GESTO ESTRATGICA DA PRODUO: COMO VIABILIZAR UM PARQUE AUTOMOTIVO NA BAHIA?

RESUMO: O trabalho Gesto Estratgica da Produo: como viabilizar um Parque Automotivo na Bahia ? nasce a partir do anncio de investimentos na rea automotiva no estado em 1996. O trabalho um estudo de caso exploratrio tendo como enfoque principal as estratgias competitivas e as configuraes organizacionais passveis de utilizao na instalao de uma montadora de automveis. A concluso indica possibilidades de uma configurao organizativo-estratgica para o empreendimento estudado. INTRODUO O foco deste trabalho foi a configurao organizacional e a estratgia competitiva do Parque Automotivo da Bahia. O estudo das configuraes organizacionais nasceu em conjunto com a prpria administrao. Desde os primrdios da rea, no incio do sculo XX, com os trabalhos de Frederick Winslow Taylor e Henri Fayol, esse tem sido um dos assuntos aos quais tem se dedicado mais ateno, presente dentro de uma idia central de organizao racional do trabalho, a partir das implicaes na forma geradas pela ateno aos processos de trabalho e sua gerncia. Evidentemente, a concepo da existncia de uma melhor forma de arranjo caiu por terra, uma vez que j no se acredita em modelos ideais aplicveis todas as organizaes. Ainda que os enfoques tenham partido de diferentes preocupaes: Taylor um pouco mais orientado s tarefas e Fayol com ateno na estrutura e gerncia, os dois autores clssicos da teoria das organizaes focaram seus estudos, desde o princpio, na forma de organizao. O assunto tem sido desde ento um importante e enriquecedor tema de debates. Com o acirramento da concorrncia a nvel global, particularmente neste final de sculo, em um processo conhecido cada vez mais como de globalizao, as organizaes tornamse cada vez mais complexas, necessitando novas formas de interao com o ambiente, de forma a se manterem ou se tornarem competitivas. Esse o novo padro de sobrevivncia nos mercados. H novas possibilidades de pensar sobre as organizaes, fugindo dos modelos puros, que dificilmente existem na realidade concreta. preciso pensar formatos que mesclem caractersticas de diversas formas. Dessa maneira, expresses como joint-ventures , redes, alianas estratgicas, parcerias, associaes, fuses e diversas outras formas de reorganizao tornam-se corriqueiras na vida organizacional, sempre em funo de lgicas de incremento da competitividade, no caso das empresas privadas com fins lucrativos. Assim, de alguma forma, consenso que a configurao organizativa forte elemento de determinao dos resultados, o que implica em consider-la de forma ampliada. As estratgias tambm assumem nova forma nesse mundo diferente. As configuraes organizativas funcionam como meios de realizao dessas estratgias, que por sua vez perseguem a consecuo dos objetivos da organizao. Porm, esse um caminho de mo dupla, pois os objetivos so determinados em funo de configuraes organizativas existentes e das estratgias mais amplas das organizaes, criando uma relao dialtica da origem das aes organizacionais. O conceito de estratgia historicamente tem sido alvo de intensas discusses. Escolas de pensamento divergem substancialmente a seu respeito. A contribuio de Mintzberg (1973) para o entendimento do processo de formao da estratgia de fundamental importncia nesse campo de estudo. Principalmente, como tentativa bem-sucedida de superao da viso esttica e deliberativa de estratgia, dominante na maior parte das vises anteriores. A compreenso de estratgia como um

padro em um leque de decises (Mintzberg, 1985) permite um entendimento maior da emergncia das aes e direcionamentos, alm de uma efetiva comparao entre aquilo que foi planejado e o que realmente aconteceu. Essa viso de estratgia parece representar uma evoluo do estudo do assunto, claramente identificvel se analisamos outros tericos, que ainda possuem uma viso banalizante e prescritiva do verdadeiro sentido da estratgia, com forte apelo comercial. As estratgias competitivas tiveram como grande expoente em termos tericos Michael Porter, que analisou profundamente estratgia sob esse enfoque. Ainda que haja algumas restries maneira desse autor encarar estratgia, fundamental perceber que o esquema conceitual utilizado (Porter, 1992) para a explicao da dinmica competitiva, inclui o relacionamento da organizao com seus concorrentes, seus fornecedores, seus clientes, os novos entrantes no seu mercado e os produtos substitutos aos seus (Figura 01). Alm desses fatores, o autor ressalta a existncia de um ambiente onde se d a competio.
Figura 01 5 foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria (Porter, 1992)

Novos entrantes Fornecedores Concorrncia Substitutos Sem dvida, uma das grandes vitrines da evoluo das configuraes organizativas tem sido a indstria de automveis, denominada de a indstria das indstrias por Drucker (1946). Essa atividade, que tem o poder de mudar o mundo (Womack et al, 1992), uma das locomotivas da economia mundial, costumando agregar diversos outros investimentos correlatos, exigindo encadeamentos produtivos e possuindo o maior poder de alavancagem da economia. considerada a indstria-smbolo da segunda revoluo industrial e responsvel por cerca de 12,3 % do PIB industrial brasileiro (Anfavea, 1997). Por isso , ainda hoje, disputada atravs de incentivos governamentais, fundamentalmente por sua imensa capacidade de atrao de indstrias fornecedoras e de gerao de emprego. Somente nesse setor, esto previstos, no perodo 1997-2002, investimentos da ordem de US$ 20 bilhes apenas no Brasil, representando um segundo ciclo de investimentos, to representativo quanto foi sua chegada no pas nos anos 50. A indstria automobilstica, esta tradicional e importante atividade produtiva, tem passado por uma revoluo no ps-guerra, em busca de alternativas rentveis de fornecimento global e regionalizao da produo (Ferraz et al, 1995), combatendo o esgotamento do modelo de gesto taylorista-fordista, principalmente com a prtica do toyotismo, conhecido como modelo japons, difundido pelos pases avanados, atravs da adoo da automao integrada flexvel e da produo enxuta (Womack et al, 1992). A indstria automobilstica pode ser considerada tambm um laboratrio das prticas de gesto no Brasil. Alm da busca de uma competitividade de nvel classe mundial, tentativas pioneiras nesse sentido tm tido espao no pas, entre as quais destacam-se a mineirizao dos fornecedores da Fiat/MG, o consrcio modular da Volkswagem/RJ e o condomnio industrial da General Motors/RS. De qualquer modo, apesar do rpido avano das montadoras instaladas no Brasil, existem diferenas competitivas perceptveis em relao aos melhores do mundo, mas que tm diminudo cada vez mais rapidamente (Ferro, 1997). Compradores

A instalao da indstria automobilstica na Regio Metropolitana de Salvador representa uma nova fase para o desenvolvimento econmico da Bahia. A viabilizao da instalao do parque automotivo foi fruto de intensa disputa poltica a nvel nacional, envolvendo as principais lideranas do Estado, fato que demonstra a conscincia da esfera pblica quanto importncia do empreendimento. Aps a edio da Medida Provisria 1.532 em dezembro de 1996, concedendo incentivos especiais para a instalao de montadoras de automveis nas regies Norte, Centro-Oeste e Nordeste do Brasil, e que foi transformada na Lei Federal 9.440/97, a Bahia recebeu 52% do total das intenes de investimento, em montadoras de veculos automotores, anunciados durante a vigncia da Lei que expirou em 31 de maio de 1997. Na rea de comerciais leves 1, anunciaram investimentos a Asia Motors e Hyundai; no segmento de caminhes pesados, a Tatra; em motocicletas, a PP Participaes e a Pontedera, atravs de acordos tecnolgicos com as italianas Piaggio e Malaguti, respectivamente, e a coreana Daelim. O investimento total previsto de US$ 1,19 bilho (Quadro 01).
Quadro 01: Setor Automotivo - Investimentos Anunciados na Bahia 1997-2000 Marca Empresa Origem Capital Investimento US$ milhes 500 100 286 100 151 54 1.191 Capacidade mil unid/ano 60 2,2 20 100 100 70 352,2 Modelos Empregos diretos 2.500 685 714 1.100 500 550 6.049

Asia Motors Asia Motors Skoda Tatra Hyundai Hyundai Malaguti PP Participaes Daelim Asia Motors Pontedera Piaggio Total -

Brasil/Coria do Sul Repblica Checa Brasil/Coria do Sul Brasil Brasil/Coria do Sul Brasil/Itlia -

comerciais leves caminhes comerciais leves motociclos motociclos motociclos -

Fonte: Gazeta Mercantil, A Tarde, Correio da Bahia (out 1996 mai 1998). Compilados pelo autor.

A primeira empresa a anunciar investimentos na produo de automveis na Bahia foi a Asia Motors do Brasil, um dos maiores sucessos empresariais na fase posterior abertura da economia brasileira ocorrida a partir de 1990, liderando a importao de carros para o mercado nacional, com suas vans Topic e Towner, comerciais leves que invadiram as ruas do pas, e o micronibus AMB. O investimento, uma joint-venture da Asia Motors do Brasil com a empresa coreana Asia Motors Co., pertencente ao conglomerado Kia Co., stimo maior grupo econmico da Coria do Sul, com US$ 13 bilhes de faturamento e 52 mil funcionrios, constitui-se na primeira fbrica da empresa brasileira e a primeira unidade produtiva da empresa coreana fora de seu pas de origem. fato pblico a fase de dificuldades por que passa o chaebol2 coreano e at a possibilidade de no realizao do investimento chega a ser cogitada, apesar do lanamento da pedra fundamental em 08 de outubro de 1997, com a presena do governador baiano e do presidente brasileiro, alm das garantias por parte dos credores e do governo coreano de que o empreendimento prosseguir. Nossa ateno se localizou, basicamente, na forma de viabilizao desse empreendimento em termos organizacionais. Em funo da inexistncia de indstrias neste segmento na Bahia, gerou extrema curiosidade compreender as caractersticas e a configurao organizativa que seria adotada para a produo de automveis na Bahia.

Comercial leve ou van ou caminhoneta de uso misto: veculo com banco traseiro escamotevel ou removvel, que pode transportar passageiros e/ou cargas no mesmo compartimento. (Anfavea, 1997) 2 Conglomerados de empresas coreanas, similares aos keiretsus janponeses, produtores diversificados.

1. ESTRATGIAS COMPETITIVAS De uma forma geral, estratgias competitivas so meios utilizados pelas empresas para alcanar objetivos, modelos no curso das aes (Mintzberg, 1985), viso (Tregoe e Tobia, 1991) ou ainda, uma regra para a tomada de deciso (Ansoff, 1983). Ainda hoje persiste um embate terico que coloca dvidas quanto ordem em que os fatos ocorrem, principalmente se os objetivos definem a estratgia ou vice-versa, se h necessidade de existncia de uma estratgia e, principalmente, em que consiste estratgia. Estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva imediata na empresa. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo dos administradores . (Ansoff, 1993) A definio de termo estratgia nasceu na rea militar, onde era aplicado um conceito amplo: uma campanha militar para aplicao de foras em grande escala contra o inimigo (Ansoff, 1993). A ligao com o uso no meio empresarial foi proporcionada em 1948 por Von Neumann e Morgenstern na Teoria dos Jogos, que fornece uma perspectiva unificadora para todos os tipos de situao de conflito, independente de sua origem (Ansoff, 1983). Analisando sob uma perspectiva histrica, podemos notar que houve uma evoluo no tratamento dado estratgia no estudo das organizaes. At os anos 50, esse era um assunto muito pouco utilizado com fins empresariais. Nos anos 60, comea a ser formada uma viso direcionada ao planejamento estratgico. No final dos anos 70, aps a crise do petrleo, quando a estratgia bem sucedida da Royal Dutch Shell foi dedicada realizao do planejamento estratgico, passa a ser modismo utiliz-lo, invadindo os anos 80, quando predominou a utilizao desse tipo de viso, que acabou por tornar-se atividade comum dentro das grandes organizaes. O modelo utilizado era o SWOT3, que consistia em reunir os mais altos escales anualmente, de uma maneira geral em locais afastados das atividades normais, a fim de pensar e definir as macro-estratgias da organizao. O planejamento estratgico ocorre quando a organizao sistematicamente analisa suas foras e fraquezas em termos das tendncias do meio ambiente e, ento, formula um explcito e integrado conjunto de estratgias, que pretende seguir no futuro. Essas estratgias so, ento, desenvolvidas em programas, ou seja, projetos especficos tal como introduzir uma nova linha de produtos, construir uma nova fbrica, reorganizar a estrutura. Tais programas so, por sua vez, detalhados e estabelecidas datas e, eventualmente, surgem como um conjunto de especificaes operacionais determinadas ... as quais evocam diretamente aes especficas . (Mintzberg, 1992) Nos anos 80, surge o gerenciamento ou gesto estratgica como novo paradigma. No bastaria mais planejar apenas uma vez por ano, mas deveria haver um acompanhamento durante todo o perodo, redefinindo questes que no haviam sido previstas. Ainda assim, a nfase estava muito centrada em acompanhar a aplicao do planejamento estratgico realizado, de forma a garantir sua aplicao. Nesse perodo, so tambm questionados, por Mintzberg (1985) e outros autores como Ken Andrews (Esquema 01) os processos de formao de estratgias, confrontando as idias dominantes de que as estratgias seriam apenas deliberadas, e demonstrando a existncia de estratgias emergentes. Passou a existir, ento, uma viso mais realista de que nem tudo o que planejado pode ser ou realizado, e de que novas formas de atuao surgem no desenrolar do processo.

Palavra formada pelas iniciais em ingls dos termos strengths, weaknesses, opportunities e threats.

Esquema 1 - Modelo de processo de formulao de estratgias de Andrews (Liedtka e Rosenblum, 1996)

Competncias Organizacionais Estratgia Valores chave de Implementao Responsabilidades Societais Oportunidades e Ameaas

A autoria da idia de emergncia das estratgias dedicada a Mintzberg (Esquema 02). Entre a inteno estratgica, geralmente oriunda do planejamento estratgico, e a realizao dessas intenes, ocorrem, atravs do processo de gerenciamento estratgico, mudanas de rumos, tanto no sentido de descartar estratgias que ao longo do tempo deixaram de ter sentido ou de serem eficazes, como de novas estratgias emergentes que surgiram e foram realizadas sem terem sido planejadas. Dessa forma superada a viso esttica e autoritria do planejamento estratgico imutvel, to presente nos anos 70. Mais recentemente, fortemente apoiados na viso mintzberguiana da emergncia das estratgias, os pesquisadores da rea passaram a acreditar na necessidade de uma forma mais ampla de considerao da estratgia, que seria o pensamento estratgico (Mintzberg, 1994), tambm chamado de comportamento estratgico (Dixit e Nalebuff, 1994), atitude estratgica ou estratgia tateante (Avenier, 1996). Os autores conhecidos no organizam as idias como colocadas acima, porm de alguma maneira precisa haver uma classificao, uma ordenao das fases da estratgia e parecem claras as trs fases defendidas por Avenier (1996): planejamento estratgico, gesto estratgica e estratgia tateante . Ainda que Avenier (1996) no coloque no mesmo patamar o pensamento estratgico, o comportamento estratgico e a estratgia tateante, as trs idias podem ser agrupadas na fase atual da modernidade da questo estratgia, devido s diversas caractersticas conceituais semelhantes que possuem. Por essa razo, trataremos de forma unificada os trs conceitos, como se participantes de uma fase comum.
Esquema 02 - Tipos de Estratgias (Mintzberg, 1994)
Inteno Estratgia Deliberada Realizao

Estratgia No realizada

Estratgia Emergente

Vrios autores (Mintzberg, 1994; Dixit e Nalebuff, 1994; Avenier, 1996; Tregoe e Tobia, 1991; Hiam, 1990) trabalham a questo da superioridade do pensamento estratgico frente ao planejamento estratgico como fim e defendem uma nova forma de atuao baseada no pensamento estratgico, que deve permear longitudinalmente as organizaes de forma permanente, orientando todas as decises. Sob esse ponto de vista h, inclusive, uma descrena na possibilidade de criao de estratgias, porque o verdadeiro enfoque deve ser a ao estratgica baseada em dados e anlises (Mintzberg, 1994). Cabe ainda destacar que no foram abolidas da vida organizacional as prticas de planejamento e gerenciamento estratgico, j que as duas ferramentas constituem-se em importantes elementos na formao de um pensamento estratgico. So como degraus no sentido da construo de um crescente que tem como fim o pensamento estratgico. Pode ser constatada, dentro dos autores que se destacaram nas fases do planejamento e da gesto estratgica, uma certa tendncia convergncia, no sentido de considerar as questes ligadas estratgia como caminho do pensamento estratgico. Estaria sendo trilhado um rumo comum entre os autores da rea, como o alcanado com o planejamento

estratgico no passado no sentido do pensamento estratgico, pois o mesmo seria a forma mais adequada e realista de tratamento da estratgia. O que tem atrapalhado esse fato o modo linear de pensamento de alguns autores, que limita a percepo da existncia de idas e vindas durante o processo. 2. CONFIGURAES ORGANIZATIVO -ESTRATGICAS Aps a constatao da existncia de uma estratgia competitiva, as organizaes se moldam, com o intuito de competir, configurando-se da maneira mais adequada possvel. Conforme Mintzberg (1992) os elementos de uma estrutura devem ser selecionados para alcanar uma congruncia interna ou harmonia, bem como uma congruncia bsica com a situao da organizao. Ento surgem as configuraes estratgicas , ou seja, formas de atuao competitivas, especficas de cada organizao, que permitem a realizao das estratgias. Muitas vezes, essas configuraes existentes so limitantes da ao estratgica e terminam por influenciar a prpria definio de estratgias. Mintzberg (1992) definiu uma tipologia demonstrando como as organizaes se movimentam nessa dinmica configurao-estratgia, comprovando a estreita relao entre as estratgias competitivas e as configuraes praticadas. As cinco partes bsicas da organizao colocadas por Mintzberg so a cpula estratgica, a linha intermediria, a tecnoestrutura, a assessoria de apoio e o ncleo operacional. A maneira como esto organizadas e suas combinaes determinam cinco tipos bsicos de configurao. Com essa tipologia, constata-se que um nmero limitado de configuraes explica muitas das tendncias que levam as organizaes eficazes a estruturar por si mesmas e o delineamento da estrutura de uma organizao eficaz parece envolver a considerao de poucas configuraes bsicas (Mintzberg, 1992). A viso de Mintzberg (1992) est centrada em um enfoque intra-organizacional, mas pode ser extrapolada para uma configurao estratgica, que inclui atores extra-organizao, como fornecedores, associados, parceiros, aliados e clientes. Dessa forma, cabe um certo olhar mais atento sobre essas configuraes organizativas que assumem papel to importante nos resultados organizacionais. A internacionalizao da atuao das organizaes, cada vez mais acentuada, tem imposto limites de eficincia, de capital e de conhecimento dos mercados, cada vez mais ampliados e internacionalizados nesse momento. Esse novo contexto impe a necessidade de novos arranjos organizacionais internos e externos (contemporneos conforme a teoria das organizaes vigente) que permitam a consecuo dos objetivos das organizaes. Alm desse fato, irreversvel e incontestvel, a busca de melhores arrumaes algo que est intrincado na evoluo organizacional e que fascina um considervel contingente de pensadores. As configuraes apresentam dinamismo digno de ateno nesse fim de sculo, em que persiste a ntida sensao de acelerao das mudanas. Com o passar dos anos, tem crescido o interesse em parcerias, alianas e redes, tanto na teoria da gesto como na prtica da gesto. Alianas estratgicas so formadas quando firmas combinam partes de suas habilidades e recursos para atingir metas que no poderiam ser atingidas independentemente (Haugland e Reve, 1994). Uma quantidade de escritores, em anos recentes, tem descrito joint ventures, acordos de licenciamento e outras formas cooperativas de flexibilizao das organizaes, que permitem foras s firmas para experimentar novas estratgias tecnolgicas, organizacionais e de mercado. (Gerlach, 1995) As configuraes tradicionalmente estudadas no oferecem, isoladamente, elementos suficientes para concluses. Ento, pode ser aproveitada a forma de anlise muito comum na sociologia, a partir dos estudos de Max Weber, baseada em tipos ideais ou modelos puros:

O fato de nenhum dos trs tipos ideais, a serem examinados mais de perto no que se segue, costuma existir historicamente em forma realmente pura no deve impedir em ocasio alguma a fixao do conceito na forma mais pura possvel. (Weber, 1994) Os tipos ideais so instrumentos para explicar tipos de dominao, mas podem ser teis, porque representaram um marco nos processos de anlise em diversas reas do conhecimento, a partir da idia da inexistncia de extremos perfeitos, implicando na utilizao de modelos puros como sinalizao, e no viveis. A partir desse conceito, percebe-se que, na realidade, os modelos praticados esto entre um infinito espectro de possibilidades, s vezes mais prximos de um extremo, outras de outro. H vrias propostas de modelos puros a serem utilizadas como configuraes e autores sugerem tipos de classificao diferenciados. Porm, interessa partir do princpio weberiano de utilizar modelos puros para fins de orientao (abstrao descritiva), a fim de estudar possibilidades de configuraes organizativas hbridas. 3. CONFIGURAES HBRIDAS Uma enorme variedade de arranjos institucionais vm sendo usados para coordenar atividades entre os limites organizacionais (Alter e Hage, 1993). Quando consideramos configuraes organizativas hbridas , que enriquecem o leque de possibilidades, frente a um ambiente cada vez mais competitivo e globalizado, podemos atingir um nvel satisfatrio de anlise. O mundo j no mais composto de organizaes simples e isoladas, existem novas formas de atuao que tambm contemplam lgicas de cooperao entre empresas, com o intuito de fortalecer posies competitivas. Essas configuraes podem ser representadas pelas alianas estratgicas entre organizaes, na forma de joint ventures, redes, parcerias, associaes, fuses, aquisies, participaes, cooperaes e tantos outros arranjos que tm sido praticados por empresas de todos os portes e nacionalidades (Lewis, 1990; Wachoux, 1996; Haugland e Reve, 1994; Gerlach, 1995), com benefcios que j podem comear a ser observados. Essas conjunes tm ocorrido inclusive entre concorrentes, gerando dvidas quanto ao real sentido dos movimentos (Garrette, 1989). Essas diversas formas contemporneas de relao interorganizaes so chamadas tambm de alianas estratgicas, que se somam aos esforos organizacionais no sentido de desenvolver estruturas mais enxutas, descentralizadas e geis. Alianas estratgicas e joint ventures so relaes bilaterais com controle formal ou compromissos cooperativos informais (Alter e Hage, 1993). As alianas estratgias podem ser caracterizadas (Roos e Lorange, 1996) a partir da nacionalidade e grau de cooperao entre empresas, contribuio de cada empresa decorrente de sua cadeia de valor, escopo geogrfico e misso (em sentido de cadeia de valor), exposio a riscos fiducirio e ambiental e relativo poder de barganha e propriedade . De uma forma geral, no podemos fechar questo em um nmero de configuraes possveis, porque cada organizao tem caractersticas prprias e cada configurao praticada entre duas ou mais organizaes pode assumir formas diferenciadas, gerando um nmero quase infinito de possibilidades, que podem ser submetidas a inmeras classificaes (Lewis, 1990; Wacheux, 1996). Uma escala contnua de classificao de alianas estratgicas apresentada por Roos e Lorange (1996), conforme Esquema 03 :

Esquema 03 - Alianas estratgicas em termos do grau de integrao vertical

Hierarquia Fuses e Aquisies Participao societria Joint Venture Empreendimento cooperativo formal Empreendimento cooperativo informal Mercado

Grande
Grau de Integrao Vertical

Nenhum

Em um extremo dessa classificao, podemos observar as transaes totalmente livres, de acordo com as regras de mercado. No outro lado, a internalizao total, de acordo com a hierarquia prpria da empresa. Entre os dois tipos ideais colocados nos dois extremos da linha, se constituem, pelo menos, outras cinco formas intermedirias, de acordo com o grau de integrao vertical da aliana estratgica. As joint ventures, principal foco de estudo nesse caso, estariam colocadas no centro dessa escala contnua. Outra classificao de Lorange (Roos e Lorange, 1996) e baseia-se no grau de interdependncia (Esquema 04 ):
Esquema 04 Alianas estratgicas quanto ao grau de interdependncia
Interdependncia baixa Empreendimento cooperativo informal Empreendimento cooperativo formal Joint Venture Participao acionria Fuso e aquisio I n t e r d e p e n d n c i a alta

Nesta classificao, h no extremo superior o tipo de aliana estratgica se caracteriza por baixa interdependncia entre as organizaes, o oposto do que ocorre com as fuses e aquisies, no extremo inferior, quando a interdependncia inter-organizacional quase total. Cabe observar que o grau de interdependncia um fator fundamental no estilo de relao que construdo entre organizaes. Experincias passadas demonstram a viabilidade de considerar cada um dos graus de interdependncia como nveis, que podem ser alterados ao longo do tempo, medida que se desenvolvem responsabilidade e confiana mtuas. As relaes estariam permeadas de um sentido dinmico e temporal. Alguns autores dedicam especial ateno aos motivos que exigem a montagem de alianas estratgicas. Em funo das diferentes caractersticas de cada uma das organizaes existentes, os motivos podem ser to diversos, que qualquer forma de enquadramento poderia parecer precipitada. Especial ateno precisa ser dedicada aos desafios que devem ser suplantados, de forma a tornar possvel o alcance do sucesso em uma aliana estratgica. Entre eles pode-se considerar as culturas, as estratgias, os nveis de contribuio para a aliana, a compatibilidade de foras e a inexistncia de conflitos de interesses. Uma viso completa de importncia das alianas, tipos de alianas e cuidados na implementao apresentada em Lewis (1990). Sem a superao total de qualquer uma das dificuldades, ficam menores as possibilidades de vantagens significativas com a construo da aliana estratgica. Porm, devem ser descartadas as vises mais prescritivas das alianas, to comuns em consultores mais interessados em questes comerciais do que no real entendimento do fenmeno que transforma os limites das organizaes psmodernas. As grandes organizaes, como a indstria automobilstica, devem perceber a fbrica de oportunidades colocadas sua frente, exigindo solues nicas, no-padronizadas, s possveis a partir da considerao ampliada do relacionamento com outras organizaes fornecedoras, consumidoras e concorrentes. As alianas estratgicas determinam no s o vanguardismo de uma organizao, mas sua competitividade e lucratividade. Cabe identificar os pontos fortes e fracos de cada organizao, permitindo a modificao de configuraes, no sentido de complementar as deficincias mtuas atravs de parcerias que tornem as singulares mais fortes. Evidentemente, inmeras condies so exigidas caso a

caso, dificultando a realizao completa das alianas, mas plenamente contornveis, a partir da conscincia da necessidade de novas configuraes. O surgimento de redes inter-organizacionais (Alter e Hage, 1993), compreendendo uma lgica no apenas competitiva, mas tambm cooperativa, um caminho que se apresenta vivel para o futuro dos relacionamentos entre organizaes. Essa forma de configurao tem como principal inteno a coordenao dos esforos, alm do sentido de fortalec-las competitivamente. Diversos estudos tm se proposto a desvendar outros aspectos das alianas estratgicas. Entre eles, vale destacar os fatores precipitadores dessas alianas e algumas das dificuldades mais comuns que surgem a partir dessas relaes horizontais entre organizaes. 4. CONFIGURAES: ESTUDO DE CASO DA ASIA MOTORS A Asia Motors foi a primeira montadora de automveis a anunciar investimentos produtivos na Bahia, aps a Lei 9.440, que concedeu benefcios fiscais s regies Norte, Nordeste e Centro-Oeste. As expectativas criadas com as perspectivas anunciadas com mais cinco montadoras foram importantes em diversas esferas. A concluso deste trabalho est direcionada a anlise das possibilidades organizativo-estratgicas deste empreendimento. A partir dos elementos tericos trabalhados, possvel avanar, no sentido de possveis configuraes organizativo-estratgicas. Os principais pontos trabalhados aqui esto definidos na escala de intervalo de investigao (Figura 02) e no arcabouo tericoemprico (Esquema 05).
Figura 02 - Escala de Intervalo de Investigao (Sekarau, 1992)
| C K D T o t a l 0 % C o n t e d o L o c a l | P r o d u o E n x u t a T o t a l 1 0 0 % C o n t e d o L o c a l

Esquema 05 Arcabouo terico-emprico

Ambiente Estratgia competitiva Configurao Organizativa

Modo de produo de automveis

4.1. AS POSSIBILIDADES DE CONFIGURAO Na verdade, pode ser notada uma mudana na estratgia competitiva da Asia Motors a partir do anncio da inteno de construir uma fbrica na Bahia. A empresa brasileira, at ento, tinha como objetivos apenas a comercializao de automveis importados, atividade com caractersticas organizacionais e estratgicas diferentes da produo industrial, exigindo uma organizao simples baseada no processo de importao-comercializaodistribuio. Antes do incio das operaes, a Asia Motors do Brasil caracteriza-se como uma empresa comercial em transio e expectativa, que poderia ser classificada como executora de uma estratgia com traos marcantes de emergncia, em funo de pouca previsibilidade e do seu recente sucesso. Apesar do projeto de instalao da fbrica estar cumprindo a maior formalidade possvel em sua fase de planejamento, no possvel saber, a fundo, aps as oportunidades de contato direto com executivos da empresa, qual a sua estratgia principal, o que poderia ser a inteno de outros trabalhos. Mas, pela maneira como tem sido conduzido o processo, a empresa parece ter optado por uma gesto apoiada em

profissionais experientes nas atividades automobilsticas de projetos, engenharia, manufatura e fornecimento, sem descuidar da manuteno e desenvolvimento da atividade presente. Ou seja, a empresa est utilizando uma estrutura matricial orientada ao projeto fabril, com equipe especfica para a tarefa, sem ligaes com as outras atividades rotineiras da organizao, exceto com a cpula. A estratgia dominante poderia ser caracterizada como focada em elementos de gesto ou gerenciamento estratgico . Porm, em funo das dificuldades que podem ser observadas para a realizao do empreendimento, principalmente no que se refere ao capital de investimento, pode aflorar com mais fora uma estratgia apoiada nos modernos conceitos de pensamento estratgico ou estratgia tateante. Com o incio da execuo do projeto de implantao da fbrica em Camaari, h uma forte tendncia reorganizao da empresa, no sentido de dotar a unidade industrial de condies materiais, fsicas e humanas para o funcionamento a contento. A estratgia tende a ser incrementada no que diz respeito s tentativas de deliberao com o advento do projeto de unidade industrial, mas as indefinies geram um nvel de incerteza que inviabiliza uma estratgia apenas baseada em planejamento. Parte da mo-de-obra direta prevista no anncio do investimento vem sendo contratada em cada momento a fim de viabilizar os estgios de desenvolvimento. Utilizando como modelo as cinco partes bsicas da organizao propostas por Mintzberg (1992), j existe definida uma cpula estratgia e uma certa assessoria de apoio, mas crescero, at o incio da operao, a tecnoestrutura e a linha intermediria, restando o ncleo operacional para ser constitudo o mais prximo possvel da pr-operao, a fim de evitar custos desnecessrios, com previso de dificuldades no que diz respeito a necessidade de treinamento especfico. A partir disso, a configurao interna da organizao segue uma linha meramente cronolgica, de acordo com o andamento do projeto e as necessidades da empresa. Mas no apenas baseada no tempo, mas na inevitabilidade desse comportamento estratgico. O desafio maior, est em configurar a organizao para a fase de fabricao de veculos, e isso envolve outros elementos importantes, como as decises relacionadas s alianas estratgicas com fornecedores e distribuidores, determinando o modo de produo, conforme a escala de intervalo de investigao (Figura 02). No caso da montadora Asia Motors, em sua unidade na Bahia, podemos esperar (Asia Motors, 1997b) um incio de operaes muito parecido com o que se conhece como SKD (kits parcialmente desmontados), bastante prximo do extremo onde est localizado o CKD (kits completos desmontados). A maioria das partes vir da Coria do Sul, de So Paulo e de Minas Gerais, como forma a superar a dificuldade de falta de fornecimento local (Quadro 02). Esse um momento inicial, de instalao da empresa e permanncia da desconfiana externa quanto viabilidade do empreendimento. Com certeza, mesmo nesse primeiro momento, alguns parceiros j se estabelecero prximos fbrica, porm essa configurao inicial no representar a forma mais competitiva esperada pela prpria empresa. Isso ocorre em funo do modo mundial de produo de automveis estar baseado em outras formas de organizao. Alianas estratgicas devero ser estabelecidas, principalmente com as empresas que se instalarem prximas unidade industrial, mas tambm em termos de garantia e qualidade de fornecimento com empresas localizadas nos grande centros fornecedores do pas. Com essa constatao, surge um segundo momento , de necessidade de obteno dos ndices de nacionalizao de veculos estabelecidos no Regime Automotivo Especial. A inteno da montadora atingir esses ndices o mais rpido possvel (entrevista Asia Motors, 1998). Nessa fase, dever ocorrer a diminuio das importaes da Coria, com uma concentrao das compras no Brasil, exigindo a transferncia de algumas unidades

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produtivas da Coria para a Bahia ou um local que oferea condies mais competitivas. Comear a emergir, ento, a questo custos, de forma que as vantagens do fornecimento local ficaro evidentes. As dificuldades em termo de volume de movimentao no Porto de Aratu tendem a aumentar, em funo da escala de produo atingida.
Quadro 02 Logstica Planejada (Asia Motors, 1997b)
Fornecedores Locais Fbrica em Camaari Porto de Aratu

Fornecedores MG Fornecedores SP Ferrovia Rodovia Cabotagem

Porto de Santos

Em um terceiro momento, a busca ser de competitividade internacional, exigindo nova postura da empresa, no sentido de configurar-se de acordo com o modo de produo conhecido como produo enxuta. Os fornecedores de primeiro nvel tero de estar prximos montadora. Os fornecedores de segundo nvel tero que adequar-se para fornecer aos de primeiro nvel nos prazos e condies exigidas, s vezes com necessidade de proximidade. Ser o momento decisivo para a empresa, pois as vantagens podero ser obtidas caso o rumo correto seja trilhado. A manuteno da fbrica em operao, depender do xito desse desafio, apenas se for produtiva o suficiente para a competio nvel mundial. Este um caminho que uma empresa com objetivos de sustentao e crescimento pode buscar, que torna-se quase que obrigatrio de ser trilhado, desde que a empresa realmente tenha objetivos competitivos. A permanncia em um modelo de compras, basicamente, apenas fora da Bahia, no se sustenta por muito tempo, em funo de sua pouca competitividade. Assim como seria iluso acreditar na instalao j dentro de um modelo consideravelmente enxuto, principalmente porque a empresa no possui experincia de manufatura. Dessa forma, o que pode ser esperado uma forma hbrida, combinando elementos de CKD e produo enxuta, iniciando com muito pouco fornecimento local baiano, mas evoluindo ao longo do tempo, com a maior rapidez possvel de ser coordenada pela montadora, de acordo com suas necessidades, no que se refere competio. Estas formas de configurao sero praticadas ao longo do tempo, basicamente porque acreditamos que os objetivos da empresa sejam de permanncia longa no territrio. Mas, principalmente, porque esse caminho o mais adequado, moderno e inevitvel na busca de competitividade internacional, cada vez mais necessria no mercado produtor de automveis. 5. CO NCLUSO: A INEVITABILIDADE DO HIBRIDISMO DINMICO O que pode ser esperado em termos de deciso estratgica de configurao organizativa a ser implantada pela Asia Motors na Bahia uma forma hbrida e dinmica, a partir dos limites impostos pelos condicionantes ambientais, das exigncias de competitividade da indstria automobilstica mundial e das estratgias empresariais. Dinmica, porque o que pode ser esperado uma transformao ao longo do tempo, iniciando com um modelo mais prximo ao CKD e percorrendo um caminho no rumo da produo enxuta. Hbrida, porque estar localizada num continuum com mltiplas configuraes possveis entre os extremos antagnicos onde esto localizados os modelos de produo enxuta e CKD, j que modelos puros no so praticados. Essas formas hbridas j esto inclusive presentes

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na joint-venture da fbrica, que uma das alianas que mais tm sido praticadas por todo o mundo. Ao longo de todo esse estudo foi ficando mais claro que o caminho competitivamente correto tambm passava pelas formas hbridas de organizao, no s pela montadora baiana ser fruto de uma joint venture baseada em projeto, mas pela necessidade de realizao de alianas estratgicas como forma de tornar competitivo o empreendimento, em especial com relao ao fornecimento. Desta forma, no impossvel montar uma fbrica de automveis no nordeste do Brasil, desde que se encontre parceiros dispostos a levar adiante a idia. E muitos deles h, a exemplo das amostras localizadas dentro de montadoras do estado de So Paulo, quando podem ser vistos parceiros nordestinos, com unidades de atendimento dentro das montadoras. Isso s no seria possvel em Camaari, caso houvesse total falta de credibilidade na viabilidade da fbrica baiana. O que, sem dvida, vem ocorrendo e causando prejuzos, com as notcias negativas de problemas no grupo Kia na Coria e com o atraso do projeto. As parcerias, em funo desse panorama, se revestem de dificuldade nesse momento, assim como a questo financiamento, que exige credibilidade no empreendimento. Diversos compromissos pblicos por parte dos grupos brasileiro e coreano tem vindo a pblico, mas apenas o incio da execuo do projeto pode ser o verdadeiro e definitivo sinal que falta para devolver ao mercado a certeza de que o empreendimento vingar. Para a realizao das alianas, assume vital importncia a questo da escala de produo. As parcerias so viveis, quando o investimento do parceiro for atraente do ponto de vista do seu retorno. Uma fbrica com capacidade instalada de 60 mil unidades por ano no exige a transferncia de um fornecedor de outro estado para a Bahia. Pequenas unidades de produo ou distribuio prximas ou dentro da montadora so suficientes para o atendimento. Tornar realidade o plo automotivo da Bahia, com suas seis montadoras, fundamental para a formao de um mercado fornecedor local integrado, que possibilite escalas de produo competitivas a seus participantes. Sem dvida, a instalao das montadoras coreanas Asia Motors e Hyundai, pelos seus portes, representa o impulso decisivo nesse sentido. Competitividade o conceito central da permanncia das montadoras aps o usufruto dos benefcios fiscais. No tem porque uma indstria competitiva sair de uma regio, se seus negcios andam bem (SICM, 1997). Para a obteno desse patamar, a dificuldade na rea de qualidade e em termos de tecnologia do produto, com esforo de desenvolvimento de produtos prprios, deve ser superada a mdio prazo. Alm disso, apesar do nvel de automao coreana estar muito prximo do nvel de automao da indstria japonesa, o que deve se repetir na Bahia, dever haver um esforo adicional para se alcanar o mesmo nvel de desempenho, em termos de qualidade e eficincia produtiva das montadoras mais competitivas do Japo, EUA e Europa, no mesmo sentido das fbricas brasileiras atuais. Essa proposta ainda mais factvel, a partir da constatao de que, em fbricas novas, muito mais fcil a implantao de conceitos de produo modernos (Ferro, 1997b). Entre esses, est pr esente a integrao do parque local de fornecedores, a ampliao dos conceitos de qualidade e just-in-time , atravs do supply chain management (gerenciamento da cadeia de fornecimento) e, principalmente, a produo enxuta. Deve-se aproveitar a oportunidade histrica de fazer uma fbrica nova, para implantar a melhor configurao possvel. Nas fbricas novas da Bahia, as empresas vo procurar fazer um esforo de tentar entender o que h de mais avanado, trabalhar, se possvel, com algumas inovaes e implementar. De novo, as empresas coreanas tm a oportunidade, no Brasil, de implementar conceitos de produo bastante avanados, porque so fbricas novas. (Ferro, 1997b)

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As necessidades e os conceitos envolvidos em montar uma fbrica de automveis na dcada de 50, poca de seu primeiro desembarque no Brasil, e no final dos anos 90 so claramente diferentes, principalmente quando se analisa o nvel de verticalizao requerido nos diversos processos de produo. As montadoras de automveis desse final de sculo esto cada vez mais parecidas, todas em busca de uma maior flexibilidade, que apresenta como alternativa bsica de obteno, um caminho mais prximo da produo enxuta, da nfase nas parcerias e nas oportunidades estratgicas de relacionamento com fornecedores e clientes. O dia -a-dia da empresa automobilstica envolve interao com fornecedores e clientes, atravs de uma interao mais cooperativa e de relacionamentos de longo prazo. Alm disso, com a prpria estratgia mundial de abertura dos mercados, com diminuio das restries e das protees nas diferentes regies do mundo, percebe-se uma tendncia convergncia no desempenho. J no mais possvel no ser competitivo. As empresas e os pases que no forem competitivos dificilmente vo conseguir se manter ou perpetuar uma proteo sua indstria. O Brasil ainda mantm protegida sua indstria automobilstica, mas devem ser perseguidos, permitindo oportunidades s montadoras instaladas, nveis de produtividade, tecnologia, organizao, modernizao e eficincia, prximos dos pases mais desenvolvidos, e das montadoras e plantas mais produtivas do mundo. Nesse sentido, torna-se obrigatrio pensar as montadoras baianas dentro desse esprito de competio, que est presente nas preocupaes de executivos da empresas e dos governos Estadual e Federal. Essa condio apresenta-se como til a todos os interessados no desenvolvimento do plo automotivo baiano. O fracasso dessa tentativa, defendido por alguns autores, s serviria para a agravamento das condies de vida da populao do estado. Sem dvida, o caminho das parcerias o mais adequado para viabilizar o parque automotivo baiano. Quando olhada a problemtica sob esse prisma, o que se abre uma fbrica de oportunidades, com solues nicas possveis para os arranjos competitivos necessrios. Preconceitos, inclusive contra a idia do consrcio modular ou condomnio industrial so precipitados, a partir do momento em que, com essa alternativa, fica facilitada a composio do investimento. Por exemplo, no caso da fbrica de nibus e caminhes da Volkswagen em Resende/RJ, cerca de US$ 80 milhes, dos R$ 250 milhes aplicados no projeto, foram assumidos pelos parceiros (Volkswagen, 1998b). Se os componentes representam cerca de 60% do custo de um carro novo, no h a obrigatoriedade de todo o custo de os fabricantes de veculos terem de arcar com o total do investimento fixo. Em um momento de dificuldades na concretizao da parcela coreana do investimento e na obteno de financiamentos no Brasil, em funo da falta de credibilidade do projeto, esse tipo de soluo poderia ser adotada caso analisada mais a fundo. Cabe ressaltar que esse tipo de experincia no tem sido realizada apenas no Brasil, pois periodicamente h notcias de desenvolvimento de alianas que transformam as linhas de produo por todo o mundo. A novidade da instalao da indstria automobilstica na Bahia no deveria ficar restrita apenas soma de uma nova atividade produtiva em um setor at ento no existente no estado. Tambm poderia haver inovao na realizao do empreendimento, que no precisa apresentar as mesmas caractersticas de outros projetos. A terceirizao de atividades que pudessem ser alocadas outras empresas notadamente competentes, dentro de suas especialidades, com o estabelecimento de alianas estratgicas slidas, s colaboraria para a maior probabilidade de sucesso do negcio. Alm disso, agregaria experincia de manufatura ao empreendimento, facilitando as operaes. Se a inovao no representar um bom motivo para uma aproximao mais efetiva dos fornecedores, a

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busca de competitividade de acordo com o modo mais produtivo disponvel, que exige essa proximidade, como forma de reduo de custos, estoques e recursos humanos, j seria mais que suficiente para a iniciativa. Estudos demonstram o diferencial competitivo em termos de custo que representa essa forma de produo mais prxima de outras organizaes (Womack et al, 1992). No h motivo que explique a no adoo desse moderno modelo de organizao produtiva pela fbrica baiana da Asia Motors, j que parte-se do incio, com toda a possibilidade de moldar a organizao da forma mais adequada desejada. importante perceber que no existe uma regra a seguir, a nica limitao produzir com custos competitivos. A presena de tcnicos da Asia Motors coreana na fase de planejamento do projeto fundamental para o aprendizado com os problemas que ocorrem na operao na Coria, alavancando a possibilidade de xito no incio da operao na Bahia. Os coreanos tem estado presentes em todas as fases at agora (Asia Motors, 1998). A caracterstica de percepo do tempo relativo a cada estgio de desenvolvimento do projeto um elemento decisivo para a Asia Motors. A construo do caminho da forma mais segura e sustentvel possvel, dever ser um ponto de preocupao permanente da organizao. O desafio de elaborar uma rede inter-organizacional sistmica (Alter e Hage, 1993), ou seja, arranjos multilateriais envolvendo diversas organizaes, que organizam-se juntas para produzir, deve ser assumido pela montadora, empresa de maior porte e com peso decisivo nas decises. Sem essa determinao, dificulta-se sobremaneira a concretizao de alianas. Cabe ressaltar que, nessa oportunidade, foi escolhida uma montadora especfica como objeto para a realizao de um estudo de caso. Porm, as concluses aqui detalhadas podem servir para alguma das outras montadoras que virem a se instalar na Bahia, em funo da expectativa que essa anlise possa permitir extrapolaes para casos distintos, ainda que de instalao na mesma regio. Mesmo assim esse um estudo de caso nico, como definido na Introduo, pela interao particular entre objeto e pesquisador. Para finalizar, deve ser lembrado o desafio que representa, para o estado da Bahia e para a Asia Motors, o sucesso da planta de Camaari. A empresa ter adentrado em um dos clubes mais seletos do pas. A Bahia estar apta a partir para vos ainda mais altos. importante destacar que esse sucesso depender da opo por estratgias e configuraes adequadas. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: ALTER, Catherine, HAGE, Jerald. (1991) Organizations working together. Newbury Park: Sage Library of Social Research. ANFAVEA Associao Nacional de Fabricantes de Veculos Automotores. (1997) Anurio estatstico da indstria automobilstica brasileira. So Paulo: Anfavea, edio1997. ANSOFF, H. Igor. (1977) Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil. AVENIER, M. J. (1996) La stratgie ttonnante : des interactions rcursives entre vision et action stratgiques. Grasce. Note de recherche 96/01, Jan. Mimeogr. DIXIT, Avinash. K., NALEBUFF, Barry. J. (1994) Pensando estrategicamente: a vantagem competitiva nos negcios, na poltica e no dia-a-dia. So Paulo: Atlas. DRUCKER, Peter. (1946). The concept of the corporation. Nova York: John Day. FERRAZ, Joo Carlos., KUPFER, David., HAGUENAUER, Lia. (1995) Made in Brazil: desafios competitivos para a indstria. Rio de Janeiro: Campus. FERRO, Jos Roberto (1992). In: WOMACK, James P., JONES, Daniel T. (1997) A mquina que mudou o mundo . Rio de Janeiro: Campus. ---(1997b). Palestra no Seminrio Parque Automotivo da Bahia. Salvador: 02 set 98 GARRETE, Bernard. (1989) Actifs spcifiques et coopration: une analyse des stratgies

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