Sobre la toma de decisiones y estimaciones Extracto de Harvard Business Review Pedro Mones Cazn - mayo 2012

Contenido
Anchoring: ..................................................................................................................................... 3 Status-quo ..................................................................................................................................... 3 Costo Hundido ............................................................................................................................... 4 Sesgo de Confirmacin .................................................................................................................. 4 Enmarcar el problema ................................................................................................................... 5 Estimacin y Pronstico ................................................................................................................ 6

Anchoring:
Darle mucho peso a la primera informacin que se recibe sobre un tema. Impresiones iniciales, estimaciones o datos con sus posteriores juicios y pensamientos. En el mundo de los negocios, uno de los mas comunes es el de los eventos pasados o tendencias. Generalmente se utilizan para proyectar comportamientos y variables. Si bien este approach puede ser razonable, tiende a darle mucho peso a esta informacin y desprecia otros factores que pueden ser igual de consistentes. Que hacer? Analizar diferentes puntos iniciales a la hora de evaluar perspectivas Pensar inicialmente en forma individual un problema en profundidad antes de consultar a otros Buscar informacin de muchas personas distintas para ampliar el marco de anlisis Tener cuidado en no anclar a los consultores o las personas a las que se requiere.

Status-quo
Todos tenemos biases (modelos de pensamiento y conducta) y estos influyen en la forma en que tomames decisiones. Uno de los mas importantes es perpetuar el status-quo. Esto se ve mucho en los nuevos productos que entran al mercado (ejemplo: los primeros autos horseless carriages). Salir del status quo requiere ponerse en accin y asumir responsabilidades, abrindonos a las crticas. En general buscamos razones por las cuales mantenernos en el statusquo. En los negocios los pecados de comisin son mas duramente castigados que los de omisin, y es por eso que en general el status quo presenta una opcin mas atractiva usualmente. Que hacer? Recordar siempre los objetivos y ver si realmente son alcanzables con el status quo. Se pueden encontrar elementos que sean obstculos para esos objetivos. Nunca pensar en el SQ como la nica alternativa. Identificar otras opciones y usarlas como alternativas vlidas evaluando con cuidado pros&cons Preguntarse si lo eligiramos como opcin si no fuera el SQ. Evitar exagerar el costo del cambio Si hay muchas alternativas que son superiores, no volver al SQ solamente porque no nos decidimos por una. Forzar la eleccin

Costo Hundido
Warren Buffett: When you find yourself in a hole, the best thing you can do is stop digging Tomando decisiones justificando acciones pasadas. No asumir una prdida o una decisin mal tomada y seguir en el camino viciado. Por ejemplo, hacer un esfuerzo enorme en mejorar la performance de un empleado que no tendramos que haber contratado. Se debe a la falta de voluntad para admitir los errores. Si desvinculamos a esa persona estamos haciendo una admisin pblica de juicio errneo. Hay que saber que muchas veces buenas decisiones terminan en malos resultados cuando ocurren cosas no estimadas o previstas. Reconociendo esto, tenemos que motivarnos a cortar prdidas en vez de dejar que sigan ocurriendo los efectos de una decisin que no da buenos resultados. Que podemos hacer? Buscar y escuchar opiniones de personas que tomaron la decisin anterior y no la volveran a tomar. Reflexionar sobre la incomodidad acerca de asumir un error. Manejarlo en forma racional, sin involucrar factores emocionales. Entender que hasta los mas experimentados siguen cometiendo errores de juicio. No fomentar una cultura de miedo al error. Cuando se evale a los empleados, poner foco en la calidad de la tomas de decisiones y menos en los resultados.

Sesgo de Confirmacin
El Sesgo de Confirmacin es una tendencia irracional a buscar, interpretar o recordar informacin de una manera tal que confirme alguna de nuestras preconcepciones o hiptesis, mientras que evita informacin que lo contradice Hay dos fuerzas psicolgicas fundamentales en este caso. La primera es la tendencia a subconscientemente decidir qu es lo que tenemos que hacer antes de saber como hacerlo. La segunda es nuestra inclinacin a relacionarnos con cosas que nos gustan mas que con cosas que no nos gustan. Naturalmente vamos buscando informacin que nos genere un apoyo a lo que pensamos. Que podemos hacer?

Chequear si se est examinando y analizando toda la informacin con el mismo rigor. Evitar la tendencia de aceptar la evidencia que confirme. Conseguir alguien que respetemos para que juegue a abogado del diablo, para que pueda discutir la decisin que se est por tomar. Es mejor todava construir los propios argumentos de discusin uno mismo. Ser honesto con uno mismo acerca de los motivos. Realmente se busca informacin para tomar una decisin inteligente? En la bsqueda de informacin externa y consulta a personas, no direccionar las preguntas para que confirmen nuestro punto de vista. No rodearse de advisors que sean yes-men

Enmarcar el problema
La forma en que se enmarca el problema tiene la mayor influencia en la decisin que se va a tomar. Se trata de analizar solamente una parte de una situacin o una perspectiva. Por ejemplo: Dueo de una flota de buques, por un problema, 3 buques con carga se van a hundir. Hay dos opciones Plan A: salvar solo uno, cuya carga vale 1.000.000 de dlares Plan B: este plan tiene un tercio de probabilidades de salvar la carga de los 3, por un valor de 3.000.000 de dlares, pero tiene dos tercios de probabilidades de perder todo. El 71% de los consultados del estudio eligieron el plan A. Igualmente por este otro planteo Plan A: este plan resultar en la perdida de dos buques con carga que vale 2.000.000 Plan B: este plan tiene 2/3 de probabilidad de no recuperar la carga, pero tiene 1/3 de probabilidad de recuperar 3.000.000 El 80% eligi el plan B. Las alternativas son iguales, solamente que son enmarcadas de diferente manera. Es por eso que tenemos que trabajar en la evaluacin de alternativas mediante las mismas referencias. En general solemos tomar el problema desde el punto de vista que fue presentado y nos resulta difcil verlo desde otro punto de vista. Que podemos hacer? No aceptar automticamente el marco de referencia propuesto. Siempre tratar de enmarcarlo de otras maneras, forzar esto. Tratar de analizar los problemas de una manera neutral siempre con la misma referencia que abarque los diferentes marcos o puntos de vista, mas completa.

Cuando otros hacen recomendaciones examinar en que marcos utilizaron y desafiarlos a analizarlo desde otros puntos de vista.

Estimacin y Pronstico
Es difcil conseguir feedback preciso acerca de nuestra capacidad de hacer estimaciones y pronsticos. Si bien podemos chequear algunos resultados en relacin a lo que preveamos, es complicado generalizar acerca de la precisin de nuestras predicciones. La nica forma sera registrar absolutamente todos los juicios que hacemos sobre hechos futuros y ver despus de los hechos cual es nuestro porcentaje. Como resultado, nuestras mentes no se calibran respecto a estimaciones e incertidumbre. Hay una serie de trampas que tienen especial impacto en nuestra habilidad de predecir el futuro. Las mas comunes son 3 Exceso de confianza La mayora de las personas tiende a ser optimista respecto al futuro. Eso lleva a errores de juicio y en consecuencia, malas decisiones. En general por exceso de confianza tomamos rangos muy acotados y no consideramos extremos posibles. Prudencia Puede ocurrir tambin que seamos demasiado cautos, tener mas precaucin o prudencia solo para estar a salvo. Referencias Pasadas Frecuentemente basamos nuestras predicciones en referencia a eventos pasados y podemos estar sobreinfluenciados por grandes impresiones que tenemos en nuestra memoria. Por ejemplo eventos traumticos o catstrofes pueden distorsionar nuestros pensamientos. Asignamos una mayor probabilidad de accidenes de trnsito si es que vimos uno yendo al trabajo. Que podemos hacer? Para reducir los excesos de confianza, empecemos considerando siempre las situaciones extremas, los mximos y mnimos de un rango posible de valores. Luego llevar las estimaciones a los extremos, imaginar circunstancias y ajustar los rangos acorde a eso. Para evitar los excesos de prudencia, hacer nfasis en las predicciones honestas y en lo negativo de ser extremadamente cauteloso para el negocio. Tomarse tiempo para ver las estimaciones ms sensibles.

En el caso de las referencias pasadas, intentar basarse en estadsticas y no tanto en hechos, tratar de no guiarse por impresiones.