ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

2012
EVALUACIN DE DESEMPEO

CURSO: GESTIN DEL TALENTO HUMANO DOCENTE:

CICLO: III INTEGRANTES: BARRETO CRDOVA JUAN ESTRADA BELTRN GREGORI GONZALES ALCZAR BRYAN VALVERDE DIAZ CLAUDIA

Introduccin

En la actualidad las empresas mediante estudios concluyeron que la mejor forma de invertir para el crecimiento de la organizacin era su personal, en la antigedad las empresas industriales solo requeran la mano de obra con respecto a la fuerza, hoy en da las empresas buscan personal con capacidades intelectuales sobresalientes, que permitan el desarrollo de la empresa y de la persona. Las investigaciones demuestran que las empresas que invierten en capital intelectual de su personal, consiguen beneficios iguales o superiores a 30% con respecto a otras empresas que no invierten en este activo. Las empresas estn en constante evaluacin de las capacidades y potenciales de sus trabajadores con el fin de poder detectar problemas de supervisin, de integracin del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivacin. La empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignacin de incentivos econmicos o necesidad de formacin o motivacin de sus empleados. El resultado de la evaluacin tiene como objetivo brindar una estimacin de la eficiencia de los trabajos.

EVALUACIN DE DESEMPEO Qu es evaluacin del desempeo? Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos: Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales. El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales. Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien

planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad. Cmo se hace? El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los e,pleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluacin del desempeo no se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse a resultados imprecisos o subjetivos. Las evaluaciones del desempeo son efectuadas a todos los empleados de todos los departamentos; esto debido a que es necesario una uniformidad en el

procedimiento. Gracias a la uniformidad en el diseo y a la prctica, es ms fcil comparar los resultados en grupos similares de empleados; por consiguiente esta uniformidad dar resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, mayormente esta tarea recae en el supervisor empleado, puede resultar que otras personas sean quienes lleven a ca cabo la puntuacin, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicacin para efectuar la evaluacin.

Desempeo Individual

Decisiones del Departamento De Personal

Evaluacion De Deesmpeo

Registros Del Empleado

Retroalimentacion Del Empleado

Elementos clave en los sistemas de evaluacin de desempeo

PREPARACIN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneracin por igual trabajo". Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son los estndares de desempeo, las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos del desempeo. Estndares del desempeo Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto. Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Mediciones del desempeo Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotticas. Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medicin estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se

basan en aspectos tales como el nmero de unidades producidas, el numero de unidades que resultan defectuosas, etc. Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Elementos subjetivos del calificador Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan: Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinin formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando as los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.

Mtodos para reducir distorsiones: Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. La capacitacin puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin, en segundo lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones de personal, y en tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de practica antes de realizarla sobre su personal a cargo.

Mtodos de evaluacin de desempeo La importancia de la evaluacin de despeo ha conducido a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleve a cargo sus labores, basndose en los resultados que ha logrado antes de la evaluacin. La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son: a. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.

Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente. Desventajas: No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

b. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin

equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. c. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados

pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra. d. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan

registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. e. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros

empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque. f. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. Ventajas: Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales visualizacin necesarias, no slo del permite al supervisor de los una profunda bajo su

contenido

cargos

responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal. Es el mtodo de evaluacin ms completo.

Desventajas: Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor. g. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.

h. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin. i. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados). j. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. Ventajas: Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad. Proceso simple de fcil aplicacin.

Desventajas:

Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

k. Evaluacin 360 La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas, pues los procesos tradicionales nicamente el superior inmediato realizaba la evaluacin de cada uno de sus subordinados, que alguna veces se vea influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tena relacin directa con su desempeo en el puesto de trabajo. Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc. Finalidad de la Evaluacin Establecer un estilo de direccin participativo Crear un canal de comunicacin entre responsable y colaboradores Informar a las personas de cmo lo estn haciendo Evaluar objetivamente las contribuciones individuales Motivar a las personas mediante el reconocimiento trabajo bien hecho Involucrar a las personas en los objetivos Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces EVALUACIN DEL DESEMPEO un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas Usos: Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias (conductas).

Disear Programas de Desarrollo.

Propsito: El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error. Ventajas: El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado. Desventajas: El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes

respondieron se "confabularon". Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica). Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro. Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. a. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. b. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo

deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados

ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin. Ventajas: Altos niveles de objetividad La evaluacin no se centra en el anlisis de la persona sino de sus logros Es personalizada, considera funciones por puesto El evaluador pasa a ser un entrenador-facilitador Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta de sus progresos y sus deficiencias Fomenta la planificacin de los recursos Hace que se desarrolle la comunicacin entre responsable y colaborador Inconvenientes: No es fcil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir Requiere una formacin especfica en el evaluador La definicin de objetivos lleva mucho tiempo Algunas consideraciones que podran suavizar los problemas: Hacer participar a los evaluados en la definicin de los objetivos Recoger las opiniones de los evaluados sobre cmo conseguir los objetivos Considerar las inquietudes y posibilidades de futuro de los evaluados.

c. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los

supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes. d. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.

Implicaciones del proceso de evaluacin.

Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de

reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Importancia Adems de mejorar el desempeo muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones dque otorgarn. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados o pobres de seleccin, orientacin y capacitacin. De modo igualmente importante, el desempeo inferior al esperado puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas. En la siguiente imagen tenemos las ventajas de la evaluacin de desempeo

Conclusiones Bsicamente el grupo considera que la naturaleza humana introduce una especial complejidad en el manejo de las organizaciones, por esta razn la administracin de recursos humanos debe poseer suficientes habilidades y conocimientos para la conduccin exitosa de este recurso a travs de la implementacin de las actividades necesarias para mantener motivado a su personal. Tambin consideramos que para lograr alcanzar los objetivos propuestos por

parte de las organizaciones se deben contar con un personal capaz y que est en condiciones para competir en el demandante ambiente empresarial. Entonces, es importante expresar que la evaluacin del desempeo juega un papel fundamental en las empresas ya que a travs de ella se puede determinar cul es personal ms competente para ejercer las actividades inherentes a los cargos. Se puede concluir que al considerar el recurso humano como factor decisivo y un activo importante se deben implementar polticas bien definidas de evaluacin del desempeo para detectar las fallas que se presenten en el seno de las organizaciones, con el fin de lograr cambios favorables en su estructura y funcionamiento.