AVAL IAO DE T ECNOLO G IA BPO: Uma Prtica de Sucesso

Alexandra Reis
Av Eng. Luiz Carlos Berrini 1645, 8 andar, 04571-000 Brooklin Novo, So Paulo SP Brazil. Tel: 55 11 5508-3400 Fax: 55 11 5508 3444

OPINIO DA IDC
Inovao tem sido um tema constante nas organizaes na busca por maior qualidade, servios de maior valor agregado e satisfao ao usurio ou cliente final. Assim, crescente tambm a demanda por foco nas atividades principais e essenciais da organizao, bem como por maior eficincia e menos custo nos demais processos que apiam a organizao, para que esta possa rapidamente responder s mudanas e obter diferencial competitivo. Neste dinmico cenrio corporativo, a terceirizao tem, definitivamente, conquistado um espao importante na rea de Tecnologia da Informao. A IDC tem acompanhado a adoo da terceirizao em TI nos ltimos anos nos mais diversos nveis como forma de oferecer maior flexibilidade, foco, agilidade e produtividade aos negcios das organizaes, que cada vez mais tm sofrido presses por melhores resultados com restries de oramento cada vez maiores. Os prprios gestores de TI, ao longo desta evoluo, tm amadurecido os processos de controle de fornecedores e de definio e controle de mtricas. A prpria prtica de Governana de TI induz a rea de tecnologia a um melhor controle da rea como um todo e, por conseqncia, das empresas contratadas para a prestao de servios. A evoluo dinmica do negcio somada s tendncias em TI tem trazido ofertas de servios mais completas (end-to-end) e com foco em reas de negcio mais especficas. Isto pode ser observado, por exemplo, nas ofertas de BPO (do ingls "Business Process Outsourcing"), que so servios de terceirizao que englobam no apenas a tecnologia, mas principalmente os processos de negcio; entretanto, por outro lado, trazem consigo desafios na exigncia de servios mais customizados e parceiros mais especializados, no apenas nos aspectos tcnicos, mas tambm no conhecimento de estratgias e processos de negcio. A caracterstica principal destes servios de BPO est relacionada transferncia do gerenciamento e da execuo de um ou mais processos de negcio ou mesmo de uma funo inteira de negcios a um provedor externo. O provedor externo passa a fazer parte da estrutura de deciso da empresa contratante para as funes e processos terceirizados e, assim, a ser medido por regras relacionadas ao valor estratgico gerado ao negcio da organizao considerando resultados mensurveis como aumento de produtividade, novas oportunidades de negcio, gerao de novas receitas, reduo de custos, transformao do negcio.

Informao para Arquivo: agosto 2008, IDC Brasil #BR18065_C Consulting and Advisory Services: Avaliao de Tecnologia

NDICE
PG. Ne s t e E s t u d o 1

Metodologia........................................................................................................................................ 1 P a n o r a m a At u a l 1

Diferenciao no Mercado Global........................................................................................................ 1 Um Modelo mais Abrangente .............................................................................................................. 2 Transformaes no Mercado Fornecedor ............................................................................................ 3 Os Bons Frutos da Competitividade entre Fornecedores...................................................................... 5 A Influncia dos Servios de Voz ........................................................................................................ 5 Os Centros de Servios Compartilhados ............................................................................................. 6 Panor am a Fut ur o 7

Uma Perspectiva Numrica................................................................................................................. 7 Caminhado do Ttico ao Estratgico ................................................................................................... 8 Premissas do Crescimento em BPO.................................................................................................... 9 A Viso dos Gestores ......................................................................................................................... 11 Pr i nc i p a i s Re c om e n d a e s Um a Sol u o I nt e gr a da de BPO : TI VI T 12 13

Portflio TIVIT de Servios de BPO..................................................................................................... 13 Ca s o d e Suc e s s o 14

Institucional ........................................................................................................................................ 14 Desafios ............................................................................................................................................. 15 Soluo .............................................................................................................................................. 15 Benefcios .......................................................................................................................................... 16 G l os s ri o 17

Business Outsourcing ......................................................................................................................... 17 BPO - Business Process Outsourcing Services............................................................................. 17 Funes Horizontais de Negcio ........................................................................................... 17 Process Services ......................................................................................................................... 18 Diferena entre BPO e Processing Services ................................................................................. 18 Regies.............................................................................................................................................. 18

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LIST A DE T ABEL AS
PG. 1 2 3 4 Mudanas no Relacionamento com Fornecedores ................................................................... 4 Os principais Motivadores do Mercado de BPO ....................................................................... 8 Premissas para o Crescimento do Mercado de Servios de BPO ............................................. 10 Principais Desafios e Oportunidades ....................................................................................... 11

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NESTE ESTUDO
Neste documento, a IDC avalia o mercado BPO (Business Process Outsoucring), ou seja, Terceirizao dos Processos de Negcio, fornecendo vises conceituais e mercadolgicas, atuais e futuras.

Metodologia
A IDC, por mais de 40 anos, tem acompanhado o mercado de tecnologia da informao no mundo, oferecendo anlises e projees assertivas. As informaes disponibilizadas neste estudo so fruto de informaes primrias e secundrias, colhidas por meio de levantamento de dados divulgados, informaes histricas da prpria IDC e entrevistas com os principais participantes da cadeia.

PANORAMA AT UAL
Diferenciao no Mercado Global
J h algum tempo a frase "tempo dinheiro" tem feito parte da cultura organizacional de corporaes de todos os tamanhos e segmentos. As organizaes esto cada vez mais agressivas na luta por competitividade e na busca por melhores resultados, aumentando o volume de trabalho, no entanto, reduzindo o tamanho das equipes. Em alguns setores da economia, "estar na mdia" significa assumir riscos e, nos segmentos considerados commodities, a excelncia da gesto de operaes fator de diferenciao. Para esta diferenciao, a rea de tecnologia da informao tem desempenhado papel de extrema importncia, pois a organizao passa a v-la com um papel mais estratgico e no apenas operacional, podendo agregar valor ao negcio. Entretanto, no se pode deixar de mencionar que, desta forma, a rea de TI passa tambm a ser mais cobrada por resultados mensurveis. Porm a IDC tem observado que estes desafios acabam por acelerar o processo de maturidade da rea de TI na busca pela excelncia de servios e produtos a serem oferecidos organizao. Esses desafios, assim como a dinmica do mercado, tornam-se mais complexos, e o conhecimento de ponta em tecnologia e em gesto operacional j no mais suficiente: passa a ser necessrio tambm o conhecimento sobre gesto estratgica. No atual contexto corporativo s um planejamento alinhado s necessidades operacionais e estratgicas das organizaes ser capaz de empregar melhores prticas de gesto e fornecer diferencial e competitividade: os servios de BPO. Para a IDC, os servios de BPO surgem como uma forte tendncia no apenas mundial, mas tambm local. Em 2006, mundialmente o mercado de BPO

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movimentou de US$ 421 bilhes representando um crescimento de 10% em relao ao ano anterior. No Brasil, os servios de BPO vm surgindo principalmente nas grandes corporaes. A IDC aponta que sua prtica se fortalecer nos prximos anos, como j aconteceu e tem acontecido em outras regies do mundo. Este ser um modelo definitivo e que poder trazer muitos benefcios. Contudo, por tratar-se de um mercado emergente, so necessrios alguns cuidados bsicos nos processos de adoo: Os usurios e clientes devem saber exatamente o que terceirizar, porque terceirizar e quais os resultados esperados. Os provedores devem, alm da capacidade tcnica e tecnolgica, apresentar conhecimentos sobre estratgias e processos de negcio.

Um Modelo mais Abrangente

A contratao de servios originou-se durante a Segunda Guerra Mundial, nos Estados Unidos. Naquela poca, as indstrias precisaram concentrar-se na produo e, por isso, decidiram transferir algumas atividades como suporte produo e atividades administrativas a outras empresas prestadoras de servios. No cenrio brasileiro, no incio da dcada de 90, a economia passou pela abertura comercial e por um processo de privatizao que auxiliou as empresas brasileiras a diminurem sua defasagem tecnolgica, porm, por outro lado, isto fez com que sofressem grande concorrncia das empresas estrangeiras (multinacionais). Com isso, uma das alternativas encontradas naquele momento foi a terceirizao de departamentos no-essenciais atividade principal da organizao, permitindo total foco no planejamento estratgico. Com o passar do tempo, a competitividade, cada vez mais acirrada, aumentou a demanda pela reduo de custos e tambm por agilidade, flexibilidade, maior produtividade, maior eficincia e melhores resultados, entre muitas outras coisas. Na rea de tecnologia da informao, a cultura de terceirizao vem se difundindo e emergindo ao longo dos ltimos 20 anos. Objetivos e modelos foram amadurecendo e tornando-se mais complexos. Estes modelos surgem como soluo para os mais diversos problemas, seja em planejamento, implementao ou manuteno de solues que no faam parte da especialidade de uma organizao, ou mesmo aquelas que, de alguma forma, sobrecarreguem reas internas. A evoluo dos servios de terceirizao em TI tem sido observada em trs "ondas" complementares. Na primeira delas, com incio na dcada de 90, a terceirizao era vista, basicamente, como um meio de reduo de custo, e os contratos eram voltados em sua maioria infra-estrutura. Na segunda onda, iniciada em 2000, alm da reduo de custos, a terceirizao passa a ser um meio para o aumento de produtividade. Nesta fase, surgiram os contratos medidos por nveis de servio, conhecidos tambm como SLA (Service Level Agreement).

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A terceira, e mais atual delas, surge como um meio transformador do prprio negcio. Passa a existir a conscincia de que, ao avaliar a viabilidade de uma terceirizao, aspectos tticos como reduo de custos, transformao de custo fixo em custo varivel, maior disponibilidade de capital e aumento de produtividade so de fato importantes. Porm isso no suficiente, pois aspectos estratgicos tambm passam a ser essenciais para a transformao da empresa e a rpida adaptao a novas condies de mercado, com melhoria dos nveis de servios e garantias de diferencial competitivo. Alm disso, ao longo deste tempo, a rea de tecnologia vem desempenhando um papel cada vez mais estratgico, e a crescente presso do mercado pelo alinhamento entre TI e os objetivos estratgicos traz impacto tambm ao mercado de terceirizao em TI, o que faz surgir servios mais complexos e abrangentes que envolvem, alm do conhecimento e da capacidade tcnica, conhecimento estratgico e de negcios. A terceirizao em TI, apesar de em muitos aspectos ser tratada como um elemento ttico para as organizaes, vai muito alm de apenas reduzir custos ou transferir responsabilidades a um provedor externo, sendo de fato uma deciso estratgica, principalmente quando passa a envolver processos de negcio. O grande desafio a ser superado na contratao destes servios de fato o envolvimento das reas de negcio que esto menos ou nada habituadas a terceirizar e, como usurias destes servios, precisam aprender com as melhores prticas de TI. Neste aspecto, a rea de Tecnologia da Informao junto com a empresa que terceriza o processo de negcio tem papel fundamental no auxlio deste aprendizado e suporte aos resultados at que a rea esteja de fato pronta para controlar a terceirizao.

Transformaes no Mercado Fornecedor

No mercado de terceirizao de TI, as organizaes tm aprimorado sua viso na busca por fornecedores e mais ainda quando isso envolve a terceirizao dos processos de negcios. Em funo da responsabilidade envolvida nos processos de negcios, os fornecedores precisam se posicionar como verdadeiros parceiros para melhor atender demanda por estes servios emergentes de BPO. Os provedores de servios em tecnologia da informao, como j possuem o domnio da tecnologia e da terceirizao para atender demanda de BPO de maneira mais eficiente, tm se ajustado e realizado investimentos em: Novas solues que sero somadas experincia em mercados verticais e horizontais especficos, com o objetivo de gerar maior proximidade e confiana com o cliente. Inovaes, pesquisas e desenvolvimento para estimular o crescimento futuro global do mercado, podendo evoluir para a exportao de servios. Melhoria de processos internos, no visando apenas reduo de custo, mas principalmente gerao de valor agregado e diferencial.

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Capacidade tecnolgica para estarem aptos a atender demanda de seus clientes e potenciais. Em todo este contexto, a IDC tem observado uma mudana conceitual, onde simples fornecedores de servios ou produtos passam a criar e manter relaes de parceria com seus clientes (Vide Tabela 1).

T ABEL A 1
Mudan as no R el ac i o nament o co m Fo r nec edor es
FORNECEDOR Desconfiana Levar vantagem em tudo Ganhos de curto prazo Pluralidade de fornecedores O preo decide Antagonismo Postura reativa Adversrio
Fonte: IDC, 2008 Adaptado de Giosa L.A. (1997)

PARCEIRO Confiana Ganhar aos poucos Economia em escala Fornecedor nico Foco na qualidade Cooperao Postura Criativa Scio

O mercado nacional, apesar de novo, tambm tem oferecido boa receptividade aos servios de BPO e em diferentes reas, mais ainda a provedores com domnio em tecnologia e que j ofeream servios de terceirizao em TI, refletindo, inclusive, o mesmo cenrio visto em pases da Europa e principalmente EUA. Neste cenrio, a IDC destaca os benefcios que tm sido esperados pelas empresas usurias nestes processos de seleo de seus parceiros para os servios de BPO: Economia em escala: com o aumento do volume de transaes, do volume de ofertas de servios e o compartilhamento destes, os usurios dos servios de BPO passam a ganhar economia em escala. Especializao: apesar de as funes terceirizadas, em sua maioria, no serem "core" para o cliente, tornam-se "core" para o provedor, e este passa a ter a responsabilidade de contratar e reter bons recursos que sejam especializados nestas funes.

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Otimizao da mo-de-obra: reduo dos custos diretos e indiretos com a mo-de-obra utilizada (treinamentos, infra-estrutura de trabalho, folha de pagamento, etc) por meio de transferncia de responsabilidades ao provedor, o qual utiliza incentivos fiscais, transferncia das operaes para outras regies, compartilhamento de recursos, entre outros. Transformao: a transformao do negcio da organizao, uma vez que o foco passa a ser nos processos "core" de negcios da organizao.

Os Bons Frutos da Competitividade entre Fornecedores

Justamente por tratar-se de um mercado considerado ainda emergente, as ofertas de servios de BPO tm sido as mais diversificadas possveis. Por isso, tem sido fundamental e quase inevitvel a ao dos fornecedores que pretendem manter-se ou adentrar o mercado. Passos estratgicos tm sido dados por estes, visando no apenas aumentar receitas e lucratividade, mas principalmente adaptar-se s novas regras do mercado e crescente competitividade por meio de investimentos significativos em inovao e pesquisa, o que for fim acaba por beneficiar principalmente aos usurios dos servios. Diante da complexidade envolvida na prestao dos servios de BPO, a IDC considera importante a avaliao de aspectos relacionados real capacitao dos fornecedores: Fornecedores que, nos ltimos anos, tenham ao menos 20% de sua receita total proveniente do fornecimento de servios relacionados Tecnologia da Informao. Fornecedores cuja estratgia no esteja unicamente voltada para seus prprios produtos e servios. Fornecedores que possuam alta capacidade tecnolgica j reconhecida pelo mercado. Fornecedores que se destaquem no conhecimento e no fornecimento de servios e inovaes em segmentos verticais especficos. Em termos conceituais, a IDC enfatiza que a prestao de servios de BPO no inclui apenas o gerenciamento de infra-estrutura em TI e dos servios relacionados a esta, nem apenas o gerenciamento das aplicaes disponveis nesta infra-estrutura, mas sim o gerenciamento dos processos de negcio, ou seja, o conceito de BPO prev que parte das decises estratgicas est relacionada aos processos terceirizados, como o fornecimento de outros servios, como o de voz por exemplo.

A Influncia dos Servios de Voz

Para os prximos dois anos, a IDC prev que a competitividade neste mercado fique ainda mais acirrada em razo das movimentaes que esto ocorrendo na indstria

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de telecomunicaes, como queda no custo das linhas telefnicas dedicadas, avano tecnolgico, aumento no nmero de canais de voz presentes em cada linha, oferta de servios com o uso de fibra tica, maior acessibilidade aos servios de telecomunicaes, apoios governamentais na queda dos custos trabalhistas e nos incentivos fiscais e empresas de tecnologia incorporando contact centers. Trata-se de um perodo de transformao que fora a solidificao da indstria com um nmero menor de empresas, fazendo com que estas busquem diferenciais para sustentar a qualidade e no apenas a quantidade. As mais slidas ganham flego para voltar os olhos s melhores prticas, enquanto as menores precisam cuidar para no comprometer a seriedade do setor e perder o seu espao. A tendncia tem delineado uma crescente busca pela aptido de conectar, desconectar e re-conectar de forma mais rpida e mais barata. As empresas do setor precisam estar aptas para atender s oportunidades emergentes e manter a competitividade sem ter que abrir mo da flexibilidade e da confiabilidade. Trs movimentos de consolidao que acontecem no mercado de voz, quase ao mesmo tempo, trabalham a consolidao do setor, fazendo-o atingir um nvel maior de maturidade e marcando o momento do setor no Brasil. O primeiro deles na indstria de telefonia, que passa pela redefinio de identidade e entra na era da convergncia. O segundo de consolidao vertical, em que grandes empresas adquirem as pequenas e mdias e criam espao para a profissionalizao. E o terceiro o de consolidao lateral, em que empresas de TI incorporam e/ou se unem a contact centers para trabalhar na terceirizao de processos de negcios, os tambm conhecidos e j mencionados servios de BPO. O resultado destas consolidaes segue a tendncia de que os servios e tecnologias de voz passam a oferecer maior valor agregado aos servios de autoatendimento, fazendo deles um ativo vivel na prestao de melhores servios aos clientes, como a ampliao nas funes de auto-atendimento, que saem do padro SAC trazendo novos modelos de oferta como outras linhas em vendas, linhas de cobrana, de reteno e os prprios servios de suporte e integrao em TI. Apesar da forte guerra de preos que parece ameaar a rentabilidade e o faturamento das empresas do setor de servios de voz, os nmeros mostram que o mercado cresce a cada ano. Apesar da queda na produtividade apontada pelo momento de atualizao tecnolgica que traz um "delay" em razo da curva de aprendizagem na adoo destas novas tecnologias, como voz sobre IP, discadores preditivos, URAs de ltima gerao, sistemas de mobilidade e novos mtodos e ferramentas para o gerenciamento da fora de trabalho, a IDC acredita que as expectativas so favorveis e que este cenrio deve ser superado ainda neste ano, trazendo sinais concretos de crescimento sustentado e criando um momento de estabilidade.

Os Centros de Servios Compartilhados

A onda de aquisies e fuses no mundo corporativo trouxe consigo a necessidade latente de enxugar as operaes organizacionais que no so parte do core business.

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Em paralelo, o avano tecnolgico tem trazido possibilidades e ofertas cada vez mais inovadoras. Assim, as organizaes percebem a possibilidade de criar unidades semi-autnomas, que oferecem maior eficincia, competitividade e foco no cliente. As empresas, ao longo dos ltimos, anos vm sendo inseridas em um contexto altamente competitivo, em que o destaque depende de uma melhoria constante na performance dos negcios, principalmente no que tange a melhor relao custo x qualidade. Uma das formas encontradas por estas organizaes para obter este resultado passou a ser ento a implementao de servios compartilhados com uma estrutura de fornecimento que prime por alta qualidade no atendimento ao cliente, seja ele interno ou externo, e ainda com custos cada vez menores. Embora o debate sobre servios compartilhados j seja realizado h mais de 20 anos, sua prtica surgiu apenas no incio dos anos 80 e por isso relativamente recente, no sendo ainda amplamente disseminado sobretudo no Brasil. Os centros de servios compartilhados uma rea comum que funciona sob o conceito de BPO, que pode atender a vrias divises de negcios de uma organizao e que compartilha mtodos e melhores prticas. As divises destes centros dentro de um contexto organizacional podem ser feitas de diferentes formas como por regio, por unidade de negcio, etc. Por meio da criao destes CSCs utilizando os conceitos de BPO, as organizaes passam a organizar e automatizar as funes apoio de negcio, sejam elas finanas, controladoria, recursos humanos, suprimentos, administrao, sistemas, trazendo velocidade s operaes e maior competitividade junto ao mercado.

PANORAMA FUTURO
Uma Perspectiva Numrica
Mundialmente, o gasto com servios de BPO em 2006 foi de US$ 421 bilhes, contra US$ 384 bilhes no ano anterior, um crescimento de 10%. A IDC projeta que este mercado chegue aos US$ 677 bilhes at 2011, indicando um taxa de crescimento mdia anual tambm de 10%. A IDC acredita que a prpria maturidade do mercado sustentar o crescimento. O ambiente competitivo tem de um lado empresas usurias conhecendo melhor as ofertas disponveis nos servios de BPO e, de outro, empresas provedoras pressionadas a investir para aprimorar e aumentar sua capacidade em atender demanda. A chegada de ofertas mais estruturadas tambm trar ganhos e benefcios s empresas usurias e permitir s provedoras a entrada em novos mercados. As ofertas de "off-shore" e "delivery-centers", por exemplo, realizadas por meio de parcerias formadas ao redor do mundo, permitiro maior capilaridade, maior capacidade tecnolgica e maior alinhamento entre projetos de TI e de Negcios.

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Neste cenrio favorvel, o Brasil aparece como um dos pases em destaque na adoo dos servios de BPO. O papel cada vez mais estratgico desempenhado pela rea de tecnologia e a sua participao em quase todos os processos de negcio da organizao prima pela necessidade do alinhamento entre a tecnologia da informao e o negcio. Fatores como controle de custo, melhoria na qualidade e na eficincia operacional e a busca por vantagem competitiva aparecem como principais alavancas, alm de que a prpria demanda interna do mercado de TI do pas tambm favorece o cenrio de crescimento.

Caminhado do Ttico ao Estratgico

Apesar de toda a transformao mencionada e at mesmo o que se tem observado na prtica, aspectos como reduo de custos ainda so considerados muito importantes em um primeiro momento, principalmente no mercado nacional. Entretanto, para os usurios finais dos servios de BPO o vis positivo est na presso que os provedores sofrem para realizar investimentos que gerem maior valor agregado aos negcios de seus clientes, cada vez mais com menores custos. Alm disso, para os prprios provedores estes investimentos podem trazer outros benefcios como a possibilidade de oferta de outros servios de valor agregado como a entrada no mercado de offshore. O inverso tambm verdadeiro: em 2007 na Amrica Latina, por exemplo, Colmbia, Argentina, Chile, Costa Rica, Brasil e Mxico realizaram investimentos em capacitao tecnolgica para a expanso das operaes de offshore, criando milhares de novos empregos e novas oportunidades para a oferta de servios de BPO. A IDC observa que a chegada de servios de maior valor agregado, como BPO e offshore, consolida um importante passo da aplicao da tecnologia da informao junto aos negcios organizacionais, saindo do ttico e operacional em direo ao estratgico, quebrando o paradigma de simples gerao de custos. Para os servios de BPO, especificamente onde a adoo deve ser vista como uma deciso estratgica que traz resultados a mdio e longo prazos, a tecnologia realmente um componente imprescindvel, uma vez que os riscos e as exigncias como maior qualidade, melhor eficincia operacional, alto desempenho e modelos de negcio inovadores aumentam na transferncia de um processo de negcio a um fornecedor externo. Os principais aceleradores e motivadores do mercado passam a estar muito alm da reduo de custos tanto para o mercado consumidor quanto para o mercado fornecedor:

T ABEL A 2
Os principais Motivadores do Mercado de BPO Mercado Consumidor Mercado Fornecedor

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T ABEL A 2
Os principais Motivadores do Mercado de BPO Mercado Consumidor Transformao de custos fixos em variveis e ou reduo de custos. Necessidades de terceirizao em TI como forma de evitar novos investimentos. Presses por melhorias na performance financeira. Demanda por economia em escala. Demanda por foco no "core business". Flexibilidade de recursos e servios. Demanda por integrao (ITO + BPO). Mercado Fornecedor BPO aumentando a receita em grandes contratos. Acesso a clientes para oferta de BPO por meio de contratos j existentes. Maior participao: novos mercados (pequenas e mdias, off-shore, call-center). Padronizao dos processos. Alcance de mercados menos maduros. Integrao das diversas ofertas de servios. Deslocando-se de atividades transacionais para atividades mais estratgicas. Consolidao contnua. BPO aumentando a receita em grandes contratos.

Acesso a melhores prticas. Favoritismo por provedores com alta capacidade tecnolgica. Transformao de custos fixos em variveis/ reduo de custos. Necessidades de terceirizao em TI como forma de evitar novos investimentos. Presses por melhorias na performance financeira. Demanda por economia em escala.
Fonte: IDC, 2008

Maior participao: novos mercados (pequenas e mdias, off-shore, call-center). Padronizao dos processos.

Alcance de mercados menos maduros.

Premissas do Crescimento em BPO

Todos os fatores j mencionados neste documento no que se refere dinmica organizacional, como o aumento acelerado da competitividade, as maiores demandas por produtividade, eficincia, qualidade, agilidade, flexibilidade entre tantos outros requisitos, tm demandado uma transformao dos processos de negcio destas organizaes.

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Apesar de toda importncia estratgica envolvida na adoo de servios de BPO, alguns pressupostos podem gerar diferentes resultados sobre o desempenho deste mercado e por isso esto destacados na Tabela a seguir.

T ABEL A 3
Premissas para o Crescimento do Mercado de Servios de BPO Positivas O servio de BPO tem sido visto como uma dinmica estratgia de negcio que auxiliar as organizaes a focar em suas atividades essenciais, enquanto impulsionam o conhecimento externo para gerenciar as demais atividades. A terceirizao de processos de negcio em primeiro plano no pensamento dos executivos Nvel-C. Negativas Novos provedores continuaro buscando oportunidades apropriadas para atuar em diferentes mercados de BPO, induzindo o cenrio competitivo a manter-se forte e heterogneo.

Embora o crescimento do ambiente competitivo adicione variedade s ofertas disponveis e d fora proposta de valor dos servios de BPO, esta dinmica pode causar confuso sobre quem so os provedores e quais so as suas ofertas. Com clientes ajustando seus objetivos estratgicos e buscando ofertas mais integradas, o ciclo de vendas permanece longo e complexo, retardando a concluso de acordos. A implementao de solues integradas de BPO demandar um tempo considervel, o que pode por fim atrasar o processo de adoo destas solues.

Como evoluo natural dos servios de terceirizao, as empresas comeam a avaliar com mais profundidade a adoo de servios de BPO e vm sendo influenciadas pelos prprios gestores mais seniores. Os provedores de servios de BPO, principalmente os maiores, continuam investindo pesadamente na expanso de suas ofertas. Os provedores de servio esto se capacitando para incorporar a mistura certa de recursos de "onshore" e "offshore" na entrega de servios de BPO. O mercado de pequenas e mdias empresas est se abrindo para investimentos em terceirizao. A aplicao da tecnologia no gerenciamento dos negcios ser propagada, e a necessidade, cada vez maior, de acessar tecnologias de ponta ir conduzir adoo dos servios de BPO Os provedores de servios continuaro a encontrar novas e criativas formas de oferecer seus produtos e aumentar a proposio de valor. Os provedores de servio construiro e fortalecero suas solues multicliente. Quando desenvolvidas, estas solues aceleraro o processo de implementao conduzindo queda dos custos.
Fonte: IDC, 2008

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A Viso dos Gestores

Conforme destacado ao longo deste documento, a IDC enxerga que a adoo dos servios de BPO requer cuidado, principalmente por estar diretamente relacionada estratgia de negcios da organizao. Os desafios e oportunidades das estratgias de BPO apontados pelos gestores devem ser tidos como lies cruciais aos provedores na adequao das necessidades de negcio de seus clientes (vide Tabela 4).

T ABEL A 4
Principais Desafios e Oportunidades Desafios
Estabelecer valores estratgicos para adoo que estejam alm da reduo de custos. Integrar e alinhar as capacidades de negcio e tecnologia para suportar a transformao do prprio negcio. Definir, com clareza, os processos de negcio a serem terceirizados, considerando as competncias internas.

Oportunidades
Focar no "core business", deixando a execuo de processos menos essenciais para o provedor de servios. Cobrir reas em que a empresa no possui "know how" suficiente para manter a operao. Liberao de recursos internos para atividades mais estratgicas e diretamente relacionadas aos negcios da empresa. Transformao de custos fixos em custos variveis, reduzindo investimentos em capital.

Fazer com que todos os envolvidos no processo de terceirizao dos processos de negcio compreendam o real valor da subcontratao externa. Definio e gerenciamento de SLAs que estejam, de fato, alinhados s necessidades, no s tcnicas, mas tambm estratgicas da empresa.
Fonte: IDC, 2008

Aumento da flexibilidade interna e da eficincia na execuo dos processos terceirizados.

Assim, apesar de o vis custo ainda ser um dos motivadores primrios na adoo da terceirizao, a IDC observa que as organizaes comeam a compreender a real importncia de considerar aspectos estratgicos como servios compartilhados, competncia externa, tecnologia de ponta, flexibilidade de recursos, integrao de operao e estratgia e acesso a melhores prticas, principalmente quando se fala em terceirizao que envolve processos de negcios.

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PRINCIPAIS RECOMENDAES
A IDC acredita que de fato o mercado de tecnologia da informao vive um perodo de transformao, abrindo espao para servios de maior valor agregado, como o caso dos servios de BPO, com as taxas de crescimento excedendo inclusive o crescimento do mercado de servios em TI em geral. Entretanto, para a avaliao na contratao de uma terceirizao de BPO, algumas aes devem ocorrer em ordem cronologia para a garantia do sucesso, e a IDC as destaca: 1. Identificar oportunidades para terceirizao: a organizao deve analisar em detalhe todos os seus processos de negcio para identificar quais devem ser considerados "essenciais" e quais "no-essenciais" e, assim, delinear o que terceirizar, porque terceirizar e os resultados esperados. A anlise deve considerar, no mnimo, custo-benefcio e importncia estratgica para a organizao. 2. Identificar parceiros estratgicos: aps o mapeamento dos processos a serem terceirizados, a organizao precisa identificar os possveis parceiros estratgicos que possuam competncia e habilidade para a transferncia dos servios. Outros aspectos importantes a serem considerados como pr-requisitos so: capacidade tecnolgica, conhecimento tcnico, conhecimento das funes de negcio, atuao regional, vertical, horizontal alm da lista dos clientes atuais e antigos. Nesta fase, ideal a criao de um comit misto com pessoas de ambas partes (cliente e parceiro) e com conhecimentos tanto tcnicos como de negcios. 3. Selecionar parceiros: com a lista de possveis parceiros terminada, a empresa deve ento analis-los para identificar os que mais aderem ao perfil de negcios da empresa e os que atendem, alm do vis custo, a todos os demais pr-requisitos definidos na fase anterior. Com um "short list" de no mximo trs fornecedores, a IDC indica ento a realizao de uma RFP (Request for Proposal) que pode ser realizada pela prpria organizao ou por uma consultoria estratgica contratada que tenha idoneidade e neutralidade na seleo. 4. Negociar contratos: aps finalizada a seleo dos parceiros para prestao dos servios de BPO, as empresas devero iniciar a negociao do contrato de terceirizao, definindo escopo, prazos, condies de exceo, matriz de responsabilidades, nveis de servios, indicadores e mtricas. 5. Executar servios: os parceiros contratados passam a ter responsabilidades sobre os servios terceirizados conforme definies contratuais. 6. Gerenciar contrato: aps a contratao, o comit definido na fase 2 dever selecionar as pessoas responsveis pelo gerenciamento dos contratos e dos nveis de servio. O objetivo no apenas assegurar o cumprimento do que foi contratado, mas tambm assegurar se o que foi contratado de fato atende s necessidades dos usurios e da organizao. Sugere-se a criao de um registro de ocorrncias e problemas para uma avaliao a ser utilizada como base para uma possvel

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necessidade de mudana e tomada de deciso, seja nestes contratos atuais ou mesmo em futuras parcerias.

UMA SOLUO INT EGRADA DE BPO: T IVIT

A TIVIT em sua trajetria tem sido suportada pela fora do nome Votorantim Novos Negcios. Nasceu da integrao da Telefutura, empresa de servios de BPO surgida em 1998, com a Optiglobe, empresa de servios em TI criada em 1999 por fundos de investimentos estrangeiros, mais a Proceda, outra empresa de servios em TI adquirida em 2004, e a Softway, outra empresa de BPO adquirida em 2007. Todas estas aquisies consolidam-se na estrutura de oferta de servios integrados que englobam infra-estrutura de TI, desenvolvimento de sistemas e BPO com mais de 24.000 colaboradores, atendendo a mais de 130 cidades no Brasil e 14 pases no mundo, oferecida pelo TIVIT. Atualmente a estrutura TIVIT est subdividida em grupos de ofertas: Infra-Estrutura de TI, Sistemas Aplicativos e BPO. A primeira delas engloba a gesto de ambientes tecnolgicos, suporte tcnico e servios de campo; a segunda, a integrao e o desenvolvimento de sistemas e o gerenciamento de aplicativos; e a terceira delas, as solues de negcios e a terceirizao dos processos deste negcio, dentre eles CRM, processamento de transaes eletrnicas, gesto de riscos operacionais e servios de atendimento ao cliente, help desk, crdito e cobrana entre outros. Estas consolidaes ocorridas ao longo dos ltimos anos ampliaram de forma significativa o portflio de servios de BPO ofertados pela TIVIT. Trazendo aos clientes diversos benefcios como melhoria da performance dos negcios, foco no core business, agilidade e flexibilidade em operaes crticas, parceria que assegure e acompanhe o crescimento do negcio, melhoria e simplificao de processos, gesto eficiente e econmica de processos, integrao de solues com melhor equilbrio entre pessoas e tecnologia, ganho em escala, aumento de produtividade e reduo e/ou eliminao de re-trabalhos.

Portflio TIVIT de Servios de BPO

Aquisio: Servio de venda de produtos e servios que utilizam mltiplos meios de comunicao. Atendimento a Clientes: Plataforma estruturada para atender a necessidades e prestar esclarecimentos e solicitaes de clientes por meio de mltiplos meios de comunicao - como chat, email, telefone, SMS. Atendimento Eletrnico: Plataforma de atendimento de ltima gerao, que no requer a interveno de recurso humano, para projetos com baixa complexidade e alto volume. Ativos de crdito: conjunto de estratgias, mais a operacionalizao da rgua de acionamento para recuperao de ativos, por meio de recursos diferenciados e comandados por uma plataforma central, alm da implantao de processos

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de anlise de crdito e avaliao de riscos de fraude, alinhados com a poltica de credit scoring do cliente. Servios No Voz: Servio para tarefas especficas - como conciliao, anlise, avaliao, pesquisa - com o objetivo de proporcionar ganhos de produtividade e eficincia, atravs da anlise dos processos e recursos. Gesto de Relacionamento: Conjunto de aes que identifica o status da relao cliente-empresa e, por meio de um programa predefinido, busca reter clientes na base e desenvolver estratgias para os de alto valor. Offshore: Prestao de diversos servios especializados, a partir do Brasil, para clientes de outros pases. Suporte Tcnico: Solues de suporte ao usurio, com o objetivo de resolver problemas de utilizao e manuteno de produtos ou servios. Solues Customizadas: Solues desenvolvidas especialmente para atender a necessidades especficas de cada cliente. Neste contexto, a IDC verifica que a soluo TIVIT para BPO representa uma boa alternativa neste processo de transformao e amadurecimento do mercado. Entretanto, destaca tambm que o maior desafio referente terceirizao de processos considerados essenciais ao negcio das organizaes devido resistncia em se passar o principal meio de obteno de resultados a um fornecedor externo.

CASO DE SUCESSO
Institucional
O Grupo HSBC fundado em 1865 e sediado em Londres, chamado de HSBC Holdings plc, uma das maiores organizaes de servios financeiros e bancrios do mundo, composto por 10.000 escritrios em 83 pases e territrios na Europa, siaPacfico, Amricas, Oriente Mdio e frica. Emprega 315 mil colaboradores e atende a mais de 128 milhes de clientes. Com aes cotadas nas Bolsas de Londres, Hong Kong, Nova Iorque, Paris e Bermuda, a HSBC Holdings plc tem mais de 200 mil acionistas em cerca de cem pases e territrios. Por meio de uma rede global interligada, o HSBC oferece a seus clientes servios financeiros como banco de varejo, commercial, corporate, investment e private banking; trade services; cash management; servios de tesouraria e mercados de capital; seguros e previdncia; emprstimos e financiamentos; fundos de penso e investimento entre outros.

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Desafios
Pelo Decreto n 4480 de 17/09/2003 com posterior ajuste conferido pela Lei 10820 de 17/12/2003, o Governo Federal regulamentou os procedimentos para autorizao de desconto em folha de pagamento dos valores referentes ao pagamento de prestaes de emprstimos, financiamentos e operaes de arrendamento mercantil concedidos por instituies financeiras e sociedades de arrendamento mercantil a empregados regidos pela Consolidao das Leis do Trabalho. O HSBC, identificando este segmento de Negcio como uma grande oportunidade e uma tendncia que se consolidaria no mercado, lanou a sua linha de Emprstimo Consignado Extramoney, uma linha de fcil operacionalizao, administrada pela experincia de quem faz com eficincia a gesto dos benefcios. As principais vantagens para a Empresa que assina o convnio esto relacionadas a contribuio com a Poltica de Benefcios da Empresa e no utilizao do Capital de Giro Prprio, com emprstimos aos funcionrios. Para se lanar no mercado com esta modalidade de Negcio o HSBC , inicialmente, utilizou-se de sua estrutura interna. Havia o desafio do permanente crescimento de demanda nesta modalidade de Negcio, alguma dificuldade em administrar os custos fixos de mudanas de patamares to fortes na demanda do servio e de outro lado limitaes internas de crescimento, fazendo com que, aps um determinado perodo de implementao da oferta, o banco fizesse uma anlise de resultados, constatando que a transferncia desta atividade para fornecedores especializados, detentores de tecnologia prpria e moderna, que tivessem esta atividade terceirizada como sua atividade-fim, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, possibilitaria a reduo de custos e ganhos de competitividade.

Soluo
Assim, diante dos nmeros e problemas avaliados, o HSBC resolveu buscar no mercado uma soluo para problema que oferecesse uma relao vantajosa de custo-benefcio. E este processo acabou sendo amplamente debatido dentro da Instituio, por se tratar de uma nova forma de gerenciar os processos internos e por meio de indicadores, conseguiu-se mostrar que se tratava de uma soluo segura e vantajosa. A soluo foi ento passar o processo de negcio de crdito consignado a um fornecedor externo, inicialmente com 85 posies e utilizando toda a infra-estrutura local do prprio fornecedor, bem como seus recursos humanos. As aplicaes do banco eram acessadas neste novo site por meio de links de comunicao. Atualmente, o banco j dispe de 100 posies de atendimento apenas para crdito consignado. Por meio de um acordo de nvel de servio, o fornecedor passou a ser responsvel por decises estratgicas como o fechamento do crdito junto a clientes. Alm disso, a elaborao de um SLA flexvel traz melhores resultados para ambos os lados, banco e fornecedor. O pagamento realizado por ponto de atendimento segundo mtrica e indicadores definidos e, caso o fornecedor no os cumpra, ento penalizado com uma multa percentual predeterminada para cada caso, sendo os

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indicadores no apenas de performance, mas tambm de negcio. Apesar dos desafios iniciais, mas at naturais, sobre o entendimento do negcio e da cultura HSBC, o amadurecimento da relao faz com que hoje o HSBC e o fornecedor tenham uma parceria que visa uma operao ganha-ganha. Do ponto de vista de execuo do trabalho, o banco basicamente montou um script operacional de negcio com procedimentos e excees em conjunto com o fornecedor a ser seguido pelos atendentes. No incio da implementao do servio, 100% dos atendimentos eram reativos, ou seja, apenas ligaes recebidas. Atualmente, com o aprimoramento do servio, a reduo de custos e o aumento da produtividade, nos horrios de no atendimento bancrio (entre 8:00 e 10:00 da manh e entre 16:00 e 20:00), j esto sendo feitas ligaes de forma pr-ativa. A escolha do fornecedor foi feita por meio uma RFP, na qual a TIVIT saiu como vencedora. Segundo informaes do banco, alm da competncia no trabalho, a TIVIT mostrou-se forte comprometida com o projeto.

Benefcios
Os benefcios alcanados com a contratao dos servios de BPO para o crdito consignado do HSBC foram percebidos de forma rpida e mensurvel. O primeiro deles foi ganho de produtividade, pois de 60 a 70 mil ligaes atendidas no ms, com uma estrutura mais enxuta, passaram para 100 e 110 mil ligaes/ms. A dinmica de dimensionamento para o atendimento feito em conjunto entre o banco e a TIVIT: aquele passa o nmero de ligaes e esta dimensiona a necessidade de recursos para atendimento, o que trouxe ao banco flexibilidade e rpida adaptao s mudanas. Alm disso, o SLA acordado assegura a qualidade e a agilidade do atendimento com fatores como 70% do tempo de trabalho de um atendente deve ser obrigatoriamente estar falando ao telefone com clientes. Antes, apenas 60% dos atendimentos eram finalizados em 20 segundos. Com a implementao do servio, este nmero subiu para 85%. Outro ponto de melhoria est relacionado ao atendimento automtico, em que do atendimento eletrnico at o atendimento humano no ultrapassa 20 segundos. O banco audita regularmente a qualidade do atendimento por meio de testes de qualidade aplicados a alguns atendentes escolhidos de forma aleatria, os quais precisam apresentar no mnimo 98% de acerto nas perguntas realizadas. O contrato prev que a TIVIT oferea 99.98% de acerto da deciso de negcio seguida por meio dos scripts desenvolvidos. Caso isso no acontea, a penalidade aplicada como % ao montante do contrato pago pelo banco. Porm, segundo o banco, a parceria e o cumprimento dos nveis de servio tm funcionado bem. O banco inclusive j possui outros projetos de BPO com a TIVIT, alguns j implantados e outros em implantao.

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GLOSSRIO
Business Outsourcing
Um contrato de business outsourcing engloba a transferncia da responsabilidade pelo gerenciamento e execuo de uma ou mais atividades e/ou processos de negcio a um provedor de servios externo, com o objetivo inicial de aumentar produtividade, eficincia e performance. Os termos destes contratos podem ter durao de 1 e 10 anos. A contratao de um outsourcing de processos de negcio pode incluir tambm uma funo de negcio completa, como RH, Aquisio, Logstica, entre outros. Neste contexto, dois tipos de servios so mais comumente contratados: Business Process Outsourcing Services Processing Services

BPO - Business Process Outsourcing Services

a transferncia da responsabilidade do gerenciamento e da execuo de um ou mais processos de negcio ou uma ou mais funes de negcio a um provedor de servios externo. Este passa a fazer parte da estrutura de deciso das funes sob sua responsabilidade, e seu desempenho medido e avaliado com base em mtricas acordadas em contrato assinado. As mtricas devem ser definidas com base em indicadores de negcio mensurveis, como aumento de produtividade, novas oportunidades de negcio, gerao de novas receitas, reduo de custos, transformao de negcios, entre outros.
Fu nes H ori z onta is de Neg cio

A IDC define como funo horizontal de negcios em BPO os processos cujas atividades sejam fundamentais ao negcio da organizao. Estas atividades so relevantes a todas as categorias e tamanhos de negcio, independente da regio geogrfica ou da vertical na qual esteja inserida a organizao. As atividades nestas funes freqentemente focam em admitir e administrar empregados, administrar operaes dirias e financeiras, entregar mercadorias e servios a clientes, entre outras. Os segmentos horizontais tambm so referidos como cross-industry, uma vez que os servios se aplicam em diferentes indstrias. Neste documento, o mercado de servios de BPO est segmentado dentro das seguintes funes horizontais de negcio: Human Resources Procurement Finance & Accounting Customer Management Logistics

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Sales & Marketing Training

Process Services
Os servios de processamento envolvem a transferncia do gerenciamento e da execuo de uma ou mais atividades (em geral volumosas e automatizadas) a um provedor externo. Neste caso, as mtricas de performance so geralmente relacionadas a medidas tticas como preciso (ausncia de erro), cumprimento de prazos, eficincia, entre outros. Estes servios so tipicamente "padres" e envolvem pouca, ou quase nenhuma, customizao.

Diferena entre BPO e Processing Services

Embora muitos provedores de servios de BPO utilizem o termo BPO para Processing Services, h uma diferena-chave entre eles. Os servios de BPO visam melhor alinhar os aspectos operacionais de uma funo de negcio s necessidades globais e estratgicas de uma organizao. Outros servios em TI como Business Consulting, IT Consulting, Systems Integration (SI), Application Outsourcing (AO), Training & Education e Change Management tipicamente fazem parte dos contratos de BPO e em muito maior escala que nos contratos de simples processamento. Alm disso, os servios de BPO podem conter elementos de "servios de processamento". H, inclusive, uma tendncia mostrando que muitos contratos de servios de processamento evoluem e acabam sendo incorporados aos contratos de BPO. O contedo deste documento considera apenas servios de BPO, sendo os servios de processamento incorporados em contratos de BPO tambm considerados; j os gastos com servios de processamento independentes no o so.

Regies
Amricas Inclui os Estados Unidos, Canad e Amrica Latina. Europa, Oriente Mdio e frica (EMEA) inclui Europa Ocidental, Central e Europa Oriental, frica e Oriente Mdio. sia/Pacfico China Maior, Associao das Naes Asiticas do Sudeste (ASEAN), o subcontinente ndio, Austrlia, Nova Zelndia e Japo.

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Direitos Autorais
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