Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor

Um caso mais que particular, peculiar

Ren Guimares Ruggeri rgruggeri@gmail.com

Palavras chave: Projetos, Projetos Sociais, Terceiro Setor, Gesto de Projetos, Gesto Social, Metodologias, ONG, OSC, OSCIP

1. Resumo
O artigo a seguir resume as anlises desenvolvidas em pesquisa a cerca da integrao entre conhecimentos de Gerenciamento de Projetos e Terceiro Setor. A pesquisa faz uma leitura abrangente da interface entre as reas analisando os pontos de divergncia e convergncia. Agrega importantes vises propiciadas pela harmonizao dos conhecimentos e conclui por sua absoluta complementaridade, apesar da necessidade de evolues em ambos os sentidos.

2. Introduo
O Terceiro Setor (TS) responde atualmente por cerca de 1,5% do PIB nacional. Matos (2010) alerta que a mdia internacional de participao do TS de 5% indicando uma tendncia de crescimento assustadora. As aes sociais, culturais, ambientais, etc. conduzidas pelas instituies no TS, normalmente com recursos oriundos do 1 ou do 2 setores (governo e empresas, respectivamente), tm sido cada vez mais cobradas em sua transparncia e conduo profissionalizada. Morais (2010), ao discutir a questo das dificuldades de migrar metodologias usuais em gerenciamento de projetos para o TS, afirma que necessrio o desenvolvimento de uma cultura voltada para a elaborao e monitoramento, que compreenda tais processos no apenas como instrumentos de definio de metas e acompanhamento de cronograma e fluxo de caixa, com vistas em captao de recursos e posterior prestao de contas aos financiadores; mas sim como excelentes ferramentas de aperfeioamento no processo de tomada de deciso da gesto de projeto, em especial na rea social. Essa dificuldade atribuda, entre outras coisas, aparente incompatibilidade de vises, conceitos e cultura do GP e do TS. Autores do campo social tm dificuldade de aceitar os mtodos tpicos do GP e autores do GP tm dificuldade de compreender os argumentos do TS. O trabalho aqui resumido teve por objetivo investigar as particularidades do Terceiro Setor luz dos conceitos e das boas prticas de gerenciamento de projetos do PMI, buscando identificar questes que meream avaliao mais focada neste setor para ampliar e facilitar a aproximao, aplicabilidade e aceitabilidade pelos gestores do TS de metodologias baseadas nas boas prticas do PMBOK.

3. Metodologia
Os temas que se busca correlacionar so oriundos de reas sistematicamente diferenciadas. Enquanto o Terceiro Setor (TS) normalmente foco de pesquisadores das reas sociais e humanas, o Gerenciamento de Projetos (GP) foco de pesquisadores da 1

rea de administrao com forte tendncia tecnicista. A diferenciao das exposies bibliogrficas e o distanciamento das teorias fundamentais em ambas as reas dificulta no apenas a correlao de conceitos, mas tambm o prprio uso de terminologias. Mendes Junior & Ferreira (2010), ao citarem Prigogine & Stengers (1997) transcrevem: Nenhuma linguagem, ou seja, nenhuma preparao do sistema, ... pode esgotar a realidade do sistema; ... os diferentes pontos de vista tomados sobre o sistema, so complementares; todas tratam da mesma realidade, mas no podem ser reduzidas a uma descrio nica. Esta multidimensionalidade do conhecimento nos leva a consideraes da sua complexidade, reforando a abordagem segundo mtodos no racionalistas fundamentados na fragmentao do conhecimento. Ainda segundo Mendes Junior & Ferreira (2010): Essas diferentes subjetividades, onde a objetividade entendida como uma espcie de subjetividade (MORIN, 1998), so todas partes integrantes de modo complementar no princpio da complexidade. Esse princpio, ... , procura compreend-los sob a perspectiva de uma nova forma de pensar que traz em si, no somente o desejo de ampliao do conhecimento, mas tambm a expanso da compreenso e, conseqentemente, da prpria conscincia humana. A anlise compreensiva possui caractersticas tais que reforam a proposta de sua utilizao como mtodo de investigao. A pesquisa busca compreender pontos de vistas variados, eventualmente discordantes, construindo perspectivas de relacionamento com base na reinterpretao dos conceitos, ou mesmo na busca das convergncias, por vezes camufladas pelos contextos descritos atravs de prismas diferenciados de viso sobre os mesmos fenmenos.

4. O estagio atual de conhecimento sobre GP no TS

4.1. O que Terceiro Setor (TS) e Organizao do Terceiro Setor (OTS)
Buscar uma conceituao do que venha a ser Terceiro Setor com base nas caractersticas das organizaes que o compem no o caminho mais apropriado, acabando por conduzir a situaes que distorcem a essncia da real identidade do setor. Fernandes, Salamon e Anheier, entre outros, afirmam que a definio do setor pela negativa, a multiplicidade e variedade de organizaes que o compem e a ambigidade de seus termos so elementos que contribuem para criar obstculos de naturezas vrias para as organizaes, dificultar a identificao do setor na sociedade e estabelecer empecilhos para a possibilidade de constituio de um setor com contornos mais definidos (CABRAL, 2008) Cabral (2008) assume o TS como um espao relacional na sociedade com uma finalidade especfica, a proteo social, no qual transitam organizaes com tais ou quais caractersticas. 2

A proteo social, razo de ser do TS, consistiria na garantia s populaes dos bens pblicos por elas demandados, sobretudo aqueles fundamentais vida digna na sociedade. importante frisar que o sentido de bem pblico deve ser entendido na sua concepo mais geral: bem, comum ou coletivo, que ao ser consumido por uma pessoa ou um grupo, no pode ser negado a quaisquer outros. Ou ainda, aquele bem que, uma vez consumido por um indivduo, no reduz a possibilidade de usufruto de outros. Essa vinculao com a sociedade, dada pela misso ou finalidade estabelecida para a organizao, permite uma regulamentao especfica, podendo deixar com tratamento diferenciado, aquelas que de fato so diferentes neste aspecto. Embora pblico, o TS um espao no estatal. Com efeito, nele transitam e se estabelecem relaes entre Estado, mercado e comunidade dando-lhe uma caracterstica extremamente hbrida sem, contudo, que ele esteja sob domnio do Estado. Definamos, ento, Terceiro Setor como sendo o campo da sociedade pblico, por estar acessvel a todos os indivduos e organizaes, porm, no estatal, por no estar sob domnio do Estado, onde organizaes e indivduos oriundos do Estado, do mercado ou da sociedade civil interagem no desenvolvimento de aes cujos objetivos so referentes proteo social, manifestados pelos focos na concretizao do usufruto generalizado de bens pblicos ansiados pela populao ou parte dela. A fim de generalizar a definio de OTS propomos que uma Organizao do Terceiro Setor a organizao cujo objetivo seja vinculado proteo social, focando sua ao em prol de um bem pblico, e cuja conduo, expressa na forma de administrao e enquadramento legal, seja tal que no permita que as aes desempenhadas gerem benefcios econmicos privados aos indivduos ou grupos constituidores da organizao. 4.1.1. Sustentabilidade das OTS A complexidade da sustentabilidade de OTS no se d apenas pela imaturidade das legislaes ou pela separao prtica delas das fontes de recursos financeiros. Esta sustentabilidade requer que as OTS tenham conscincia de qual o seu negcio, modelando-o de modo a engaj-lo na dinmica da economia garantindo um funcionamento cclico, contnuo, estvel, etc. Do ponto de vista econmico, o negcio das OTS seria ento manter esse modelo em funcionamento sistemtico. A sustentabilidade de uma OTS deve ser buscada num modelo que congregue: sustentabilidade da misso organizacional, sustentabilidade das parcerias e alianas da organizao, sustentabilidade dos recursos humanos da organizao e sustentabilidade econmico-financeira da organizao. Estes quatro aspectos da sustentabilidade da OTS alinham-se num eixo de eficincia (recursos humanos e finanas) e num eixo de eficcia (misso e parceria/alianas) que somente podem ser gerenciados com aplicao de tcnicas e ferramentas profissionais de administrao. Reacende-se a questo da identidade das OTS, porm, agora, do ponto de vista do negcio e no do conceito.

4.2. Projetos, Programas e Portflio

Os conceitos de projetos, programas e portflio so fundamentais para o bom gerenciamento. Os diferentes aspectos na gesto de cada um destes elementos devem ser observados e as tcnicas e ferramentas especficas a cada caso devem ser aplicadas.

Estes gerenciamentos tm focos diferenciados e, para isso, devem utilizar ferramentas tambm diferentes. Enquanto o gerenciamento dos projetos foca na obteno dos resultados esperados do projeto, o gerenciamento dos programas foca as relaes entre eles. J o gerenciamento de portflio prioriza os objetivos organizacionais atuando no sentido de compor um quadro de trabalho coerente com o plano estratgico da organizao. As estratgias e prioridades organizacionais esto vinculadas e possuem relaes entre portflio e programas, bem como entre programas e projetos individuais. (PMBOK, 2008) O PMBOK (2008) traz 42 processos divididos em 9 reas de conhecimento e 5 grupos de processos que, por interaes cclicas, progridem no desenvolvimento dos projetos. A abordagem do PMI apresenta-se como abrangente e utilizada como referncia para a criao de metodologias diversas aplicadas a determinados ramos do mercado ou tipos de projetos. Embora no esteja explcita nesse conhecimento sua orientao a questes mercadolgicas, as ferramentas e tcnicas utilizadas nos processos de gerenciamento previstos tm forte fundamentao financeira. Neste sentido, discusses e crticas so feitas a aplicabilidade destas boas prticas em projetos cuja formatao no siga uma orientao mercadolgica. O foco do gerenciamento de programas nas relaes entre projetos coordenados em conjunto muito importante para grandes empreitadas cujos resultados dificilmente so atingidos por um esforo nico. A caracterstica principal que talvez devamos destacar aqui seja o fato de que os projetos de um programa podem ser desenvolvidos revelia um do outro. exatamente a independncia possvel entre os projetos que caracteriza o programa e a necessidade de sua gesto. a sinergia entre os projetos que produz o resultado do programa. importante destacar que o gerenciamento de programas no se confunde com o gerenciamento de mltiplos projetos. O gerenciamento de mltiplos projetos foca os objetivos de cada projeto individualmente enquanto o gerenciamento do programa possui objetivos prprios. Kezner j salienta que o gerenciamento de portflio ... significa um processo de tomada de deciso buscando o que melhor para a organizao como um todo (KEZNER, 2006). A gesto de portflio um processo contnuo e atrelado ao planejamento estratgico da organizao. 4.2.1. A construo do portflio no TS A conexo entre o planejamento estratgico e a gesto de projetos nas organizaes se d pela gesto de portflio. O alinhamento do portflio estratgia da organizao assume importncia especial no TS, pois, caso este alinhamento no ocorra, muitas vezes a organizao pode estar desperdiando recursos e at mesmo prejudicando o alcance das metas definidas. (ROCHA et al, 2009). No havendo gesto de portflio, torna-se mais difcil garantir que os trabalhos (projetos ou no) de uma OTS estejam de fato alinhados com sua misso e seus objetivos organizacionais. Decidir pela execuo de um projeto tarefa de altssima responsabilidade. Considerando a relao existente entre os projetos e a sobrevivncia das OTS, a seleo fica ainda mais crtica. A Teoria da Deciso embasa praticamente todos os processos de tomada de deciso e certamente um pilar fundamental para uma boa deciso mesmo no TS. 4

A predileo do TS por mtodos no numricos justificada pela dificuldade de traduzir certos resultados em termos monetrios. Alm disso, os mtodos no numricos facilitam a participao de grupos maiores nas decises o que bastante atrativo para o TS. Quanto aos mtodos financeiros, algumas colocaes demonstram sua dificuldade de aplicao ao TS. Rodrigues (2010) lembra que as anlises financeiras partem de hipteses que j carregam uma dose de incerteza. A autora cita argumentos importantes nas anlises econmicas que, no TS, so particularmente mais imprecisos. Frente a essas consideraes, Rodrigues afirma, sobre o critrio financeiro de anlise, que o alegado argumento da objetividade do critrio, ento, cai por terra (RODRIGUES, 2010). Modelos no numricos como necessidade operacional/competitiva, expanso/adequao linha de produtos, comparao de benefcios, etc. so passveis de uso no TS com algumas adaptaes. Os modelos de pontuao tambm podem ser bastante teis ao TS sobretudo porque permitem a incluso, num mesmo modelo de seleo, de diversos aspectos da deciso (no financeiros). Os modelos construdos, entretanto, devem adequar-se s possibilidades tcnicas de anlise da OTS.

4.3. Ciclo de Vida dos projetos do TS

Segundo o PMBOK (2008): O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente so seqenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. (PMBOK, 2008) O caso especfico do ciclo de vida dos projetos no TS foi citado por Xavier & Chueri (2008) ao apresentarem uma metodologia especfica para o TS. Embora no utilize a expresso ciclo de vida, o trabalho estabelece que a metodologia apresentada neste livro divide o gerenciamento de um projeto no Terceiro Setor em cinco etapas: proposta de projeto, captao de recursos, realizao do projeto, monitoramento e controle do projeto e encerramento do projeto (XAVIER & CHUERI, 2008). Outra abordagem apresentada por Marino & Cancellier (2010), na qual o ciclo de vida constitui-se das seguintes fases: anlise situacional, planejamento/plano e negociao, marco zero, implementao, avaliao de processo, avaliao de resultados, utilizao (comunicao, replicao, institucionalizao). O ciclo de vida de Marino & Cancellier (2010) fortalece o foco nas fases mais preliminares de conceituao de um projeto no TS. Posteriormente, divide o encerramento do projeto em duas fases. Paradoxalmente imaturidade do TS o ciclo de vida apresentado por Marino & Cancellier traz uma viso gerencialmente bastante estruturada.

4.4. Metodologias usuais para projetos no TS

O desenvolvimento do TS e do GP remontam aos anos 60 aproximadamente, quando comearam a surgir organizadamente. Como duas reas de conhecimento relativamente recentes, natural que ainda no tenham encontrado espao comum nas suas trajetrias.

As metodologias usuais para planejamento de projetos no TS desenvolveram-se na efervescncia dos problemas e demandas sociais. J as metodologias para gesto de projetos nas reas mais industriais cresceram atreladas a estudos mais cientficos e presses por resultados concretos. O Mtodo do Marco Lgico foi desenvolvido para o TS com o objetivo de dar estrutura e sistematizao ao processo de planejamento e informao relativa aos projetos. O Marco Lgico transita em torno da montagem da Matriz de Marco Lgico que o seu resultado central. O processo de construo da matriz a espinha dorsal do mtodo e foca especialmente a definio de escopo e de indicadores para verificao de resultados. O Mtodo ZOPP na prtica uma evoluo do Marco Lgico (ML). Agregou-se ao ML uma fase anterior de diagnstico e o uso de ferramentas de participao. A fase de diagnstico envolve etapas de: anlise dos envolvidos, anlise de problemas, anlise de objetivos e anlise de alternativas. O livro de Rosana Kisil (2009) importante neste contexto por ser citado como bibliografia em grande parte dos trabalhos mais recentes na rea de projetos no TS. O processo apresentado por Kisil desenvolve-se em quatro etapas, a saber: a definio do projeto - focada num diagnstico e definio de objetivos; o plano de trabalho - focada no escopo e na equipe; o andamento do projeto - focada no monitoramento do projeto; o oramento - focada nos recursos fsicos e financeiros do projeto. O mtodo tem nvel de detalhe suficiente para ser classificado de fato como uma metodologia (limitada a planejamento). Algumas colocaes do trabalho de Kisil demonstram uma preocupao com condicionantes de uma gesto mais profissionalizada. A metodologia do PMI-RJ (como ficou conhecida), estabelece cinco etapas para um projeto no TS e, para cada etapa, prope os processos gerenciais a serem levados a cabo. Dentro de cada processo a metodologia define passos, itens ou procedimentos a serem seguidos bem como documentos a serem gerados. Xavier & Chueri (2008) esclarecem que um estudo de viabilidade deve anteceder a elaborao de uma proposta de projeto. sem dvida a mais estruturada das propostas na atualidade.

5. Novas abordagens e discusses

5.1. Novo paradigma para o TS e as boas prticas de GP
Interpretar TS como campo social pode ser um novo paradigma tanto para o TS como para todas as demais reas que interagem com ele, pois prope um entendimento mais profundo que um simples subconjunto de organizaes. O fundamental no TS no a natureza jurdica das organizaes, mas o seu campo social de atuao. As limitaes impostas s OTS so relativas ao ordenamento da economia e reflexo da sociedade capitalista, necessrias para manter seu equilbrio. O que se quer concluir como importante nesta questo que preciso que a legislao incorpore de alguma forma o entendimento mais atual do que venha a ser TS para que possa regul-lo sem criar artifcios (condies legais) que impeam o seu necessrio desenvolvimento. Sendo condies legais, o PMBOK as prevem quando tratam das influncias a que esto sujeitos os projetos. As reas de aplicao esto em todos os setores e suas tcnicas e ferramentas caractersticas podem e devem ser utilizadas. Os conhecimentos em gerenciamento de projetos, como conhecimento tcnico, ento, devem ser aplicados tambm s aes do

TS. Contudo, de se esperar que a gesto de um projeto conduzido em contextos diferentes necessite adequar suas tcnicas e ferramentas a estas situaes. A sustentao do negcio das OSC engloba a utilizao de capital de terceiros para a prestao de servios a indivduos (isoladamente ou em grupos) no atendimento a necessidades (direitos a bens pblicos) que lhes garantam as obrigaes do Estado ou melhores condies de cidadania e consumo. O TS pode ser pensado como uma extenso do estado ou da iniciativa privada que tem por finalidade catalisar esse equilbrio da sociedade. Dada a magnitude das desigualdades (desequilbrios) existentes em nossa sociedade e a dificuldade de estabelecer uma relao mais contnua entre os setores da economia, de se esperar que a atuao por projetos isolados seja um recurso largamente utilizado pelas OTS. A adoo de tcnicas de planejamento estratgico j tem aceitao entre as OTS. A gesto de portflio uma conseqncia natural. Assim, a insero de tcnicas, ferramentas e metodologias de gesto de projetos alinhadas s necessidades da gesto estratgica e da gesto de portflios um passo inevitvel desse desenvolvimento.

5.2. Projeto numa OTS nem sempre projeto do TS

preciso destacar uma questo semntica: a diferena entre projetos no TS e projetos do TS. Projetos no TS so projetos que ocorrem nas OTS e no necessariamente possuem caractersticas que os tipifiquem como diferentes de outros que ocorram em outras organizaes ou em outros campos de relaes sociais/institucionais. Os projetos do TS so aqueles cujos objetivos e contextos impem a necessidade de uma tpica atitude ou postura gerencial apropriada ao TS. So projetos que no teriam espao em campos de relaes mercantis. Devemos avaliar o grau em que os projetos do TS constituem uma classe distinta. Ou seja, devemos explorar no apenas a possibilidade de tratamento gerencial diferenciado aos projetos do TS, mas a real necessidade disso. Sabe-se que uma OTS uma organizao que, por mais que possua suas peculiaridades, possui tambm questes completamente similares s organizaes dos mais diversos tipos. Cruzando aspectos de classificao de projetos com o modelo de negcio e misses das OTS no difcil constatar que os projetos mais relacionados aos seus objetivos estratgicos apresentam graus de complexidade especficos. Envolvem diversos stakeholders, trabalham com entregas e variveis de difcil tangibilidade e mensurao, envolvem conhecimentos cujos modelos apresentam relaes complexas, atuam em sistemas cujas fronteiras so turvas (sistemas sociais). So, de fato, peculiares.

5.3. Gesto de um portflio social

A gesto das questes do TS nos dias de hoje responsabilidade de todos os setores da sociedade. As caractersticas de nossa sociedade foram que os resultados esperados em cada regio sejam diferentes, em funo de realidades tambm diferenciadas. O slogan pensar global e agir local toma corpo nessa situao. A discusso em nvel nacional, regional ou local, para anlise dos problemas da sociedade e definio de prioridades, deve ser feita pelos trs setores como corresponsveis pela realizao das aes. Percebe-se que governo, empresas e sociedade civil, no possuem uma ao integrada. Pelo contrrio, existem iniciativas conduzidas por cada organizao segundo 7

suas prprias interpretaes da realidade social. Esta desunio reputada existncia de interesses diversos e incompatveis entre os setores ou organizaes, mas a questo pode ser interpretada de forma exatamente oposta. Ou seja, h interesses incompatveis porque h desunio. Os interesses desconexos so resultado e no causa. Uma avaliao mais global das situaes e recursos disponveis elencaria uma demanda conjuntamente priorizada, num nvel de abrangncia social maior que o das partes isoladas. Esta demanda por aes diversas guiaria empresas, OTS e governo na criao de suas iniciativas e disponibilizao de seus recursos. Garantiria a integrao de cada organizao na cena social com uma imagem cidad, marcada pelo comprometimento (em conjunto) com aes que gerassem resultados prioritrios para a populao (e no para as organizaes). H uma tendncia visvel nas metodologias e atitudes comuns no TS de focarem demasiadamente as discusses sobre diagnsticos, problemas e escopos e deixarem em segundo plano questes relacionadas gesto operacional dos projetos. Exatamente neste ponto encontramos uma lacuna a ser preenchida pela associao das boas prticas em GP e outros conhecimentos. importante observar que isso no exclui a manuteno dos processos de construo de projetos no TS. Estamos falando de integrao.

5.4. Reorganizando o Ciclo de Vida dos Projetos do TS

Atravs da reavaliao de propostas sistematizadas por Marino & Cancellier e Xavier & Chueri (2008), sobre as quais agregamos conceitos mais rigorosos de fase e etapa, identificamos quatro grandes fases para os projetos do TS. 1- Incio: o foco gerar uma proposta aderente com a misso da organizao e com o diagnstico das demandas dos beneficirios. 2- Negociaes e planejamento: o foco viabilizar o projeto. 3- Execuo: o foco atingir os objetivos. 4- Encerramento: o foco transparncia. Em cada fase podemos identificar perodos relativamente seqenciais (etapas). Na fase 1 encontramos: Anlise do problema; Concepo. Na fase 2: Captao; Planejamento. A fase 3 desdobra-se em: Implementao do projeto; Verificao de resultados. Enfim, a fase 4 contempla: Comunicao e Publicidade; Avaliao de replicabilidade. Entre as fases 1 e 2 evidencia-se o uso de critrios de seleo de propostas. J na etapa de planejamento comea-se a utilizar tcnicas e ferramentas avanadas de GP, o que condiciona a fase seguinte, na qual tm papel fundamental no gerenciamento dos trabalhos. Enfim, da fase 3 para a fase 4, os mecanismos de avaliao social voltam a ser fundamentais na transio, assim como so no diagnstico inicial

5.5. Metodologias do TS e as boas prticas do PMI

O tcnico ou profissional afeito s questes sociais frustra-se com este tipo de construdo excessivamente mecanicista e quantitativo porque rapidamente percebe a inadequao daquela abordagem aos problemas com os quais tem que lidar na realidade social. (MORAIS, 2010) ... uma literatura geralmente desenvolvida por cientistas sociais ou polticos, eivada de jargo sociolgico e que tambm passa a ser de 8

pouca utilidade para quem tem que tomar decises no dia-a-dia do projeto. (MORAIS, 2010) No se pode negar que as teorias desenvolvidas em Administrao sejam aplicadas com foco em organizaes mercantis, mas isso no significa que sejam teorias invlidas para outros tipos de aplicaes em outras organizaes. As abordagens dadas pelo TS aos projetos focam sobretudo os problemas e as pessoas, dando nfase participao nas discusses e formulaes. Com efeito, se os problemas enfrentados no TS no so passveis de um tratamento mais simplificado dado por modelos bastante confiveis, natural que seu diagnstico deva ser desenvolvido a vrias cabeas. A partir do diagnstico participativo, a conduo do projeto tende a se tornar cada vez mais tcnica (tcnicas de planejamento e gesto). Ento, uma metodologia ideal para projetos do TS inclui tanto a abordagem democrtica, quanto a abordagem mais tecnocrtica. A grande questo encontrar o equilbrio eficaz destas duas vertentes. Uma Metodologia baseia-se em mtodos e indica tcnicas e ferramentas a serem utilizadas. Aplicar uma metodologia, em teoria, atribui maior eficincia ao processo de trabalho. J os Mtodos utilizados na execuo de um trabalho responderiam pela sua eficcia. importante reparar que o ZOPP contempla bem a concepo do projeto e os critrios para verificao do seu andamento fsico. Contudo, no detalha as questes de programao de atividades (cronogramas), definio de custos, entre outros. Ou seja, conduz bem o incio do projeto, mas medida que se detalha o mesmo, torna-se menos aplicvel do ponto de vista metodolgico. Ou seja, o ZOPP (e o ML), no chegam ao nvel de tcnicas e ferramentas para preencher a matriz, mas apenas estabelece a matriz como forma de conduzir o pensamento utilizando as tcnicas de visualizao e moderao. A rigor, no nos parece que possa ser considerado metodologia de GP e provavelmente por isso denominado Mtodo. Kisil (2009) limita-se ao planejamento do projeto e foca o documento do projeto como um resultado importante. As etapas definidas por Kisil para o planejamento dos projetos focam: objetivos; atividades/servios (definio e cronograma); verificaes (indicadores para acompanhamento); custos. O processo cita ainda medidas para planejamento de recursos humanos e faz consideraes sobre comunicaes, riscos, etc. Com estrutura mais clara e sistematizada, a metodologia do PMI-RJ peca ao no especificar as questes de participao. As propostas de Kisil e do PMI-RJ, estariam mais prximas do que poderamos chamar de metodologia para projetos do TS. Nada h de inutilizvel em nenhuma produo do conhecimento administrativo. A atitude participativa caracterstica do TS no incompatvel com as boas prticas em GP, embora demandem destas alguma adaptao. O foco inicial das metodologias do TS no diagnstico dos problemas est previstos nas boas prticas como fase anterior do projeto. A abrangncia do horizonte, comum no TS, impede uma viso mais detalhada e sistemtica dos processos e esta, por sua vez, dificulta a manuteno do foco no real problema, nos objetivos. Outra caracterstica tpica do TS que deve ser incorporada pelas boas prticas o voluntarismo.

5.6. O sucesso em projeto do TS

Atualmente o sucesso do projeto deve ser avaliado segundo requisitos focados no impacto que o projeto gera nos resultados do negcio. No segundo setor estes resultados so, de modo geral, avaliados por variveis medidas dentro das fronteiras da organizao. 9

J no TS, os resultados dos projetos refletem na sociedade que, de modo geral, no retorna alteraes nos nmeros da organizao. Ora, o negcio de uma OTS est vinculado a um bem pblico e s pode ser avaliado no seio da sociedade. A eficincia de um projeto est para o seu desempenho assim como a eficcia est para o seu sucesso. A eficincia considera a restrio tripla (escopo, prazo e custos) e o sucesso considera o objetivo. A mensurao ou simples verificao dos objetivos dos projetos do TS esbarram em dificuldades adicionais: tangibilidade; temporalidade da manifestao de resultados; temporalidade da medio de parmetros; continuidade das observaes; etc.

6. Concluses
A grande concluso que podemos retirar dos estudos desenvolvidos refere-se complementaridade entre os conhecimentos em GP e TS. A necessidade de estudos sobre o modelo de negcios das OTS fundamental, afinal, no se pode desenvolver planejamento estratgico sem uma viso correta do negcio da organizao. Porm, construir uma viso do negcio das OTS implica em compreender o que o TS. Enquanto as abordagens tpicas no TS nasceram no desenvolvimento de diagnsticos dos problemas sociais, as abordagens do GP cresceram pela reunio de prticas operacionais que foram sistematizadas ao longo do tempo. Ou seja, enquanto uma abordagem parte de um olhar complexo e abrangente, a outra indica sua construo a partir de procedimentos mais operacionais. Enfim, so complementares tanto em termos conceituais quanto em termos operacionais. A complementaridade dos conhecimentos em cada esfera pode ser a chave para o alinhamento de atores executores, financiadores e direcionadores das aes no TS.

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