importa-lhe, portanto, transmiti-lo s novas geraes; d- a organizao social. Uma ordem de posies e de relaes sociais, de papeis e valores, de distribuio do poder, de instituies, tais como famlia, organizaes, a propriedade, o estado, etc., assegura o funcionamento suficientemente equilibrado da sociedade; e- elementos simblicos. Smbolos so fenmenos perceptveis, socialmente empregados para significar algo inacessvel aos sentidos. Toda sociedade dispe de um sistema de smbolos de comunicao e pensamento, incluindo a linguagem oral e escrita e as linguagens especiais da matemtica, da lgica, etc., enfim os fenmenos sensoriais a que se atribuem significados abstratos; f- organizao do pensamento. Os sistemas cientficos, filosficos e religiosos construdos por meios de smbolos, decorrem de uma sociedade, mas no se identificam com o sistema de sentimentos, atitudes e valores dessa sociedade. Para Freitas (1991), cultura algo que compartilhado na mente dos membros da comunidade, tal como crenas, valores, e idias que as pessoas sustentam em comum. Corroborando com Freitas, Agrcola Bethem (1999), cita a definio de cultura segundo o estudo do ILO, que diz cultura definido como a programao coletiva da mente que distingue os membros de um grupo dos de outro. No presente trabalho buscou-se utilizar os principais traos culturais organizacionais observados por Barros e Prates (1996), em seu trabalho que prope um modelo de ao

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cultural brasileira na gesto empresarial. Esse modelo baseado na reflexo da leitura a respeito de cultura brasileira (DaMata, 1984,1987; Barbosa, 1992), bem como a temtica das culturas nacionais (Hofstede, 1980, Bolinger & Hofstede, 1987). E o resultado de uma pesquisa sobre os principais traos culturais presentes na empresa brasileira, na percepo de 2.500 dirigentes e gerentes de 520 empresas de grande mdio e pequeno porte do sudeste e sul do pas. Os traos observados e que sero utilizados na pesquisa so: Concentrao de poder, Flexibilidade, Paternalismo,Lealdade s pessoas, Personalismo, Impunidade, Evitar conflito, Postura de espectador e Formalismo. 2- O modelo de Barros & Prates O modelo proposto busca pensar a cultura brasileira na gesto empresarial. Essa proposta de pensar a cultura brasileira, busca um ngulo de compreender a ao cultural de forma integrada. Isto significa que, ao pensar em se modelar cultura brasileira, deve-se levar em considerao no somente o trao cultural tpico de forma isolada e descrev-lo, mas, principalmente, sua integrao com outros traos, formando uma rede de causa e efeito que se alimentam. sob essa perspectiva que foi proposto esse modelo de ao cultural brasileira na gesto empresarial um modelo do estilo brasileiro de administrar, que retrata um sistema cultural com vrias facetas, mas que age simultaneamente atravs de vrios componentes. Esses subsistemas apresentam intersees entre si, encontrando-se a traos culturais comuns. So quatro intersees caracterizadas pela concentrao do poder, pelo personalismo, pela postura de espectador e pelo evitar conflito, distribudas da seguinte forma: 1-Concentrao de poder na interseo dos subsistemas lderes e formal, 2-Postura de espectador na interseo dos subsistemas liderados e formal, 3-Personalismo na interseo dos lderes e pessoal, 4Evitar conflito na interseo dos liderados e pessoal, conforme Figura 01 abaixo.
Lderes Concentrao do poder Personalismo

Formal

Pessoal

Postura de espectador Liderados

Evitar conflito

Fonte: Cultura Organizacional e Cultura Brasileira:Fernando C. Prestes e Miguel P. Caldas (1997)

Figura 01: Traos culturais comuns a partir das intersees entre os subsistemas Os subsistemas esto, tambm, articulados por meio de traos culturais especiais que, em ltima anlise, so os responsveis pela no ruptura de todo o sistema. Ao mesmo tempo, so os pontos que, para uma mudana efetiva deveriam alterar-se em um grau ou natureza. Esses traos so: o Paternalismo, a Lealdade Pessoal, o Formalismo e a Flexibilidade. A combinao de todos os traos citados que constitui e opera o modelo denominado Sistema de Ao Cultural Brasileiro, Figura 02.
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Lderes Concentrao do poder Paternalismo Formalismo Personalismo

Formal

Lealdade pessoal

Impunidade

Pessoal

Flexibilidade Postura de espectador Evitar conflito

Liderados
Fonte: Cultura Organizacional e Cultura Brasileira: Fernando C. Prestes e Miguel P. Caldas (1997)

Figura 02: Viso integrada do modelo proposto- sistema de ao cultural brasileiro 3- Metodologia Constou de quatro fases bsicas: construo do instrumento de medio; anlise da validade das asseres; verificao da confiabilidade do instrumento de medio, clculo e construo grfica das mdias das asseres e dimenses validadas. A populao desta pesquisa foi composta por 30 diretores, gerentes e chefias de uma organizao localizada no PIM (Plo Industrial de Manaus). 4- Resultados e anlises 4.1 Perfil atitudinal dos dirigentes por dimenso Na Figura 03, abaixo, verificamos que 6 dimenses Paternalismo, Postura de Espectador, Formalismo, Impunidade, Lealdade Pessoal e Evitar Conflito apresentam sua mdia na zona de pequena predominncia ou seja, mdia entre 1,00 e 1,99 . As dimenses Concentrao de Poder e Personalismo esto na zona de mdia predominncia, ou seja, com mdias variando de 2,0 a 2,99. A dimenso Flexibilidade est com mdia na zona de alta predominncia, variando entre 3,0 a 4,0.

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Concentrao de Poder Personalismo Paternalismo Postura de Espectador Formalismo Impunidade Lealdade Pessoal Evitar Conflito Flexibilidade

2,1 2,1 1,6 1,8 1,7 1,6 1,5 1,6 3,2

a0

Figura 03: Perfil atitudinal dos dirigentes por dimenso 4.2- Perfil atitudinal dos dirigentes por assero Na Figura 04, abaixo analisamos o perfil atitudinal por assero de todos os dirigentes Figura 08- Perfil Atitudinal dos Dirigentes por Assero Geral
01 02 04 05 06 11 12 13 14 15 17 20 21 24 25 27 Concentrao de Poder Personalismo Postura de Espectador Formalismo Impunidade Personalimo Paternalismo Postura de Espectador Formalismo Impunidade Evitar Conflito Personalismo Paternalismo Impunidade Lealdade Pessoal Flexibilidade

2,1 1,8 1,4 1,3 1,6 1,7 1,8 1,8 2,3 1,6 1,5 1,1 1,5 3,2 2,4 2,5

0AM

Figura 04: Perfil atitudinal dos dirigentes por assero

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Pode-se verificar que de acordo com a figura 04, Perfil atitudinal por assero que as asseres 4 e 13 (Postura de Espectador), 5 e 14 (Formalismo), 6 e 24 (Impunidade), 11 (Personalismo), 12 e 21 (Paternalismo), 17 (Evitar Conflito), e 25 (Lealdade Pessoal), apresentam sua mdia na zona de pequena predominncia, ou seja mdias entre 1,00 e 1,99. As asseres 1 (Concentrao de Poder), 2 (Personalismo) e 15 (Impunidade) apresentam-se com suas mdias situadas na zona de mdia predominncia, variando entre 2,00 e 2,99. A assero 27 (Flexibilidade) encontra-se na zona de alta predominncia, ou seja, com mdia entre 3,00 e 4,00. Lembramos que as asseres 3, 7, 8, 9, 10, 16, 18, 19, 22, 23, e 26 que no foram validadas pela metodologia contriburam para as anlises das asseres/dimenses juntamente como posicionamento obtido na rea do complemento do instrumento de medio, pois conforme citado anteriormente, ainda que no validadas as asseres/dimenses em questo no perdem o seu valor como contedo. O contexto das asseres /dimenses ser melhor discutido no tpico de anlise dos dados. 5- Concluses e recomendaes Procura-se apresentar as concluses e recomendaes finais, tomando por referncia as anlises feitas a partir dos resultados obtidos nesta pesquisa, a qual se procurou verificar os traos culturais do modelo proposto por Barros & Prates (1996) na gesto da empresa. Assim, a partir das concluses e recomendaes que sero apresentadas, espera-se que a empresa estudada e outras empresas que queiram aproveitar este estudo evitem cometer erros estratgicos do ponto de vista dos valores culturais, podendo dessa forma, contribuir para sua melhor performance e competitividade. 6.1 Concluses Os resultados das anlises indicaram os traos preponderantes tomando-se como base o modelo proposto em estudo. A dimenso Flexibilidade foi a de maior predominncia, indicando que na empresa existe uma postura muito flexvel. Isso significa que a organizao possui uma grande capacidade em se adaptar s circunstancias do meio. O que pode ser um ponto positivo se se considera que atualmente, a sociedade est em constante mudana e em grande velocidade, exigindo organizaes que tenham agilidade para se adequarem s demandas de mercados. A dimenso com menor predominncia foi Lealdade Pessoal. Significando que os executivos pesquisados, so mais leais organizao do que pessoa do lder ficando as relaes pessoais no ambiente de trabalho em segundo plano. O que torna um ambiente saudvel do ponto de vista da motivao e colaborao. Duas dimenses apresentaram mdia predominncia podendo servir como se fosse uma alerta para a empresa. A Concentrao de Poder est presente, significando que alguns dirigentes ainda se utilizam do expediente de se impor basicamente com o poder tradicional legal e a sua posio de hierarquia na empresa. Isso ruim porque pode gerar a postura de espectador, dificultando bastante as atividades de gesto. O Personalismo tambm est presente, significando que boa parte de dirigentes ainda se utilizava desse carter nas suas aes na empresa. Outras dimenses a seguir tiveram pequena predominncia, mais que tem significados importantes para a empresa. O Paternalismo na empresa pouco utilizado. Isso significa as aes dos dirigentes possui pouco esse carter. A relao entre lder e liderado no se configura como numa relao pai e filho. O que torna uma interao com uma certa independncia. A Postura de Espectador tambm pouco presente. Significa que existe dilogo nas relaes entre os chefes e subordinados, tornando um ambiente com pouca

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transferncia de responsabilidade das dificuldades dos subordinados para as lideranas. O Formalismo com pouca presena significa que as Leis e regulamentos da empresa so respeitados e cumpridos, embora a pequena presena detectada na pesquisa pode ser preocupante para o futuro, pois se tratando de cultura isso pode evoluir. A Impunidade outra dimenso com pequena presena, significa que a empresa pune os que no cumprem as leis e regulamentos internos. A dimenso Evitar Conflito, com pouca significncia, sinaliza que no existe baixa motivao, passividade e baixa iniciativa no ambiente estudado. O que torna as relaes entre lideres e liderados com uma certa autonomia e independncia. Isso bom para a empresa, pois nas relaes autnomas e independentes em determinadas situaes h uma melhor eficincia e eficcia nas atividades. Algumas aes se fazem necessrias com vistas reduo de alguns aspectos negativos da cultura brasileira, presente no ambiente da empresa pesquisada, bem como conduzi-las a um caminho de uma melhor integrao interna, para melhorar a sua eficincia e eficcia, contribuindo dessa forma com o seu plano estratgico. Julga-se necessrias para a obteno dos referidos objetivos, as aes a seguir: Concentrao de Poder: Criar uma cultura de poder desconcentrado, onde a autoridade do dirigente no seja baseada unicamente no poder racional legal, na hierarquia-subordinao, na ameaa de determinao de sanes e punies e sim incluir outras variveis como, o conhecimento, performance, etc. Personalismo: Evitar que as lideranas no trato com seus os subordinados, relaes tipo pessoal ou sejam personificados na figura do lder. Ou atravs de seu discurso ou pelo poder de ligao com outras pessoas influentes na empresa. Paternalismo:Evitar nas lideranas a cultura do poder hierrquico e absoluto imposto de cima para baixo com tradicional aceitao por seus membros. Porque gera dependncia, menor grau de liberdade e autonomia ao grupo. Postura de espectador: Evitar nas lideranas a postura do espectador gerado pelo desenvolvimento, de prticas do mandonismo, protecionismo e dependncia e est encarnado em nossas solues paternalistas. Atravs da prtica do dilogo, do equilbrio do poder, da conscincia crtica, incentivo a iniciativa, da maior liberdade e autonomia de ao, e responsabilidade de seus atos. Formalismo: Combater a cultura do formalismo na empresa atravs do cumprimento das normas e regras interna para todos. Colocar na prtica o que realmente est nas leis da empresa. Evitar o nepotismo, o favoritismo, a corrupo. Evitar situaes onde os critrios so ignorados em favor de maior mobilidade empresarial. Quando ocorrer um hiato entre o fato e o direito, usar o bom senso de uma forma compartilhada. Impunidade: Evitar a cultura da impunidade, que a empresa deve punir exemplarmente todos que venham a descumprir as normas e regras internas. Lealdade Pessoal : Combater a cultura da lealdade pessoal, atravs da valorizao maior da necessidade da empresa do que a necessidade do lder. Ou seja, centralizar as necessidades na figura da empresa. Fortalecer a empresa, fazendo com que o cumprimento das normas tenha um carter impessoal. Evitar Conflito: Combater a cultura de evitar conflito, atravs da criao de um ambiente de igualdade de poder, de independncia, e autonomia nas lideranas. O que provavelmente deixar um ambiente menos alienante e passivo. Ir provocar uma melhor motivao, e iniciativa prpria. Nas situaes de conflito tratar pelo expediente das relaes Institucionais. Flexibilidade: Manter a postura de flexibilidade. Como se vive atualmente num mundo muito dinmico, a velocidade das mudanas exige das empresas uma adaptao quase que rotineira para se ajustarem s condies do meio (mercado). Para isso deve-se manter a agilidade em se ajustar aos processos internos e externos para a produo de algo novo. E criar uma situao

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em que possa conviver a igualdade entre os indivduos, saindo do domnio hierrquico para um domnio moral. 6.2- Recomendaes O uso das dimenses apresentadas nesta pesquisa em outras realidades empresariais deve ser feito com cautela, devido ao fato que o estudo foi limitado a uma fbrica brasileira de produo em massa, com caractersticas prprias com sofisticada tecnologia e sistemas de gesto. A populao investigada neste estudo foi pequena. Causando instabilidade nas estatsticas de correlao. Estudos futuros, envolvendo amostras maiores e outras categorias de executivos alm da rea industrial, seriam altamente recomendveis. O nmero de asseres por dimenso selecionada deveria ser ampliado em estudos futuros, visando minimizar a possibilidade de perdas de dimenses ao longo do processo de validao do instrumento de diagnstico utilizado. Desse modo acredita-se que as referidas concluses e recomendaes, colocadas efetivamente em prtica, estaro construindo um ambiente empresarial mais adequado cultura brasileira, capaz de efetivamente, melhorar a eficincia, eficcia e competitividade da empresa estudada e igualar as oportunidades de sucesso, evitando-se o desperdcio de recursos, alm de poderem contribuir para a gerao de postos de trabalho, de renda e da riqueza da nao. Bibliografia
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